《華為組織變革：中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的標(biāo)本解析》

版權(quán)信息書(shū)名：華為組織變革：中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的標(biāo)本解析作者：王旭東，孫科柳出版社：電子工業(yè)出版社出版時(shí)間：2022年4月ISBN：9787121431852字?jǐn)?shù)：247千字出版方：電子工業(yè)出版社有限公司版權(quán)所有?侵權(quán)必究本書(shū)從變革的價(jià)值、組織進(jìn)化、聚焦業(yè)務(wù)、組織優(yōu)化、流程貫通、平臺(tái)整合、管理創(chuàng)新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動(dòng)因、變革的方法論以及變革過(guò)程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。此外，本書(shū)從不同的視角再現(xiàn)了組織變革中華為人的思想變化，使得情節(jié)更加飽滿(mǎn)，希望能本書(shū)可作為企業(yè)中高層管理者、組織發(fā)展專(zhuān)家（OD）以及管理咨詢(xún)顧問(wèn)的參考用書(shū)，也可作為企業(yè)啟動(dòng)管理變革項(xiàng)目的在全球新冠肺炎疫情蔓延和美國(guó)持續(xù)加壓的艱難局勢(shì)下，2021年第一季度華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1500.27億元，凈利潤(rùn)為168.5億元，雖然營(yíng)業(yè)收入略有下降，但是凈利潤(rùn)卻同比增長(zhǎng)26%。在面對(duì)重重困難時(shí)，華為為什么能堅(jiān)挺如一，保持穩(wěn)定且持續(xù)的增長(zhǎng)呢？關(guān)鍵之一就是華為是一個(gè)能夠不斷自我進(jìn)化的企業(yè)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，持續(xù)推進(jìn)管理變革，不斷提升企業(yè)的核我們回過(guò)頭來(lái)看華為的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)：華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至華為的變革為什么能持續(xù)成功呢？第一，變革是“一把手工程”，華為的CEO和高管團(tuán)隊(duì)深度參與，并領(lǐng)導(dǎo)變革，是管理變革的發(fā)起者、領(lǐng)導(dǎo)者與捍衛(wèi)者。同時(shí)，華為擁有一個(gè)全職參與變革工作的團(tuán)隊(duì)，全身心投入到變革的隊(duì)伍中。第二，意識(shí)到變革的艱巨性和復(fù)雜性，華為有自己的變革方法論——先僵化，后優(yōu)化，再固化，以循序漸進(jìn)的方式持續(xù)推進(jìn)變革。第三，堅(jiān)持在變革的過(guò)程中鍛煉隊(duì)伍，華為把變革的基因植入到公司各層管理干部和核心骨干員工身上，構(gòu)建了不斷自我變革的動(dòng)態(tài)能力。第四，華為變革一直從世界的最佳實(shí)踐中，引進(jìn)最先進(jìn)的管理體系。華為對(duì)標(biāo)最佳管理實(shí)踐，并不是一味照本宣科，而是學(xué)習(xí)它背后的底層邏輯。第五，華為在管理變革上持續(xù)性投入，從1998年到2020年，華為在管理變革方面的投資占銷(xiāo)售收入的比例年平均超過(guò)1%，20多年如一日，使得管理改如今很多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的管理，可是在學(xué)習(xí)過(guò)程中，往往一知半解，未能深刻領(lǐng)會(huì)華為組織變革的底層邏輯，同時(shí)缺乏對(duì)自身情況的理性分析，從而導(dǎo)致在變革項(xiàng)目的推進(jìn)中，要么在過(guò)程中從管理層到基層都心力交瘁，要么在變革結(jié)束后依然如嚼石蠟，結(jié)果不盡如人意。眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者不由得陷入了迷茫：該如何開(kāi)展組織變革？變革應(yīng)該從哪些方面入手？應(yīng)該如何把控變革節(jié)奏？變革中的阻力如何有效化解？如為了幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者擺脫迷茫，掌握組織變革的方法論，筆者和自己的團(tuán)隊(duì)策劃、編寫(xiě)了本書(shū)。雖然每個(gè)人對(duì)華為的管理變革有著不同的理解，視角和感觸也不盡相同，但作為華為眾多變革項(xiàng)目的親歷者，我仍然希望通過(guò)我的解讀能夠讓大家更加清楚地了解到華為組織變革成功背后的原因。本書(shū)從變革價(jià)值、組織進(jìn)化、聚焦業(yè)務(wù)、組織優(yōu)化、流程貫通、平臺(tái)整合、管理創(chuàng)新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動(dòng)因、變革的方法論以及變革過(guò)程的有效管理，不但有理論，衷心希望本書(shū)及其工具方法能夠?qū)ψx者朋友們有所啟發(fā)，并能夠提供切實(shí)有效的幫助。因?yàn)楣P者水平有限，若您有有益第1章變革是組織精進(jìn)的基本路徑統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，50年前進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)的企業(yè)到今天只剩下不到60家。為什么如此多的企業(yè)在短短的50年時(shí)間里就走向了衰落？關(guān)鍵原因之一是對(duì)過(guò)往成功路徑的過(guò)度依賴(lài)。華為始終秉承著“活下去，是華為的最高綱領(lǐng)，也是最低佳實(shí)踐中引入并學(xué)習(xí)先進(jìn)管理機(jī)制，以確保組織始終具有強(qiáng)大的活力。1.1組織變革的內(nèi)涵在過(guò)去的30多年中，華為之所以能夠持續(xù)獲得成功，主要在于企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)行組織變革，突破組織桎梏，不斷向前發(fā)1.1.1組織與組織變革在現(xiàn)代社會(huì)生活中，組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)。而從管理學(xué)上來(lái)說(shuō)，所謂組織是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體：它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向、精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)當(dāng)今世界，唯一不變的或許就只有變化本身。一個(gè)組織想要生存、發(fā)展與壯大，就要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整它的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。如果組織只在一個(gè)航道上發(fā)展，就容易形成慣性，一旦面臨環(huán)境變化，就很可能遭遇失敗。因此組織需要不斷革新調(diào)整，從外界吸取能量，以保持組織的持續(xù)健康與存當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整及所處的發(fā)展階段出現(xiàn)變化時(shí)，企業(yè)需要有不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織方式、流程、IT等管理工具來(lái)物理學(xué)家薛定諤在其著作《生命是什么》中說(shuō)過(guò)：“一個(gè)生命有機(jī)體在不斷地產(chǎn)生熵——或者可以說(shuō)是在增加正熵——并逐漸趨近于熵的最大狀態(tài)，即死亡。要擺脫死亡，要活著，唯一的辦法就是從環(huán)境里不斷地汲取負(fù)熵……有機(jī)體就是靠負(fù)熵為生的?！鳖?lèi)似地，企業(yè)通過(guò)變革，持續(xù)構(gòu)建并升級(jí)管理體華為之所以能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于它的變革管理已經(jīng)體系化了。自1998年以來(lái)，華為開(kāi)展了一系列流程、組織以圖1-1華為在流程、組織以及IT等方面的管理變革在2009年，當(dāng)聽(tīng)到“印度客戶(hù)把手機(jī)價(jià)格砍到了50美元，拉美客戶(hù)把手機(jī)價(jià)格砍到了75美元”的消息時(shí)，任正非心里有些難受。華為手機(jī)如果繼續(xù)這樣下去，賣(mài)得越多，就會(huì)虧得越多。如果賺不了錢(qián)，終端還有什么繼續(xù)做下去的理由呢？運(yùn)營(yíng)商是華為的客戶(hù)，華為要以客戶(hù)為中心，但如果客戶(hù)要華為虧本，華為是不會(huì)干的。此時(shí)，有些人建議：干脆別做終端了，2007年，iPhone第一代智能手機(jī)問(wèn)世，銷(xiāo)量為136萬(wàn)部；到了2008年，iPhone的銷(xiāo)量達(dá)到了1163萬(wàn)部；2009年，iPhone的銷(xiāo)量更是超過(guò)了2000萬(wàn)部。巨大的智能手機(jī)市場(chǎng)讓華為看到了機(jī)會(huì)，堅(jiān)定了華為繼續(xù)做終端的決心。于是，華為決定加速終首先是調(diào)整華為終端的組織結(jié)構(gòu)：把華為旗下所有面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，如手機(jī)、其他終端設(shè)備及芯片業(yè)務(wù)等整合在一起，組成華為消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)，并將它從組織和戰(zhàn)略層面提升到與運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG同等的位置。消費(fèi)者BG向下繼續(xù)劃分為終在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)后，為了讓新的組織適應(yīng)終端戰(zhàn)略的變化，克服舊組織的慣性，終端需要有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。華為便將戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)體系總裁余承東調(diào)任華為消費(fèi)者BG的CEO。在接手華為消費(fèi)者BG后，余承東明確提出，華為要在3年內(nèi)成為全華為終端開(kāi)始縮減產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)，放棄了銷(xiāo)量很大但并不賺錢(qián)的低端功能手機(jī)，把主要精力放在了少數(shù)幾款機(jī)型上，向高端智能終端發(fā)展。在砍掉低端功能手機(jī)后，華為終端把近百個(gè)手機(jī)產(chǎn)品隊(duì)伍進(jìn)行了整合，構(gòu)筑了軟件和硬件開(kāi)發(fā)平臺(tái)，充分發(fā)揮大平臺(tái)的研發(fā)價(jià)值。同時(shí)，還提前布局終端芯片領(lǐng)域，構(gòu)經(jīng)過(guò)一年多的研發(fā)，華為終端的第一款手機(jī)P1于2012年上市，雖然上市之初收獲了不少好評(píng)，但是全年銷(xiāo)售量才50多萬(wàn)部，而同期小米手機(jī)的銷(xiāo)量超過(guò)千萬(wàn)部。后來(lái)在回憶P1的操盤(pán)過(guò)程時(shí)，余承東認(rèn)為，華為終端當(dāng)時(shí)就是缺乏面向最終消費(fèi)者的意識(shí)，不了解客戶(hù)的需求。為了帶領(lǐng)大家徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心，余承東帶領(lǐng)終端領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去零售店站臺(tái)，與消費(fèi)者進(jìn)行零距離接觸，了解消費(fèi)者的需求和痛點(diǎn)。2014年，華為Mat隨著終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，從2015年起，華為終端開(kāi)始重兵開(kāi)拓海外市場(chǎng)，構(gòu)建屬于自己的海外銷(xiāo)售體系。2016年，為了讓華為終端在今后三年內(nèi)在高端市場(chǎng)立住腳，華為做出決策：用一到兩年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者業(yè)務(wù)在華為大平臺(tái)下相對(duì)獨(dú)立的公司中運(yùn)作，讓華為終端擁有更多、更大的決策權(quán)限。截至2018年年底，華為終端業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了66倍，首超500億美雖然華為終端在短短幾年的時(shí)間內(nèi)迅速超過(guò)小米、OPPO、vivo等廠商，成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的霸主，但是余承東認(rèn)為，華為終端絲毫不能懈怠。隨著全場(chǎng)景智慧化體驗(yàn)時(shí)代的來(lái)臨，華為終端更應(yīng)該把握好未來(lái)的前進(jìn)方向，以強(qiáng)大的執(zhí)行力加快構(gòu)筑強(qiáng)大的核心能力，不斷挑戰(zhàn)與進(jìn)取，去贏得更加美好的未2020年，美國(guó)繼續(xù)加壓打擊華為。為了應(yīng)對(duì)美國(guó)的制裁，華為基于原先的終端“1+8+N”策略對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)進(jìn)行了如下調(diào)整：優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)韌性，如成立Cloud＆AIBG，大力發(fā)展華為云業(yè)務(wù)；以用戶(hù)為中心，打造全場(chǎng)景無(wú)縫的智慧體驗(yàn)，如華為消費(fèi)者BG正式成立了一個(gè)新部門(mén)——全球生態(tài)發(fā)展部，主管華為移動(dòng)服務(wù)生態(tài)（HMS）建設(shè)，以擺脫對(duì)谷歌移動(dòng)服務(wù)（GoogleMobileServices，GMS）系統(tǒng)的依賴(lài)。通過(guò)這些調(diào)整，華為在未來(lái)會(huì)著力打造平板、PC、穿戴、智慧屏、AI音箱、耳機(jī)、VR、車(chē)機(jī)等產(chǎn)品，以在一定程度上彌補(bǔ)因手機(jī)銷(xiāo)量華為終端通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模及組織成員觀念、態(tài)度等進(jìn)行變革，實(shí)現(xiàn)了由弱到強(qiáng)的蛻變。