畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)-人力資源

北京理工大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程(繼續(xù))教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)PAGEPAGE14摘要“知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代”人力資源管理已經(jīng)逐步深入人心，各種績(jī)效管理手段被廣泛地應(yīng)用。隨著時(shí)代的進(jìn)步，人才知識(shí)水平的進(jìn)一步提高，則在人力資源的管理方面又提出了新的要求。尤其對(duì)具有高知識(shí)水平、高專業(yè)技能水平的知識(shí)型員工進(jìn)行有效管理將是未來(lái)管理中的難點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行有效的績(jī)效考核更是難中之難?？v觀歷史發(fā)展，以后的管理趨勢(shì)將是除了規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的管理外，更加多元化，人性化的管理?，F(xiàn)有的績(jī)效考核方式和制度在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)總存在各種各樣的問(wèn)題，這其中既有公司方面的原因，也有員工方面的原因。尤其是對(duì)當(dāng)前的知識(shí)性員工得管理往往不得法，在總結(jié)分析以往管理方法的優(yōu)缺、利弊，并分析其各方面的影響因素后，在此，本文提出了由知識(shí)型員工與公司共同參與制定，雙方達(dá)成共識(shí)的，松張有度的“時(shí)標(biāo)績(jī)效”管理模式。此管理模式讓員工充分參與部門階段目標(biāo)或者單位的整個(gè)目標(biāo)的制定及管理的全過(guò)程，并以員工自我挑戰(zhàn)與自我實(shí)現(xiàn)為動(dòng)力，通過(guò)集體的幫扶及個(gè)人的努力，最終如期實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，達(dá)到集體及個(gè)人均受益的雙贏結(jié)果。關(guān)鍵詞：知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工績(jī)效管理時(shí)標(biāo)績(jī)效

ABSTRACT"ZhiBeneconomyera"humanresourcesmanagementhasbeengradually,allkindsofperformancemanagementiswidelyused.WiththeprogressofTheTimes,tofurtherimproveknowledgelevel,inthehumanresourcesmanagementaspectsandputsforwardnewrequirements.Especiallyforhighlevelofknowledgeandprofessionalskillleveloftheknowledge-typeemployeeswillbetheeffectivemanagementofthedifficultiesofmanagementofitseffectiveperformanceappraisalisdifficultindifficult.Throughouthistory,thedevelopmenttrendofmanagementwillbeafterexceptregulatingthestandardizedmanagement,morediversifiedandhumanizedmanagement.Theexistingperformanceappraisalwayandintheperformanceevaluationsystemoftotalexistproblemsofallkinds,includingbothcompaniesreasons,alsohaveemployeecauses.Especiallyforcurrentknowledgestaffadministrationshall,inoftensummarizemanagementmethodsare,advantagesanddisadvantages,andanalyzestheinfluencefactorsofvariousaspects,inthispaper,aknowledge-basedstaffandthecompanybytheparticipation,bothsidesagreed,zhangchi"time-scaleperformance"managementmode.Thismanagementmodetostafffullyparticipateindepartmentorunitofphasetargetofthetargetandthemanagementprocess,andtochallengeselfrealizationandstaffforthepower,throughthecollectiveandindividualeffortstosupport,finallymeetdeadlinesgoals,collectiveandindividualbenefitwin-winresults.KeyWords:ChihpeneconomyeraKnowledgeworkersPerformanceManagementClockplot

目錄TOC\o"1-3"\u前言 11 績(jī)效管理的現(xiàn)狀與發(fā)展 21.1 績(jī)效管理概述 21.2 績(jī)效管理的演變 21.3 目前人力資源形勢(shì) 31.4 績(jī)效管理的社會(huì)現(xiàn)狀 41.5 績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì) 42 知識(shí)型員工的特點(diǎn) 52.1 知識(shí)型員工簡(jiǎn)介 52.2 知識(shí)型員工分類 52.3 知識(shí)型員工的特點(diǎn) 53 知識(shí)型員工的績(jī)效管理方法 73.1 績(jī)效管理過(guò)程 73.2 績(jī)效管理的方法及特點(diǎn) 83.3 對(duì)知識(shí)型員工管理中存在的問(wèn)題 123.4 員工的頻繁離職的負(fù)面影響 124 時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績(jī)效管理 144.1 管理思路 144.2 時(shí)標(biāo)績(jī)效簡(jiǎn)介 144.3 時(shí)標(biāo)績(jī)效模型 144.4 實(shí)施原則 154.5 實(shí)施步驟 164.6 注意事項(xiàng) 23結(jié)論 24致謝 25參考文獻(xiàn) 26前言“知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代”思想已經(jīng)深入到我們生活的各個(gè)角落。知本則是以知識(shí)本位主義，是以知識(shí)為基礎(chǔ)，以知識(shí)的實(shí)際應(yīng)用推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；是一種以人的解放和自由為目的，追求國(guó)民幸福與和諧，提倡社會(huì)平等合作，鼓動(dòng)個(gè)人積極創(chuàng)造，提倡信息和知識(shí)均衡，以網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化科技手段為媒介，連接社會(huì)成員，尋求文明的自我認(rèn)同，以信息產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)為支撐，促進(jìn)社會(huì)的整體演變和轉(zhuǎn)型。其特點(diǎn)是以教育操縱社會(huì)發(fā)展、維護(hù)社會(huì)秩序，以高度教育化、信息化為基礎(chǔ)。實(shí)行各盡所能、按勞分配；實(shí)現(xiàn)\o"電腦"電腦網(wǎng)絡(luò)普及到戶的高度信息化，人人會(huì)使用電腦的高度教育化。知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的重要資源就是知識(shí)及知識(shí)型員工，能否有效地管理和利用這項(xiàng)資源，是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。在當(dāng)今時(shí)代隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步的完善，“知本”經(jīng)濟(jì)的興起促使越來(lái)越多的企業(yè)開始由體力勞動(dòng)型轉(zhuǎn)向技能知識(shí)型。在此過(guò)程中重視這些具有專業(yè)知識(shí)和技能的知識(shí)型員工，并把對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理視為企業(yè)管理的中心。對(duì)于企業(yè)來(lái)講要想調(diào)動(dòng)員工的積極性充分發(fā)揮才的作用，首先要有一個(gè)公平公正合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如何讓員工對(duì)企業(yè)始終充滿熱情，積極主動(dòng)地工作，不“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，甚至“當(dāng)一天和尚不撞鐘”，同時(shí)也不“過(guò)勞死”，做到“人盡其才，勞有所得，愉悅工作”，使企業(yè)也能獲得穩(wěn)定長(zhǎng)足的發(fā)展機(jī)會(huì)一直是企業(yè)管理難點(diǎn)。就目前來(lái)講總體上還是停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，往往只擁有停留于形式上的平日考勤和年終考核，過(guò)多地依靠監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理手段而沒有形成一套具有針對(duì)性的、完整、可操作性強(qiáng)的績(jī)效考核體系。