采購(gòu)管理論文(物流管理大專(zhuān)論文中文版)

引言物流管理大專(zhuān)文憑PAGEPAGE15引言在商品市場(chǎng)中，由于制造商對(duì)商品柔性制造的追求和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，也就相應(yīng)地給企業(yè)的物料管理增加了許多難度。與直接構(gòu)成最終產(chǎn)品的BOM（BillOfMaterials）物料相比，MRO(Maintenance,RepairandOperating)物料由于價(jià)格較低且種類(lèi)繁雜，常常為采購(gòu)管理帶來(lái)麻煩。但正是這些不起眼的MRO物料，其采購(gòu)成本往往占到總采購(gòu)成本的30~35%。因此，針對(duì)這個(gè)在采購(gòu)管理中比較重要的問(wèn)題，本文將介紹物料采購(gòu)管理的要素，以及如何細(xì)分管理供應(yīng)商，建立采購(gòu)隊(duì)伍激勵(lì)制度，幫助采購(gòu)人員更好地采購(gòu)和管理MRO物料，為生產(chǎn)的正常進(jìn)行提供物料支持保障，另外，由于在采購(gòu)管理中，良好的采購(gòu)管理也將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。針對(duì)采購(gòu)管理涉及的繁雜內(nèi)容，本文除了針對(duì)MRO物料采購(gòu)管理分析以外，同樣從制定采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)過(guò)程管理、采購(gòu)成本分析、采購(gòu)安全和保密等方面對(duì)采購(gòu)管理進(jìn)一步加以探討，從而讓我們?cè)诿鎸?duì)MRO物料采購(gòu)管理中合理地應(yīng)用采購(gòu)的相關(guān)技術(shù)及流程。第一章：采購(gòu)管理要素物流管理大專(zhuān)文憑第一章：采購(gòu)管理要素MRO是英文Maintenance，Repair&Operations的縮寫(xiě)，對(duì)制造商來(lái)說(shuō)，MRO物料主要包括內(nèi)部環(huán)境防靜電產(chǎn)品、生產(chǎn)過(guò)程中的消耗品、各種手動(dòng)/電動(dòng)工具、電子/電氣零件和生產(chǎn)設(shè)備上的零配件等。在某些具有凈化無(wú)塵要求的工廠中，環(huán)保凈化產(chǎn)品也是MRO的一大類(lèi)。此外，一些工廠還把某些化工產(chǎn)品（如電子業(yè)的錫膏，錫條等）和辦公用品（包括打印復(fù)印設(shè)備的耗材）也包括在內(nèi)。與構(gòu)成最終產(chǎn)品的直接物料（BOM）不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其種類(lèi)繁雜而且采購(gòu)量不定，因此在采購(gòu)和庫(kù)存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在采購(gòu)MRO物料和管理供應(yīng)商的過(guò)程中，制造商的采購(gòu)人員可以通過(guò)把握5個(gè)要素去爭(zhēng)取更好的價(jià)格和服務(wù)。1.1數(shù)量就是力量數(shù)量就是力量，這是商業(yè)采購(gòu)談判課程中基本的原理。買(mǎi)方的采購(gòu)量是在雙方談判中的最大優(yōu)勢(shì)，但具體如何合理運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，卻取決于不同的采購(gòu)戰(zhàn)略。對(duì)于BOM物料，特別是對(duì)大型OEM/CEM廠商來(lái)說(shuō)，其采購(gòu)批量上的優(yōu)勢(shì)是相當(dāng)明顯的。為了維持價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)也為了分散風(fēng)險(xiǎn)，BOM物料常常要維持兩到三個(gè)供應(yīng)商。至于MRO物料的采購(gòu)，卻出現(xiàn)了相反的情況。MRO物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項(xiàng)商品的采購(gòu)規(guī)模并不一定很大。如果仍然采取分散采購(gòu)，則是自己削減自己的優(yōu)勢(shì)。這種情況下可以將同類(lèi)商品，甚至不同類(lèi)的商品進(jìn)行合并采購(gòu)，從而提升談判的力量。試想，如果某個(gè)廠商有近千項(xiàng)年采購(gòu)量在幾千元左右的商品，如果單獨(dú)采購(gòu)各項(xiàng)產(chǎn)品，將沒(méi)有一項(xiàng)可獲得采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，而且因?yàn)橐c數(shù)百個(gè)不同的供應(yīng)商交易，廠商的采購(gòu)成本也是相當(dāng)巨大的。但是如果能將這上千項(xiàng)物品集中從一兩個(gè)供應(yīng)商那里采購(gòu)，該廠商就是年采購(gòu)量數(shù)百萬(wàn)元的大客戶，沒(méi)有一個(gè)供應(yīng)商會(huì)忽視這樣的客戶存在。1.2選擇綜合性供應(yīng)商如果我們要合并采購(gòu)項(xiàng)目，MRO供應(yīng)商不一定是物料的制造廠商，也不一定是龐大的機(jī)構(gòu)，有時(shí)一個(gè)具有綜合能力的中小型公司可能更容易滿足買(mǎi)方的需要。對(duì)單一物料的制造商而言，單一客戶的采購(gòu)量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢(shì)，但其提供給買(mǎi)方的未必就是最好的價(jià)格，并且他們很少有為單獨(dú)為某一客戶儲(chǔ)備大量的庫(kù)存。而大機(jī)構(gòu)由于本身制度的原因，也不會(huì)為每個(gè)客戶儲(chǔ)備庫(kù)存，并且交貨的速度往往更慢。相比之下，通過(guò)服務(wù)靈活的綜合性供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，買(mǎi)方龐大的采購(gòu)批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應(yīng)商儲(chǔ)備一定的庫(kù)存量，從而將自己的庫(kù)存削減到最小。而當(dāng)買(mǎi)方由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或產(chǎn)量波動(dòng)等原因而取消某些物料的采購(gòu)訂單時(shí)（這點(diǎn)對(duì)OEM來(lái)說(shuō)是非常常見(jiàn)的），因?yàn)榇蟛糠謳?kù)存放在供應(yīng)商那里，這部分損失可以和供應(yīng)商一起分擔(dān)，而且供應(yīng)商還可以通過(guò)自己的銷(xiāo)售渠道把這些多余的庫(kù)存銷(xiāo)售給其他客戶。在供應(yīng)商庫(kù)存管理的支持下，柔性生產(chǎn)和JIT生產(chǎn)在物料供應(yīng)上也就有了保障。不僅如此，供應(yīng)商通過(guò)增加庫(kù)存和提供額外服務(wù)等手段，也可以與大客戶結(jié)成相當(dāng)緊密的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過(guò)大批量的商品進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)薄利多銷(xiāo)的目的；而當(dāng)客戶有其他的需求時(shí)，他們也往往會(huì)成為首選供應(yīng)商。