今天的華為終端雖然已經(jīng)很成功了，但是它并沒(méi)有停留在原地，而是繼續(xù)向前。過(guò)去100年來(lái)，世界上許多成功的公司都因不能適應(yīng)變化而倒下，要適應(yīng)外部變化，唯有自我進(jìn)化。因此，組織必須保持開(kāi)放和持續(xù)1.1.2組織變革的動(dòng)因現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前面，變革是無(wú)法避免的事情?！苯M織需要不斷自我革新調(diào)整，這其中既有外部因素的影響，又有內(nèi)部因素的作用。外部因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、科技持續(xù)進(jìn)步、企業(yè)對(duì)環(huán)境資源的依賴(lài)性以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念的轉(zhuǎn)變等；內(nèi)部因素包括企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、改20世紀(jì)80年代初期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)正值衰退時(shí)期。當(dāng)時(shí)利率高昂，美元堅(jiān)挺，形勢(shì)日益嚴(yán)峻，失業(yè)率達(dá)到了“大蕭條”以來(lái)的最高點(diǎn)。雖然通用電氣公司的利潤(rùn)一直保持得不錯(cuò)，但是公司出現(xiàn)了明顯的官僚化傾向，公司員工數(shù)量高達(dá)40多萬(wàn)人，其中有經(jīng)理頭銜的就超過(guò)了2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理超過(guò)了500人，副總裁甚至有130人之多，管理層級(jí)多達(dá)12層，導(dǎo)致信息傳遞速度1981年，為了擺脫困境，通用電氣公司選擇了杰克·韋爾奇來(lái)?yè)?dān)任公司的第八任總裁。杰克·韋爾奇就任時(shí)，對(duì)于公司內(nèi)部的官僚體制現(xiàn)象，做過(guò)生動(dòng)的形容：“當(dāng)你穿著12件衣服出門(mén)的時(shí)候，你還能感覺(jué)到氣溫嗎？官僚體制就是我們那12件衣服！”上任后，杰克·韋爾奇便開(kāi)始了大刀闊斧的改革：賣(mài)掉了大量沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T(mén)和業(yè)務(wù)，縮減部門(mén)數(shù)量；改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，大規(guī)模裁員，砍掉大量的中間管理層，最終公司的管理層級(jí)變?yōu)榱?級(jí)，使得公司的決策效率得到顯著提高?？梢?jiàn)，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退、公司日益官僚化等多方面因素的現(xiàn)在是易變（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）的VUCA時(shí)代，變革已經(jīng)成為常態(tài)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠在維持現(xiàn)狀的情況下長(zhǎng)久生存與發(fā)展。但是企業(yè)不能為了變革而變革，必須結(jié)合自身實(shí)際情況來(lái)今天的華為仍在進(jìn)行的變革，是基于華為當(dāng)前所處的全球惡劣環(huán)境和無(wú)法阻擋的智能化數(shù)字化發(fā)展潮流，并結(jié)合自身的管理實(shí)踐而展開(kāi)的。在企業(yè)組織變革的過(guò)程中，基于實(shí)際、立足于實(shí)際并且有利于實(shí)際改善的變革，才能取得關(guān)鍵性的成功和突破，為組織的優(yōu)化和進(jìn)步提供支撐與保障，最終作用于整1.1.3組織變革的方向和意義知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮正在沖擊著人類(lèi)社會(huì)的各個(gè)方面，包括人們的思維模式、工作方式及生活方式。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)同樣也面臨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。隨著社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代變化迅捷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織變革的含義表明，變革是組織實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡的發(fā)展階段。當(dāng)組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)新形勢(shì)的要求時(shí)，就要通過(guò)變革來(lái)打破原有的穩(wěn)定和平衡，但是打破它們本身并不是現(xiàn)代企業(yè)組織都是開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調(diào)整和完善自身的結(jié)構(gòu)與功能，提高在多變背景下生存、持續(xù)和發(fā)展的靈活性和適應(yīng)能力。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾告誡企業(yè)，要每隔6～12個(gè)月就打開(kāi)企業(yè)的天窗，看一看外面的世界。阿里巴巴以平均每年2～3次的速度調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，與之相伴的是阿里巴巴高管的輪崗。小米從2016年起，組織變革主要目標(biāo)有：優(yōu)化組織功能，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織管理改進(jìn)和提升，促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的大幅度提高；使組織更富有競(jìng)爭(zhēng)性，讓組織的市場(chǎng)地位得以重塑和鞏固。這三個(gè)目標(biāo)會(huì)成為組織變革不同的工作方式和切入點(diǎn)，最后殊途同歸。華為多年來(lái)一直強(qiáng)調(diào)變革的方向是“多打糧食”和“增強(qiáng)土地肥2000年，在華為以年利潤(rùn)29億元人民幣位居全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)首位之時(shí)，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，文中指出：“在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們最短的那一塊木板。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。”到了2013年，華為雖然超越愛(ài)立信成為全球第一的電信設(shè)備制造商，但是公司強(qiáng)調(diào)未來(lái)將持續(xù)推行管理變革，變革的目的是要多產(chǎn)糧食（銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、），近年來(lái)，隨著公司規(guī)模不斷增大，公司的高級(jí)干部卻越來(lái)越集中在后方，前方面向客戶(hù)的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來(lái)的后果是什么？是官僚主義的產(chǎn)生。于是在2019年，華為強(qiáng)調(diào)組織變革的主要目的是避免官僚主義產(chǎn)雖然變革的內(nèi)容一直在變化，但是華為對(duì)于變革的方向始終有著一個(gè)明確的認(rèn)知：增加收入、多產(chǎn)糧食。正如任正非強(qiáng)調(diào)的：“我們是趕著牛車(chē)創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時(shí)代了，在未來(lái)20～30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會(huì)一定會(huì)演進(jìn)為信息社會(huì)，雖然其實(shí)現(xiàn)形式我們尚不明白，但趨勢(shì)已經(jīng)明顯。我們要做的，就是在管理上永遠(yuǎn)貫徹以客戶(hù)為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)造。”1.2企業(yè)存在的價(jià)值基礎(chǔ)對(duì)于企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說(shuō)，只有充分認(rèn)識(shí)企業(yè)存在的價(jià)值規(guī)律，才能有針對(duì)性地做好戰(zhàn)略管理和組織建設(shè)工作，從而讓企業(yè)占領(lǐng)價(jià)值高地，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的增長(zhǎng)。企業(yè)組織變革的1.2.1價(jià)值創(chuàng)造模式與企業(yè)形態(tài)當(dāng)下是一個(gè)價(jià)值高度變化、商業(yè)不確定性高的時(shí)代。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個(gè)地方有價(jià)值時(shí)，挖掘之后價(jià)值可能很快就沒(méi)有了。例如，手機(jī)從功能機(jī)到智能機(jī)，相機(jī)從光學(xué)到數(shù)碼，通信從語(yǔ)音傳輸?shù)揭曨l傳輸，再到現(xiàn)在的超寬帶傳輸，都是劇烈的變化。如果企業(yè)不能在價(jià)值轉(zhuǎn)移的過(guò)程中去變革它的管理體系、戰(zhàn)略體系和產(chǎn)品創(chuàng)新體系，那么它就很有可能跟不上這些快速的變化，從而走向衰落。為此，企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)不僅需要了解價(jià)值、獲取價(jià)值，還要根據(jù)技術(shù)和客戶(hù)需求的變化根據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式的不同，企業(yè)可以劃分以下三種形第一種是相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品/服務(wù)企業(yè)。該類(lèi)企業(yè)的商業(yè)確定性比較高，對(duì)管理的依賴(lài)相對(duì)比較低，如貴州茅臺(tái)。它只是在白酒行業(yè)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，不需要太多的價(jià)值轉(zhuǎn)移，因此它的價(jià)第二種是具有投資特性的產(chǎn)品企業(yè)。該類(lèi)企業(yè)處在一個(gè)商業(yè)確定性高度變動(dòng)的行業(yè)中，既要能進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造又需具備價(jià)值遷移的能力，如華為。華為是靠通信設(shè)備起家的，到了2011年在全球通信設(shè)備市場(chǎng)中的份額已經(jīng)達(dá)到了30%，很難再提升了。在這種情況下，企業(yè)需要向新的價(jià)值區(qū)遷移。于是，華為從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)先后遷移到企業(yè)市場(chǎng)、消費(fèi)者市場(chǎng)，現(xiàn)在又要進(jìn)入智能汽車(chē)、云服務(wù)等市場(chǎng)?？梢?jiàn)，該類(lèi)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造模式對(duì)于具備投資特性的產(chǎn)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，這里的投資不一定是指對(duì)外投資。投資有兩種方式：對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資。對(duì)內(nèi)投資是指企業(yè)自己投資做研發(fā)；對(duì)外投資是相對(duì)對(duì)內(nèi)投資而言，企業(yè)的投資并購(gòu)就是一種對(duì)外投資。華為在2020年的1419億元研發(fā)費(fèi)用基本上都投資了自己的產(chǎn)品，是對(duì)內(nèi)投資而不是對(duì)外第三種是純粹的投資機(jī)構(gòu)。純粹的投資機(jī)構(gòu)本身并不參與創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，更多的是發(fā)現(xiàn)和獲取。無(wú)論是VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）公司還是PE（私募股權(quán)投資）機(jī)構(gòu)，它們的模式都是價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值獲取。例如，巴菲特創(chuàng)立的伯克希爾哈撒韋公司發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)的價(jià)值被低估了，就在1987年買(mǎi)入了可口可樂(lè)的股票，后來(lái)可口可樂(lè)股票大漲，伯克希爾哈撒韋公司就獲取了價(jià)值。因此，該類(lèi)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造模式是從價(jià)值發(fā)現(xiàn)到價(jià)值獲1.2.2價(jià)值區(qū)與業(yè)務(wù)組合管理高度變遷的商業(yè)環(huán)境下價(jià)值區(qū)是不斷改變的，為此企業(yè)要能不斷進(jìn)入新的高價(jià)值區(qū)。要進(jìn)入新的高價(jià)值區(qū)，企業(yè)就需要對(duì)行業(yè)的價(jià)值分布規(guī)律進(jìn)行分析，因?yàn)椴煌男袠I(yè)的價(jià)值分布是不一樣的：有些行業(yè)的價(jià)值區(qū)在產(chǎn)業(yè)鏈條中間，有些在兩在電腦行業(yè)的價(jià)值鏈中，上游是軟件、硬件、零部件及芯片，微軟和英特爾就處在電腦行業(yè)價(jià)值鏈的上游，而且是價(jià)值最高的區(qū)域；中間是制造行業(yè)，例如，富士康等企業(yè)就處于在該區(qū)域，它們的利潤(rùn)微薄，利潤(rùn)率只有2%～3%；下游是整機(jī)，如聯(lián)想、惠普等企業(yè)處在該區(qū)域，它們的利潤(rùn)率同樣也只有2%~3%。這就是電腦行業(yè)的價(jià)值分布。如果企業(yè)能很早認(rèn)識(shí)到行業(yè)的價(jià)值分布規(guī)律，那么它就能提早布局，以向高價(jià)值區(qū)遷價(jià)值分布規(guī)律還與企業(yè)所處行業(yè)的市場(chǎng)特性有關(guān)，為此企業(yè)需要了解市場(chǎng)特性。