【伊利公司績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及優(yōu)化建議探析9000字（論文）】

伊利公司績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究摘要本文重點(diǎn)介紹伊利公司的目標(biāo)績(jī)效管理。首先，讓看一下有關(guān)績(jī)效管理和目標(biāo)管理的相關(guān)文獻(xiàn)?；诠芾矸椒ǖ哪繕?biāo)集中于高效管理問(wèn)題，包括諸如高效管理工具的使用，參數(shù)的定義和各種設(shè)置之類的問(wèn)題，其次，采用三種方法收集訪談，調(diào)查和觀察數(shù)據(jù)以及實(shí)際調(diào)查結(jié)果，以分析行業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題。最后，根據(jù)有效職能問(wèn)題提出了一些改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的建議，并提出了基于目標(biāo)管理方法的現(xiàn)行管理方法的理論分析。伊利公司業(yè)績(jī)斐然。對(duì)于平衡計(jì)分卡的想法（例如缺陷補(bǔ)償計(jì)劃），有必要考慮措施設(shè)計(jì)過(guò)程中各方的利益，并改善績(jī)效管理機(jī)制。績(jī)效管理體系。提高績(jī)效管理質(zhì)量。關(guān)鍵詞：績(jī)效；績(jī)效管理；目標(biāo)管理；目標(biāo)績(jī)效管理目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 1（一）績(jī)效管理的作用 2（二）目標(biāo)管理的作用 3（三）目標(biāo)績(jī)效管理在本文中的作用 4二、績(jī)效管理相關(guān)概述 5（一）績(jī)效管理概述 6（二）目標(biāo)管理概述 7（三）績(jī)效管理與目標(biāo)管理的聯(lián)系 9三、伊利公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題 10（一）過(guò)于傾向短期目標(biāo) 11（二）考核維度單一化 12（三）考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用過(guò)于傾向薪酬與晉升 13（四）缺乏績(jī)效反饋與溝通 14（五）沒(méi)有申訴機(jī)制 15四、科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo) 17（一）增加考核維度與考核指標(biāo) 20（二）充分運(yùn)用考評(píng)結(jié)果 22（三）完善績(jī)效溝通與反饋機(jī)制 24（四）建立績(jī)效申訴機(jī)制 25結(jié)束語(yǔ) 26參考文獻(xiàn) 28一、引言（一）績(jī)效管理的作用在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理是提高組織績(jī)效的有效途徑。績(jī)效管理是關(guān)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及通過(guò)持續(xù)，開(kāi)放的溝通以及促進(jìn)行動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人來(lái)形成組織所需的目標(biāo)。好處和解決體系。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織必須專注于績(jī)效管理，伊利公司也不例外。但是，由于多種因素，高效管理體系不僅不可用，而且成為限制開(kāi)發(fā)的主要瓶頸之一。（二）目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理比一般績(jī)效管理具有優(yōu)勢(shì)，但目標(biāo)管理也具有劣勢(shì)。首先，根據(jù)麥格雷戈的理論Y，對(duì)人性的理解過(guò)于樂(lè)觀，并且忽略了當(dāng)今商人最一致的假設(shè)。在物質(zhì)世界中，員工可能會(huì)遇到“自我控制”的困難，并且公司難以實(shí)施目標(biāo)管理。其次，基于結(jié)果的評(píng)估方法密切關(guān)注短期目標(biāo)，并確保員工僅追求績(jī)效目標(biāo)。結(jié)果的數(shù)量而不是活動(dòng)的質(zhì)量會(huì)影響公司隨著時(shí)間的推移的長(zhǎng)期發(fā)展。第三，設(shè)定合理的目標(biāo)是有效實(shí)施目標(biāo)管理方法的關(guān)鍵。定量評(píng)估的目的很簡(jiǎn)單，但不容易操作，難以量化許多目標(biāo)。（三）目標(biāo)績(jī)效管理在本文中的作用目標(biāo)績(jī)效管理中的上述理論缺陷為本文的具體研究奠定了基礎(chǔ)。本文重點(diǎn)研究基于目標(biāo)管理方法（包括績(jī)效管理工具的使用）的伊利公司行為和績(jī)效管理的研究主題。指標(biāo)和各種評(píng)估機(jī)制。在研究方法方面，作者提出了研究問(wèn)題，并通過(guò)三種數(shù)據(jù)收集方法（訪談法，調(diào)查法和觀察法）為問(wèn)題提供了建議。由于管理理論的缺陷，伊利公司的經(jīng)營(yíng)目的和績(jī)效體系并不完善。