這是實(shí)際上是一個(gè)雙贏的局面。1.3本地采購(gòu)運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和成本在MRO物料采購(gòu)中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一以上的時(shí)間是被用在了運(yùn)輸上。由于MRO物料大部分是低價(jià)值產(chǎn)品，長(zhǎng)途運(yùn)輸無(wú)疑將增加采購(gòu)的成本，有時(shí)甚至可能超過(guò)物料本身的價(jià)值。實(shí)際上很多廠商都注意到了這點(diǎn)。例如，諾基亞在建設(shè)中國(guó)北京工業(yè)園工程中，也邀請(qǐng)了他們的主板、電池、機(jī)殼等主要物料供應(yīng)商在開(kāi)發(fā)區(qū)建廠。在整個(gè)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。在中國(guó)珠江三角地區(qū)也已形成一個(gè)比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，良好的交通網(wǎng)絡(luò)使產(chǎn)品一天之內(nèi)就可以送達(dá)，這也是電子廠商喜歡將生產(chǎn)基地放在那里的原因。以上的例子應(yīng)用到MRO物料的采購(gòu)上也是一樣的。1.4ERP系統(tǒng)的運(yùn)用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)的應(yīng)用無(wú)疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對(duì)MRO物料的采購(gòu)管理來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用可以提高運(yùn)作的速度，減少出錯(cuò)率，增強(qiáng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而帶來(lái)采購(gòu)成本的相應(yīng)下降。但必須注意，ERP并不是萬(wàn)能的。對(duì)于BOM產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關(guān)系較密切的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)確實(shí)可以提高效率。但對(duì)于其它雜項(xiàng)商品，如果不加區(qū)分地以ERP強(qiáng)行套用，可能會(huì)適得其反。1.5及時(shí)快速的回款及時(shí)快速的回款對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常重要的。良好的供應(yīng)商關(guān)系是通過(guò)誠(chéng)信互利的合作達(dá)到的，其中回款的及時(shí)程度是一個(gè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購(gòu)方在談判中的地位，采購(gòu)員在向供應(yīng)商要求更長(zhǎng)時(shí)間的回款期時(shí)也不會(huì)難于啟齒。同時(shí)，良好的供應(yīng)商關(guān)系常常可以使買(mǎi)方在物料短缺時(shí)仍能以相對(duì)合理的價(jià)格及時(shí)得到供貨，在供應(yīng)充裕時(shí)又可以獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格。當(dāng)然，這取決于整個(gè)公司的支付流程的快慢和財(cái)務(wù)部門(mén)的配合。第二章：采購(gòu)隊(duì)伍激勵(lì)制度物流管理大專(zhuān)文憑第二章：采購(gòu)隊(duì)伍激勵(lì)制度"動(dòng)蕩經(jīng)濟(jì)"的到來(lái)使競(jìng)爭(zhēng)法則從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。良好的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。供應(yīng)商關(guān)系管理是一個(gè)框架，它包含兩個(gè)方面：一個(gè)是對(duì)供應(yīng)商的細(xì)分管理；另一個(gè)是對(duì)采購(gòu)人員的激勵(lì)與監(jiān)控。2.1細(xì)分供應(yīng)商在供應(yīng)商的管理中，首先要區(qū)別一般的供應(yīng)商和戰(zhàn)略型的供應(yīng)商。對(duì)于一般的供應(yīng)商可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，所花的精力也相對(duì)少一點(diǎn)。對(duì)于戰(zhàn)略型的供應(yīng)商需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰(shuí)依賴誰(shuí)，以及何時(shí)/怎樣達(dá)到互相依賴。中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司管理一般的供應(yīng)商，堅(jiān)持‘制度化’管理。建立諸如‘不準(zhǔn)暗箱操作’和‘近親回避’等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時(shí)，同時(shí)價(jià)格還可適當(dāng)傾斜，這對(duì)提高廠家的競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。在這里：人際關(guān)系也是第一生產(chǎn)力！無(wú)論什么樣的供應(yīng)商買(mǎi)家關(guān)系，溝通和為對(duì)方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵?？梢栽O(shè)定一些具體的目標(biāo)來(lái)鼓勵(lì)解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問(wèn)題。對(duì)于長(zhǎng)期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時(shí)間、交易額的增長(zhǎng)、技術(shù)升級(jí)的次數(shù)等指標(biāo)來(lái)衡量。2.2細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)商要建立在細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的前提下。供應(yīng)商市場(chǎng)按照廠商人數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的差異可以分為：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷/集中式供應(yīng)市場(chǎng)，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，采購(gòu)的策略是保持供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性；在多寡頭壟斷市場(chǎng)中要運(yùn)用動(dòng)態(tài)排序劃分采購(gòu)額；而單寡頭市場(chǎng)中，采購(gòu)方的實(shí)力是最重的砝碼。