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，大致有三種市場(chǎng)，分別是：①天然壟斷，如部分能源企業(yè)占據(jù)了資源，具備高度的壟斷性；②天然分散，如餐飲、服裝行業(yè)；③通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，趨于集企業(yè)之所以要不斷進(jìn)入高價(jià)值區(qū)，是因?yàn)楫?dāng)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域?qū)Ｗ⒊砷L(zhǎng)到一定階段時(shí)，就會(huì)遇到“天花板”。為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要提前進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理：當(dāng)成熟業(yè)務(wù)接近“天花板”時(shí)，企業(yè)要去發(fā)展成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，而且在成長(zhǎng)業(yè)務(wù)尚未碰到“天花板”時(shí)還要去開(kāi)拓探索業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)而言之，就是吃著對(duì)于探索業(yè)務(wù)而言，最重要的是產(chǎn)品成型、實(shí)驗(yàn)成功、獲取客戶(hù)；對(duì)于成長(zhǎng)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，最重要的是市場(chǎng)份額、收入增長(zhǎng)；在成熟業(yè)務(wù)中，最重要的是現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)效率、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。企業(yè)如果能同時(shí)對(duì)這三種業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理，那么就能華為的網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、無(wú)線(xiàn)基站等都是成熟業(yè)務(wù)。因?yàn)榈搅?011年，華為已經(jīng)成長(zhǎng)為通信設(shè)備行業(yè)的前三名了。整個(gè)通信設(shè)備市場(chǎng)的規(guī)模只有1500億美元，華為的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)20%。此后，通信設(shè)備行業(yè)的增速開(kāi)始放緩，華為的成熟業(yè)務(wù)開(kāi)始接為了能夠健康地生存下去，企業(yè)必須要增長(zhǎng)。于是，華為在2011年決定進(jìn)入企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)就成了華為的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。到今天，企業(yè)業(yè)務(wù)還在成長(zhǎng)之中，而且還能增長(zhǎng)三四年。那么三四年以后又該怎么辦？為此在企業(yè)培育成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、開(kāi)拓探索業(yè)務(wù)的過(guò)程中，必然會(huì)發(fā)第一種是產(chǎn)品品類(lèi)擴(kuò)張，即根據(jù)企業(yè)核心能力擴(kuò)張產(chǎn)品品類(lèi)。例如，華為從運(yùn)營(yíng)商設(shè)備到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者終端，始終第二種是鏈條游走，即從價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)遷移到價(jià)值鏈的另一環(huán)節(jié)。例如，高通成立的時(shí)候，本來(lái)要做通信設(shè)備，但是它發(fā)現(xiàn)通信設(shè)備鏈條太長(zhǎng)了，于是便聚焦在通信設(shè)備鏈條上的一個(gè)核心環(huán)節(jié)：芯片。如今，高通已經(jīng)成長(zhǎng)為全球最大的無(wú)線(xiàn)半導(dǎo)體供應(yīng)商。簡(jiǎn)而言之，鏈條游走就是企業(yè)要在鏈條里找第三種是形態(tài)轉(zhuǎn)換，即從銷(xiāo)售設(shè)備到銷(xiāo)售解決方案、從制造到服務(wù)。例如，IBM從大型機(jī)到服務(wù)器，再到軟件、到服務(wù)，第四種是要素放大，即圍繞價(jià)值鏈的某一要素構(gòu)建商業(yè)價(jià)值。例如，麥當(dāng)勞通過(guò)連鎖店的擴(kuò)張，占用了大量的房地產(chǎn)資第五種是動(dòng)能遷移，即通過(guò)打破既有價(jià)值分布，創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間。例如，微信本身不收費(fèi)，但是騰訊通過(guò)它構(gòu)建了龐綜上所述，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中要不斷去發(fā)現(xiàn)新的高價(jià)值區(qū)，同時(shí)還要做好業(yè)務(wù)組合管理，這樣才能避免遇到成長(zhǎng)的1.2.3選擇企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式價(jià)值創(chuàng)造的方式就是商業(yè)模式。所謂商業(yè)模式，就是企業(yè)賺錢(qián)的來(lái)源和方式。我們可以用一種比較簡(jiǎn)單的表述來(lái)解釋企業(yè)的商業(yè)模式，即企業(yè)是加工什么資源，靠什么能力來(lái)創(chuàng)造什么價(jià)值。企業(yè)的商業(yè)模式大致可以分為五類(lèi)：第一類(lèi)是資源型，如中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司、巴西淡水河谷公司；第二類(lèi)是供應(yīng)鏈型，如小米、OPPO及vivo；第三類(lèi)是品牌型，如LV、可口可樂(lè)；第四類(lèi)是技術(shù)型，如蘋(píng)果、華為；第五類(lèi)是平臺(tái)型，企業(yè)通過(guò)搭建一個(gè)平臺(tái)，讓供需雙方或者其他的玩家在平臺(tái)上交易、創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)賺取平臺(tái)費(fèi)用，如阿里巴巴、騰對(duì)于不同商業(yè)模式的企業(yè)而言，它的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源是不一樣對(duì)于資源型企業(yè)而言，它的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源是規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)。鋼鐵行業(yè)是中國(guó)很傳統(tǒng)的一個(gè)行業(yè)，中國(guó)也是全球最大的鋼鐵生產(chǎn)國(guó)，但是中國(guó)鋼鐵行業(yè)是生存環(huán)境很慘淡的一個(gè)行業(yè)，導(dǎo)致這種慘淡狀況的主要原因是中國(guó)鋼鐵行業(yè)的上游資源鐵礦石的產(chǎn)量小。最大的鐵礦石生產(chǎn)國(guó)是澳大利亞和巴西，必和必拓、力拓、淡水河谷三家企業(yè)占了全球鐵礦石產(chǎn)量的80%，供應(yīng)鏈型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源是效率、質(zhì)量、成本、快速響應(yīng)及輕量級(jí)研發(fā)；而品牌型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源是符號(hào)、故事以及文化。為什么女士喜歡LV？因?yàn)長(zhǎng)V是一種符號(hào)性的東西。華為為什么不是品牌型企業(yè)呢？因?yàn)樗钠放埔劳杏谒漠a(chǎn)品與技術(shù)型企業(yè)是要靠持續(xù)投入形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)獲利，如果沒(méi)有長(zhǎng)期的投入，企業(yè)就無(wú)法生存下去。平臺(tái)型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源則是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與轉(zhuǎn)換成本?；ヂ?lián)網(wǎng)公司之所以容易形成一家獨(dú)大，是因?yàn)樗邆渚W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如當(dāng)今的微信是其他社交軟件由此可見(jiàn)，企業(yè)必須要認(rèn)清自己的定位，這樣才能增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)的失敗主要是因?yàn)闆](méi)有清晰定位自己的中國(guó)智能手機(jī)行業(yè)是從2011年開(kāi)始進(jìn)入高速發(fā)展期的。從2011年到2016年，所有智能手機(jī)企業(yè)都在增長(zhǎng)。為什么呢？因?yàn)樵谶@段時(shí)間內(nèi)，智能手機(jī)行業(yè)正處在行業(yè)紅利階段，競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)然而，從2017年開(kāi)始，智能手機(jī)行業(yè)的增速放緩，部分智能手機(jī)企業(yè)由于無(wú)法找準(zhǔn)自己的定位，逐漸被淘汰，如金立、酷派、錘子等，而華為、小米、OPPO及vivo等企業(yè)卻活下來(lái)了。為什么呢？因?yàn)槿A為的定位比較清晰，是技術(shù)型公司，要靠技術(shù)創(chuàng)新來(lái)贏得客戶(hù)；而小米、OPPO及vivo將自己定位為供應(yīng)鏈型企業(yè)，它們?cè)诠?yīng)鏈上做了很大創(chuàng)新：小米是中國(guó)第一個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)的，而OPPO和vivo是營(yíng)銷(xiāo)渠道加制造，因?yàn)樗虡I(yè)模式是不斷變化的，就好比拓?fù)鋵W(xué)的變化?，F(xiàn)在最大的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)改變就是從傳統(tǒng)企業(yè)到平臺(tái)企業(yè)的變化。傳統(tǒng)企業(yè)是管道模式，從物流、生產(chǎn)到交付是線(xiàn)型的，客戶(hù)只在一端，單邊市場(chǎng)是從供應(yīng)商到客戶(hù)的線(xiàn)性?xún)r(jià)值創(chuàng)造，靠一元化的產(chǎn)品與服務(wù)直接盈利；而雙邊市場(chǎng)則是供應(yīng)商和客戶(hù)可轉(zhuǎn)換的多維價(jià)值創(chuàng)造，靠多元化的產(chǎn)品或服務(wù)間接獲利，這都是商業(yè)模式的一種變化。企業(yè)如果選對(duì)了商業(yè)模式，就要去了解它、1.3華為管理的底層思想經(jīng)過(guò)30多年砥礪耕耘，華為已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，無(wú)數(shù)人都在探尋華為成功的秘訣，剖析華為的內(nèi)在基因，學(xué)習(xí)華為經(jīng)營(yíng)的精髓。而華為成功的秘訣其實(shí)很簡(jiǎn)單：尊重常識(shí)、尊重科學(xué)。正如華為高級(jí)顧問(wèn)田濤所說(shuō)：“華為的成功在于始終沒(méi)有忘掉常識(shí)，并且長(zhǎng)期遵循和堅(jiān)守了商業(yè)組織的基礎(chǔ)常識(shí)。”1.3.1三大管理常識(shí)在管理上，關(guān)鍵是能不能把常識(shí)做到位、做到極致，只有做到位、做到極致，才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。華為的成功之道并不精妙，也不高深，就是堅(jiān)守管理常識(shí)，踐行管理常識(shí)。所謂常識(shí)就是那些被時(shí)間反復(fù)驗(yàn)證的一套規(guī)律，它廣泛存在于我們生活的周?chē)瑯?gòu)建了整個(gè)世界的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。華為在構(gòu)建管理體系的過(guò)程中，無(wú)非是把一些最樸素的管理常識(shí)做第一是商業(yè)常識(shí)。商業(yè)常識(shí)就是“以客戶(hù)為中心”。客戶(hù)是企業(yè)唯一的商機(jī)，企業(yè)必須找到自己的客戶(hù)在哪里，知道客戶(hù)的需求是什么，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要有客戶(hù)買(mǎi)單，才能發(fā)展下去。華為強(qiáng)調(diào)，為客戶(hù)服務(wù)是公司存在的唯一理由，并將以客第二是人性常識(shí)。人性常識(shí)就是“以?shī)^斗者為本”。員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的根本動(dòng)力。無(wú)論他們是本科生還是博士生，都需要生存，都想過(guò)得更好，所以華為的人力資源管理政策就是建立在合理人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，讓奮斗者獲得合理的回報(bào)。首先是尊重作為價(jià)值創(chuàng)造的主體的勞動(dòng)，華為強(qiáng)調(diào)價(jià)值分配要優(yōu)先分配給勞動(dòng)者，讓勞動(dòng)所得與資本所得的比例大致保持在3∶1；其次是績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)不會(huì)看他的學(xué)歷而是看他價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果；再次是員工持股，共享企業(yè)成功的利益；最后是在價(jià)值分配上要打破平衡，拉開(kāi)優(yōu)秀的員工和普通第三是組織常識(shí)。人是群居性動(dòng)物，喜歡聚集在一起，而且協(xié)同起來(lái)的力量也最大。但是一群人如果沒(méi)有規(guī)則地聚在一起，那就是烏合之眾。用流程和制度把他們連接起來(lái)，就會(huì)變成一個(gè)組織。企業(yè)的制度、流程及對(duì)員工的激勵(lì)越好，組織的內(nèi)耗就越少，人們就能更好地團(tuán)結(jié)在一起為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。在華為自始至終就是圍繞這三個(gè)常識(shí)做事。盡管常識(shí)通常是一些老掉牙的知識(shí)和顯而易見(jiàn)的智慧，但是把常識(shí)做到極致就是偉大。柯林斯在《再造卓越》一書(shū)中，通過(guò)分析11家由輝煌走向衰落的企業(yè)，揭示了企業(yè)衰落的五個(gè)階段：狂妄自大，盲目擴(kuò)張，漠視危機(jī)，尋求救命稻草，被人遺忘或?yàn)l臨死亡。其中，狂妄自大本質(zhì)上就是蔑視常識(shí)。