二、績(jī)效管理相關(guān)概述（一）績(jī)效管理概述1、績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一種開(kāi)放，持續(xù)的溝通方式，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并對(duì)組織和退出過(guò)程的預(yù)期收益進(jìn)行教育，以幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。要做的是，績(jī)效管理結(jié)合了個(gè)人和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以利用員工的潛力來(lái)改善公司和員工的績(jī)效，并使伊利公司控制其業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。在溝通過(guò)程中，使伊利公司能夠不斷創(chuàng)造價(jià)值。2、績(jī)效管理與在人力資源管理各職能的關(guān)系（1）績(jī)效管理與工作分析活動(dòng)分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。通過(guò)工作分析，可以確定工作，開(kāi)發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以客觀地評(píng)估工作，并確定評(píng)估員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2）績(jī)效管理與薪酬體系前薪酬結(jié)構(gòu)的主要原則是3P模式（例如事后評(píng)估，績(jī)效，能力），績(jī)效是確定薪酬的重要因素。組織和站點(diǎn)具有不同的3P比例。通常，就職位的穩(wěn)定價(jià)值而言，績(jī)效是獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)中最不穩(wěn)定的部分，它決定了員工的獎(jiǎng)勵(lì)。（3）績(jī)效管理與招聘選拔績(jī)效評(píng)估結(jié)果可用于分析員工根據(jù)業(yè)務(wù)需求調(diào)整招聘和選擇標(biāo)準(zhǔn)的能力的優(yōu)缺點(diǎn)。并達(dá)到適應(yīng)工作的能力。（4）績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理的主要目的是了解組織，部門(mén)和員工當(dāng)前績(jī)效狀況的利弊。人力資源部分析組織培訓(xùn)需求的績(jī)效狀況，制定總體培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，并幫助經(jīng)理和員工開(kāi)展培訓(xùn)。（二）目標(biāo)管理概述1、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是基于泰勒行為的科學(xué)理論和科學(xué)管理的管理體系，該體系于1950年代中期出現(xiàn)在美國(guó)。Drucker（1954）說(shuō)，“實(shí)現(xiàn)”“真正”組織中所有員工的目標(biāo)，而作為負(fù)責(zé)任的體系實(shí)現(xiàn)“自我”的業(yè)務(wù)可以顯著提高管理效率。公司需要提高組織的運(yùn)營(yíng)效率。所有工作必須根據(jù)整個(gè)組織的目標(biāo)來(lái)完成。道格拉斯·馬格斯（DouglasMagus，1960年生）認(rèn)為，公司需要為后代制定管理目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)全面管理和中等自治。內(nèi)部研究員何繼革（2005年）認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)過(guò)程性過(guò)程，可讓組織高層和底層成員就組織的共同目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并確定更高級(jí)別的問(wèn)責(zé)制。降低目標(biāo)，和低水平。使用每個(gè)要點(diǎn)和個(gè)人貢獻(xiàn)作為減少，監(jiān)控，評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。張春香（2006）發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理是一個(gè)全球性的管理體系，它結(jié)合了許多關(guān)鍵管理活動(dòng)，以體系的方式自覺(jué)有效地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)。由于影響業(yè)務(wù)的內(nèi)部和外部環(huán)境多種多樣，國(guó)內(nèi)外的業(yè)務(wù)學(xué)者對(duì)目標(biāo)管理有不同的理解。但是，基本上，目標(biāo)管理是一個(gè)旨在提高績(jī)效的管理體系，前提是定義了一半目標(biāo)并完全實(shí)施了科學(xué)和其他理論。2、目標(biāo)管理的優(yōu)越性（1）運(yùn)用了行為科學(xué)理論行為科學(xué)理論的兩個(gè)主要方面致力于目標(biāo)管理：自我調(diào)節(jié)和參與管理。