從國(guó)際到國(guó)家，從行業(yè)到企業(yè)，再?gòu)募彝サ絺€(gè)人均面臨著同一個(gè)問(wèn)題：人才匱乏，人才難管。對(duì)這些人如何做到留住，并能在現(xiàn)有有限的時(shí)間、物質(zhì)條件下用得住，用得好，減少因流動(dòng)帶來(lái)的巨額損失，且發(fā)揮其最大的效益作用呢？這已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門關(guān)注的核心問(wèn)題?？?jī)效管理的現(xiàn)狀與發(fā)展績(jī)效管理概述自從彼得?德魯克在1954年的專著《管理的實(shí)踐》一書中提出“人力資源”概念后，績(jī)效管理逐步得到發(fā)展。績(jī)效管理是力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家，此方面的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟，理論已成體系，手段已經(jīng)多種多樣，并趨向于現(xiàn)代化、全方位。而我國(guó)現(xiàn)代意義上的人人力資源管理及其績(jī)效管理，卻是在改革開放后才引進(jìn)西方的理論和管理方法的，并在理論結(jié)合實(shí)踐的基礎(chǔ)上逐步走向本土化和規(guī)范化。“績(jī)效是指有效的活動(dòng)及其結(jié)果?！焙?jiǎn)單地講績(jī)效可以理解為高效率地做完正確的事情，它包括“成績(jī)”和“效率”兩個(gè)方面。它適用于個(gè)人、團(tuán)體、國(guó)家，甚至到整個(gè)世界范圍。它是人力資源管理過(guò)程中的一個(gè)難點(diǎn)，更是決定事件成敗的關(guān)鍵一環(huán)。那么所謂績(jī)效管理就是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。簡(jiǎn)言之就是如何通過(guò)各種方法和手段才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效所要求達(dá)到的目標(biāo)。其管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善整體績(jī)效的效果。整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效管理可以看作是一個(gè)大循環(huán)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。此過(guò)程中大目標(biāo)績(jī)效可以看作是許多個(gè)小目標(biāo)的微循環(huán)過(guò)程的累加?？?jī)效管理的演變?nèi)祟惏l(fā)展史上古代奴隸社會(huì)，封建社會(huì)以及資本主義初期，雖沒有績(jī)效管理這個(gè)詞語(yǔ)，但同樣行使著績(jī)效管理的思想。奴隸社會(huì)對(duì)勞動(dòng)者的管理是沒有人身自由的，奴隸們戴著鐐銬，在皮鞭下勞動(dòng)，人是沒有“思想”的勞動(dòng)工具，并被隨意買賣。如不能按時(shí)保質(zhì)保量地完成規(guī)定的任務(wù)則要受到各種酷刑的懲罰，甚至被處死。封建社會(huì)則相對(duì)奴隸社會(huì)勞動(dòng)者有了人身自由和說(shuō)話的權(quán)利，但勞動(dòng)者仍然是被牢牢地限制，此時(shí)思想和政治的束縛代替了部分的鐐銬、皮鞭的威嚇和死亡的懲戒。此時(shí)普通勞動(dòng)者雖表面上得到了自由，但地主的地租和官方的各種賦稅壓的勞苦大眾每天為了填飽肚子而勞作，如不能按時(shí)足額交納地租或賦稅，則要以賣兒賣女的方式用于抵債，或者被官府判刑遭受牢獄之災(zāi)，最終落個(gè)家破人亡。資本主義社會(huì)工業(yè)革命使生產(chǎn)力得到極大的發(fā)展，部分勞動(dòng)者得到了解放，物質(zhì)和精神文明得到極大的發(fā)展，在宣揚(yáng)自由民主的思想指導(dǎo)下，勞動(dòng)者獲得了更多的自由。但仍有部分勞動(dòng)者卻像電影大師卓別林在其電影《摩登時(shí)代》里描述的一樣，在流水線上機(jī)械地勞動(dòng)，從而賺取能養(yǎng)家糊口的工資。到了當(dāng)前時(shí)代物質(zhì)文明和精神文明得到了前所未有的長(zhǎng)足發(fā)展，工業(yè)自動(dòng)化和信息化很大程度上代替了人的勞動(dòng)。對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)進(jìn)一步被解放出來(lái)，這樣就有了更多的時(shí)間和精力用于科技和文化方面的學(xué)習(xí)、研究。人身自由得到了法律的保護(hù)，對(duì)于管理者來(lái)講進(jìn)行績(jī)效管理而采取的肉體和精神上的懲罰是不允許的，那么管理起來(lái)則更加困難。這就要求我們采用符合現(xiàn)代文明的，與現(xiàn)代勞動(dòng)者相適應(yīng)的績(jī)效考核方法和手段。目前人力資源形勢(shì)當(dāng)今國(guó)際上傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)由西方向東方，由發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家，由發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)地區(qū)；弱肉強(qiáng)食的叢林政治和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，要求我們必須盡快由勞動(dòng)密集型的發(fā)展方式，轉(zhuǎn)向依靠科技的知識(shí)型經(jīng)濟(jì)，此種轉(zhuǎn)變的形勢(shì)刻不容緩。因我國(guó)國(guó)內(nèi)的農(nóng)民工二代已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工，已經(jīng)不再像父輩那樣可以任人宰割，任由別人使喚，他們有自己的追求。據(jù)調(diào)查分析目前95%以上的新生農(nóng)民沒做過(guò)農(nóng)活，89.5%的人不打算再回到農(nóng)村務(wù)農(nóng)，68%的人想在城市做些買賣以便創(chuàng)業(yè)。人口的老齡化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，現(xiàn)在中國(guó)已真正步入了“421”人口結(jié)構(gòu)期，即4個(gè)老人2個(gè)年輕夫婦1個(gè)孩子，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)時(shí)代。故廉價(jià)的勞動(dòng)力已經(jīng)出現(xiàn)匱乏，取而代之的是具有一定知識(shí)水平和技術(shù)水平的勞動(dòng)者。在目前國(guó)內(nèi)外形勢(shì)的大背景下，為此國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)層在《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010－2020年）》中指出：人才是指具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。人才是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源。未來(lái)十幾年，是我國(guó)人才事業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。由此可以預(yù)見不遠(yuǎn)的將來(lái)我國(guó)知識(shí)和高技能相結(jié)合的知識(shí)型勞動(dòng)者將取代現(xiàn)有的簡(jiǎn)單重復(fù)的廉價(jià)勞動(dòng)者，他們將是勞動(dòng)力大軍中的主導(dǎo)力量，從而也迫使企業(yè)由勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)型為依靠高超的技能水平，依靠科技創(chuàng)新，依靠管理的現(xiàn)代化、人性化、精細(xì)化才能發(fā)展的新型企業(yè)；績(jī)效管理的社會(huì)現(xiàn)狀自從改革開放后，我們引進(jìn)了人力資與管理的理念后，其在我國(guó)得到了相對(duì)廣泛的應(yīng)用和深入的發(fā)展。但其應(yīng)用和發(fā)展仍然有許多不盡如人意的地方，績(jī)效管理方面更是停留在比較原始的管理層面。這其中既有行業(yè)企業(yè)方面的原因，也有員工自身方面的原因。具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：(1)行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部在此方面進(jìn)行投入少。(2)績(jī)效管理方法單一原始。(3)績(jī)效管理流于形式，不認(rèn)真執(zhí)行，或者束之高閣。(4)管理與企業(yè)實(shí)際狀況脫離。(5)配套管理不能跟進(jìn)。(6)員工自身素質(zhì)有待提高。(7)績(jī)效管理不能深入人心。從國(guó)際到國(guó)家，從行業(yè)到企業(yè)，再?gòu)募彝サ絺€(gè)人均面臨著同一個(gè)問(wèn)題：人力匱乏，人才難管。那么如何才能在現(xiàn)有有限的時(shí)間、物質(zhì)條件下管好人才，讓人才發(fā)揮最大的效益，將是我們需花大力氣認(rèn)真思考和解決的問(wèn)題。績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)隨著組織的扁平化，績(jī)效管理須與傳統(tǒng)本土文化相結(jié)合，從而達(dá)到個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的最高效。管理隊(duì)伍專業(yè)化、管理方法多樣化、管理手段現(xiàn)代化、管理思想本土化將是未來(lái)績(jī)效管理的大趨勢(shì)，具體則會(huì)因行業(yè)不同則又有不同的形式和內(nèi)涵。