企業(yè)銷售管理控制

企業(yè)銷售管理控制

深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司

第八章銷售管理操縱

銷售管理的操縱作為實踐的重要方法，能夠幫助銷售經(jīng)

理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的

各類原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措

施的改進與新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)根據(jù)。在銷售戰(zhàn)

略的實施過程中進行銷售分析與評估，既能夠監(jiān)督、檢查戰(zhàn)

略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際與有效。

學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該熟悉下列內(nèi)容：

1.什么是目標管理；

2.工作績效與工作滿意度的關(guān)系；

3.績效考核的辦法；

4.銷售人員的報酬確定方法；

5.如何對銷售人員正確評價;

6.如何開發(fā)銷售人員的潛能。

目標管理

目標管理（ManagementbyObject,簡稱MBO）

有一句老話：“假如不明白何去何從，那么你走哪一條

路都無所謂；假如目標已定，那么你所邁出的每一步都意味

著靠近或者遠離?！敝贫繕擞兄谖覀兏用髦堑毓ぷ?，

有助于我們集中精力實現(xiàn)最重要的目標市場主導(dǎo)權(quán)。每個人

每天都在自己馬上從事與完成的活動作出決定，而正是這些

決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成

功。

1.目標管理的優(yōu)點

目標制定對企業(yè)為什么如此重要呢？由于沒有目標就像

一個沒有方向或者沒有目的的旅程，你沒有辦法為這個旅程

做充分準備，也不明白自己將會走到哪里。關(guān)于銷售部門，

我們制定了目標，就能夠根據(jù)這一目標投入市場開發(fā)費用，

組織銷售隊伍，制定相應(yīng)的銷售策略。除此之外，目標管理

還有下列優(yōu)點：

?通過制定有挑戰(zhàn)性的目標來提高銷售員積極性與績

效。

?能夠作為銷售員績效考核的客觀根據(jù)。

?將每個銷售員的工作與公司的整體進展目標聯(lián)系起

來。

?在整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標，明確對每個員工的要求,

有助于促進計劃與協(xié)調(diào)。

?使員工明確熟悉企業(yè)對他們的要求。

由此可見制定目標關(guān)于一個企業(yè)是如此重要，因此國內(nèi)

外各企業(yè)都在大力推行目標管理這一行之有效的管理手段，

然而目標如何制定、如何管理不是每個企業(yè)或者部門都能有

效使用的。

企業(yè)進展需要目標，正確的目標可促進企業(yè)進展。然而

有了一個錯誤的目標，將會比沒有目標對企業(yè)的危害還要

大。目標過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售

人員及管理人員由于明知指標不能完成而采取放棄態(tài)度，使

投入與產(chǎn)出失控。目標過低，生產(chǎn)能力設(shè)計不足，市場投入

過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場卻沒有占領(lǐng)，給

競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣盡管你完成了今年的

指標卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。

2.目標管理的步驟

,制定目標

制定一個合適的目標是一個十分重要的，作為公司要制定

公司的總目標，各地區(qū)及部門要制定各地區(qū)及部門的目標。

每個銷售人員要制定個人的目標，要有長線目標、中線目標

及短線目標，分每年、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)拜訪

中的每次拜訪都要制定目標。那么一個適當?shù)哪繕藨?yīng)該如何

制定呢？

首先我們要充分地熟悉市場，有科學(xué)的市場調(diào)研。我們

要熟悉將開發(fā)地區(qū)的人口數(shù)、地區(qū)經(jīng)濟狀況、文化習(xí)慣、同

類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)

絡(luò)分布及你希望的市場份額等等各方面的情況。

然后根據(jù)以上熟悉的情況對你的產(chǎn)品、公司及銷售策略

進行一個系統(tǒng)的SWOT分析。

S-Strength優(yōu)勢。指你產(chǎn)品或者公司自身與別人相比

所具有的特殊的優(yōu)點及長處。如：服用方便。

W-Weakness劣勢。指你產(chǎn)品或者公司自身與別人相

比的不足之處，比別人差的地方。如：價格較貴。

0-Opportunities機會。指整個市場環(huán)境給你提供什

么機會。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策保護。

T-Threats威脅。指整個市場環(huán)境中對你不利的情況。

如：競爭產(chǎn)品多且功勢強，市場占有率大。

然后以SW為縱軸，0T為橫軸畫一坐標。

國

你把將要推出的產(chǎn)品在坐標上定位，你就能夠清晰地看

到你的產(chǎn)品處在什么情況之下，根據(jù)它即可設(shè)計出適合的市

場推廣方案。

SWOT分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分

析一個工作方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈活運

用能夠得到明確的指引。

在進行SWOT分析后，我們能夠為公司或者產(chǎn)品制定

一個目標了。制定目標要符合SMART原則，即"聰明法則"。

S-SPECIFIC具體的。能準確說明要達到的最終結(jié)果,

而不是工作本身。

M-MEASURABLE可衡量的。是指你的目標是能夠

有考評的績效標準來衡量成果而不是一項工作。

A-ACHIEVABLE具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計的目標，

實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而

也并非不能達到的。需要努力才行。

R-RELEVANT現(xiàn)實的。是指在設(shè)定目標時根據(jù)市場調(diào)

研結(jié)果及各類資源與能力來看是能夠達到的。

T-TIMEFRAMED時間限制。是指你的目標日期。它

分為固定最后期限及可調(diào)整（因具體情況而變）的最后期限。

另外目標設(shè)立還要考慮：

避免單純追求數(shù)量化；

避免單純的自上而下，注意指導(dǎo)性與參與性；

考慮員工的個人利益；

目標的公布方式；

目標的評價標準。

制訂目標有助于優(yōu)先安排營銷活動，與更好地利用時

間，明智地做生意。只是，它也會產(chǎn)生心理層面上的影響。

付諸實踐之前，你應(yīng)當評估一下目標是否切實可行與富有挑

戰(zhàn)性。無法實現(xiàn)的目標使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目標卻

不能刺激你提高效率。比如：

常見的銷售示例

目標

銷售額今年完成500萬人民幣

巾場占啟率明年達到25%

利潤率一五%的稅前利潤

客戶數(shù)量今年內(nèi)成交100家新客戶

客戶規(guī)模國內(nèi)500家大型企業(yè)中的

雇員數(shù)量今年增員30人

市場資本總明年獲取3000萬的綜合米

額購單

假如你只正確適當?shù)卦O(shè)立了目標，也只是成功了20%,

另外更重要的是目標設(shè)立后的管理工作。

?明確關(guān)鍵性成果

制訂目標之后，你應(yīng)當確立執(zhí)行標準或者關(guān)鍵性成果,

以便把握達標的進度。

關(guān)鍵性成果將為你提供衡量達標進度的客觀尺度。譬

如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能務(wù)