業(yè)務(wù)目標(biāo)將業(yè)務(wù)需求變成個(gè)人目標(biāo)，并通過(guò)自我管理獲得成功。通過(guò)目標(biāo)管理體系，任何人都可以將目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，以評(píng)估績(jī)效并改善工作。這是自我控制的原則?？陀^管理的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)反復(fù)協(xié)商和包容性平衡來(lái)實(shí)施“參與管理”，而由上升和下降相結(jié)合而確定的目標(biāo)則更加動(dòng)員和激勵(lì)。（2）重視組織的目標(biāo)管理目標(biāo)集中在過(guò)程激勵(lì)上。Drucker專注于管理任務(wù)的結(jié)果而無(wú)需監(jiān)視，因?yàn)樗荒軐⒁话阕⒁饬墓ぷ餍兽D(zhuǎn)移到生產(chǎn)力上來(lái)并提高生產(chǎn)效率。商業(yè)價(jià)值。經(jīng)理應(yīng)明確目標(biāo)，并且目標(biāo)應(yīng)始終基于業(yè)務(wù)的總體目標(biāo)。經(jīng)理要謹(jǐn)慎地根據(jù)目標(biāo)分配原則將績(jī)效目標(biāo)分配給下屬，并在管理過(guò)程中評(píng)估對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)的遵守情況。（3）明確自身職責(zé)在目標(biāo)管理中，有必要定義經(jīng)理的工作目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)理所屬的高層目標(biāo)。最高級(jí)別的管理權(quán)限應(yīng)有權(quán)批準(zhǔn)較低級(jí)別的目標(biāo)。但是，所有管理人員都有責(zé)任設(shè)定自己的目標(biāo)，這意味著所有管理人員必須積極，認(rèn)真地參與定義更高級(jí)別目標(biāo)的工作。目標(biāo)管理理論該基金要求管理人員和雇員明確職責(zé)，并實(shí)現(xiàn)權(quán)力，問(wèn)責(zé)制和利益管理目標(biāo)的辯證統(tǒng)一。（4）推動(dòng)了組織管理理論的發(fā)展根據(jù)萊文森領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司（萊文森學(xué)院）的創(chuàng)始人和心理學(xué)家哈里·萊文森（HarryH.Levinson，1972），目標(biāo)管理來(lái)自兩個(gè)理論來(lái)源：組織理論和組織發(fā)展理論。組織管理理論的目標(biāo)是PeterF.Drucker和GeorgeS.Audion。組織管理目標(biāo)管理植根于DouglasMcGregor。他還強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理的質(zhì)性及其在開(kāi)發(fā)和改進(jìn)人員計(jì)劃中的作用。（三）績(jī)效管理與目標(biāo)管理的聯(lián)系目標(biāo)管理的概念最初是由管理專家Drucker提出的，并迅速傳播到美國(guó)，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)管理。隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的組合已成為最受歡迎的績(jī)效管理工具之一?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)。沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，就沒(méi)有績(jī)效管理。在目標(biāo)的績(jī)效管理中，部門(mén)和個(gè)人評(píng)估目標(biāo)來(lái)自對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分析。分層分類和目標(biāo)量化是目標(biāo)管理的關(guān)鍵特征。這種方法有效地確保了部門(mén)目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。這意味著員工所做的一切都可以達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理的最終目標(biāo)除了預(yù)先定義杰出的貢獻(xiàn)部門(mén)和員工的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并通過(guò)評(píng)估，薪酬和罰款來(lái)提高績(jī)效外，其最終目標(biāo)是員工個(gè)人績(jī)效和員工整體績(jī)效。因此，目標(biāo)管理和績(jī)效管理可以提高績(jī)效。將目標(biāo)管理集成到績(jī)效管理流程中可以使績(jī)效管理更加科學(xué)，并且更易于用于設(shè)置目標(biāo)和監(jiān)控實(shí)施。首先，目標(biāo)設(shè)定包括自上而下的方法，該方法要求上下談判和制定，簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)，明確定義責(zé)任主題并承擔(dān)責(zé)任。