知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工簡(jiǎn)介對(duì)“知識(shí)型員工”在不同時(shí)期有其不同的定義，美國(guó)學(xué)者管理大師彼得?德魯克（PeterFDrucker）的定義是“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。然而加拿大學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比（FrancesHoribe）則定義為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工其主要是能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)高效率有效地工作，并且其本身掌握了較寬厚的科學(xué)文化基礎(chǔ)知識(shí)，并具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)，以及創(chuàng)新知識(shí)的能力。總體來(lái)講，知識(shí)型員工在一個(gè)科研單位或企業(yè)中占到總?cè)藬?shù)的20%~30%，他們集中了總量80%~90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了社會(huì)80%以上的財(cái)富，是科研單位或者企業(yè)的靈魂，骨干。更通俗地講，就是現(xiàn)在被廣泛稱謂的“白領(lǐng)”和高級(jí)“藍(lán)領(lǐng)”們。知識(shí)型員工分類德魯克把知識(shí)型員工分為兩類：第一類高知識(shí)型員工，主要從事腦力勞動(dòng)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)的傳播的人員，諸如科研人員、教師和咨詢師等。第二類知識(shí)型技術(shù)人員，從事體力和腦力的人員，主要分布于高端制造、醫(yī)藥領(lǐng)域和其他領(lǐng)域等。如計(jì)算機(jī)操作人員，辦公室工作人員，從事高端生產(chǎn)和制造的高級(jí)技師等。隨著工業(yè)自動(dòng)化和電子商務(wù)的高速發(fā)展，以及中等教育的普及化和高等教育的大眾化，知識(shí)型員工正在迅速的滲透到社會(huì)的各個(gè)角落。知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比，具有以下典型的特征：(1)較強(qiáng)的自主性和能動(dòng)性，為成就事業(yè)不輕言放棄；(2)較高的學(xué)習(xí)性和創(chuàng)造性，對(duì)新事物有積極的認(rèn)知學(xué)習(xí)力；(3)對(duì)權(quán)威的否定和蔑視性，自我內(nèi)心有較強(qiáng)的優(yōu)越感；(4)工作過(guò)程和工作成果難以監(jiān)督控，工作內(nèi)容和狀態(tài)無(wú)法具體；(5)強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)，個(gè)性突出且張揚(yáng)；(6)較高的流動(dòng)性，擁有自由選擇工作的能力。由于其具有以上特征，則決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)表現(xiàn)出不同于其他一般性員工的特征。如何更好地留住，并加強(qiáng)知識(shí)型員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，減少因其流動(dòng)帶來(lái)的巨額損失，已成為現(xiàn)代人力資源管理部門關(guān)注的核心問(wèn)題。知識(shí)型員工的績(jī)效管理方法績(jī)效管理過(guò)程在績(jī)效管理過(guò)程中其績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)是如何有機(jī)結(jié)合在一起的呢？各自又有何作用？PDCA循環(huán)圖讓我們對(duì)此一目了然。PDCA循環(huán)如圖2-1：圖2-1由此可見在整固績(jī)效管理過(guò)程四個(gè)環(huán)節(jié)的各自作用不同：(1)計(jì)劃是基礎(chǔ)：好的績(jī)效計(jì)劃的是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，它決定著績(jī)效管理的成敗。沒有一個(gè)合理科學(xué)的計(jì)劃就談不上對(duì)其的管理；(2)實(shí)施是重要環(huán)節(jié)：良好的輔導(dǎo)與溝通實(shí)施是其管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中如果工作不到位，績(jī)效管理將不能得到落實(shí)；(3)檢查是核心：績(jī)效管理中考核評(píng)價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)工作如果出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；(4)改進(jìn)是關(guān)鍵：在檢查評(píng)價(jià)之后績(jī)效結(jié)果的改進(jìn)是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題，績(jī)效管理不可能取得成效?？?jī)效管理要求組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的必須具有一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步，最終形成“共贏”或者“多贏”良好局面；其體現(xiàn)著“以人為本”的管理思想，在管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同決策，共同完成?？?jī)效管理的方法及特點(diǎn)通過(guò)對(duì)身邊的企業(yè)的績(jī)效管理狀況的調(diào)查和研究，以及相關(guān)資料的查閱，企業(yè)績(jī)效管理隨著時(shí)間的推移，以及績(jī)效管理的深入，可以歸納總結(jié)為如下四個(gè)類型：第一種，“德能勤績(jī)”式：我們最早的考核是在德、能、勤、績(jī)等方面開始應(yīng)用的，在GDP至上的大背景下，此方法曾被國(guó)有大、中型企業(yè)和事業(yè)單位廣泛采用，以致目前仍有部分企、事業(yè)單位繼續(xù)沿用，此方式具有如下特點(diǎn)：(1)由于發(fā)展GDP的要求，績(jī)效管理往往重在“績(jī)”上。(2)沒有真正意義上的考核概念，對(duì)企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人的考核或者部門負(fù)責(zé)人的考核等同于對(duì)單位或者部門的考核，不能把個(gè)人和集體區(qū)分開來(lái)。此原因在于一把手負(fù)責(zé)制，此制度造成的一支筆、一言堂使得一切唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。具體到考核內(nèi)容上則更像是職務(wù)說(shuō)明書，此內(nèi)容的來(lái)源往往是公司章程、ISO標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、崗位職責(zé)等等。(3)績(jī)效考核指標(biāo)簡(jiǎn)單籠統(tǒng)，通用性比較強(qiáng)，大多數(shù)的考核指標(biāo)不僅僅適合同一級(jí)別的崗位，甚至適合單位內(nèi)所有崗位；不僅僅適合領(lǐng)導(dǎo)，更適合所有普通員工，沒有針對(duì)性的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。(4)績(jī)效考核不能與單位的績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。以上特點(diǎn)是由于隨著改革開放，企業(yè)均處在剛剛起步發(fā)展的階段，其基礎(chǔ)管理水平往往比較低，績(jī)效管理工作經(jīng)驗(yàn)少，理解不夠深刻。在此條件下，“德能勤績(jī)”式的績(jī)效管理方法可以起到加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)其在德、能、勤、績(jī)方面的責(zé)任意識(shí)和緊迫感，督促員工積極主動(dòng)的完成工作，規(guī)范服務(wù)等。但由于其管理的粗線條，對(duì)組織或者個(gè)人的績(jī)效提升作用有限，表面看簡(jiǎn)便易行，實(shí)際操作則無(wú)從下手，主觀隨意性較強(qiáng)。隨著改革開放的深入，企業(yè)逐步做大做強(qiáng)，績(jī)效管理的思想也逐步得到深入，此時(shí)的績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高的要求，至此“德能勤績(jī)”式的管理方式就表現(xiàn)出與企業(yè)實(shí)際情況不相符的種種矛盾現(xiàn)象。第二種，“檢查評(píng)比”式：此方式在目前的績(jī)效管理和實(shí)踐中極為常見，或者單獨(dú)使用、或者結(jié)合其他方法使用，單獨(dú)使用的往往在一些其人才素質(zhì)要求也不高，基礎(chǔ)管理也比較低的單位。此類單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大，為了公司的生存，決策層對(duì)績(jī)效管理工作比較重視。對(duì)績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索性實(shí)踐，也已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)方面存在偏頗，使得績(jī)效管理的目標(biāo)公平、激勵(lì)不能充分發(fā)揮作用，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用偏離或者不能實(shí)現(xiàn)。