像包裝類(lèi)供應(yīng)商、部分元器件類(lèi)供應(yīng)商就屬于競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)。此類(lèi)市場(chǎng)中供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒(méi)有超額利潤(rùn)，采購(gòu)方可以充分利用主動(dòng)的選擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制壟斷行為。同時(shí)，要使新的競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)建一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)于多寡頭供應(yīng)商市場(chǎng)，采購(gòu)商主要是依靠討價(jià)還價(jià)來(lái)獲得相對(duì)較好的供應(yīng)服務(wù)。對(duì)多寡頭進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購(gòu)份額劃分，提高采購(gòu)商在寡頭供應(yīng)商的客戶名單中排名。通過(guò)供應(yīng)商和采購(gòu)商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購(gòu)量和配合程度上爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對(duì)單寡頭的壟斷市場(chǎng)，主要是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商的選擇。此時(shí)對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購(gòu)力量在總采購(gòu)市場(chǎng)中的份額是最重要的。2.3激勵(lì)、監(jiān)控采購(gòu)團(tuán)隊(duì)電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個(gè)：采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)量。前者反映采購(gòu)人員對(duì)行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購(gòu)人員與市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、預(yù)測(cè)部門(mén)的溝通。這兩者在采購(gòu)行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng)變化，把握最佳時(shí)機(jī)和各類(lèi)供應(yīng)商進(jìn)行談判。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購(gòu)方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購(gòu)團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商的溝通與信任。各個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評(píng)估和管理辦法。真正使采購(gòu)管理者普遍都大傷腦筋的問(wèn)題其實(shí)在于：如何"以人為本"去管理采購(gòu)人員，激勵(lì)他們自覺(jué)主動(dòng)地去搞好與供應(yīng)商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？不斷健全采購(gòu)管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時(shí)效性強(qiáng)的管理方法，加強(qiáng)激勵(lì)管理，最大限度地避免"灰色"現(xiàn)象是解決問(wèn)題的根本辦法。另外，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的培訓(xùn)，包括對(duì)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)技能、溝通能力等的培訓(xùn)；適時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，將采購(gòu)方的企業(yè)文化、采購(gòu)運(yùn)作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司對(duì)采購(gòu)隊(duì)伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，給采購(gòu)部門(mén)下達(dá)降幅指標(biāo)。完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購(gòu)隊(duì)伍的熱情，完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。實(shí)行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復(fù)雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個(gè)人擅斷行為的出現(xiàn)，采購(gòu)員不用去琢磨采用一些冒險(xiǎn)和短期的行為。而因?yàn)闆](méi)有機(jī)會(huì)，也就不會(huì)為失去機(jī)會(huì)而后悔。真正做到‘熱愛(ài)崗位，盡其職，忠其事，圖其久’".讓采購(gòu)人員感受到工作帶給他們的成就感，同時(shí)通過(guò)物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購(gòu)隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。激勵(lì)是管理的支持，有效激勵(lì)的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)。建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購(gòu)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機(jī)結(jié)合，在提高效率的同時(shí)，使采購(gòu)員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個(gè)有待繼續(xù)探索的問(wèn)題。第三章：采購(gòu)管理技術(shù)簡(jiǎn)析物流管理大專(zhuān)文憑第三章：采購(gòu)管理技術(shù)簡(jiǎn)析3.1制定采購(gòu)計(jì)劃3.1.1一般而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。