必每個月售出價值50萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)

鍵性成果建立在具體營銷活動的基礎(chǔ)之上。比方說，你能夠

把某一項關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者者設(shè)

定為挖掘新客戶所花費的時間。

目標：本月至少出售50萬人民幣的產(chǎn)品。

關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶。每月拜訪20次。（假

如你能與50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4

位合適的對象。）

?評估優(yōu)劣勢

一旦制訂了目標與關(guān)鍵性成果，你就能夠著手分析自己

優(yōu)勢與劣勢，以便明確自己是否具備了達標所需的全部資

源，包含時間、人力與資金。

假如貴公司的銷售目標是占領(lǐng)25%的市場份額，那么你

或者許就有必要在廣告或者其他促銷方式上投資，以便建立

客戶產(chǎn)品的購買需求。比如，盡管你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，

但競爭對手的新產(chǎn)品卻在價格方面更具優(yōu)勢，那么你或者許

就有必要提供額外的服務(wù)，以便保住市場份額。

評估自身的優(yōu)勢常常是制訂目標過程中最為困難的階

段，由于在很多情形下，你并沒有足夠的信息確信自己的分

析完整或者精確。譬如，當你銷售某種未經(jīng)檢驗的新產(chǎn)品，

或者涉足某個陌生的營銷領(lǐng)域時，可能就很難預(yù)測畢竟需要

進行多少促銷，才能建立起客戶對該產(chǎn)品的認識，從而實現(xiàn)

自己的個具體目標。

這種情況下，你或者許務(wù)必對達標所需的營銷資源作出

數(shù)量或者類型上的最佳“猜測”，接下來，當你開始銷售產(chǎn)

品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，你就能夠?qū)ψ约旱?/p>

目標進行修訂了。

,確立行動方針

銷售經(jīng)理與銷售人員都應(yīng)當提出一項如何達標的行動

計劃而做好準備。要創(chuàng)立有效的行動計劃，關(guān)鍵還在于評析

你所參加的每一項活動，同時優(yōu)先考慮那些你希望集中精

力，以幫助自己實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動。

譬如，你的某一項關(guān)鍵性成果是要在每個月成交2家新

客戶，那么你就務(wù)必規(guī)劃出一部分營銷時間，以便挖掘新的

客戶。當你準備行動計劃的時候，你或者許要決定每周花一

天時間展開電話銷售攻勢。

重要的是，你務(wù)必識別與優(yōu)化那些將為你達標提供最佳

機會的營銷活動。

?資源分配

整理好行動計劃之后，你還務(wù)必分配好自己將要使用的

資源。你可能需要分配自己的營銷時間，以便與現(xiàn)有客戶合

作與挖掘新的客戶；或者者你還有必要就銷售助理們的時間

作出規(guī)劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項廣告促銷。

在絕大多數(shù)情形下，你的資源，包含你的時間、差旅費

預(yù)算，與你能夠用來幫助自己完成商業(yè)目標的任何公司資

源，都是有限的，但是，你能夠運用你最有力資源來實現(xiàn)你

的計劃與你的銷售目標。

資源貧乏之際，正是發(fā)揮制造力之時。

?確立達標期限

對自己所計劃的每一項活動都確立達標期限，這不僅提

供了考驗?zāi)闶欠翊_信能在某個具體日期之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成

果的機會，而且提供了評估不一致任務(wù)之間相對優(yōu)先順序的

機會。

為了幫助自己評估目標是否切實可行，我在每日安排

中，對計劃完成的每一項活動都規(guī)劃了時間。假如我的計劃

要求我每周工作6天，每天12小時，那我就明白自己是不

切實際的。

?編制計劃

制訂目標與行動計劃，既為你提供了從思想上重視奪標

的機會，也是你對承諾達標的一種確認。

此外，制訂行動計劃還有助于你與別人交流計劃內(nèi)容，

有助于你把注意力始終終集中在那些關(guān)于達標最為重要的

活動上面。

當初次同意數(shù)百萬元的銷售定額時，都會不明白如何去

完成它。當著手制訂行動計劃時候，脫離逆境的出路就會變

得明顯起來。

?監(jiān)督結(jié)果

銷售經(jīng)理每個月都要與銷售員進行二三次面談。目的在

于審核銷售員的目標，并討論任何有可能影響目標實現(xiàn)的關(guān)

鍵性成果的問題。

當這些影響達標的問題超出了銷售人員的操縱范圍時，

銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標，或者修改實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期

限。

絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難

讓每個人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓(xùn)與其他

的部門任務(wù)。

但不管如何，這種面對面的會談還是提供了很好的機

會，它能夠?qū)徍虽N售員的行動計劃，評估銷售員是否仍然相

信自己能夠在預(yù)定的期限之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果。

至于我長時間與銷售員審核一次行動計劃，則無規(guī)則可

言。重要的是，假如你開始錯失關(guān)鍵性成果，那就務(wù)必足夠

頻繁地審核你的進展情況，找出原因，以便采取修正措施。

?落實獎賞

落實獎賞將激勵銷售員實現(xiàn)自己的目標。通常銷售員的

獎金與加薪是建立在達標的基礎(chǔ)上，而達標則是他們向各自

的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務(wù)。沒有人會不受到金錢刺激的影

響，這種影響所帶來的受常識的感受將激勵銷售員全力以赴

的工作。

目標管理的9個步驟（示例）

1、制訂目標

每月出售50萬元的產(chǎn)品,成為公司的優(yōu)勝者。

2、明確關(guān)鍵性成果

每月成交2筆。

3、評估優(yōu)劣勢

雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ),但競爭對手的新產(chǎn)品價格更具

有優(yōu)勢

4、確立行動方針

采取電話銷售攻勢,以挖掘新客戶;并成立一個“用戶

群,”以幫助自己調(diào)整銷售時間。

5、規(guī)劃資源

把80%。的銷售時間用于現(xiàn)有客戶,20%的時間用于開拓

新業(yè)務(wù)。

6、確立達標期限

8月1日之前實現(xiàn)銷售目標。

7、編制計劃

已經(jīng)編制好計劃,同時做好了銷售活動的時間安排。

8、監(jiān)督結(jié)果

與銷售經(jīng)理每周一次進展程度。

9、落實獎賞

一旦成為優(yōu)勝者,就帶人家人外出旅行一周。

總之，能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，

也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表

現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。

一旦體驗到制訂目標的效果，銷售人員就難以想象如何

運用任何別的方式來安排的時間。但是，銷售員不能守株待

兔，而是要立刻行動起來，制定目標，構(gòu)思計劃，爭取成功。

3.目標操縱

營銷目標操縱遠不是一個簡單的過程，有四種不一致的

營銷操縱方法。

?年度計劃操縱

是高層管理人員與中層管理人員為了檢查計劃目標是

否實現(xiàn)而使用的。

方法：銷售分析

市場份額分析

銷售-費用率

財務(wù)分析

顧客態(tài)度分析

?盈利率操縱

營銷會計人員為了檢查公司在什么地方賺錢，什么地方

虧損。

方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈

利情況。

,效率操縱:

職能管理當局，營銷會計人員為了評價與提高經(jīng)費開支

率與營銷開支的效果。

方法：銷售隊伍、廣告、促銷與分配等效率。

,戰(zhàn)略操縱：

高層管理人員、營銷審計人員為了檢查公司是否在市

場、產(chǎn)品與渠道等方面正在尋求最佳機會。

方法：營銷有效評價手段、營銷審計。

以上我們討論了銷售中的目標制定、目標管理及目標操

縱。我們明白市場競爭特殊猛烈，各企業(yè)應(yīng)該增加營銷管理

的技能，使企業(yè)在日趨猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速進

展。

案例:

兩藥廠銷售中的目標管理

A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上

較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下"1997銷售年度

完成6000萬元的銷售目標"。而到1997年12月31日才完

成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻

以6000萬元銷售目標而投入。目標與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反

差巨大。

B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市，年初

定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。盡管全廠

上下對能大大超額完成任務(wù)感到特殊興奮，歡欣鼓舞。然而

從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我

們看到同樣目標與現(xiàn)實差距也是如此之大。

通過A、B兩家藥廠的情況能夠看出A藥廠確信失落

感十足；B藥廠欣喜若狂。然而從另一個角度來看，B藥

廠同A藥廠一樣沒有成功，由于他們在營銷目標訂立與管理

上是一樣失敗的。我們能夠看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)

的合資藥廠如"楊森"、"史克"、"施貴寶”的目標制定與實際差

距通常不可能超過10%。

工作績效與工作滿意感

1.波特―勞勒激勵模式

美國心理學(xué)家愛德華?勞勒與萊曼?波特于1968年在

《管理態(tài)度與工作績效》一書中提出了著名的波特―勞勒激

勵模式。在這一模式中，他們指出：一個人努力的程度是由

工作所獲得報償?shù)膬r值與個人感到努力后可能獲得報償?shù)?/p>

概率所決定的，而一個人的工作績效要緊依靠于努力的程

度，同時還依靠于個人能力，個人的“角色認識”(即對工

作方向、規(guī)范的認識)與所處環(huán)境的限制。一個人的滿意感

取決因此所獲報償同個人自認為應(yīng)獲得報償?shù)囊恢滦?，假?/p>

前者大于可等于后者，會提高個人滿意感，反之則會降低個

人滿意感。同時，一個人做出的成績與效果(績效)一方面

直接影響他自認為應(yīng)得的的報償，另一方面也會影響到今后

對該項工作的期望值。

激勵=Prob(EfP)XProb(P-*0)X價值

Prob：概率E：努力P：績效0：結(jié)果

2.滿意感與績效的關(guān)系

好的工作績效導(dǎo)致獎酬，而這種獎酬反過來導(dǎo)至滿意

感。滿意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績效，而是由績效所

產(chǎn)生的。下圖反應(yīng)了這一認識過程。

上圖首先說明了績效導(dǎo)致獎酬，而且它把兩種獎酬與它

們與績效的聯(lián)系區(qū)別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是

指這種獎酬與績效并非完全有關(guān)的。外在獎酬要緊是指組織

操縱的獎酬，比如工資、提升、職位身份與安全。這類獎酬

常常用來滿足低層次的需要。由于很難把這種外在獎酬直接

與績效聯(lián)系起來，因此它們之間的關(guān)系相對較弱。中下層經(jīng)

理的工資與上司對他們的評價沒有很大的有關(guān)性。

內(nèi)在獎酬的情形正好相反，由于它們根據(jù)的是個人良好

的工作績效。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的

工作績效有更直接的關(guān)系。這種獎酬讓人感到他做了認為值

得做的情況。這種感受是對工作績效的很好的報償。因此，

任何滿足自我實現(xiàn)需要或者者其他較高層次成長需要的獎

酬都屬于內(nèi)在獎酬。

要提高一個企業(yè)的效率，能夠采取兩個辦法，一是獎勵

表現(xiàn)好員工，二是盡量避免表現(xiàn)差的職工辭職。對一個企業(yè)

來說十分需要強化工作滿意感與工作績效之間的關(guān)系。像自

我實現(xiàn)這類需要的滿足程度高，標志著企業(yè)的效率也高。這

種滿意感的水平高，表達了大多數(shù)員工對工作有興趣，愿意

做，而且會做得好。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做

法有一個突出的優(yōu)點，就是好的工作績效是用工作本身來獎

勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進一步導(dǎo)致更好

的工作績效。因此，根據(jù)較高層次需求的滿意感的高低，能

夠推斷一個有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興

趣的而且是值得的做的工作，與工作本身如何發(fā)揮激勵作

用。

績效考核

1.績效考核的作用

?通過銷售績效的考核，有利于幫助你提高管理水平。

績效考核作為識識實踐的重要方法，能夠幫助銷售經(jīng)理

正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各

類原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施

的改進與新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)根據(jù)。在銷售戰(zhàn)略

的實施過程中進行銷售分析與評估，既能夠監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略

的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際與有效。

?通過考核銷售績效，有利于你目標管理的推行。銷售

經(jīng)理在實行目標管理過程中，離不開銷售分析與評估，需要

經(jīng)常檢查計劃目標的完成情況，分析影響計劃完成的原因，

找出有利于計劃完成的積極因素與阻礙計劃完成的消極因

素，正確評價企業(yè)各項銷售工作，從而制定改進措施或者調(diào)

整目標計劃提供根據(jù)。

?通過考核銷售績效，還有利于目標利潤的實現(xiàn)。

企業(yè)是以目標市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，

目的在于擴大銷售，獲取利潤。通過對影響利潤形成的各類

因素的分析比較，你能夠衡量銷售活動取得的經(jīng)濟效益水平

與存在的差異，推斷各項銷售措施的得失。

2.績效考核的方法

?業(yè)務(wù)員之間的比較

考核的一種方式是對不一致業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以比較并

排序。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。只有在地區(qū)市場潛力

工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業(yè)