組織的自我實(shí)現(xiàn)可以在給定的時(shí)間間隔內(nèi)促進(jìn)更好的管理和自我管理績(jī)效，并激發(fā)創(chuàng)造力和熱情。此外，在目標(biāo)管理過(guò)程中，經(jīng)理和下屬之間的完美溝通（例如目標(biāo)報(bào)告，績(jī)效建議和績(jī)效反饋）可以幫助改善人際關(guān)系。了解績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效管理文化中，這是巨大的成功。伊利公司目前正在使用目標(biāo)績(jī)效管理。仍然可以實(shí)現(xiàn)伊利公司設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，但是要進(jìn)一步提高分公司的管理水平并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，還有很長(zhǎng)的路要走。伊利公司主要存在以下問(wèn)題。（一）過(guò)于傾向短期目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效管理可能是短視的，尤其是在管理目標(biāo)行業(yè)績(jī)效時(shí)。1、急于達(dá)成短期目標(biāo)而導(dǎo)致壞賬最初的目標(biāo)是激發(fā)員工對(duì)工作的熱情，數(shù)據(jù)的可靠分析導(dǎo)致伊利公司遭受重大損失。2、為獲得短期效益而犧牲長(zhǎng)期客戶服務(wù)在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，伊利公司正專注于以客戶為導(dǎo)向，尋找新客戶以維持高質(zhì)量的客戶。在客觀管理方法中，該機(jī)構(gòu)的董事和員工已經(jīng)建立了一個(gè)既定的評(píng)估周期，以此作為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)和將項(xiàng)目可用資源投資到具有短期利益的項(xiàng)目的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)。使用的指標(biāo)不可避免地指導(dǎo)了工作。同時(shí)，分支機(jī)構(gòu)無(wú)法合理分配有限的資源用于維持高質(zhì)量客戶群的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，從而導(dǎo)致隱藏分支機(jī)構(gòu)的損失。（二）考核制度單一化在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，伊利公司考慮公司，客戶，員工和其他利益相關(guān)者的需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效，計(jì)劃活動(dòng)和其他指標(biāo)。伊利公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)取決于對(duì)高質(zhì)量伊利公司產(chǎn)品和服務(wù)的不斷優(yōu)化，以滿足客戶的需求。它取決于“持續(xù)的員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新以及提高的員工工作滿意度”。根據(jù)作者的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，代理商沒(méi)有客戶經(jīng)理的服務(wù)質(zhì)量得分。（三）考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用過(guò)于傾向薪酬與晉升本文使用圖3-1中的調(diào)查問(wèn)卷總結(jié)了伊利公司績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。圖3-1伊利公司績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果根據(jù)伊利公司的績(jī)效評(píng)估調(diào)查結(jié)果，績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要用于員工工資和獎(jiǎng)金分配，并在一定程度上用于員工晉升。評(píng)估結(jié)果很少用于與人力資源管理相關(guān)的模塊，例如員工教育和培訓(xùn)，員工發(fā)展和薪資管理體系未完全集成到員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展中。組織人力資源管理是一個(gè)有機(jī)體系，體系中的所有鏈接都是緊密聯(lián)系的?？?jī)效管理是人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在與伊利公司人力資源管理體系的人力資源模塊相關(guān)的數(shù)據(jù)分析中沒(méi)有作用。會(huì)員績(jī)效評(píng)估員無(wú)法充分利用績(jī)效評(píng)估結(jié)果的資源，也無(wú)法分析績(jī)效評(píng)估結(jié)果的隱患。例如，員工的非標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)知識(shí)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中沒(méi)有障礙，以及使用績(jī)效評(píng)估結(jié)果都無(wú)法激勵(lì)員工或?qū)崿F(xiàn)員工培訓(xùn)。