同時(shí)，這三大常識(shí)也構(gòu)成探尋常識(shí)、敬畏常識(shí)、遵循常識(shí)、堅(jiān)守常識(shí)、以商業(yè)常識(shí)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)成了華為30多年來(lái)在管理上所堅(jiān)守的最基本的1.3.2三大管理理論除了尊重常識(shí)，在華為的成功秘訣中還有尊重科學(xué)。華為第一是物理學(xué)。在華為，經(jīng)?？梢月?tīng)到“壓強(qiáng)原則”“聚針尖戰(zhàn)略實(shí)際上來(lái)自物理學(xué)中的壓力原理，也就是說(shuō)，在力相同的情況下，受力面積越小，壓力就越大。而華為將其應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，其含義是集中優(yōu)勢(shì)資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突對(duì)于華為的針尖戰(zhàn)略，任正非曾做過(guò)一個(gè)形象的比喻：“水和空氣是世界上最柔軟的東西。但火箭是由空氣驅(qū)動(dòng)的，燃料燃燒后，高速運(yùn)動(dòng)的氣體產(chǎn)生巨大的推力，穿過(guò)一個(gè)叫作拉瓦爾噴嘴的小孔，可以把人類(lèi)推到宇宙中。同樣，只要在高壓下將水從一個(gè)小洞中噴射出來(lái)，就可以用來(lái)切割鋼板?！钡诙沁M(jìn)化論。物競(jìng)天擇、適者生存等理論都是來(lái)自進(jìn)化論。作為一個(gè)有機(jī)體，如果企業(yè)的組織、流程、管理體系不能隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化而進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)整，那么它很可能是短命的。為了構(gòu)建先進(jìn)的管理體系，華為從1998年開(kāi)始拜師IBM，在內(nèi)部構(gòu)建專(zhuān)門(mén)的變革組織，將變革常態(tài)化，不斷更新企業(yè)第三是系統(tǒng)論。華為用到了很多系統(tǒng)論的方法術(shù)語(yǔ)，如熵減、從混沌到清晰，以及“開(kāi)放妥協(xié)灰度”文化等。系統(tǒng)只有開(kāi)放才能夠不斷更新，一潭死水很快會(huì)腐敗，而大海是永遠(yuǎn)不會(huì)腐敗的，所以才有了任正非的“一杯咖啡吸出世界能量”1854年，德國(guó)物理學(xué)家魯?shù)婪颉た藙谛匏故状翁岢隽遂卦龆傻母拍?。他認(rèn)為：“在一個(gè)封閉的系統(tǒng)內(nèi)，熱量總是從高溫物體流向低溫物體，從有序走向無(wú)序，如果沒(méi)有外界向這個(gè)系統(tǒng)輸入能量的話(huà)，那么熵增的過(guò)程是不可逆的，最終會(huì)達(dá)到熵的最大狀態(tài)，系統(tǒng)陷入混沌無(wú)序?！焙?jiǎn)而言之，熵增定律是指在一個(gè)孤立的系統(tǒng)里，如果沒(méi)有外力做功，其總混亂度因此，熵增定律被認(rèn)為是有史以來(lái)最令人絕望的物理定律，英國(guó)化學(xué)家阿特金斯曾將它列為“推動(dòng)宇宙的四大定律”之一。因?yàn)橛钪嬉彩且粋€(gè)封閉的系統(tǒng)，而封閉系統(tǒng)總是會(huì)趨向于熵增，最終慢慢達(dá)到熵的最大值，出現(xiàn)物理學(xué)上的熱寂，變得像沙漠一樣。在任正非將熵理論用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中后，他曾多次發(fā)表過(guò)類(lèi)似的觀點(diǎn)。在2015年的一次花園談話(huà)中，他說(shuō)：“封閉系統(tǒng)內(nèi)部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定是從高處流到低處，水流到低處不能再回流，那就意味著零降雨量，那么這個(gè)世界將全部成為超級(jí)沙漠，最后生命就會(huì)死亡?！比A為的管理體系之所以不易被人理解，是因?yàn)橐肓宋锢?.3.3活下去是企業(yè)的硬道理對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，活下去并非容易的事，要始終健康地活下去更難，因?yàn)樗繒r(shí)每刻都面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系及變幻莫測(cè)的外部環(huán)境。企業(yè)必須在發(fā)展的過(guò)華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去并可持續(xù)發(fā)展。正如《華為基本法》的規(guī)定：“公司的戰(zhàn)略是不要片面地強(qiáng)調(diào)收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而是要保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的同步提升，確保公司的可持續(xù)發(fā)展?！弊詣?chuàng)立之日起，經(jīng)過(guò)不斷努力，華為在2000年實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售收入220億元的成就，同時(shí)在國(guó)際電信市場(chǎng)也謀得了一席之地。此時(shí)，任正非卻發(fā)表了一篇震驚許多企業(yè)的文章——《華為的冬天》，他在其中寫(xiě)道：“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn)，我們要怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓犹幚?？我們是否思考過(guò)？我們有好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果思考過(guò)的人太少，這個(gè)未來(lái)也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許正是這樣，華為才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，怎樣才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備好迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！比A為始終堅(jiān)持著圍繞“活下去”的目標(biāo)鑄造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。堅(jiān)持提升中高層職業(yè)管理者們?yōu)榭蛻?hù)增創(chuàng)價(jià)值的服務(wù)使命感及責(zé)任心，堅(jiān)定低成本、高增值為客戶(hù)服務(wù)的正確方向，并且長(zhǎng)期保持著艱苦奮斗和自我批判的拼搏精神，持續(xù)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，快速反應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、快速響應(yīng)客商業(yè)的本質(zhì)是贏利，而贏利的前提是企業(yè)必須活著。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要賺錢(qián)，但是首先要做到的卻是避免虧損。公司必須確定一個(gè)必須達(dá)到的最小利潤(rùn)率。如果企業(yè)的每一個(gè)最小利潤(rùn)率都實(shí)現(xiàn)了，賺錢(qián)就是自然而然的事情。用華為高級(jí)顧問(wèn)吳春波教授的話(huà)來(lái)說(shuō)：“活下去既是最低戰(zhàn)略，也是最高戰(zhàn)略，企業(yè)只有先活著，才有希望，只有活下去，一切目標(biāo)都才有達(dá)成的可能?！笔聦?shí)上，堅(jiān)持以“活下去”為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)企業(yè)成敗的并不是只有華為，管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代初期便曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)的首要責(zé)任是活著。當(dāng)時(shí)，德魯克的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的，是與當(dāng)時(shí)多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的觀點(diǎn)相對(duì)立的。后者普遍認(rèn)為，企業(yè)存在的目的就是要謀求利潤(rùn)的最大化。然而，60多年過(guò)去了，德魯克先生“保守”的觀點(diǎn)已經(jīng)被世界上大多數(shù)企業(yè)認(rèn)同，而那些把贏利的目標(biāo)凌駕于企業(yè)生存至上的觀點(diǎn)的1.4在持續(xù)變革中生存與發(fā)展偉大企業(yè)的鑄就，需要不斷的管理演進(jìn)。華為之所以不會(huì)被輕易打倒，關(guān)鍵原因之一是它擁有強(qiáng)大的生存與發(fā)展能力，而這是靠著華為基于行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化，不斷升級(jí)管理體1.4.1適應(yīng)行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化沒(méi)有沒(méi)落的行業(yè)，只有沒(méi)落的企業(yè)。企業(yè)如果想要不沒(méi)落，就必須用創(chuàng)造性思維，主動(dòng)去變革，以變求生。尤其是隨著信息技術(shù)的突破，企業(yè)生存環(huán)境的變化速度更是呈幾何級(jí)數(shù)上升，應(yīng)變力已經(jīng)成為企業(yè)生存的關(guān)鍵要素。華為能夠活下來(lái)“管理體系的建立和提升決定了公司長(zhǎng)期的存亡和發(fā)展?！边@句話(huà)充分體現(xiàn)了管理體系的重要性。筆者所在團(tuán)隊(duì)通過(guò)梳理與總結(jié)多年的管理咨詢(xún)案例，基于管理功能、執(zhí)行體系、戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同體系、業(yè)務(wù)和人的協(xié)同體系、變革習(xí)慣與主動(dòng)進(jìn)化及文化和核心基因的內(nèi)化等維度，將企業(yè)的管理水平劃分為直覺(jué)級(jí)、功能級(jí)、體系級(jí)、組合級(jí)及價(jià)值級(jí)五個(gè)等級(jí)。圖1-2給出了不同管理水平下企業(yè)的管理特征、市場(chǎng)特征、圖1-2管理水平分級(jí)企業(yè)可以參考表1-1對(duì)自身管理體系進(jìn)行評(píng)估，以確定自身管理體系所處的等級(jí)，進(jìn)而找到需要進(jìn)一步改進(jìn)的點(diǎn)，為企業(yè)表1-1企業(yè)管理水平的判定回顧華為的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，在1993年之前，華為的管理水平可以說(shuō)是直覺(jué)級(jí)，靠感覺(jué)來(lái)管理，但是公司的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，愿意學(xué)習(xí)。從1993年到1998年是功能級(jí)。在這個(gè)階段，華為的績(jī)效年年高速增長(zhǎng)，但是企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)鏈卻跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展。在這種背景下，華為于1999年啟動(dòng)了大規(guī)模的管理變革，從研發(fā)變革和供應(yīng)鏈變革做起，然后逐漸擴(kuò)展到其他領(lǐng)域。通過(guò)持續(xù)的變革，華為建成了現(xiàn)在的管理體系。華為的管理水平也從直覺(jué)級(jí)升級(jí)到功能級(jí)、再到體系級(jí)，一直到現(xiàn)在的如今，華為的生存和發(fā)展的能力已經(jīng)很強(qiáng)了，即使面對(duì)美國(guó)、英國(guó)等國(guó)家的聯(lián)合打壓，華為依舊頑強(qiáng)地生存下來(lái)了，這企業(yè)的管理變革歷程是循環(huán)不斷的、沒(méi)有終結(jié)的。只要企業(yè)活著，它的管理就需要基于行業(yè)與環(huán)境的持續(xù)變化不斷地改1.4.2朝向熵減，激發(fā)組織活力據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40~42年。在美國(guó)的企業(yè)中，大約有62%的壽命不超過(guò)五年，中小企業(yè)的平均壽命不到七年，只有約2%的企業(yè)能存活50年以上。在1900年美國(guó)排名前25名的公司，到20世紀(jì)60年代只剩下兩家。在1961年財(cái)富500強(qiáng)排名前25名的公司，如今只剩六家。而中國(guó)企業(yè)的狀況更加慘不忍睹，新創(chuàng)業(yè)的公司只有不到兩年的平均壽命，一大半的企業(yè)活不過(guò)五年，存活十年以上的民營(yíng)企業(yè)更是屈指可數(shù)。中國(guó)人民大學(xué)教授彭劍鋒教授指出，這些企業(yè)大多既然企業(yè)熵增必將導(dǎo)致企業(yè)走向死亡，那么企業(yè)需要對(duì)熵表1-2企業(yè)熵增的表現(xiàn)在任正非看來(lái)，企業(yè)就是一個(gè)小宇宙，熵增定律是很難被打破的。因此他認(rèn)為只要華為還存在，就必須得對(duì)抗熵增。為了對(duì)抗華為的熵增，實(shí)現(xiàn)熵減，關(guān)鍵是要讓企業(yè)充滿(mǎn)活力。也就是說(shuō)，企業(yè)如果想要長(zhǎng)期生存，就應(yīng)當(dāng)逆向做功。為此，華為表示要將公司發(fā)展為具有開(kāi)放、不平衡、非線(xiàn)性特征的耗散耗散結(jié)構(gòu)是比利時(shí)物理學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)得主普里戈金（IlyaPrigogine）在研究不違背熱力學(xué)第二定律的情況下，闡明生命系統(tǒng)自身的進(jìn)化過(guò)程時(shí)提出的新概念。他認(rèn)為：“耗散結(jié)構(gòu)是指在開(kāi)放和遠(yuǎn)離平衡的條件下，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過(guò)程中，通過(guò)能量耗散過(guò)程與系統(tǒng)非線(xiàn)性動(dòng)力學(xué)機(jī)制，使能量達(dá)到一定程度后，熵流可能為負(fù)，系統(tǒng)總熵可以小于零，則系統(tǒng)通過(guò)熵減就能形成新的有序結(jié)構(gòu)。”在2011年華為市場(chǎng)大會(huì)上，任正非也提到了耗散結(jié)構(gòu)，并對(duì)其進(jìn)行了解釋?zhuān)骸笆裁词呛纳⒔Y(jié)構(gòu)？你每天去跑步鍛煉身體，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成了肌肉，變成了有力的血液循環(huán)。