基于流程優(yōu)化的A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研究分析 工商管理專業(yè)

基于流程優(yōu)化的A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研究摘要改革開放以來，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展迎來了新的春天，科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展是人類進入了經(jīng)濟全球化時代。各國之間的經(jīng)濟貿(mào)易往里也越來密切，世界經(jīng)濟的一體化進程不斷加快。面對激烈的競爭，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也變得更加險峻，在激烈的市場競爭者中遇到的挑戰(zhàn)也是前所未有的。市場環(huán)境的快速變化也使企業(yè)的組織流程發(fā)生變化，以往企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法進一步滿足當(dāng)代企業(yè)健康發(fā)展的要求。因此為了能夠在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大，企業(yè)就需要不斷完善組織結(jié)構(gòu)，要保證流程變化和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中保持平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)自身的快速發(fā)展。如今以流程為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計已經(jīng)受到了社會學(xué)者的極大關(guān)注和廣泛研究。通過對企業(yè)流程進行深入客觀的分析，進而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分析優(yōu)化，從而建立健全新的組織結(jié)構(gòu)，不斷提升組織的控制力，滿足企業(yè)運行的穩(wěn)定高效條件。本文基于流程優(yōu)化理論對A公司的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化研究，首先針對性的對有關(guān)該方面的研究現(xiàn)狀進行概述，論述了流程管理和組織相關(guān)理論，為后續(xù)的深入研究打下奠定理論基礎(chǔ)。然后重點進行A公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進行調(diào)查，對該企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營情況以及現(xiàn)實的組織結(jié)構(gòu)進行探討，指出目前組織結(jié)構(gòu)存在的不足和缺陷，提出進一步改革的重要性和可行性。接下來就是結(jié)合A公司內(nèi)部存在的不足，針對性的提出指導(dǎo)性的發(fā)展意見。運用ESIA流程進行科學(xué)的優(yōu)化和設(shè)計，然后科學(xué)合理的設(shè)計該企業(yè)新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路、目標(biāo)等，并對新的流程方案的有效性進行評價分析。最后一步要完成就是對新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具體怎樣實行和開展已經(jīng)具體的保障措施進行論述和分析。關(guān)鍵詞：流程管理；流程優(yōu)化；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計ABSTRACT目錄第1章緒論 31.1研究背景與意義 31.1.1研究背景 31.1.2研究意義 41.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 41.2.1國外研究現(xiàn)狀 41.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 61.3研究內(nèi)容和研究方法 81.3.1研究內(nèi)容 81.3.2研究方法 9第2章流程與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論 102.1流程相關(guān)理論 102.1.1流程優(yōu)化的概念 102.1.2流程管理理論 102.2組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論 112.2.1組織結(jié)構(gòu)理論 112.2.2組織結(jié)構(gòu)再造理論 122.3流程與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系理論 132.3.1流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 132.3.2流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)再造的相關(guān)性 14第3章A公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 153.1A公司概況 153.2A公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展及組織結(jié)構(gòu)演變 163.2.1A公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展 163.2.2A公司組織結(jié)構(gòu)演變 163.3A公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析 193.3.1A公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu) 193.3.2現(xiàn)行組織存在的問題及原因 213.4基于流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和可行性 223.4.1可行性分析 223.4.2必要性分析 23第4章A公司的流程優(yōu)化方案 234.1A公司現(xiàn)行流程分析 234.1.1A公司現(xiàn)行流程架構(gòu) 234.1.2現(xiàn)行流程及存在的問題 254.2A公司流程優(yōu)化總體框架 294.2.1A公司流程優(yōu)化目標(biāo) 294.2.2A公司流程優(yōu)化原則 294.2.3A公司流程優(yōu)化步驟 304.3流程優(yōu)化設(shè)計方案 314.3.1戰(zhàn)略流程優(yōu)化方案 314.3.2經(jīng)營流程優(yōu)化方案 324.3.3支持流程優(yōu)化方案 36第5章基于新流程的A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 385.1A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總體框架 385.1.1A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路 385.1.2A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo) 385.1.3A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 395.1.4A公司組織結(jié)構(gòu)模式選擇 