不能滿足員工的需求，也不能滿足員工成長(zhǎng)和發(fā)展的愿望?？?jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)于分析伊利公司的績(jī)效管理具有重要意義。從以上調(diào)查的結(jié)果可以看出，政府機(jī)構(gòu)沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效評(píng)估的結(jié)果對(duì)于改善績(jī)效管理很重要。（四）缺乏績(jī)效反饋與溝通目標(biāo)管理方法雖然可以改善組織上下層之間的溝通，但受傳統(tǒng)管理方法的影響，但是伊利公司的管理人員與員工之間的溝通相對(duì)較小。沒(méi)有它，員工和經(jīng)理之間將無(wú)形的障礙。如表3-1所示，通過(guò)訪談收到了經(jīng)理與員工之間實(shí)際績(jī)效和溝通的反饋。溝通方式溝通內(nèi)容溝通頻率部門(mén)每日晨會(huì)1.整理衣服并檢查外觀2.員工激勵(lì)3.昨天的工作摘要，今天的工作計(jì)劃和基本活動(dòng)交流以及需要注意的問(wèn)題4.伊利公司指令的傳達(dá)5.提供有關(guān)實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的定期反饋6.其他暫時(shí)性問(wèn)題1次/天管理者與員工“一對(duì)一”1．反饋個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況2．褒揚(yáng)先進(jìn)者，鞭策落后者2.5次/年表3-2伊利公司績(jī)效反饋與溝通方式、內(nèi)容與頻率表2顯示，伊利公司高管與員工之間的主要溝通方式是每天早上召開(kāi)一次會(huì)議，會(huì)議相對(duì)頻繁。交流的主要內(nèi)容包括一些日常工作準(zhǔn)備。但是，經(jīng)理和員工之間的“一對(duì)一”通信相對(duì)較少。溝通的主要重點(diǎn)是員工績(jī)效的完成，對(duì)績(jī)效的高度了解以及對(duì)績(jī)效延遲的反饋。上面顯示的兩種通信模式具有相同的特性。在大多數(shù)情況下，經(jīng)理會(huì)講話，員工會(huì)聽(tīng)，而員工很少參與交流。對(duì)于分支機(jī)構(gòu)而言，持續(xù)的績(jī)效反饋和經(jīng)理與員工之間的溝通是確保有效績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，并且直接影響績(jī)效管理的有效性。在實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)的過(guò)程中，管理人員無(wú)法與員工就他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所需的績(jī)效進(jìn)行溝通。這不會(huì)導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效目標(biāo)。該部門(mén)每天早上與經(jīng)理舉行會(huì)議，以提供有關(guān)部門(mén)績(jī)效的信息。部門(mén)主管不能根據(jù)績(jī)效評(píng)估，員工個(gè)性，工作技能和績(jī)效的不同階段來(lái)進(jìn)行個(gè)人績(jī)效管理。每天早上的會(huì)議都可以視為管理服務(wù)績(jī)效反饋和溝通的重要組成部分。但是，在“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略中，管理人員需要了解每位員工的感受，技能，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的變化，并提供具體的績(jī)效反饋以實(shí)現(xiàn)以下效果：與員工溝通，當(dāng)前的分支機(jī)構(gòu)績(jī)效管理反饋報(bào)告機(jī)制無(wú)法提高整體績(jī)效。（五）沒(méi)有申訴機(jī)制由于員工價(jià)值觀，技能或觀點(diǎn)的不一致，績(jī)效評(píng)估始終存在問(wèn)題。在缺乏有效的投訴溝通渠道的情況下，評(píng)估人員可能無(wú)法提出投訴，不信任員工，也可能無(wú)法對(duì)組織做出回應(yīng)。在嚴(yán)重的情況下，組織內(nèi)可能會(huì)發(fā)生突然的崩潰或暴力沖突。在采訪中，有90％的受訪者表示，他們沒(méi)有向高級(jí)官員抱怨績(jī)效評(píng)估中的可疑結(jié)果。伊利公司員工不了解績(jī)效考核結(jié)果。如果不同意評(píng)估結(jié)果，則不會(huì)為員工提供報(bào)銷渠道。評(píng)估過(guò)程缺乏透明度，使得評(píng)估辦公室在關(guān)鍵員工和評(píng)估人員的心目中不可靠。如果員工不確定績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，則無(wú)法解決員工的投訴，這可能會(huì)導(dǎo)致管理過(guò)程中的誤解和不一致。四、伊利公司的績(jī)效管理問(wèn)題的相關(guān)建議（一）科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)1、目標(biāo)制定的原則績(jī)效目標(biāo)的定義必須遵循SMART原則。