此方式具有如下特點(diǎn)：(1)指標(biāo)“細(xì)”：指崗位職責(zé)細(xì)，工作流程細(xì)，工作考核指標(biāo)細(xì)；(2)指標(biāo)“繁”：指工作職責(zé)繁瑣，工作流程繁瑣，工作考核指標(biāo)重復(fù)；(3)指標(biāo)“減”：指整個(gè)績(jī)效考核體系中，看到的只有扣減，沒有增加或者獎(jiǎng)勵(lì)。由于此方法過(guò)于繁瑣細(xì)致，造成考核需投入大量的人力物力，往往決策層又不愿過(guò)多投入，故大多情況下只能抽查，除個(gè)別定量外，絕大多數(shù)指標(biāo)信息由抽檢得來(lái)，這就不免會(huì)“以偏概全”或者“閉門造車”。每到考核之時(shí)考察團(tuán)，對(duì)下屬單位或個(gè)人一一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有評(píng)比的味道，但仍不能體現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。此方式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)在于：通過(guò)定期，或者不定期的檢查考核，對(duì)提高員工工作效率和質(zhì)量作用比較大。由于檢查考核給員工一定壓力，自然其對(duì)自身的工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面都要去按公司要求做，從而對(duì)提高個(gè)人業(yè)務(wù)水平和能力起到積極的促進(jìn)作用，對(duì)公司的管理水平也有積極意義。缺點(diǎn)在于：首先，對(duì)組織貢獻(xiàn)大的考核結(jié)果不一定是好的，考核結(jié)果差的績(jī)效水平低的不一定差的，這樣在很大程度上制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的發(fā)揮、實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新性更是嚴(yán)重的制約。其次，由于考核項(xiàng)目的眾多，輕重難分，或者輕重不分，從而導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)，缺乏成就感。在具體實(shí)施過(guò)程中員工感受不到組織的發(fā)展方向和期望的明確目標(biāo)。同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重都很小，因而造成即便是很重要的關(guān)鍵指標(biāo)，員工也不會(huì)在意；再次，實(shí)際檢查過(guò)程中，以抽查代替檢查的方式比較普遍，由于是抽查得來(lái)的結(jié)果，其中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不能被考核者接受，被直接考核者他們往往不從自身工作中原因，反而有一種自認(rèn)倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為自己的考核績(jī)效良好的心態(tài)。未被直接考核者則認(rèn)為那是別人的不足，自己做得一切都好。從而造成存在的問(wèn)題得不到及時(shí)的糾正，以至于嚴(yán)重者影響到整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，績(jī)效考核中的減項(xiàng)過(guò)多，考核者對(duì)被考核者的工作認(rèn)識(shí)和理解不夠全面，另外考核往往以抽查居多，難免在績(jī)效考核中出現(xiàn)“無(wú)意識(shí)的偏差”，這樣就會(huì)造成員工對(duì)考核者的不信任，有不公平感，并產(chǎn)生對(duì)立情緒，從而導(dǎo)致安全感和歸屬感的缺失。第三種，“共同參與”式：在績(jī)效管理中，“共同參與”式的績(jī)效管理在企事業(yè)單位，以及創(chuàng)新型的股份制高薪技術(shù)企業(yè)中比較常見。此種企業(yè)團(tuán)隊(duì)特別崇尚團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)結(jié)精神，群策群力把事情辦好。往往公司決策是在動(dòng)員員工充分研討，并在達(dá)成一定共識(shí)后將決策付諸實(shí)施。此類企業(yè)注重穩(wěn)健發(fā)展，優(yōu)秀員工不易流失，企業(yè)穩(wěn)定性較高，一般不會(huì)出現(xiàn)大起大落的狀況，但其要求變革的動(dòng)力稍顯不足，往往到公司發(fā)展到一定程度后，就失去了最初的創(chuàng)新精神。此方式的其特點(diǎn)是：(1)績(jī)效考核比較寬泛，沒有針對(duì)性的硬性指標(biāo)，給考核者和被考核者均留有很大的自由量度空間。(2)單位內(nèi)崇尚上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)的360度考核。由于大家“一團(tuán)和氣”，且自我評(píng)價(jià)又在評(píng)價(jià)體系中占有較大的比重，故考核不夠客觀。(3)由于考核不夠客觀，內(nèi)部人際關(guān)系氛圍較為融洽，故一般績(jī)效考核結(jié)果和個(gè)人薪酬聯(lián)系不緊密，除非個(gè)人行為給集體造成了一定的損失，績(jī)效考核結(jié)果不會(huì)得到大家的反對(duì)或者質(zhì)疑。優(yōu)點(diǎn)在于：首先，能提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體主義思想的養(yǎng)成比較有積極的意義。其次，能維系集體協(xié)調(diào)，穩(wěn)定運(yùn)作，同時(shí)約束個(gè)人不良行為，督促個(gè)人完成各自的任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，此方法比較適用于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)和處于績(jī)效提升期的企業(yè)。缺點(diǎn)在于：首先，由于考核寬泛，大部分考核指標(biāo)不需要過(guò)多的考核信息，故被考核者往往根據(jù)自我評(píng)價(jià)進(jìn)行打分，考核隨意性大。由于大家都“一團(tuán)和氣”人情分量過(guò)重，極易出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”和“無(wú)意識(shí)誤差”，造成最終評(píng)價(jià)與實(shí)際狀況出現(xiàn)過(guò)大偏差。其次，由于缺乏硬性指標(biāo)，且自我評(píng)價(jià)占有較大比重，在人的自私和懶惰的本性促使下，當(dāng)涉及到個(gè)人切身利益的時(shí)候，個(gè)人評(píng)價(jià)就不會(huì)公平公正。故久之則會(huì)出現(xiàn)人浮于事，老實(shí)人吃虧的局面，“能干活的，不如會(huì)搞關(guān)系的”。再次，由于此種評(píng)價(jià)與客觀實(shí)際結(jié)合不夠緊密，從而造成大家的薪酬都不會(huì)損失，故薪酬的激勵(lì)作用有限。最后，由于此種表象的和諧，實(shí)則一團(tuán)和氣，最終創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力被嚴(yán)重扼殺。往往在此和諧氛圍下，最有思想、最有潛力的新員工被埋沒，或者被視為“另類”，此類員工最終的結(jié)果要么離開，要么被組織所同化，不再富有朝氣。第四種，“自我管理”式：當(dāng)今21世紀(jì)世界一流企業(yè)比較推崇的管理方式是“自我管理”式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)，很像馬克思的理想共產(chǎn)主義社會(huì)狀態(tài)下的人，它堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂(lè)是生活所需的構(gòu)成部分；如果員工對(duì)某些事件感興趣，或者做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、自我指導(dǎo)和自我控制，以達(dá)到自己的滿足，或者完成承諾的任務(wù)；一般而言，多數(shù)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)勇于主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；他們中的絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而且不僅僅是管理者才具備的一些能力。員工以工作是一種榮耀，工作就是他的需要和貢獻(xiàn)。此種“自我管理”式的特征表現(xiàn)如下：(1)通過(guò)制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；(2)上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；(3)很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，大都注重最終結(jié)果；(4)崇尚“勞動(dòng)光榮，能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇?jī)效管理的激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的積極主動(dòng)性，能激發(fā)每個(gè)員工都盡最大努力去把事情做好，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)提高公司效益有很大好處，但這種模式的適用條件往往比較苛刻，如果適用條件不具備，將會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題和后果發(fā)生，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一和實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔降目?jī)效管理的特點(diǎn)如下：首先，由于此方式推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在當(dāng)今世界社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平情況下，只能局部試用，在缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人及集體目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。