在制造、采購(gòu)分析中，主要對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購(gòu)而自行制造。3.1.2當(dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類(lèi)型的選擇成為買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤?lèi)型決定了風(fēng)險(xiǎn)在買(mǎi)方和賣(mài)方之間分配。買(mǎi)方的目標(biāo)是把最大的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)放在賣(mài)方，同時(shí)維護(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎(jiǎng)勵(lì)；賣(mài)方的目標(biāo)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)使利潤(rùn)最大化。常見(jiàn)的合同可分為以下5種。不同合同類(lèi)型適用于不同的情形，買(mǎi)方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。一般來(lái)說(shuō)，其適用情況如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。固定總價(jià)（FFP）合同：買(mǎi)方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最?。毁u(mài)方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤(rùn)可能最大，因而最常用。3.1.3根據(jù)制造、采購(gòu)分析的結(jié)果和所選擇的合同類(lèi)型編制采購(gòu)計(jì)劃，說(shuō)明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。具體包括：合同類(lèi)型、組織采購(gòu)的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。3.2采購(gòu)過(guò)程管理3.2.1詢價(jià)就是從可能的賣(mài)方那里獲得誰(shuí)有資格完成工作的信息，該過(guò)程的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專(zhuān)家擬定可能的供應(yīng)商名單等。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書(shū)。3.2.2、供方選擇（Source這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：合同談判：雙方澄清見(jiàn)解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“議標(biāo)”。加權(quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見(jiàn)影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。篩選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。如最低價(jià)格法。獨(dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣(mài)方的建議比較的參考點(diǎn)。一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。選定供方后，經(jīng)談判，買(mǎi)賣(mài)雙方簽訂合同。3.2.3合同管理是確保買(mǎi)賣(mài)雙方履行合同要求的過(guò)程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。根據(jù)合同條款，建立賣(mài)方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。采購(gòu)審計(jì)。正式驗(yàn)收和合同歸檔。3.3采購(gòu)成本分析眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。增加利潤(rùn)的方法之一就是增加銷(xiāo)售額。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷(xiāo)售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額110000元。如果將銷(xiāo)售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷(xiāo)售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷(xiāo)售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過(guò)有效的采購(gòu)管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷(xiāo)售額上把利潤(rùn)提高到15000元。從上述的案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購(gòu)成本。在實(shí)際采購(gòu)工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)成本，從而無(wú)形中走入了采購(gòu)成本管理的盲區(qū)。3.3.1首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫(xiě)需求建議書(shū)（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。該過(guò)程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%.然后，競(jìng)標(biāo)者需要對(duì)招標(biāo)方的招標(biāo)文件制定其投標(biāo)建議書(shū)，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(qián)，每個(gè)競(jìng)標(biāo)者在競(jìng)標(biāo)說(shuō)明上都要花費(fèi)合同價(jià)的約1%到6.7%的成本。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%.表面上看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。評(píng)標(biāo)程序開(kāi)始后，招標(biāo)方需做包括開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%.如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。因此，對(duì)于一般行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%.無(wú)論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。3.3.2建