S代表具體，目的必須明確，以便評(píng)估者和評(píng)估者能夠準(zhǔn)確地理解他或她的目的。M表示可測(cè)量，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化，并且可以使用相同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)準(zhǔn)確評(píng)估評(píng)估。目標(biāo)，可實(shí)現(xiàn)的意義這可以通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。換句話說(shuō)，目標(biāo)不能太低或太高，并且沒(méi)有意義，它不能太低或太高。R表示相關(guān)性和組織目標(biāo)可以與個(gè)人工作結(jié)合在一起。T代表超時(shí)，可以以小時(shí)為單位指定完成時(shí)間。2、目標(biāo)分解根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略確定短期，部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)，并通過(guò)多次反饋和溝通確保組織，個(gè)人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略之間的一致性。這使員工可以與分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)作。很難使預(yù)期行為的結(jié)果最大化。圖4-1顯示了建立戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的垂直步驟。部門(mén)3、4、5績(jī)效目標(biāo)伊利公司整體目標(biāo)部門(mén)3、4、5績(jī)效目標(biāo)伊利公司整體目標(biāo)部門(mén)1績(jī)效目標(biāo)部門(mén)2績(jī)效目標(biāo)崗位A績(jī)效目標(biāo)崗位B績(jī)效目標(biāo)崗位C、D、E績(jī)效目標(biāo)崗位C、D、E績(jī)效目標(biāo)圖4-1伊利公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向體系圖在將績(jī)效目標(biāo)分類為部門(mén)和個(gè)人時(shí)，應(yīng)遵循以下鏈接。（1）績(jī)效目標(biāo)的分析和溝通。細(xì)分公司的目標(biāo)，并與多個(gè)部門(mén)溝通，或與多個(gè)角色和員工溝通部門(mén)目標(biāo)。（2）目標(biāo)分析與討論。我認(rèn)為，在將績(jī)效目標(biāo)分解并交付給每位員工之后，我認(rèn)為他們會(huì)分析并比較目標(biāo)的期望值，以發(fā)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的缺點(diǎn)，以及老板對(duì)此主題的看法。請(qǐng)與聯(lián)系并向發(fā)送意見(jiàn)。（3）確定理論值。在獲得足夠的溝通和反饋之后，員工和部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署了績(jī)效目標(biāo)合同并簽署了績(jī)效合同。3、績(jī)效目標(biāo)的分解設(shè)計(jì)（1）組織目標(biāo)根據(jù)《伊利公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》，人大劃分機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)圖，如圖4-2所示。圖4-2伊利公司組織目標(biāo)分解（2）部門(mén)目標(biāo)根據(jù)主管的年度業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)分析每種服務(wù)的職責(zé)，并確定每種服務(wù)的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的過(guò)程。以下示例顯示了個(gè)人財(cái)務(wù)部門(mén)如何確定部門(mén)目標(biāo)。個(gè)人財(cái)務(wù)部門(mén)具有四個(gè)職能。首先是制定個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，共享和確定目標(biāo)市場(chǎng)，并以一致的方式組織營(yíng)銷和促銷活動(dòng)。通過(guò)此分析，利用潛在客戶，保留現(xiàn)有客戶并實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)。因此，在進(jìn)行詳細(xì)分析之后，創(chuàng)建如圖4-3所示的個(gè)部門(mén)目標(biāo)的關(guān)鍵圖并確定下一個(gè)服務(wù)目標(biāo)。圖4-3個(gè)部門(mén)目標(biāo)分解（3）崗位目標(biāo)根據(jù)職責(zé)，加強(qiáng)了個(gè)部門(mén)的職責(zé)。個(gè)部門(mén)經(jīng)理在個(gè)部門(mén)的職責(zé)是收集，轉(zhuǎn)移和參加職業(yè)培訓(xùn)，如圖4-4所示。分析并繪制此帖子圖，以確定下一篇文章的目標(biāo)。