由于員工得自治能力差別較大，如果個(gè)別員工不能有效自治，約束自己，而又不實(shí)行嚴(yán)格管理，則將不能如期達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)體目標(biāo)；其次，“自我管理”式的績(jī)效管理缺乏過(guò)程的監(jiān)控環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)掌握和控制，往往發(fā)現(xiàn)偏差和隱患不夠及時(shí)，等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，已經(jīng)沒有了挽回的余地，因此可能會(huì)給個(gè)人和組織帶來(lái)較大損失；再次，相比較而言績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)的工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能給予下屬資源上的積極及時(shí)的支持，因此此模式的績(jī)效管理提升空間狹窄；最后，被考核者往往小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能從公司全局的角度來(lái)看待問(wèn)題，被考核者的績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往會(huì)出現(xiàn)偏離，不能確切保證組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)知識(shí)型員工管理中存在的問(wèn)題(1)知識(shí)型員工思維受抑制。固定的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間，對(duì)他們來(lái)說(shuō)固定的時(shí)間和場(chǎng)所沒有任何意義，應(yīng)安排更具彈性的工作時(shí)間與環(huán)境。(2)知識(shí)型員工參與企業(yè)決策和高級(jí)管理工作討論的機(jī)會(huì)很少或者沒有。由于沒有機(jī)會(huì)更多的參與，所以他們的主動(dòng)性很難得到發(fā)揮。(3)負(fù)面的懲罰大于正面的獎(jiǎng)勵(lì)。由于當(dāng)前管理中對(duì)員工的錯(cuò)誤往往以懲罰為主，很少有正面的積極地獎(jiǎng)勵(lì)，故員工對(duì)公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很少有認(rèn)同感。(4)缺少系統(tǒng)化規(guī)范化的培訓(xùn)。單位為了規(guī)避人才流失所造成的人才培養(yǎng)等的損失，而減少知識(shí)型員工增長(zhǎng)知識(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。(5)傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)。按照上級(jí)指定方法去工作，按上級(jí)指令去辦事，“照章辦事”的作法更是嚴(yán)重抹殺了他們獨(dú)自工作，獨(dú)立創(chuàng)造的自由。員工的頻繁離職的負(fù)面影響本文中所提的知識(shí)型員工離職是指員工自愿的辭職或離職，屬于企業(yè)員工的流失。企業(yè)人力資源中一定的員工離職率對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有積極的作用。通過(guò)新舊知識(shí)型員工的更替可以為企業(yè)帶來(lái)新知識(shí)、新觀念、新的工作方法和技能，從而增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。但是如果一個(gè)企業(yè)的知識(shí)型員工流動(dòng)過(guò)于頻繁，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩(wěn)定的核心員工隊(duì)伍支撐，企業(yè)將會(huì)有被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工的流失率過(guò)高將給企業(yè)帶來(lái)很大的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本升高。一是知識(shí)型員工的獲取成本；二是員工離職后企業(yè)招聘新員工所帶來(lái)的更替成本。(2)可能導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。知識(shí)型員工大都是企業(yè)的骨干人員，掌握著企業(yè)的核心，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。一旦發(fā)生掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識(shí)型員工離職的情況，損失將是極大的，尤其是當(dāng)這些知識(shí)型員工“跳槽”到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。(3)可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，從而影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。由于知識(shí)型員工掌握某種專門的技能,所以一旦他們離職，企業(yè)可能一時(shí)無(wú)法找到可替代的人選，則這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺，這勢(shì)必影響企業(yè)的運(yùn)作，甚至可能造成嚴(yán)重的損害。(4)企業(yè)凝聚力和形象等無(wú)形資產(chǎn)的損失。由于知識(shí)型員工多以團(tuán)隊(duì)合作的方式工作，一個(gè)員工的離職就會(huì)使團(tuán)隊(duì)的默契配合發(fā)生改變，團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率都會(huì)受到影響，進(jìn)而影響到企業(yè)的凝聚力。由于骨牌效應(yīng)，造成員工離職率增加，從而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)內(nèi)部不穩(wěn)定、服務(wù)不周到、客戶訴求得不到及時(shí)響應(yīng)等困擾，企業(yè)的形象會(huì)大打折扣。此外，由于現(xiàn)代媒體的高度發(fā)達(dá)，頻繁的員工離職會(huì)影響企業(yè)的公共形象，造成行業(yè)內(nèi)不良的口碑。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績(jī)效管理管理思路知識(shí)型員工的績(jī)效管理雖然其工作過(guò)程難以監(jiān)控，工作成果好歹難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，但并非就無(wú)從管理?？?jī)效管理不是單一的績(jī)效考核問(wèn)題。企業(yè)和國(guó)家一樣要進(jìn)行有階梯，有計(jì)劃的人才需求、培養(yǎng)和儲(chǔ)備，故在管理的過(guò)程中應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)的人才需求從選擇、培養(yǎng)、儲(chǔ)備、使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)安排，保持人才政策連貫性。人才梯隊(duì)管理的連續(xù)性，能為績(jī)效管理提供有利條件。展望未來(lái)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)狀況，分析現(xiàn)有的管理方式方法，在對(duì)知識(shí)型員工管理過(guò)程中存在的諸多不足之處進(jìn)行總結(jié)后，提出能針對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行全過(guò)程高績(jī)效管理的“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績(jī)效管理”。時(shí)標(biāo)績(jī)效簡(jiǎn)介“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖式績(jī)效管理”是以時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖為模型的網(wǎng)絡(luò)式管理模式，正如教學(xué)計(jì)劃，銷售計(jì)劃，科研計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃一樣，先制定總目標(biāo)，再對(duì)各個(gè)時(shí)段進(jìn)行目標(biāo)分解，同時(shí)對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類因素進(jìn)行分類、分級(jí)識(shí)別評(píng)價(jià)，過(guò)程中運(yùn)用各種方法進(jìn)行檢查、糾偏、并持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。