能量消耗掉，就不會(huì)有糖尿病，也不會(huì)肥胖，身體變苗條了，人變漂亮了，這“大家說(shuō)，我們非常忠誠(chéng)于這家公司，其實(shí)就是公司給的錢(qián)太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)耗散掉，用奮斗者和流程優(yōu)化來(lái)鞏固。奮斗者是先付出后得到，這與先得到再忠誠(chéng)有一定的區(qū)別，這樣就進(jìn)步了一點(diǎn)。我們要通過(guò)把潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢(shì)能。吃了很多牛肉，不去跑步，就成了美國(guó)大胖子；吃了很多牛肉，去跑步，就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區(qū)別的?！笨梢?jiàn)，耗散結(jié)構(gòu)是企業(yè)熵增的解決方案。通過(guò)建立耗散結(jié)構(gòu)，對(duì)內(nèi)激發(fā)活力，對(duì)外開(kāi)放，與外部交換物質(zhì)和能量，把企業(yè)里面那些衰敗為熵的東西全部排出系統(tǒng)，如腐敗的制度、無(wú)產(chǎn)出的員工、舊的思想等。然后吸收新鮮血液、活性因子，如先進(jìn)的理念、新的人才、先進(jìn)思想等，不斷提升企業(yè)發(fā)展勢(shì)企業(yè)如果想要熵減，延長(zhǎng)壽命，就要建立耗散結(jié)構(gòu)，使企業(yè)逆向做功，從無(wú)序混亂重回有序發(fā)展。正如任正非所說(shuō)：“公司只有長(zhǎng)期推行耗散結(jié)構(gòu)，保持開(kāi)放，才能與外部進(jìn)行能量交換，吐故納新，持續(xù)地保持組織的活力?！?.4.3追求基于組織效率的價(jià)值最大化如何提升組織效率一直困擾著國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)。怎樣在做大做強(qiáng)的同時(shí)，建立起高效的運(yùn)作體系？實(shí)踐證明，只有在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中堅(jiān)持不斷地進(jìn)行管理變革，企業(yè)才能打造出華為在20多年的管理變革歷程中，始終強(qiáng)調(diào)企業(yè)變革的目的是優(yōu)化管理，提升組織的管理效率。2001年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》一文，又再次強(qiáng)調(diào)了管理變革的目的是提升組管理變革的目的往往是提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，“擰干毛巾最后一滴水”，向內(nèi)部管理要效益。華為有近20萬(wàn)名員工，如果每一個(gè)人都能節(jié)省一分鐘時(shí)間，節(jié)省一分錢(qián)，長(zhǎng)年累月下來(lái)都是巨大的提升。圍繞著這個(gè)目標(biāo)，華為的管理變革是腳踏實(shí)地的，從細(xì)微處著手，針對(duì)當(dāng)前內(nèi)部管理的痛點(diǎn)逐個(gè)擊破，而不1.5組織變革對(duì)企業(yè)家的要求企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，那么企業(yè)家是至關(guān)重要的。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)家具備良好的管理自覺(jué)，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1的發(fā)展之后，他們會(huì)不斷引進(jìn)并升級(jí)企業(yè)的管理體系，提升企業(yè)的管理效率，把企業(yè)的發(fā)展由企業(yè)家推動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力驅(qū)1.5.1驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的四種能量企業(yè)從小到大是需要四種能量來(lái)驅(qū)動(dòng)的，它們分別是：企業(yè)家精神（Entrepreneurship）、管理流程（ManagementProc圖1-3驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的四種能量E：企業(yè)家精神；M：管理流程；C1：目標(biāo)與激勵(lì)；C2：文化從圖1-3中可以看出，在企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)家精神是最主要的，其次是目標(biāo)與激勵(lì)。什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧，如獨(dú)特的個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值取向、思維模式、經(jīng)營(yíng)理念等）的集合與抽象表達(dá)，是一種重要而特殊的無(wú)形生產(chǎn)要素，是對(duì)企業(yè)家理性和非理性邏輯結(jié)構(gòu)的一種超越和升華?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)家精神是企業(yè)家表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略前瞻性，以及市場(chǎng)敏感性和領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)企業(yè)家的前瞻性領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新、創(chuàng)造，并實(shí)現(xiàn)從0到1的發(fā)展。因此，在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)家精神是最重在企業(yè)創(chuàng)立后進(jìn)入成長(zhǎng)一期時(shí)，也就是行業(yè)有紅利時(shí)，目標(biāo)與激勵(lì)成了最重要的能量，其次是企業(yè)家精神。因?yàn)樵谄髽I(yè)創(chuàng)立后，需要激勵(lì)管理者與員工圍繞同一個(gè)目標(biāo)去奮斗，以讓所有人有一個(gè)強(qiáng)有力的奮斗動(dòng)機(jī)。而當(dāng)企業(yè)家精神、目標(biāo)與激勵(lì)共同發(fā)揮作用時(shí)，企業(yè)文化也慢慢形成。所謂企業(yè)文化是一當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)二期時(shí)，行業(yè)紅利結(jié)束，每個(gè)行業(yè)都在走向集中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇。此時(shí)，企業(yè)只有具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大的管理能力，才能存活下去。因此，管理流程是這一階段驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的最主要能量。如在家電行業(yè)，幾十年前可能有上百家公司，10年前可能也有幾十家公司，可是如今家電行業(yè)就只剩下三五家有競(jìng)爭(zhēng)力的公司了。要想長(zhǎng)久在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，管理流程依舊是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最主要能量。不過(guò)，此時(shí)企業(yè)家精神又再次興起，因?yàn)槠髽I(yè)要探索新的企業(yè)家精神、管理流程、目標(biāo)與激勵(lì)及文化四種能量在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，自始至終都是存在的，只是這四種能量在企業(yè)不同階段發(fā)揮的作用是不一樣的。相信幾乎所有企業(yè)大體上1.5.2企業(yè)家的管理自覺(jué)一家沒(méi)有為人類(lèi)做貢獻(xiàn)的精神，不敢冒險(xiǎn)，不愿意做利益分享，不能夠開(kāi)放學(xué)習(xí)的企業(yè)，是不可能走得太遠(yuǎn)的。也許靠機(jī)會(huì)，它能夠成功，但是在各種條件下，它不一定能走得太遠(yuǎn)，所以企業(yè)家的格局決定了一家企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的潛力和發(fā)展的高度。也就是說(shuō)，企業(yè)家除具備企業(yè)家精神以外，還要具備良好的管理自覺(jué)。所謂管理自覺(jué)是指企業(yè)家能不能及時(shí)意識(shí)到第一是組織比個(gè)人更有力量。企業(yè)本質(zhì)上要靠組織、團(tuán)隊(duì)去奮斗，而不是靠企業(yè)家個(gè)人。筆者在多年的管理咨詢(xún)中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不具備這樣的認(rèn)知，它們認(rèn)為是個(gè)人的成就造就了企業(yè)，沒(méi)有意識(shí)到集體、團(tuán)隊(duì)的力量，這樣的企業(yè)注定是難以任正非本人具有很好的管理自覺(jué)，他很早就認(rèn)識(shí)到了管理的力量。華為早期的干部人員還被要求讀過(guò)《十天速成管理學(xué)》。該書(shū)是1993年公司內(nèi)部的一個(gè)中層管理者翻譯的一本由日本人所著的書(shū)，不到100頁(yè)，任正非還特意為這本書(shū)作了序。要知道在1993年，華為的營(yíng)收剛剛突破1億元，員工也只有幾百現(xiàn)在如果你去問(wèn)那些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)階段對(duì)管理有多大的感覺(jué)，他們當(dāng)中的絕大部分人會(huì)表示，在創(chuàng)業(yè)階段，更關(guān)心的是如何在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中活下去，幾乎都是靠著自己的感覺(jué)來(lái)管理公司。但是任正非為這本書(shū)作序的第一句話(huà)是這么寫(xiě)的：“一個(gè)人的力量是有限的，只有千百萬(wàn)人的力量才是強(qiáng)大的。管理幾十人、幾百人已經(jīng)很難了，你如果要管理幾千人、幾萬(wàn)人，那就會(huì)更加困難，這時(shí)候要靠什么？管理?！钡诙墙M織是有邏輯的。怎樣組織好一個(gè)團(tuán)隊(duì)是有方法、有流程的，而不是簡(jiǎn)單地把人組織在一起。企業(yè)家需要對(duì)組織第三是管理具有科學(xué)性、專(zhuān)業(yè)性。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，需要有專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化的管理，這樣企業(yè)才能夠形成強(qiáng)大的力量。只要有科學(xué)性就可以學(xué)習(xí)、實(shí)踐，把它拿到公司來(lái)，再基于公司的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行裁減、適配，形成自己的管理體系。華為正是認(rèn)識(shí)到了管理具有科學(xué)性與專(zhuān)業(yè)性，于是從西方引入先進(jìn)的管理體系，如產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、人力資源等方面的工具方法。不過(guò)，在人力資源領(lǐng)域，華為在西方工具總的來(lái)看，只有具備良好的管理自覺(jué)，企業(yè)才會(huì)在實(shí)現(xiàn)0到1的發(fā)展之后，引入管理、發(fā)展管理以及完善管理，把企業(yè)的發(fā)展從企業(yè)家推動(dòng)轉(zhuǎn)變成組織推動(dòng)、組織能力驅(qū)動(dòng)，從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換成體系渠道，帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從1到n的發(fā)展。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)家具備良好的管理自覺(jué)，及時(shí)建立和升級(jí)不依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)1.5.3強(qiáng)大的意志力是變革必勝的基礎(chǔ)組織變革總歸是“一把手工程”。對(duì)任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，變革的思想往往源自一到兩位公司高層管理者。IBM在2014年對(duì)48個(gè)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)名為“成功變革之路”的調(diào)研，期間總共做了1390次的訪(fǎng)談及在線(xiàn)調(diào)研。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)成功變革的重要因素排名中，排名第一的是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)許多變革案例表明，組織變革是需要公司的核心領(lǐng)導(dǎo)親自?huà)鞄浀模兏锏闹魍普弑仨毷瞧髽I(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)或?qū)嶋H掌權(quán)者，否則，變革到最后必然會(huì)走向失敗。相對(duì)而言，華為的變革體現(xiàn)了一種核心領(lǐng)導(dǎo)層的勇氣。用任正非的話(huà)來(lái)說(shuō)：“做一件正確的事不難，但是持續(xù)做一件正確的事非常不易，這就需要管理者擁有堅(jiān)定的變革意志和決心?！币匀A為IPD變革為例。IPD變革項(xiàng)目剛啟動(dòng)的時(shí)候，一些華為的干部存在抵觸心理。這些干部中有不少都是名校MBA，做過(guò)多年的職業(yè)經(jīng)理，有自己的管理理念，并且最重要的是，華為的業(yè)績(jī)是他們親自做出來(lái)的，因此他們?cè)趺茨苋萑踢@些“外來(lái)任正非提出，IPD變革由顧問(wèn)全權(quán)負(fù)責(zé)，不服從指揮、耍小聰明的人將被開(kāi)除出項(xiàng)目組或降職、降薪處理。其間，不積極配合的高級(jí)干部被免職的有十余人。在任正非看來(lái)，把顧問(wèn)請(qǐng)進(jìn)來(lái)卻又不報(bào)以信任，還不如不請(qǐng)。為了最大限度地發(fā)揮顧問(wèn)的價(jià)值，華為安排了最好的位置給顧問(wèn)，車(chē)接車(chē)送。許多華為IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻時(shí)，IBM近300位資深顧問(wèn)入駐華為，這些顧問(wèn)每一個(gè)都是能獨(dú)當(dāng)一面的好手，有不少在IBM做過(guò)研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。