績才有意義。而且，現(xiàn)階段銷售額也不是唯一的成績指標。

你還應(yīng)該注意每個業(yè)務(wù)員為凈利潤所作的奉獻，這就要求審

查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的構(gòu)成與銷售費用。更重要的是找出他

們的服務(wù)是如何滿足顧客的。

?現(xiàn)在與過去的銷售額比較

這種方法是比較一個業(yè)務(wù)員現(xiàn)在與過去的成績。我們能

夠用下表來說明這種方法：

某銷售員銷售業(yè)績表

年

1997199819992000

份

產(chǎn)25—三253200270000263100

品A00439200553900561900

銷423200692400823900825000

售67450092.088.084.7

額95.6122.3—二―二

產(chǎn)120.4506404.90.8

品B50260439205400052620

銷42320935605539056190

售9258011100109390108810

額102001.611600—二

全1.517001.4200

年16756.5316801.6

總6.093246.901660

銷320143287.95

售—二10一五334

額82一三1120

占21087251214

產(chǎn)2892923342470

品A326

定

額

的

百

分

比

占

產(chǎn)

品B

定

額

的

百

分

比

產(chǎn)

品A

總

利

潤

產(chǎn)

品B

總

利

潤

總

利

潤

銷

售

費

用

銷

售

費

用

占

年

銷

售

額

比

例％

訪

問

次

數(shù)

每

次

訪

問

成

本

平

均

客

戶

數(shù)

新

客

戶

數(shù)

失

去

客

戶

數(shù)

每

個

客

戶

平

均

銷

售

額

每

個

客

戶

平

均

利

潤

從這個表中，銷售經(jīng)理能夠?qū)W到很多東西。表中，總銷

售額每年都在增長（第3行）。但這并不足以說明他的工作

做得好。產(chǎn)品下降說明與產(chǎn)品A相比，他更能推動B產(chǎn)品的

銷售（第1行與第2行）。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額（第4

行與第5行），他提高B產(chǎn)品銷售額的成功是以犧牲A產(chǎn)品

的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的

銷售。盡管從1999年到2000年,他的銷售總額提高了1100

元（第3行），但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元（第

3行）。銷售費用（第9行）在平衡上升，盡管總費用作為

總銷售額的百分比操縱住了（第10行）。他的銷售費用上

升看來不能用訪問次數(shù)（第11行）的增加來解釋，可能是

由于他成功地開發(fā)了一些新客戶。很可能在尋找新客戶時，

他忽視了現(xiàn)有客戶，這能夠從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨

勢看出。

最后兩行說明對每個顧客的銷售額與利潤總額的水平

與趨勢。當與企業(yè)平均水平相比時這些數(shù)據(jù)才會更有意義。

假如他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平，則他可能選

錯了客戶或者沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪

問次數(shù)（第11行）的回顧說明他可能每年訪問次數(shù)比通常

業(yè)務(wù)員少。假如他的地區(qū)距離與別人的相仿，這又說明他可

能沒有全天工作，或者他不善于作銷售計劃與路線制定，或

者是他對某些顧客花了太多的時間。

?消費者滿意評價

消費者滿意評價并不能作為所有業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的因

素。以“推”銷為要緊銷售方式的產(chǎn)業(yè)或者工業(yè)用品，業(yè)務(wù)

員大多需要與產(chǎn)品使用者接觸，因此對消費者服務(wù)顯得尤為

重要，服務(wù)質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個重要內(nèi)容。而銷

售日用品或者消費品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費

者與業(yè)務(wù)員接觸機會少而又少，因此消費者滿意評價不作為

績效考核的因素。

在以產(chǎn)業(yè)用品與工業(yè)用品為要緊銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)

員多使用公關(guān)行銷，向使用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進行

銷售。一位業(yè)務(wù)員可能善于推銷，但消費者對其評價不高。

或者許他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或者是他的產(chǎn)品

較好，或者是他不斷尋找新消費者以替代其他不喜歡與他打

交道的人。越來越多的衡量消費者滿意程度時，不單看它的

產(chǎn)品與消費者支持服務(wù)，還看它們的業(yè)務(wù)員。消費者對業(yè)務(wù)

員、產(chǎn)品與服務(wù)的態(tài)度，可通過郵寄提問或者電話訪問來衡

量。在使消費者滿意方面得分高的公司業(yè)務(wù)員能夠受到特別

表彰、回報或者獎勵。

3.業(yè)績評估的指標

?銷售量

總銷售量：與于全面的分析公司業(yè)績。有的時候公司銷

售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。盡管總的銷

售業(yè)績是好的，但不一致區(qū)域，不一致產(chǎn)品，不一致的消費

群是否業(yè)績都好呢？還需要進一步的分析，才能發(fā)現(xiàn)公司的

優(yōu)勢及劣勢。

區(qū)域銷售量：通過查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場

狀況是否潛在消費者少，區(qū)域設(shè)計不合理；或者者是競爭對

手太強；還是業(yè)務(wù)員數(shù)量少，素養(yǎng)差等因素。繼而提出改進

的措施，改善銷售業(yè)績。

產(chǎn)品銷售量評估：產(chǎn)品銷售評估能夠與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷

售作比較，假如兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。假如變化不

一致步，如行業(yè)A產(chǎn)品銷售量增加4%,企業(yè)銷售量增加10%

或者者不增加，就要分析原因，加強A產(chǎn)品的銷售工作。

?消費者類型銷售量評估

通過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售

量減少，應(yīng)分析原因，是否有替代品，是否訪問時間減少等

因素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改變這種局面。

?市場占有率

市場占有率能夠揭示公司的競爭實力。反映公司在市場

的地位與業(yè)績。市場占有率評估，既要與本公司歷史占有率

相比，也要與競爭對手的占有率相比。

有的時候，公司銷售額增加，單從這一項來看，大概業(yè)

績很好，但市場占有率卻下降，這說明行業(yè)競爭強度加大，

公司還應(yīng)加強工作，保持市場地位。此外一種情況，公司銷

售額幾年內(nèi)保持不變，但市場占有率上升了，這說明在行業(yè)

不景氣時，公司銷售工作很努力。

這說明對績效進行考核時，應(yīng)從不一致角度來考查，分

清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響，才能使評估客觀公正。

?費用利潤

費用的考核，也能夠按總費用與各分類費用進行，如區(qū)

域銷售費用、產(chǎn)品銷售費用、消費者銷售費用，結(jié)合各類別

的費用配額進行比較分析。同時用銷售額、費用的評估，可

與時發(fā)現(xiàn)費用使用中存在的問題，操縱費用在預(yù)算的范圍

內(nèi)，調(diào)整費用的使用，提高費用的使用效率，從而保證公司

利潤的實現(xiàn)。

利潤的分析也能夠按總利潤及各分類利潤進行分析。利

潤分析對銷售工作具有很大的指導(dǎo)作用。能夠加強高利潤區(qū)