時(shí)標(biāo)績(jī)效模型項(xiàng)目實(shí)施時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)流程圖如圖3-1：圖3-1項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的事件管理流程圖，圖3-2：圖3-2實(shí)施原則(1)SMART原則：S即specific，代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，即目標(biāo)明確性；M即measurable，代表可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的，即目標(biāo)具有較強(qiáng)的可衡量性；A即attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)，即目標(biāo)可接受性；R即realistic，代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察，即目標(biāo)實(shí)際性；T即time－based，代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限，即目標(biāo)時(shí)限性。(2)客觀公平原則員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和職務(wù)說(shuō)明書中對(duì)工作內(nèi)容的描述是績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，無(wú)論用什么方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，都要以此為客觀依據(jù)，對(duì)考評(píng)者實(shí)事求是地做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，應(yīng)在考評(píng)中一視同仁，避免人為因素使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的實(shí)際工作績(jī)效有較大的差距，影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度。為此，要建立科學(xué)適用的考評(píng)指標(biāo)體系和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對(duì)考評(píng)方法。(3)全面原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是為了提高員工的工作績(jī)效，所以在績(jī)效評(píng)價(jià)要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績(jī)效評(píng)價(jià)工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。在時(shí)間的選取上和在績(jī)效事件的選取上都要把握全面的原則，只有對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，才能準(zhǔn)確地對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行衡量，才能提高績(jī)效評(píng)價(jià)的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)行的考評(píng)方法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評(píng)。(4)公開原則績(jī)效評(píng)價(jià)工作應(yīng)是公開的，要對(duì)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的程序、考評(píng)的方法及時(shí)間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考評(píng)中來(lái)，而不是被動(dòng)地等著上級(jí)考評(píng)。同時(shí)，考評(píng)的結(jié)果也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個(gè)企業(yè)中的績(jī)效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績(jī)效評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本原則。(5)相對(duì)穩(wěn)定原則績(jī)效評(píng)價(jià)的要素和績(jī)效評(píng)價(jià)方法及績(jī)效評(píng)價(jià)的頻度一旦制定出來(lái)，就要保持其實(shí)施在一定的時(shí)段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長(zhǎng)久地激勵(lì)員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案以前，應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)查和詳細(xì)的設(shè)計(jì)，并請(qǐng)專家進(jìn)行論證，以保證實(shí)施的有效性。但這并不意味著績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和方法也在變化，必須及時(shí)地豐富、完善及改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)方式以適應(yīng)實(shí)際情況的變化，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績(jī)效。(6)實(shí)用性原則在制定單位的績(jī)效管理制度時(shí)，應(yīng)充分考慮內(nèi)部的人力資源管理的水平及企業(yè)和行業(yè)的特點(diǎn)，還需考慮績(jī)效管理方案制訂和實(shí)施所需的人力、財(cái)力和物力?？荚u(píng)工具和方法是否適合本單位內(nèi)員工的素質(zhì)特點(diǎn)。實(shí)施步驟為能規(guī)范化、高效率地進(jìn)行績(jī)效管理，則基于時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖和現(xiàn)有管理方法、手段的時(shí)標(biāo)績(jī)效管理將是現(xiàn)階段較好的管理模式。其可分為如下6個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)施：第一步制訂考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)分為兩個(gè)方面：一是目標(biāo)的制定；二是目標(biāo)的培訓(xùn)。(1)績(jī)效目標(biāo)的制定：績(jī)效目標(biāo)的制定和簽訂是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，做好這個(gè)環(huán)節(jié)的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的成功具有非常重要的意義。人們堅(jiān)持某種認(rèn)知和行為的程度以及改變這種認(rèn)知和行為的可能性主要取決于兩個(gè)因素：一是在形成這種認(rèn)知和行為決定時(shí)卷入的程度，即是否參與或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定的過(guò)程；二是他是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。對(duì)參與或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定并已做出公開承諾的個(gè)體來(lái)說(shuō)，他會(huì)更加堅(jiān)信這種認(rèn)知，會(huì)更加堅(jiān)持這種行為。因此在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，一定要讓被考核者充分發(fā)表自己的意見和建議，參與整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的制定，使績(jī)效計(jì)劃更加符合實(shí)際，同時(shí)被管理者應(yīng)該對(duì)自己參與制定的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行表態(tài)，承諾完成當(dāng)期的績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效目標(biāo)一般包括年度（項(xiàng)目）目標(biāo)責(zé)任和階段關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)效計(jì)劃兩種形式，年度（項(xiàng)目）考核注重結(jié)果，階段考核注重過(guò)程控制，年度（項(xiàng)目）目標(biāo)責(zé)任考核及階段關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核并重，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。在某些情況下，績(jī)效目標(biāo)還可以加入滿意度考核指標(biāo)。目標(biāo)責(zé)任一般以年度為周期或以項(xiàng)目時(shí)間簽訂，可以稱之為年度目標(biāo)責(zé)任或項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任。團(tuán)隊(duì)責(zé)任目標(biāo)制定要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能；根據(jù)情況可以制定基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。