這些顧問(wèn)手把手、一對(duì)一地教華為項(xiàng)盡管在這期間發(fā)生了華為研發(fā)高層集體出走事件，但I(xiàn)PD項(xiàng)目因?yàn)轭檰?wèn)的大力投入，不但沒(méi)有中斷，反而以體系的力量扛起了運(yùn)作的重任。任正非認(rèn)為表示，花5億多元請(qǐng)全球最頂尖的200多個(gè)專(zhuān)家工作還是值得的，如果給他們發(fā)工資，費(fèi)用肯定比正是在高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，華為的IPD變革取得了顯著的成果：2008年，在IPD實(shí)施10年之后，華為銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了20在華為的發(fā)展歷程中，能夠體現(xiàn)企業(yè)家的變革意志和決心對(duì)華為產(chǎn)生巨大影響的事件不勝枚舉，尤其是不惜重金聘請(qǐng)全球頂尖咨詢(xún)公司的專(zhuān)家來(lái)幫助華為推行管理變革，其中包括IPD變革、ISC變革、財(cái)經(jīng)管理變革、營(yíng)銷(xiāo)體系變革、組織結(jié)構(gòu)變革、戰(zhàn)略變革及人力資源變革等。如果企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有強(qiáng)大的變革意志力，那華為的管理變革不會(huì)推行得如此順利，也任正非曾說(shuō)：“危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)的，如果沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果不能正確對(duì)待變革，而是抵制變革，公司就會(huì)死亡?！边@句話(huà)是說(shuō)給華為人聽(tīng)的，同樣也是說(shuō)給所有企業(yè)管理者聽(tīng)的。如果你沒(méi)有勇氣去面對(duì)變革，不敢主動(dòng)去嘗試變革，那么你的組織就會(huì)被時(shí)代所淘汰，第2章華為的組織進(jìn)化史著名組織發(fā)展專(zhuān)家娜奧米·斯坦福說(shuō)：“組織結(jié)構(gòu)是受商業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)環(huán)境驅(qū)動(dòng)的?！睂?duì)于華為來(lái)說(shuō)，無(wú)論是早期的直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)，還是后來(lái)的強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，都是根據(jù)當(dāng)時(shí)內(nèi)外環(huán)境以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整的，確保組織結(jié)構(gòu)始終朝著正確的方向前進(jìn)，最終助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2.1企業(yè)成長(zhǎng)與管理建設(shè)如果是一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者，就要思考兩件事：第一，如何防范別人追趕；第二，如何持續(xù)保持領(lǐng)先。如果是一個(gè)跟隨者，也要思考兩件事：第一，如何找到領(lǐng)先者的軟肋，去攻擊他；第二，如何在市場(chǎng)上、在規(guī)模上盡量接近，進(jìn)而超越對(duì)手。如果是一個(gè)模仿者、后進(jìn)者，則要思考如何構(gòu)建差異化，與領(lǐng)先者做得不一樣，贏得生長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這就是企業(yè)處于不同發(fā)展階2.1.1成長(zhǎng)階段、戰(zhàn)略行為與管理管理學(xué)界認(rèn)為，企業(yè)和人一樣，是有生命周期的。我們借用生命周期理論（見(jiàn)圖2-1），來(lái)看看企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段管圖2-1企業(yè)的生命周期在企業(yè)初創(chuàng)階段，專(zhuān)注和不斷探索是成功的必然要求。企業(yè)在該階段主要是為了尋找與探索生存的機(jī)會(huì)，還談不上是正規(guī)組織，但是開(kāi)始形成了組織的胚胎，孕育了基本治理、利益結(jié)構(gòu)及文化基因。組織建設(shè)的主要任務(wù)是建立商業(yè)模式、構(gòu)建在創(chuàng)業(yè)成功之后，接下來(lái)會(huì)進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。通過(guò)快速擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成一股強(qiáng)勢(shì)的上升勢(shì)頭，人員和業(yè)績(jī)也會(huì)隨之進(jìn)入上升通道。此時(shí)，要靠企業(yè)心智模式、“資源—流程許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的管理能力、資源基礎(chǔ)是比較薄弱的，能夠超越創(chuàng)業(yè)期，擺脫生存風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵在于獲得了好的市場(chǎng)機(jī)遇。不過(guò)在進(jìn)入快速擴(kuò)張階段后，企業(yè)需要在鞏固業(yè)務(wù)模式的企業(yè)很快就會(huì)成長(zhǎng)到頂峰，成為行業(yè)領(lǐng)先者。在需要保持高利潤(rùn)的情況下，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的空間已經(jīng)很難挖掘，管理者預(yù)期的增長(zhǎng)速度和實(shí)際的增長(zhǎng)速度之間就會(huì)存在差距。要想實(shí)現(xiàn)再成長(zhǎng)，企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)。在該階段，企業(yè)的戰(zhàn)略主題是重新出發(fā)，主要戰(zhàn)略行為是探尋新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇新的業(yè)務(wù)當(dāng)企業(yè)發(fā)展到該階段后，高度的不確定性和殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)組織提出了多方向的進(jìn)化要求。因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)呈現(xiàn)“疊加”狀態(tài)：既能激活個(gè)性，又能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合；既有由此可見(jiàn)，企業(yè)的成長(zhǎng)，就是“專(zhuān)注—擴(kuò)張—再定位”的循環(huán)過(guò)程。華為的成長(zhǎng)路徑是與企業(yè)的生命周期相匹配的，如圖2-2華為的成長(zhǎng)路徑從1987年到1993年，華為的銷(xiāo)售額從零做到了1億元。在這個(gè)階段，華為找準(zhǔn)了自己的定位：專(zhuān)注通信設(shè)備市場(chǎng)，依靠技從1993年到2013年是華為的擴(kuò)張階段。其中，從1993年到2000年前后是國(guó)內(nèi)擴(kuò)張階段，華為在該階段成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)最大的通信設(shè)備制造商；從2000年到2013年是全球擴(kuò)張階段，在該階段，華為沿著選定的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張，同時(shí)構(gòu)建管理體系，以提升企業(yè)的管理效率。在2011年，華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)收然而，通信設(shè)備市場(chǎng)空間是有限的，華為不可能一直保持持續(xù)增長(zhǎng)。要想繼續(xù)保持持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，華為就需要尋找新的空間，這就是企業(yè)的再定位。華為選擇了什么？通信設(shè)備行業(yè)上的兩個(gè)市場(chǎng)：企業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)者市場(chǎng)。找到新的空間之后，在華為的成長(zhǎng)歷程中有兩個(gè)比較顯著的特征：第一，戰(zhàn)略和組織兩個(gè)維度始終是在動(dòng)態(tài)調(diào)適中齊頭并進(jìn)。華為解決了國(guó)內(nèi)大部分民營(yíng)企業(yè)未能解決的組織建設(shè)和能力提升問(wèn)題。第企業(yè)的成長(zhǎng)是一條漫長(zhǎng)且沒(méi)有終點(diǎn)的道路。一家企業(yè)不可能完全沿著別人的路標(biāo)前行，但是可以將別人的發(fā)展作為一面鏡子，照出自身發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，然后結(jié)合自身實(shí)際情況，探索出適合自身成長(zhǎng)的發(fā)展路徑，華為就是通過(guò)這樣的方法來(lái)2.1.2戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)成長(zhǎng)階段是相適配的。在不同的發(fā)展階段，企在企業(yè)的初創(chuàng)期，定位最重要，即針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)要有清晰的洞察與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。此時(shí)，企業(yè)的能力是有限的，不可能做太多的事情，因此初創(chuàng)的企業(yè)一定要克制欲望、抵制誘惑，專(zhuān)注做好一件事。同時(shí)，業(yè)務(wù)要做到差異化，即企業(yè)在該階段要確定做什么產(chǎn)品或服務(wù)、主要針對(duì)哪類(lèi)客戶(hù)、能夠?yàn)榭蛻?hù)提供什么獨(dú)特價(jià)值等，以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯區(qū)分，這樣企業(yè)才有可能到了成長(zhǎng)期，企業(yè)的發(fā)展可以劃分為兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是行業(yè)的紅利階段，即行業(yè)初創(chuàng)并開(kāi)始成長(zhǎng)的階段。此時(shí)，行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)很快，每一家企業(yè)幾乎都能從行業(yè)中分到一杯羹。不過(guò)，隨著市場(chǎng)紅利逐漸結(jié)束，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入成長(zhǎng)期的第二個(gè)階段，行業(yè)開(kāi)始重新洗牌，市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩。如果此時(shí)企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力或其他能力不足的話(huà)，就會(huì)被淘汰。由此可見(jiàn)，企業(yè)在該階段必須擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的管理能力才在企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期后，如果企業(yè)要想活下去，就需要進(jìn)入新市場(chǎng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)。此時(shí)，企業(yè)的重新定義是最重要的。所謂重新定義就是基于企業(yè)在成長(zhǎng)期形成的核心能力，選擇新市場(chǎng)，獲取新能力，然后走向新的發(fā)展之路。如果企業(yè)能夠逐漸從一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入另一個(gè)新市場(chǎng)，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)企業(yè)進(jìn)入的新市場(chǎng)需要具備以下條件：第一是市場(chǎng)的空間要足夠大；第二是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有固化，因?yàn)橐坏┬纬闪朔€(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)是很難打破現(xiàn)有的局面的；第三是需要和企業(yè)的核心能力有連接，如果企業(yè)完全跳出自己的核心能力去企業(yè)在根據(jù)自身所處不同發(fā)展階段調(diào)整戰(zhàn)略的同時(shí)，為了保證企業(yè)的發(fā)展，還需要對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)榻M織是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障，所以組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系進(jìn)行對(duì)比分析，也驗(yàn)證了這個(gè)觀點(diǎn)：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略是效益導(dǎo)向時(shí)，就會(huì)采用直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，則會(huì)采取更適宜的事業(yè)部制或虛擬事業(yè)部制組織；當(dāng)企業(yè)不僅想快速反應(yīng)市場(chǎng)客戶(hù)需求，還想讓產(chǎn)品與研發(fā)投資方向可控時(shí)，那么在企業(yè)文化配合的基礎(chǔ)上，通常會(huì)采取以項(xiàng)目組為核心的流程化組織。阿爾弗雷德·錢(qián)德勒在研究中還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施還會(huì)受到企業(yè)簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也反作用于戰(zhàn)略。華為30多年的發(fā)展歷程也非常好地詮釋了這一理念。華為在進(jìn)行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，為了支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)施與達(dá)成，也會(huì)同步進(jìn)行一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線(xiàn)職能型的組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的以項(xiàng)目為中心的強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)。