域、高利潤產(chǎn)品、高利潤消費者群的工作，保證公司利潤的

實現(xiàn)。

銷售人員的報酬

事實上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報酬體系并非是件容

易的事，而且將報酬目標劃分為長線與短線目標也不是件容

易的事。因此，有關(guān)銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個

重要課題。

不一致類型的銷售員，不一致類型的企業(yè)，不一致類型

的市場狀況，銷售經(jīng)理要選擇不一致類型的報酬制度，這樣

才能滿足不一致類型銷售員的需要，并使他們制造更好的業(yè)

績。

1.確定報酬水準的根據(jù)

不管是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決定使用何種報酬制

度的根據(jù)是一樣的，都務(wù)必根據(jù)下列三點：

?工作評價

工作評價是用來確定一個組織內(nèi)各類工作的重要性，與

其相對價值或者比較價值的系統(tǒng)方法。旨在研究各類工作的

構(gòu)成部分，而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。旨在研究各類工作

的構(gòu)成部分，而不是涉及各項工作的成效如何。工作評價是

建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)，而由工作分析所得到的

工作說明又是工作評價的基礎(chǔ)。

?同行業(yè)水準

假如報酬水準比較同行業(yè)類似的報酬水準低，則難以吸

引或者保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；假如報酬水準類似工作

的報酬水準高，則必將增加銷售成本。由此提高售價，從而

可能減少銷售量。

?企業(yè)內(nèi)其他工作報酬

確定報酬水準也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的報酬水

準。假如欠公平，則容易影響員工們的工作情緒與積極性。

特別是銷售部門內(nèi)各類工作報酬的一致性。

2.確定報酬水準

?確定報酬水準的原則

不管企業(yè)生產(chǎn)的是何種產(chǎn)品，不管銷售部里是銷售員還

是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報酬水準時，其原則是一

致的：

同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作

為決定某一報酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不一致經(jīng)驗及能力

的銷售員應(yīng)獲得不一致的薪水，那么原先制訂的報酬水準只

應(yīng)是各類薪水的中間值。

工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確

定報酬水準的基礎(chǔ)，關(guān)于個別銷售員的工作成果應(yīng)以獎金的

形式給予。

?應(yīng)考慮的因素

在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，報酬制度能夠說是決

定該營業(yè)活動成敗及能否按計劃方向成長的第一個根本要

素。由于銷售工作的第一個激勵因素就是“驅(qū)之以利”或者

“誘之以利”。報酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的工作意愿與

流淌傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤及競爭的強弱。

在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，當然下

列六種要素在確定報酬制度時都需要考慮，只是在兩種不一

致的人員情況下，銷售經(jīng)理所要考慮的因素有所側(cè)重與不一

致。

企業(yè)的特征。在考慮報酬制度時，首先要熟悉公司產(chǎn)品

的特征、行業(yè)銷售方式、成本構(gòu)成與未來的方向等等。

企業(yè)的經(jīng)營政策與目標。在擬訂或者調(diào)整報酬時，要因

不一致電動機及進展的狀況，考慮企業(yè)的經(jīng)營目標層次及優(yōu)

先次序。比如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？

時機是否合適？

財務(wù)及成本上的考慮?，F(xiàn)行報酬是否合理？是否太高？

是否太低？公司能否承擔得起？

行政上的考慮。報酬計算的標準、方式是否好懂且易

算？宣布或者調(diào)整時如何引導(dǎo)？會有什么誤解或者阻力

嗎？

管理上的考慮?，F(xiàn)行的報酬關(guān)于汲取新人是否具有足夠

的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費用的支出？能

留住優(yōu)秀人才嗎？

其他因素的考慮。是否需要高報酬才能吸引人？公司知

名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報酬

嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？

通常說來，關(guān)于銷售員來說，銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)

的特征、企業(yè)的經(jīng)營政策與目標、財務(wù)及成本上的考慮與其

他因素。而關(guān)于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理則應(yīng)著重考慮

財務(wù)及成本、行政、管理等因素。當然各個企業(yè)的情況是完

全不一致的，市場在不斷地變化，企業(yè)的情況也在不斷地變

化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)自身所處的具體情況及環(huán)境來確定所應(yīng)

考慮的因素。

3.報酬制度的類別

?純粹薪水制度

不管銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時間之

內(nèi)，獲得一種定額的報酬，即通常所謂的計時制。此類薪水

制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或者適用于集體努力的銷售工

作。

此項制度的優(yōu)點：

易于熟悉，且計算簡單；

銷售員收入可獲得保障，以使其有安全感；

當有的地區(qū)有全新調(diào)整的必要時，能夠減少敵意。

此項制度的缺點:

缺乏鼓勵作用，不能繼續(xù)增加成果；

就報酬多寡而言，有薄待工作優(yōu)良者及厚待工作惡劣者

之嫌。

?純粹傭金制度

此項報酬制度是與一定期間的銷售工作成果或者數(shù)量

直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。這樣做的主旨是給銷

售員以鼓勵，事實上質(zhì)是獎金制度的一種。

這一類型的報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需要迅

速開拓市場，雇用的銷售員為開拓型時使用。或者銷售員為

推銷型時使用，能夠最大限度地激發(fā)其工作熱情。

傭金的計算可根據(jù)銷貨量的金額或者單位（毛額或者凈

額）。其計算能夠是基于總銷貨量，也能夠是基于超過配額

的銷貨量，或者配額的若干百分數(shù)。另一種較難計算的公式

是根據(jù)銷售員的活動或者表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但

卻較難實行。

支付傭金的比率能夠是固定的，也能夠是累進的，即銷

售量越高，其傭金比率也越高。比率也能夠是遞減的，即銷

售量越高，其比率越低。

傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地區(qū)特性、計單大

小、毛利量、業(yè)務(wù)狀況的變動等。

此項制度的優(yōu)點：

富有激勵作用；

銷售員能夠獲得較高的報酬；

操縱銷售成本較容易。

此項制度的缺點：

有銷售波動的情況下不易習(xí)慣。如季節(jié)性波動及循環(huán)波

動；

銷售員的收入欠穩(wěn)固；

增加了管理方面的人為困難。

?薪水加傭金制度

薪水加傭金制度調(diào)與了純粹薪水制度與純粹傭金制度

兩者的不足。薪水加傭金制度是以單位銷貨或者總銷貨金額

的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或者年終結(jié)束時

累積來支付。

這種報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進入成長期，銷售較

為穩(wěn)固時，不管銷售部是由銷售員構(gòu)成或者由專業(yè)銷售人員

構(gòu)成，都可考慮使用此種報酬制度。

此項制度的優(yōu)點是與獎金制度相類似，既有穩(wěn)固的收

入，又可獲得隨銷貨額增加的傭金。此項制度的缺點是傭金

太少，激勵作用效果不大。

?薪水加獎金制度

銷售員除了能夠按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎

金。

當企業(yè)的產(chǎn)品已進入成熟期，市場需要保護與管理時，

企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，如今能夠考慮使用這

種報酬制度。

此項制度的優(yōu)點是可鼓勵銷售員兼做若干涉及銷售管

理的工作。而其缺點是不重視銷售額的多少。

?薪水加傭金再加獎金制度

此項報酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎

金，以促進工作的成效。

這種報酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點，在企業(yè)的產(chǎn)