目標(biāo)確定后，上級(jí)和下級(jí)就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否達(dá)成獎(jiǎng)懲協(xié)議，同時(shí)明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任所需的前提或條件，同時(shí)要賦予下級(jí)相應(yīng)的資源配置權(quán)利，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。將年度（項(xiàng)目）績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分解就可以得到階段關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)效目標(biāo)。(2)目標(biāo)培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性。績(jī)效指標(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績(jī)效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績(jī)效提升的同時(shí)收獲更高收益；績(jī)效與薪酬掛鉤的政策，績(jī)效考核結(jié)果如何與薪酬對(duì)應(yīng)，如何計(jì)算個(gè)人績(jī)效工資。薪酬必須讓員工可以計(jì)算，員工才有可見的利益動(dòng)力；考核的主體關(guān)系，就是被誰(shuí)考核，當(dāng)然一般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核；績(jī)效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績(jī)效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第二步進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，合理用人，做到定人、定崗、定責(zé)，完善工作分析及績(jī)效管理考核信息。工作分析分為工作描述和工作說(shuō)明書兩大部分。工作描述具體說(shuō)明了某一工作職位的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面：職位名稱：指組織對(duì)從事一定工作活動(dòng)所規(guī)定的職位名稱或職位代號(hào)，以便對(duì)各種工作進(jìn)行識(shí)別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。工作活動(dòng)和工作程序：包括所要完成的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。工作條件和物理環(huán)境：包括工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。社會(huì)環(huán)境：包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等等。聘用條件：包括工時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會(huì)等等。工作說(shuō)明書又稱職位要求，要求說(shuō)明從事某項(xiàng)工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個(gè)方面：一般要求：主要包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。生理要求：主要包括健康狀況、力量和體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。心理要求：主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問(wèn)題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。第三步收集資料信息收集信息包括：a收集背景資料；b確定信息類型；c選擇搜集方法；d溝通搜集對(duì)象?？?jī)效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績(jī)效管理循環(huán)，將績(jī)效溝通分為三個(gè)溝通過(guò)程：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通。(1)績(jī)效計(jì)劃溝通績(jī)效計(jì)劃溝通主要是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過(guò)程的溝通。其實(shí)，績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)過(guò)程也是溝通過(guò)程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績(jī)效管理的知識(shí)講給大家聽，在講的過(guò)程聽取學(xué)員的意見等。同過(guò)這種方式，把績(jī)效管理的知識(shí)傳授給大家。績(jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，應(yīng)該從上往下溝通，因?yàn)?，?jī)效指標(biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來(lái)確定的。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程建議采用混合式的溝通，因?yàn)?，目?biāo)值的確定是雙向過(guò)程，目標(biāo)不能定得太高或太低，太高沒有激勵(lì)，太低沒有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過(guò)充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo)，便于他們完成目標(biāo)。這個(gè)溝通過(guò)程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。(2)績(jī)效實(shí)施溝通績(jī)效實(shí)施溝通主要是指在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核過(guò)程中的溝通。這個(gè)過(guò)程主要是考核者與被考核者之間的溝通。(3)績(jī)效結(jié)果溝通績(jī)效結(jié)果溝通主要是指績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用以及績(jī)效反饋的溝通，這個(gè)溝通過(guò)程是績(jī)效溝通的重點(diǎn)，因?yàn)?，?jī)效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績(jī)和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。對(duì)績(jī)效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通?？?jī)效目標(biāo)設(shè)立與管理的過(guò)程就是一個(gè)主管與員工不斷溝通的過(guò)程。溝通是充分掌握資料，實(shí)現(xiàn)合理目標(biāo)的關(guān)鍵。目標(biāo)溝通的技巧不受干擾：面談場(chǎng)所要選能使彼此安靜地充分交談的場(chǎng)所，不要經(jīng)常離開位子或接電話，避免中斷。激勵(lì)員工：主管要清楚面談的目的是要激勵(lì)下屬，利用面談的機(jī)會(huì)說(shuō)明對(duì)未來(lái)的展望和各種信息。管理者本身也要表現(xiàn)出對(duì)目標(biāo)達(dá)成的意愿和熱誠(chéng)。心情放松：通常下屬跟主管面對(duì)面交談時(shí)，難免會(huì)緊張，因此，管理者本身要先營(yíng)造出輕松的氣氛，讓對(duì)方的心情放松。說(shuō)出面談的目的：首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進(jìn)入正題。讓被考核者先發(fā)言：避免在下屬說(shuō)話中插嘴或提出異議，坦誠(chéng)細(xì)心地傾聽，隨時(shí)巧妙地加以附和。懂得巧妙地運(yùn)用夸贊的言辭：“像你這么工作負(fù)責(zé)的人……”、“從來(lái)沒有人像你一樣談得如此坦誠(chéng)”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類恭維的話，會(huì)使下屬感到滿足。因此，主管應(yīng)掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和鼓勵(lì)。高明地隨聲附和使受訪者侃侃而談，毫不保留：高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認(rèn)主管對(duì)問(wèn)題的了解而注意傾聽主管的話語(yǔ)。在身體溝通語(yǔ)言上，最好是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表示愉快、專心傾聽。深入問(wèn)題：決定重點(diǎn)所在，加以詢問(wèn)。充分把握問(wèn)題的重點(diǎn)。始終站在協(xié)助者的立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行溝通：管理者一旦表露出具有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充分表達(dá)意見，這會(huì)導(dǎo)致溝通無(wú)法有效進(jìn)行。在說(shuō)明目標(biāo)的調(diào)整時(shí)，主管必須站在下屬的立場(chǎng)上，并且對(duì)于共同達(dá)成的效果加以詳細(xì)說(shuō)明，語(yǔ)氣要柔和，不要用權(quán)威式的語(yǔ)氣。讓對(duì)方思考：不要強(qiáng)迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達(dá)成目標(biāo)的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見，解決問(wèn)題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。