圖4-4個(gè)經(jīng)理目標(biāo)分解對(duì)于批評(píng)說(shuō)很難分配代理商資源來(lái)留住潛在客戶的批評(píng)，作者需要建立一套資源來(lái)幫助代理商評(píng)估高質(zhì)量的客戶，過(guò)濾高質(zhì)量的客戶。成員可以通過(guò)在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期目標(biāo)之間建立簡(jiǎn)單而清晰的內(nèi)部邏輯關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，避免短期目標(biāo)引起的問(wèn)題。（二）增加考核維度與考核指標(biāo)1、利益相關(guān)者需求分析伊利公司使用當(dāng)前基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系，這是伊利公司另一種流行的績(jī)效管理方法的實(shí)質(zhì)，即平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（BSC）具有四個(gè)方面（財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）。對(duì)于伊利公司而言，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的最佳方法是考慮所有關(guān)鍵利益相關(guān)者并響應(yīng)他們的需求。因此，公司在定義績(jī)效目標(biāo)時(shí)必須考慮非常重要的因素。2、增加考核維度平衡儀表板的開(kāi)發(fā)旨在評(píng)估指標(biāo)并在四個(gè)方面滿足關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)。機(jī)構(gòu)績(jī)效管理體系基于客觀的管理方法，著重于財(cái)務(wù)化和指標(biāo)評(píng)估，員工關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展的弊端。為了保持平衡，機(jī)構(gòu)應(yīng)使用“平衡計(jì)分卡”方法?？?jī)效指標(biāo)的特征在兩個(gè)方面進(jìn)行了改進(jìn)：客戶評(píng)估，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。子公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)著眼于目標(biāo)客戶，目標(biāo)市場(chǎng)和滿足關(guān)鍵客戶的需求。客戶對(duì)五個(gè)維度感興趣：時(shí)間，質(zhì)量，高效，服務(wù)和成本。公司需要為這5個(gè)領(lǐng)域設(shè)定明確的目標(biāo)，并將其與特定指標(biāo)關(guān)聯(lián)。員工的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力是政府機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵要素。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，政府機(jī)構(gòu)必須加大對(duì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)技能的投資，反映在客觀評(píng)估中，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存。3、新增考核指標(biāo)在對(duì)客戶的審查，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)主要利益相關(guān)者的需求來(lái)學(xué)習(xí)。（三）充分運(yùn)用考評(píng)結(jié)果績(jī)效評(píng)估本身是一種手段，而不是目的。伊利公司經(jīng)理必須合理地轉(zhuǎn)換和使用評(píng)估結(jié)果，例如豐富的激勵(lì)體系，員工培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，工作調(diào)整（例如晉升或降級(jí)）和員工計(jì)劃。為分支機(jī)構(gòu)設(shè)置長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)。1、豐富薪酬激勵(lì)體制應(yīng)用工資績(jī)效評(píng)估結(jié)果是一種傳統(tǒng)的激勵(lì)技術(shù)。當(dāng)伊利面臨巨大壓力時(shí)，在強(qiáng)大的行業(yè)中，從事該行業(yè)的年輕人比例相對(duì)較高，因此人們可以考慮適當(dāng)?shù)膸叫菁?，以滿足年輕人的激勵(lì)模式。新增的激勵(lì)方法與傳統(tǒng)的激勵(lì)方法相結(jié)合，提高了激勵(lì)方法的選擇性。2、應(yīng)用于員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效評(píng)估結(jié)果是分析員工培訓(xùn)和發(fā)展需求的基礎(chǔ)。員工績(jī)效不佳的原因之一是知識(shí)，技能或能力的“瓶頸”。績(jī)效評(píng)估結(jié)果使主管人員能夠逐漸認(rèn)識(shí)到這些需求，并組織員工參加培訓(xùn)和再培訓(xùn)。