品進入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或者管理型時均可

考慮使用這類報酬制度。只是在使用這報酬制度時，你一定

要考慮到行政及管理上的因素。

此項制度的優(yōu)點是收入穩(wěn)固，管理方面也能有效地操縱

銷售人力。而缺點是實行此制度需要較多有關(guān)記錄及報告，

因此提高了管理費用。

?特別獎勵制度

特別獎勵制度是規(guī)定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎

勵。

此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。錢財獎

勵包含直接增加薪水或者傭金，或者間接的福利，比如：假

期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵的方式很多,

比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發(fā)

獎?wù)录凹o念品等。

此項制度的優(yōu)點是鼓勵作用更為廣泛有力，常常能夠促

進滯銷產(chǎn)品的銷售。而此項制度的缺點是獎勵標準基礎(chǔ)不夠

可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。

4.如何選擇報酬制度

銷售經(jīng)理畢竟應(yīng)選擇報酬制度呢？

能夠根據(jù)企業(yè)在市場中所處的不一致情況來選擇報酬

制度。

比如當企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場時，通常多聘用開拓型銷

售員，如今的報酬制度多會選擇傭金制，以最大限度刺激銷

售員開發(fā)市場。當企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進入成熟期、市場需要保

護與管理時，企業(yè)多會聘用管理型銷售員，如今的報酬制度

多會使用薪水加獎金制度。

還能夠根據(jù)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品來決定選擇什么類型的

報酬制度。

當企業(yè)所生產(chǎn)的屬于產(chǎn)業(yè)用品或者工業(yè)用品時，所使用

的銷售方式多為“推”為主，銷售員大多直接與最終使用者

見面，這時售后服務(wù)顯得尤為重要，因此在選擇報酬制度時

可考慮使用薪水加傭金制度或者薪水加傭金加獎金制度，這

不但能夠提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后服務(wù)的質(zhì)

量。當企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或者消費品時，這類

產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所使用的

便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這

時可考慮選擇純粹傭金制度或者薪水加傭金制度。

此外，銷售經(jīng)理也要注意在各類報酬制度不一致收入水

平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。從管理方面

的觀點來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊際收入，務(wù)必

與每一元邊際報酬成本相等。假如由多付一元獎金所增加的

收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎金的比例即可

增加。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收

入的影響大。

《銷售經(jīng)理》第八章：銷售管理操縱（下）

深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司，2001-10-10,作者：縣

洪剛

銷售人員評價與能力開發(fā)

業(yè)績考評的基本目的在于發(fā)揮與運用銷售人員的能力。

因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應(yīng)注

意的問題。

1.能力、成績與考核標準的關(guān)系

從原理上講，能力與成績是因果關(guān)系。即能力強，就能

取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。但是，在能力與成績之

間并不能劃等號。由于具備的能力與發(fā)揮的能力往往并不相

等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會出現(xiàn)一

個人成績并不能充分表達能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只

代表一個人有能力的一部分而不是全部。

如何使一個人的成績能充分表達他的能力呢？這實際

上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。這里，除了本人的工

作態(tài)度外，影響個人潛能發(fā)揮的一個很重要的因素就是外部

的工作壓力

公司考核標準。

考核標準構(gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準則。假如該

標準能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員

的能力范圍內(nèi)，那么就能使個人的能力得到發(fā)掘，成績得到

提高。反之，假如該標準過低，過寬，那么就會使個人不用

使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。

因此能夠說，能力與成績的關(guān)系取決于考核標準的制

定，標準例題與否，直接影響到個人能力的發(fā)掘。

2.運用標準發(fā)掘能力的方法

?查清能力

進行能力發(fā)掘，務(wù)必從查清能力做起。銷售經(jīng)理應(yīng)充分

熟悉銷售員的能力，才能進行開發(fā)。

查清能力可采取下列步驟：

績效考核。首先現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做

得好，什么工作沒做好。

素養(yǎng)考核。從自身素養(yǎng)方面查找工作成績的原因。關(guān)于

完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工

作？”對成績不佳的工作，可檢查一下”是不是由于能力不

足，還是由于積極性不高，或者是缺乏責(zé)任心？”等等。

智力考核。包含各類基本知識與其他有關(guān)知識與基本技

能的考核。

能力考核。逐步檢查各項能力情況。如“這項工作完成

出色，是由于經(jīng)驗豐富呢，還是由于協(xié)調(diào)能力強？”或者是

“這項工作沒做好，是不是由于缺乏制造力呢？”“盡管知

識是夠了，但總是出錯，是不是由于缺乏推斷力呢？”

像上面這樣按每種能力進行清查，若發(fā)現(xiàn)缺乏某種能

力，就加以補充，即在職培訓(xùn)。

?修訂標準

在清查了每一個銷售員的能力水平后，就能夠有針對性

地對人員評價標準進行修訂。通常來說，新制定的標準要在

每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水

平。這時由于表現(xiàn)出來的能力并不是一個人有能力極限，一

些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。

3.運用修訂標準發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個問題

?考核標準的壓力要適度

考核標準要達到這樣一種水平，即大多數(shù)人通過努力是

能夠達到的。這樣的標準所形成的壓力，會使銷售員更好地

挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實說明，如今他們

要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。

但同時，考核標準又不能定得太高，令人感到可望不可

及。假如這樣，考核對象很可能產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。

可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，

思維遲鈍，效率下降。

因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提

高工作效率為限。

?考核標準要有一定的穩(wěn)固性

考核標準是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，

需要有相當?shù)姆€(wěn)固度，以保證標準的權(quán)威性。當然，這種權(quán)

威性還務(wù)必建立在標準水平的適度性基礎(chǔ)上。通常來說，標

準一經(jīng)制定，其基本框架不可能改變。

當然，由于時代的變遷，技術(shù)的進步，知識的更新，會

對銷售人員評價的考核標準提出新的要求。在這種情況下，

有必要對標準作一定的修訂。一部好的考核標準，這種修訂

往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而

不可能作更大的改動。

關(guān)于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標準的制

定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準往往是不可避免的。

在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，參照國內(nèi)國際

的先進管理經(jīng)驗，建立一套經(jīng)得起考驗的銷售人員考評標

準。

案例:

別出心裁的獎勵

舊M公司為了充分調(diào)動員工的積極性，采取了各類獎勵

辦法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身

利益與整個公司的榮辱聯(lián)系在一起。該公司有個慣例，就是

為工作成績列入前3%的銷售人員舉行盛大的慶祝活動。公

司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯(lián)

歡會，而排在前輩％的銷售人員還要榮獲“金圈獎”。為了

顯示這項活動的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會的地點也很講究，

比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。關(guān)于那些有幸多次榮獲

金圈獎的人來說，就更增加了榮譽感，有幾個金圈獎獲得者

在他們過去的工作中曾20次被評選進入“100%俱樂部”。

在頒獎活動期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀錄

片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上

下。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應(yīng)指出

的是，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)自始自終參加。更激起人們的熱情。

績效評價中的問題

對每一個銷售經(jīng)理來說，及時，準確的績效評價是非常

重要的。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這

么多銷售人員害怕同意評價呢？為什么績效評價難以順得

進行呢？

1.績效評價的過程

與生活中的所有情況一樣，進行績效評價也有正確與錯

誤之分。考慮一下績效評價過程對銷售員及企業(yè)的重要性，

就會發(fā)現(xiàn)正確的評價才是銷售經(jīng)理最感興趣的。

許多經(jīng)理看待績效評價過程缺乏遠見：我如何才能盡快

完成這項工作，然后回去做我真正的工作。（經(jīng)理真正的工

作是什么？）許多銷售經(jīng)理匆忙進行評價，他們只考慮到近

平的幾個績效事例，然后，就在這些事例的基礎(chǔ)上，做出了

整個評價，再把他們拋之腦后。由于很少有經(jīng)理能夠給銷售

員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好

工作所需要的，因此績效評價變成了一件可怕的情況，充滿

了驚奇與失望；或者者由于績效評價通過粉飾，使評價成為

管理中一項毫無意義的活動。這些都不是評價銷售員的正確

方法。

績效評價過程不僅僅是書面的與正式的，它的范圍要廣

泛得多。這里有5個步驟能夠幫助完成這個更廣泛的過程，

按照這些步驟來評價銷售人員的績效：

?設(shè)定目標、期望與標準。

在銷售員達到目標或者完成期望往常，銷售經(jīng)理務(wù)必給

他們設(shè)定目標與期望，并制定標準來衡量他們的績效。然后,

在評價銷售員往常把評價標準傳達給銷售員。實際上，績效

審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告

訴銷售員如何評價，與他們展示所用的評價方式，并解釋評

價程序。

?給予連續(xù)的、明確的反饋。

不管哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當?shù)馗嬖V

他們。假如他們錯了，也要告訴他們。不斷地、經(jīng)常地進行

反饋比把問題積存起來在某些場合反饋，要有效得多。最好

的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。

?準備一份正式的書面績效評價。

每個企業(yè)對正式評價有著不一致的要求。一些評價比較

簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評價

則要求廣泛地敘述事實根據(jù)。用事實來支持評價，要使評價

與步驟1中設(shè)立的目標、期望與標準有關(guān)，這樣才能使你對

銷售員的評價有意義。

?會見銷售員，討論正式績效評價。

只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員懂得你的信

息。留出合適的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。合

適的時間不是指5分鐘或者10分鐘，而是至少1小時！當

你準備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。選擇一

個舒適的，不可能分散注意力的地方。會議應(yīng)該是積極向上

的，即使你不得不討論績效問題時，也要設(shè)法與銷售員一起

合作來解決問題。

?設(shè)定新目標、新期望與新標準。

正式的評價會議給你與銷售員提供了一次機會，利用這

次機會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出

發(fā)進行考慮。雙方都有機會審查與討論表現(xiàn)好的或者表現(xiàn)不

好的績效。在這個評價基礎(chǔ)上，就能夠為下一個審查階段設(shè)

定新目標、新期望與新標準?？冃гu價過程的最后一步變成

了第一步，新的評價又開始了。

盡管大部分正式績效評價每個月或者每季度進行一次，

但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正

式反饋。假如看見銷售員做對了，就要在當時當?shù)馗嬖V他們。

不要等一年后再告訴他們。同樣地，假如銷售員出了問題，

也要及時告訴他們，讓他們明白你的關(guān)心。

2.評價者常犯的錯誤

評價者在評價過程中很容易掉進某個陷阱中去。一步走

錯就會掉進陷阱，為了避免這樣，請記住這些評價者常犯的

錯誤。

?成見效應(yīng)

這種效應(yīng)常發(fā)生在這種情況下，即當一名銷售員表現(xiàn)不

錯時，你會忽視他在其他領(lǐng)域的表現(xiàn)。比如，你給銷售明星

（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價（一

種成見），而不顧他拒絕按時完成，提交設(shè)計工作的事實。

案例:

自下而上的、全方位的評價

最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價方式。與傳統(tǒng)的自

上而下的評價方式相反（即與經(jīng)理審查績效的形式相反），

是一種自下而上的評價方式（即下屬評價經(jīng)理的績效的形

式）。假如你認為從經(jīng)理那里得到廉價很不舒服的話，說明

你仍然沒有深得其道。你從銷售員直接的真實反饋中得知，

你做的一切不利于他們做好工作。沒有比這更讓你吃驚的

了！

盡管你感受不自在，但這種自下而上的評價是無價的，

誰能比銷售員更好的來評價你對企業(yè)的影響呢？這種制度

如此有效，因此《財富》500家最強企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公

司與其他公司，已經(jīng)使自下而上的評價方法制度化，而且使

之成為企業(yè)文化的一部分。在最近的調(diào)查中，美國將近一五％

的公司使用了自下而上的績效評價的一些形式來評價企業(yè)

經(jīng)理的績效。

全方位的評價方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊?斯

特勞斯與波音等公司使用。利瓦伊公司的全方位評價程序規(guī)

定，所有雇員都要同意主管、下屬與同事的評價。對幸運的

雇員來說，評價的結(jié)果可能出乎意料，這些雇員是評價的主

體，他們還可能發(fā)現(xiàn)，自己對自己的評價比別人更慎重，更

切合實際。

?干草叉效應(yīng)

與成見效應(yīng)相反，當銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的

全部績效評價產(chǎn)生不利影響時，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。比如，

你的行政助理在評價前一個月做得相當不錯，但在上星期，

他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)

方面的。結(jié)果你們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，你就合助理一

個很尖刻的評價。

?刻板模式

當對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價時，就產(chǎn)