該稱贊時(shí)充分地稱贊，該批評(píng)時(shí)就毫不客氣地批評(píng)：下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，所以對(duì)于優(yōu)秀者要稱贊；若是因?yàn)榄h(huán)境惡劣以致無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須加以安撫。意見不合時(shí)切忌爭(zhēng)論：要以冷靜的態(tài)度傾聽，不要爭(zhēng)吵。談?wù)摵蟮拇_認(rèn)：彼此努力找出準(zhǔn)確的結(jié)論。不要急著公開談?wù)摻Y(jié)果，應(yīng)該在最后時(shí)才互相整理確認(rèn)面談重點(diǎn)，因此面談時(shí)必須隨時(shí)記下重點(diǎn)。第四步做出分析評(píng)價(jià)績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理循環(huán)中最核心的環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，主管將績(jī)效評(píng)估結(jié)果和員工討論面談，肯定成績(jī)，找出不足，協(xié)助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。員工樂(lè)于接受績(jī)效考核結(jié)果對(duì)績(jī)效管理成功很關(guān)鍵，因而在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)充分進(jìn)行反饋溝通是非常必要的。許多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中，忽視績(jī)效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者憑自己的印象對(duì)員工進(jìn)行打分，打分結(jié)果也沒有和員工進(jìn)行溝通，認(rèn)為填寫完績(jī)效考核表格、算出考核分?jǐn)?shù)、發(fā)出績(jī)效工資績(jī)效管理就結(jié)束了。事實(shí)上這樣不能達(dá)到提升績(jī)效的目的。管理者對(duì)下屬的考核指標(biāo)初步評(píng)價(jià)后應(yīng)該與下屬進(jìn)行充分溝通，一方面避免管理者由于不詳細(xì)掌握實(shí)際情況對(duì)下屬做出不公平的評(píng)價(jià)，另一方面，讓被考核者了解自己的績(jī)效狀況，明白自己的成績(jī)以及存在的不足。在績(jī)效反饋面談中，管理者和下屬爭(zhēng)取對(duì)績(jī)效考核不一致的地方達(dá)成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下級(jí)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下一階段績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，這樣才完成了一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)。第五步考核結(jié)果反饋考核結(jié)果反饋、運(yùn)用，事后進(jìn)行總結(jié)、改進(jìn)；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該和績(jī)效工資、獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果還可以用于崗位晉升、工資晉級(jí)、培訓(xùn)教育、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定等。員工的歷史考核記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供基礎(chǔ)依據(jù)?？梢詫?duì)員工的歷史績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，選拔出業(yè)績(jī)比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工納入晉升后備人員名單。通過(guò)分析歷史考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問(wèn)題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)配。員工在某方面的績(jī)效突出，可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任，如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，可以通過(guò)崗位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)估，員工會(huì)清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改進(jìn)，這些需要改進(jìn)的地方就是今后培訓(xùn)工作的重點(diǎn)，也是員工績(jī)效能夠提升的空間所在。管理者通過(guò)績(jī)效考核正確認(rèn)識(shí)本部門員工的工作水平，可以更加合理有針對(duì)性的組織培訓(xùn)教育工作?？?jī)效考核的結(jié)果可以用來(lái)衡量招聘工作、培訓(xùn)工作的效果。如果公司招聘的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很優(yōu)秀，那么說(shuō)明招聘選拔工作是有效的，反之就說(shuō)明選拔工作存在問(wèn)題。員工接受培訓(xùn)之后，如果績(jī)效提高很顯著，說(shuō)明培訓(xùn)工作確實(shí)有成效，如果績(jī)效沒有顯著變化，說(shuō)明培訓(xùn)工作沒有達(dá)到預(yù)期效果。第六步個(gè)人激勵(lì)回報(bào)一、知識(shí)型員工的激勵(lì)因素知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財(cái)富(約占7%)。與其他類型的員工相比,知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。經(jīng)調(diào)查分析，目前我國(guó)的激勵(lì)因素排序分別是：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策。對(duì)于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度，知識(shí)型員工卻弱于其他類型的員工。二、知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制知識(shí)型員工及其所工作的特點(diǎn)分析，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，理想的狀況是，知識(shí)型員工基于對(duì)付出的勞動(dòng)能得到企業(yè)合理回報(bào)的心理預(yù)期，不需企業(yè)的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，發(fā)揮潛能，為企業(yè)和自己的共同成長(zhǎng)盡心盡力。為此應(yīng)從以下幾方面入手：(1)構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)濟(jì)回報(bào)機(jī)制建立公平而有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。要以業(yè)績(jī)和技能為基礎(chǔ),從內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)性兩個(gè)方面提高薪酬制度的競(jìng)爭(zhēng)力，注意程序公平和結(jié)果公平的結(jié)合，重視工作分析和工作評(píng)價(jià)等人力資源技術(shù)的運(yùn)用，讓員工參與薪酬制定過(guò)程，暢通申訴的渠道，適當(dāng)提高總體薪酬水平，達(dá)到吸引員工、激勵(lì)員工的目的。健全知識(shí)資本化激勵(lì)。充分體現(xiàn)知識(shí)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn),要探索、創(chuàng)新知識(shí)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑和方式，建立知識(shí)激勵(lì)制度。(2)關(guān)心員工成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與教育培訓(xùn)。應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，提升其人力資本價(jià)值,增強(qiáng)終身就業(yè)能力，也為組織培養(yǎng)充足后備人才，還可以避免出現(xiàn)企業(yè)因掌握核心技術(shù)人才流失而造成危機(jī)。充分授權(quán)，委以重任。既對(duì)知識(shí)型員工充分的授權(quán),吸納參與決策，又積極努力提供工作支持，表達(dá)信任和尊重,能夠激發(fā)知識(shí)型員工內(nèi)在潛力，煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性，增加責(zé)任感，推動(dòng)知識(shí)型員工不斷進(jìn)取，能夠大大提高效率，降低成本。(3)構(gòu)建和諧工作環(huán)境將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展融為一體，通過(guò)充分溝通，達(dá)成共同愿景。創(chuàng)造出眾人一體的環(huán)境，讓員工與企業(yè)一起，共榮辱，同發(fā)展，提高員工忠誠(chéng)度，降低流動(dòng)率，增