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果使員工能夠了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，探索其專業(yè)知識(shí)，并展示其協(xié)調(diào)工作的能力。3、應(yīng)用于人事調(diào)動(dòng)決策績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供有關(guān)員工變更決定的特定信息。如果員工在某個(gè)特定領(lǐng)域表現(xiàn)良好，則可能導(dǎo)致該領(lǐng)域承擔(dān)更多責(zé)任。如果員工在第四季度連續(xù)表現(xiàn)不佳，則可以通過(guò)離職后調(diào)整適當(dāng)?shù)厥艿綉土P。如果員工連續(xù)第四季度表現(xiàn)不佳，請(qǐng)考慮解雇，但仍然不需要警告。將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于工作變動(dòng)可以改善員工競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)。4、銜接人力資源規(guī)劃如圖所示，伊利公司通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工評(píng)價(jià)潛在結(jié)果相結(jié)合，建立了二維員工績(jī)效和潛力分析模式，如圖4-5。圖4-5員工績(jī)效表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿ΧS分析模式（四）完善績(jī)效溝通與反饋機(jī)制在整個(gè)績(jī)效反饋和溝通過(guò)程中，員工是主要的溝通者，績(jī)效報(bào)告的主要內(nèi)容是員工的技能，態(tài)度，情感和績(jī)效?？?jī)效報(bào)告和機(jī)制報(bào)告不完整的主要原因是：首先，經(jīng)理和員工不了解溝通和績(jī)效反饋的重要性。其次，績(jī)效管理模式不包含經(jīng)理的溝通和反饋。正在評(píng)估中。因此，為了改善分支機(jī)構(gòu)高效的通信和反饋機(jī)制。1、人力資源部組織績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理對(duì)象績(jī)效管理培訓(xùn)是提高經(jīng)理與員工之間就績(jī)效進(jìn)行溝通和反饋的重要性的最佳方法。通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，學(xué)生應(yīng)該清楚地了解，溝通和反饋過(guò)程應(yīng)該是兩方之間的互動(dòng)，而不是“聲音”。參與者了解有關(guān)溝通績(jī)效和誠(chéng)信，遵守及時(shí)性，發(fā)展和可持續(xù)性的反饋原則。在培訓(xùn)過(guò)程中，管理人員可以通過(guò)說(shuō)得好并提供有關(guān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和改善員工績(jī)效過(guò)程中的障礙的信息來(lái)提高代理績(jī)效。需要了解聽(tīng)取建議的重要性。員工績(jī)效管理培訓(xùn)應(yīng)明確。員工的權(quán)利和責(zé)任應(yīng)向經(jīng)理提供反饋，并在溝通和反饋中與經(jīng)理積極合作。2、將績(jī)效溝通反饋工作納入管理者的工作考核根據(jù)以上訪談的結(jié)果，需要在溝通方式和頻率上促進(jìn)該機(jī)構(gòu)當(dāng)前的日常會(huì)議。考慮到溝通和反饋的質(zhì)量，經(jīng)理和員工之間的“個(gè)人”溝通應(yīng)該將溝通頻率從每年2.5次增加到每年4次。每年增長(zhǎng)四倍是由于伊利公司對(duì)員工的季度業(yè)績(jī)進(jìn)行了評(píng)估。每天早上舉行會(huì)議，每天進(jìn)行四次“個(gè)人”溝通，以評(píng)估經(jīng)理的目標(biāo)并與他的薪水聯(lián)系起來(lái)。3、關(guān)注績(jī)效反饋與溝通的質(zhì)量經(jīng)理與員工之間的溝通不僅僅是對(duì)話，溝通過(guò)程還在于發(fā)現(xiàn)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和制定對(duì)策中可能面臨的困難。針對(duì)成員的實(shí)際問(wèn)題，作者提出了“一對(duì)一”的改進(jìn)溝通方法和高效反饋的建議。所有受到適當(dāng)激勵(lì)或鼓舞的員工都將獲得金子般的光芒。經(jīng)理需要快速提供有關(guān)績(jī)效問(wèn)題的反饋，為員工提供績(jī)效問(wèn)題的解決方案，并根據(jù)每位員工的實(shí)際情況提高分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效。（五）建立績(jī)效申訴機(jī)制績(jī)效管理的最佳原則是公平，公正和開(kāi)放。從內(nèi)部績(jī)效和行業(yè)原因的所有績(jī)效管理的角度來(lái)看，有效啟動(dòng)員工投訴機(jī)制可以提高評(píng)估者的強(qiáng)迫性，從而避免濫用個(gè)人管理人員相關(guān)問(wèn)題。它可