后文將會(huì)對(duì)華為在發(fā)展歷程中的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)2.1.3華為組織與管理的演進(jìn)組織形態(tài)是指由組織當(dāng)中縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系、橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系形成的一種無(wú)形的、相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。它反映的是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系，體現(xiàn)經(jīng)過(guò)100多年的變化演進(jìn)，企業(yè)的組織形態(tài)已形成了若干種標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)形態(tài)，如直線(xiàn)制、職能制、事業(yè)部制（分部制）、矩陣制等。所有組織結(jié)構(gòu)的變革幾乎都是基于這些標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)在企業(yè)組織演變過(guò)程中，直線(xiàn)制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等組織結(jié)構(gòu)在時(shí)間上是存在先后順序的。一般來(lái)說(shuō)，后一種組織結(jié)構(gòu)在很大程度上是為了解決前一種組織結(jié)構(gòu)的矛盾和問(wèn)題而產(chǎn)生的，但是它本身又蘊(yùn)含新的矛盾和問(wèn)題，于是又引發(fā)了更后面的一種組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生。如此不斷推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)向前演變，找到每個(gè)階段最匹配的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)華為從小企業(yè)起步，經(jīng)過(guò)一系列演變，形成了直線(xiàn)職能型的組織結(jié)構(gòu)。但是隨著公司的快速發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)張，如當(dāng)時(shí)有一家國(guó)際咨詢(xún)公司的顧問(wèn)建議華為參照GE（通用電氣）采用事業(yè)部制。因?yàn)镚E采用事業(yè)部制后，業(yè)務(wù)發(fā)展得很好?？墒侨握窃谧屑?xì)研究了事業(yè)部制模式以后，否決了這個(gè)第一，事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制，每個(gè)人都有自己的小家，都會(huì)打自己的小算盤(pán)。到時(shí)外部還沒(méi)亂，組織內(nèi)部就先亂了。如漢朝初期的七國(guó)之亂、明朝的靖難之役。如果把事業(yè)部制放到企業(yè)中，也會(huì)讓公司在大的戰(zhàn)略方向上做不到力出第二，華為的客戶(hù)集中度高，技術(shù)共享強(qiáng)，一旦設(shè)置事業(yè)部，就會(huì)把客戶(hù)資源割裂，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂。而且在事業(yè)部下，移動(dòng)只提供無(wú)線(xiàn)的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供業(yè)務(wù)軟件的方案，那就沒(méi)有誰(shuí)能為客戶(hù)提供整體相較而言，矩陣式組織結(jié)構(gòu)能較好地解決以上兩個(gè)問(wèn)題，從成立到現(xiàn)在，華為已經(jīng)走過(guò)30多年的歷程。在這些年中，華為的戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整的，而組織形態(tài)也在追隨著戰(zhàn)略進(jìn)行演進(jìn)、優(yōu)化：從職能型組織向項(xiàng)目型組織轉(zhuǎn)變，從單核組織結(jié)構(gòu)走向多核組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)長(zhǎng)期處于發(fā)展的進(jìn)程中。因此，這么多年以來(lái)，華為始終是中國(guó)企業(yè)2.2第一階段：創(chuàng)業(yè)求生存從1987年到1995年是華為的野蠻生長(zhǎng)時(shí)期。為了能在國(guó)際電信巨頭的夾擊下活下來(lái)，華為瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，極力搶占市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初期的快速擴(kuò)張。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，各種組織問(wèn)題開(kāi)始凸顯，華為領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到，企業(yè)還是得有正規(guī)化2.2.1創(chuàng)業(yè)求生存階段的關(guān)鍵舉措1987年華為成立的時(shí)候，中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)幾乎被西門(mén)子等國(guó)際電信巨頭的產(chǎn)品所壟斷，其中包括日本的NEC（電氣股份有限公司）和富士通、美國(guó)的AT＆T（電話(huà)電報(bào)公司）、加拿大的北電、瑞典的愛(ài)立信、德國(guó)的西門(mén)子、比利時(shí)的貝爾以及法國(guó)的阿爾卡特，這在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為“七國(guó)八制”。而華為是一家無(wú)資金、無(wú)技術(shù)、無(wú)背景的民營(yíng)企業(yè)，因此，華為的產(chǎn)品在北京、上海、廣州等一線(xiàn)城市幾乎沒(méi)有立錐之地。于是，活下去作為一名退役軍人，任正非深受毛澤東軍事戰(zhàn)略思想的影響。當(dāng)時(shí)，華為選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)為“農(nóng)村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——先將產(chǎn)品投放至國(guó)際電信巨頭沒(méi)有深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足的發(fā)在“農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的戰(zhàn)略下，經(jīng)過(guò)全體華為人在農(nóng)村市場(chǎng)幾年的努力，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)節(jié)節(jié)取勝，銷(xiāo)售收入從1988年的800萬(wàn)元左右，增長(zhǎng)到了1996年的26億元，實(shí)華為能夠成功地在創(chuàng)業(yè)階段頑強(qiáng)生存下來(lái)，也離不開(kāi)華為人的艱苦奮斗，其具體表現(xiàn)主要有華為的“狼性精神”和“床華為的“狼性精神”誕生于華為創(chuàng)立初期。在當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，生存是第一要義。1996年，郵電部在北京召開(kāi)了全國(guó)交換機(jī)產(chǎn)品訂貨會(huì)，華為的潛在客戶(hù)郵局派了代表參加。華為當(dāng)時(shí)派了一支由業(yè)務(wù)人員與工程師組成的400人代表團(tuán)參會(huì)，人數(shù)是其他通信設(shè)備商的10倍有余。憑借這股“人潮”，華為成功從上海貝爾、朗訊等國(guó)際電信巨頭手中搶走了對(duì)于華為的“床墊文化”的起源，任正非在《天道酬勤》一文中曾詳細(xì)介紹：“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個(gè)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始，在沒(méi)有資源、沒(méi)有條件的情況下，秉承20世紀(jì)60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙、刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、測(cè)試產(chǎn)品設(shè)備……沒(méi)有假日和周末，也不分白天和夜晚，累了就在地板上睡一覺(jué)，醒來(lái)接著干，這就是華為‘床墊文化’的起源。雖然如今床墊已主要是用于午休了，但創(chuàng)業(yè)初期形成的‘床墊文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財(cái)富。”靠著“農(nóng)村包圍城市”的銷(xiāo)售策略，以及獨(dú)有的奮斗文化，華為在西方電信巨頭的夾擊下頑強(qiáng)地生存了下來(lái)，并實(shí)現(xiàn)2.2.2創(chuàng)業(yè)求生存階段的坎坷和危機(jī)在創(chuàng)業(yè)初期的前10年左右，為了抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)份額，華為不得不采用掠奪性的人才策略來(lái)支撐它的野蠻式擴(kuò)張，用任正非的話(huà)說(shuō)就是：“先封你一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)，沒(méi)有兵可以招嘛！”這一做法使得華為員工的數(shù)量急劇增加。到了1995年，華為的員工已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)時(shí)的六個(gè)人增長(zhǎng)至850人。那時(shí)的任正非一天，IBM的總裁郭士納開(kāi)著一輛富康車(chē)在深圳的北環(huán)大道上慢慢騰騰地行駛。任正非開(kāi)著一輛奔馳車(chē)從后面疾駛而來(lái)。在看到郭士納的一剎那，任正非大聲向郭士納問(wèn)：“你開(kāi)過(guò)奔馳嗎？”郭士納以為任正非想和他賽車(chē)，便踩了一腳油門(mén)超過(guò)沒(méi)多久，任正非開(kāi)著奔馳就趕上來(lái)了，又問(wèn)了郭士納同一個(gè)問(wèn)題：“你開(kāi)過(guò)奔馳嗎？”郭士納又一腳油門(mén)超過(guò)去了。但很快又被任正非趕上了，任正非又問(wèn)：“你到底有沒(méi)有開(kāi)過(guò)奔不久后，郭士納突然看到任正非的車(chē)撞在了路邊的防護(hù)欄上，于是停好車(chē)過(guò)去幫他。任正非說(shuō)：“你為什么不回答我？你知不知道我想問(wèn)你什么？我想問(wèn)的是你知道奔馳車(chē)的剎車(chē)在哪里嗎？”這是在華為內(nèi)部流傳著的一個(gè)笑話(huà)，旨在說(shuō)明當(dāng)時(shí)為了快速擴(kuò)張，華為忽略了對(duì)組織的管理：學(xué)會(huì)了踩油門(mén)，卻沒(méi)有學(xué)同時(shí)，因?yàn)槿狈?duì)于急劇膨脹的員工隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)有效的管理，在企業(yè)的快速擴(kuò)張中，企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)個(gè)人英雄主義，導(dǎo)致個(gè)人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸顯，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的組織有一次，任正非偶然間聽(tīng)到兩個(gè)業(yè)務(wù)員的談話(huà)，他們提到一個(gè)項(xiàng)目，業(yè)務(wù)員已經(jīng)跟了好久，卻一直沒(méi)有取得進(jìn)展，因?yàn)閷?duì)方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人經(jīng)常出差，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員始終沒(méi)有機(jī)會(huì)和項(xiàng)目了解了詳情之后，任正非沒(méi)有像其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)那樣，簡(jiǎn)單地給予員工幾句鼓勵(lì)了事，而是對(duì)他們說(shuō)：“不要泄氣，能把對(duì)方資料給我看看嗎？有機(jī)會(huì)我上門(mén)去試試。”任正非知道，跑客戶(hù)最需要的就是耐心，只要多跑幾次，多少會(huì)有收兩個(gè)業(yè)務(wù)員以為任正非是在開(kāi)玩笑，不過(guò)既然老板發(fā)了話(huà)，還是認(rèn)真地將資料整理了一遍，交給了老板。沒(méi)想到，三天之后，任正非突然打電話(huà)告訴業(yè)務(wù)員，那個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)談好簽約時(shí)，華為業(yè)務(wù)員從對(duì)方負(fù)責(zé)人那里了解到了事情的全部經(jīng)過(guò)。在拿到資料后，任正非親自跑去了對(duì)方公司。而且為了能在第一時(shí)間見(jiàn)到對(duì)方負(fù)責(zé)人，連續(xù)三天，任正非每天都會(huì)抽出一個(gè)下午的時(shí)間到對(duì)方公司去等候，甚至有一天連晚飯都沒(méi)有吃，一直等到晚上九點(diǎn)鐘，直到對(duì)方公司的員工都下班了，他才見(jiàn)到了對(duì)方的負(fù)責(zé)人。對(duì)方公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人看見(jiàn)任正非后，不由得被華為人的耐心和毅力打動(dòng)，當(dāng)即決定與華為簽約。對(duì)方負(fù)責(zé)人說(shuō)：“華為人為了簽約，如此孜孜不倦地守候，有這份精神和堅(jiān)持，做出來(lái)的產(chǎn)品肯定沒(méi)問(wèn)題?！笨梢?jiàn)，早期的華為還是嚴(yán)重依賴(lài)個(gè)人英雄主義的。但是如果純粹依賴(lài)個(gè)人英雄主義來(lái)獲取項(xiàng)目的成功，沒(méi)有構(gòu)建規(guī)范的管理體系，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目有時(shí)成功有時(shí)失敗的情況，進(jìn)而使公司難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。