生了刻板印象。比如，你可能相信女銷售員要比男銷售員更

善于安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，你想當然地認為

女銷售員更好，并給予他們很高的評價。而男銷售員不得不

在你認真評價他們之前，證明自己一番。

?對比

通常，當銷售經(jīng)理同時評價兩名銷售員時，很容易對比

他們的績效。假如其中一名銷售員在某個方面表現(xiàn)較差，另

一名銷售員相比之下可能會好一點。相反，假如一名銷售員

在某一個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比可能確實表

現(xiàn)很好。你對每一名銷售員的績效的評價應(yīng)建立在他們自己

的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。

?反射

每個人都有喜歡那些非常喜歡自己的人，這是很自然

的。這就使你很容易掉到這樣一個陷阱里，即對行為與你想

像的人評價就高；對行為與你差異很大的人評價就低。當對

你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。

-壞消息

許多經(jīng)理害怕進行績效評價的原因之一，就是這樣做會

迫使他們承認銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售

員。幾乎沒有經(jīng)理愿意把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲

悉壞消息與好消息是同等重要的。否則的話，他們就不明白

哪里需要提高。假如他們不明白哪里需要提高，那么他們也

不可能提高。

3.評價工作不順利的原因

對銷售員的評價幾乎沒有進行順利的。不但評價寫得

差，缺乏有根據(jù)的事例與深入熟悉，而且關(guān)于績效評價的要

緊過程，沒有給予足夠的時間與重視。結(jié)果，績效評估沒有

達到經(jīng)理所期望的那種效果。

恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。通常，經(jīng)理會感到不

勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質(zhì)

量的反饋。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績效評

價過程，產(chǎn)生這種情緒的要緊原因是，大部分公司把績效評

價與金錢、報酬聯(lián)系起來。把評價集中在報酬上而不是績效

上，或者者評價缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。

盡管剛開始績效評價過程本身相當簡單，但它不僅僅是

把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘

會見銷售員，把評價結(jié)果傳達給他們，而是有更多的活動需

要參與。績效評價過程從銷售員開始工作那一天就開始了，

同時每一天都繼續(xù)著，直到他們調(diào)節(jié)職，升職、或者離開公

司。

整個過程包含給銷售員設(shè)定目標，監(jiān)測他們的績效，指

導(dǎo)他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反

饋，不管是好的還是壞的。在舉行一年一次或者在年一次的

績效主價會往常，假如你一直在進行這些活動，你就會發(fā)現(xiàn)

審查是一個非常好的總結(jié)，同時審查過去的績效，不可能使

你與銷售員失望。

案例:

報酬是否應(yīng)由工作績效來決定

春季與夏季是代理人會議與股東大會的高峰季節(jié)，在此

期間，埋怨高級管理人員獲得高薪報酬的呼聲趨于高漲。這

些埋怨觸怒了整個領(lǐng)導(dǎo)者階層

董事、顧問、常務(wù)董事與高級管理人員本身。他們情緒

激昂地為自己辯護：“關(guān)于如此龐大而復(fù)雜的組織，管理它

們的人理應(yīng)得到很高的報酬。瞧瞧翰漢尼?卡森得到百萬美

元的報酬，再看看弗蘭克-辛那德。人們有什么理由要對一

個總經(jīng)理年收100萬美元這種情況感到憤憤不平呢？”

事實上，我們不可能籠統(tǒng)地推斷總經(jīng)理們的報酬太高

了還是太低了。但是，僅僅簡單地用卡森與辛那德的報酬來

類比，并沒有很強的說服力。

1981年，雷西恩公司的董事長獲報酬635000美元，該

公司在其經(jīng)營的5年內(nèi)取得了非凡的成就。在同一時期，

AT&T公司的經(jīng)營狀況一塌糊涂，然而其董事長在1981年

仍獲得報酬1一五0000美元，比他在1980年還多掙了一

三3000美元。

國際電話電報雷西恩公

公司司

平均股東收益11%20.7%

率

每股收益年增3.5%24.1%

長率

普通股價變化-12美元+147美元

W?R?格雷斯公司是另一個例子：該公司的董事長、

公司創(chuàng)始人的孫子彼得?格雷斯，1981年獲得了近一八0

萬美元的報酬。其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總

經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。彼得?格雷

斯從1945年底開始走馬上任到1981年為止，該公司股本的

年增長率僅相當于2.7%的復(fù)利率。此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明：

該公司的股東在此期間平均每年獲股利4.7%,與股本增殖

率加起來，股東的年收益率也只有7.4%。在此期間，標準

股本與劣等股本的混合收益指數(shù)平均為10.3%,可見7.4%

的收益率是明顯的低水平。不難想象，假如彼得?格雷斯能

夠成功地使他的公司達到平均經(jīng)營水平，董事們給他的獎酬

會比他現(xiàn)在得到的還要多得多。

假如工作績效不能決定報酬，那么，什么因素才能決定

報酬呢？有人認為是公司的規(guī)模。研究結(jié)果說明：公司規(guī)模

與工資之間雖不完全有關(guān)卻具有很高的有關(guān)性，而且高于研

究過程中所使用的其它任何一個變量。這種觀點符合邏輯

嗎？許多報償技術(shù)專家都為得到確信的答復(fù)而爭辨。其理由

是：一個擴大了的公司所作的決策能夠?qū)Ω嗟馁Y產(chǎn)與雇員

產(chǎn)生影響。假如這種爭辨具有說服力，那么它也就同時間接

地支持了這樣一個觀點：大公司的董事會對劣等工作績效的

容忍程度應(yīng)該比小公司低。然而，董事們不原在高級經(jīng)理們

的報酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，特別對那些在董事會成員面

前惟命是從的家伙更是如此。

案例:

X公司的績效考核體系

在一年一度的辭舊迎新之際，相信很多打工族都要寫總

結(jié)、做明年的計劃，要面對同事間的評比，上級的考核，真

是令人頭痛?？己说谋匾匀巳硕济靼祝瑹o非是提高績效；

但是一些不那么公平、或者者流于形式的考核，往往瞎耽擱

工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。

X公司的績效考核體系包含每月的MBO（Management

byObject,目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度

優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）

與年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一

次的MBO評估是基礎(chǔ)。

績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)

是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)進展；二是對員工進行甄別

與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，

同時淘汰不適合的人員。

現(xiàn)在X公司從形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的

MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同

確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完

成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工

本人、其直接經(jīng)理與人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)

果與當月獎金直接掛鉤。假如MBO所列的各項目標全部完

成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。

X公司實施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完

善。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況

的打分，在打分過程中，員工確信要與直接經(jīng)理溝通，他的

直接經(jīng)理明白他的具體情況，但是別人，人力資源部