于是，華為便開(kāi)啟了企業(yè)的管理變革2.2.3從直線(xiàn)型到直線(xiàn)職能型公司剛成立時(shí)，華為既沒(méi)有資金，也沒(méi)有科研人員，當(dāng)時(shí)的首要目標(biāo)是尋找生存機(jī)會(huì)以活下去，而且員工數(shù)量少，部門(mén)功能單一，研發(fā)的產(chǎn)品種類(lèi)也比較單一，因此此時(shí)華為主要是通過(guò)直線(xiàn)制來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，還談不上什么組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司員工數(shù)也才發(fā)展到50多個(gè)人。盡管有組織結(jié)構(gòu)，但是也是國(guó)內(nèi)中小企業(yè)經(jīng)常采用的直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)，所有一級(jí)部門(mén)這種權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)容易、反應(yīng)快速的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始資產(chǎn)的積累。到了1994年，華為員工人數(shù)增長(zhǎng)至600多人，銷(xiāo)售收入突破8億元人民幣大關(guān)，同時(shí)公司的產(chǎn)品也從單一的交換機(jī)轉(zhuǎn)向其他數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品機(jī)以及移動(dòng)通信產(chǎn)品，市場(chǎng)范圍遍及全國(guó)各地。此時(shí)，單純的直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益突顯：沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)、管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重、部門(mén)間協(xié)調(diào)差等。因此，華為開(kāi)始由直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)向直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，除了有業(yè)務(wù)流程部門(mén)，如中研總部、市場(chǎng)總部、制造部，還有支撐流程部門(mén)，如財(cái)經(jīng)系統(tǒng)、行圖2-3華為直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)（示例）華設(shè)置了綜合辦公室，下轄中研總部、財(cái)經(jīng)系統(tǒng)、市場(chǎng)總部、制造部及行政管理部。主管人員在其職責(zé)范圍內(nèi)有絕對(duì)或完全的職權(quán)；各系統(tǒng)中任何一個(gè)部門(mén)的管理人員只對(duì)其直接下屬有直接的管理權(quán)；每個(gè)部門(mén)的員工都只需向自己的直接上級(jí)報(bào)告。這種簡(jiǎn)單明確的樹(shù)狀型組織結(jié)構(gòu)，和華為的集中化發(fā)展作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，任正非能夠?qū)⑺逻_(dá)的命令與有關(guān)戰(zhàn)略部署快速傳達(dá)下去；作為員工，能很快知道自己該做什直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)力集中。高層管理者能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，迅速統(tǒng)一調(diào)配資源參與競(jìng)?cè)A為在直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)下，公司的所有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略就都可以第一時(shí)間由公司高層管理者直接傳導(dǎo)到一線(xiàn)，從而快速完成公司的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)。再者，通信設(shè)備行業(yè)是技術(shù)、資金與人才密集的行業(yè)，華為的直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)可以讓公司第一時(shí)間支撐公司的研發(fā)戰(zhàn)略。由此，華為突破了當(dāng)時(shí)國(guó)際電信巨頭一統(tǒng)天下的局面，在市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳跟，并獲得了極大的發(fā)2.3第二階段：二次創(chuàng)業(yè)和走向國(guó)際化1996年至2003年是華為的二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期。在這一時(shí)期，華為完成了它所有體系的變革，包括管理體系、流程體系、供應(yīng)鏈體系及人力資源體系等。盡管這一階段是華為最艱難的時(shí)期，但是也正是因?yàn)檫@一階段的管理變革，華為的銷(xiāo)售收入成2.3.1二次創(chuàng)業(yè)，走向國(guó)際從1995年開(kāi)始，華為意識(shí)到國(guó)內(nèi)的通信骨干網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)基本鋪設(shè)完成，傳統(tǒng)交換設(shè)備市場(chǎng)韶華已逝。并且，國(guó)內(nèi)電信基礎(chǔ)設(shè)施的大規(guī)模投入期即將過(guò)去，到時(shí)候國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很難支撐華為這么大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展。因此，華為必須找到新的快速增長(zhǎng)的任正非在《天道酬勤》中寫(xiě)道：“我們?cè)贕SM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，多少研發(fā)工程師、銷(xiāo)售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國(guó)內(nèi)無(wú)線(xiàn)市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，連成本都收不回來(lái)。2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了，我們沒(méi)有喘息，沒(méi)有停下來(lái)，在3G上又展開(kāi)了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，每年有近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了七至八年。因?yàn)槭詹换爻杀荆A為不得不到海外尋找生存的空間……”面對(duì)這樣的局面，華為將目光轉(zhuǎn)向海外，開(kāi)始了它的二次創(chuàng)業(yè)。2001年，華為在五洲賓館舉行了員工海外出征誓師大會(huì)。任正非引用古代詩(shī)人的詩(shī)句“青山處處埋忠骨，何必馬革然而，當(dāng)華為走出國(guó)門(mén)，拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放眼望去，所有能看到的良田沃土早已被西方國(guó)際電信巨頭搶占一空，只剩下那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的國(guó)家或地區(qū)。由于西方國(guó)為了抓住這些機(jī)會(huì)，華為在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中，采用的是“先易后難”的戰(zhàn)略。也就是“農(nóng)村包圍城市”的海外翻版：先搶占這些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣、銷(xiāo)售額低的國(guó)家或地區(qū)。華為早期在國(guó)外取得的訂單多數(shù)來(lái)自東南亞、非洲與東歐等地區(qū)，如表1-2所示。在徹底征服這些市場(chǎng)后，華為就逐表2-1華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)間表續(xù)表在華為國(guó)際化的過(guò)程中，無(wú)數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無(wú)論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，海嘯災(zāi)后的印度尼西亞，地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧地帶開(kāi)局，爬雪山、越叢林，徒步行走了八天，為服務(wù)客戶(hù)無(wú)怨無(wú)悔；有員工在國(guó)外遭到歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入了工作；有員工在飛機(jī)失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得了當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁矗灰灿袉T工在恐怖襲擊中受傷，或幾度患瘧疾，康復(fù)后又繼續(xù)堅(jiān)守崗位；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中因飛機(jī)失事不幸罹難，經(jīng)過(guò)華為人將近10年的努力，華為市場(chǎng)覆蓋了亞太、歐洲、中東、非洲以及美洲地區(qū)，并于2005年實(shí)現(xiàn)了海外銷(xiāo)售收入首度超過(guò)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額。圖2-4給出了華為的國(guó)際化能夠取得成圖2-4華為國(guó)際化成功的關(guān)鍵點(diǎn)當(dāng)前，一些企業(yè)國(guó)際化的口號(hào)和氣勢(shì)遠(yuǎn)大于其國(guó)際化的行動(dòng)，其中部分企業(yè)雖然大膽地邁出了國(guó)際化的第一步，但是卻始終沒(méi)能在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，而華為國(guó)際化的成功正好能夠給這些企業(yè)帶來(lái)很好的啟示與借鑒，提升其國(guó)際化成功的可2.3.2二次創(chuàng)業(yè)階段的危機(jī)一次創(chuàng)業(yè)在給華為帶來(lái)輝煌的同時(shí)，也沉淀下來(lái)不少亟待解決的問(wèn)題。其中最大的問(wèn)題是，一次創(chuàng)業(yè)的成功使公司的一些干部開(kāi)始沉迷于過(guò)去的成功，陷入自我封閉狀態(tài)，既不愿正視公司面臨的危機(jī)和壓力——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依舊很強(qiáng)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，也不愿在超越自我的基礎(chǔ)上，在思想和行動(dòng)上接受華為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此也有著清醒的認(rèn)識(shí)，在冷靜思考后，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作的孫亞芳向任正非提議干脆來(lái)個(gè)市場(chǎng)部大辭職，市場(chǎng)部大辭職事件雖然發(fā)生在1996年，但其實(shí)華為從1995年年末就開(kāi)始準(zhǔn)備了。我們可以從任正非在1995年11月發(fā)表的“到今年年底前所有市場(chǎng)部正職干部向公司提交述職報(bào)告，述職報(bào)告里檢討1995年的工作，提出明年的工作計(jì)劃，希望在遞交述職報(bào)告的同時(shí)，也要提交辭去正職的報(bào)告，在兩份報(bào)告中公司一定會(huì)批準(zhǔn)一份。市場(chǎng)部是公司的先鋒隊(duì)，以后全公司都要采用這個(gè)模式，要推廣到所有部門(mén)中去?！?996年1月，孫亞芳帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的26個(gè)辦事處主任，同時(shí)向公司遞交兩份報(bào)告——一份辭職報(bào)告，一份述職報(bào)告，由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報(bào)告者的哪華為“主動(dòng)辭職、重新競(jìng)聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運(yùn)動(dòng)持續(xù)了一個(gè)月左右。其間，沒(méi)有一位辭職的干部表現(xiàn)出不滿(mǎn)，市場(chǎng)部代總裁毛生江的話(huà)或許道出了當(dāng)事人的心聲：“關(guān)心我的人經(jīng)常會(huì)問(wèn)我，我對(duì)這些在不在乎？別說(shuō)我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發(fā)展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續(xù)為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨煉出來(lái)的自信心；在乎的是戰(zhàn)友們的期望和囑托。其他的比如什么面子、位置，那些虛的東西，我是真的不在乎！”在這次競(jìng)聘考核中，大約有30%的干部被替換下來(lái)。就地下崗，擇優(yōu)錄用，華為也由此開(kāi)啟了大規(guī)模人力資源體系的建市場(chǎng)部大辭職的成功讓任正非堅(jiān)定了引進(jìn)外部先進(jìn)的科學(xué)管理體系的決心。正如四年后，他對(duì)市場(chǎng)部大辭職的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族、任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理、先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。”隨后，華為開(kāi)始與世界領(lǐng)先的企業(yè)合作，學(xué)習(xí)他們的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展情況對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，建立符合自身的組織管理制度，在八年內(nèi)華為相繼完成了人力資源體系、戰(zhàn)略管理體系、流程體系等的變革。通過(guò)管理變革，華為銷(xiāo)售收入成為業(yè)界國(guó)內(nèi)第一，開(kāi)始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。哪怕在2001年面對(duì)全球IT泡沫的破裂，2002年公司銷(xiāo)售收入出現(xiàn)發(fā)展歷史上首次下滑的情況下，華為也能安然度2.3.3從直