405.2A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案...............................................................................................415.2.1新組織結(jié)構(gòu)...........................................................................................................415.2.2運營架構(gòu)設(shè)計........................................................................................................445.2.3職能規(guī)劃設(shè)計........................................................................................................455.2.5崗位說明書編制....................................................................................................515.3新組織結(jié)構(gòu)優(yōu)越性分析...................................................................................................53第6章A公司新組織結(jié)構(gòu)實施的保障措施................................................................................556.1企業(yè)文化重構(gòu)...................................................................................................................556.2企業(yè)制度保障...................................................................................................................556.3注重實施過程風(fēng)險評估...................................................................................................566.4領(lǐng)導(dǎo)者能力突破...............................................................................................................566.5不斷完善企業(yè)激勵機制...................................................................................................566.6加強員工培訓(xùn)管理...........................................................................................................5758參考文獻.........................................................................................................................................59第1章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景自上世紀(jì)八十年代以來，世界經(jīng)濟的發(fā)展不斷成熟化、高速化。世界各國之間的經(jīng)濟貿(mào)易發(fā)展已經(jīng)形成了良好和諧穩(wěn)定的發(fā)展關(guān)系。市場環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，如果企業(yè)還是一味地使用原有的職能型組織結(jié)構(gòu)，將無法適應(yīng)現(xiàn)實社會的發(fā)揮在那，難以在新環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。2016年達沃斯世界經(jīng)濟論壇中，有很多學(xué)者已經(jīng)對未來企業(yè)的發(fā)展進行了一定的預(yù)見和分析，認(rèn)為未來的生存發(fā)展將會變得更加的艱難而且充滿很多挑戰(zhàn)和未知的因素。要想能夠健康持續(xù)的發(fā)展下去就必須要做到以下幾點：其一，組織結(jié)構(gòu)體系要不斷完善，可以穩(wěn)定有效的開展工作；其二，在世界中應(yīng)該具有一個號召力和影響力很強的品牌；第三以往的銷售戰(zhàn)略已經(jīng)無法滿足當(dāng)代市場環(huán)境的發(fā)展，應(yīng)該順應(yīng)時代的發(fā)展潮流沒與時俱進，建立新的發(fā)展戰(zhàn)略。此報告進一步明確了組織結(jié)構(gòu)的完善性和時效性對于企業(yè)的健康發(fā)展將會發(fā)揮不可估量的作用。這主要是因為企業(yè)具有完備的組織結(jié)構(gòu)，可以更好的利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，將企業(yè)部門和員工職責(zé)進行合理的分配，從而提升企業(yè)的規(guī)范性，不斷提升企業(yè)的市場競爭力和綜合實力。但是縱觀社會中的很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)上具有很重大的問題。比如說資源的嚴(yán)重浪費、運營效率不高等問題，這些消極的因素都在一定程度上限制了企業(yè)的健康發(fā)展。因此當(dāng)前最主要的任務(wù)就是要改善以往的組織結(jié)構(gòu)，分析和發(fā)掘內(nèi)部存在的不足針對性的提出改善的意見，不斷提升企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和穩(wěn)定性，從而可以順應(yīng)時代的發(fā)展，在激烈的競爭中占據(jù)主導(dǎo)的地位。1990年，哈默提出企業(yè)流程再造理論，因為只有不斷提升企業(yè)的管理水平，從而可以滿足社會群眾的心理需求。在現(xiàn)有的市場環(huán)境中，職能模式還是具有一系列的優(yōu)勢作用，因此不可以完全的剔除。所以就需要進行深入客觀的分析，進而發(fā)現(xiàn)其中可以保留的職能單元，進而不斷優(yōu)化流程，適應(yīng)時代的發(fā)展要求不斷提升企業(yè)面對市場的應(yīng)變能力，這也是現(xiàn)如今的企業(yè)組織在運行過程中應(yīng)該集中力量解決的問題[1-2]。1.1.2研究意義(1)A公司是一家綜合實力和市場競爭力處于高速發(fā)展的企業(yè)，在實際運行過程中還是有很多的問題。在進一步學(xué)習(xí)以往的流程優(yōu)化以及組織結(jié)構(gòu)的研究基礎(chǔ)上，進一步深入分析和調(diào)查A公司的經(jīng)營狀況，從而探究出當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。只有不斷建立健全新的組織結(jié)構(gòu)，才可以對企業(yè)的優(yōu)勢資源進行整合和高效配置，從而為企業(yè)注入新的活力，可以穩(wěn)定面對市場環(huán)境變化給企業(yè)經(jīng)營帶來的影響。(2)對流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論進行學(xué)習(xí)，然后進一步的進行實際運行，然后在運用的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)欠缺的地方從而針對性的進行完善和補充。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀（1）對流程相關(guān)法的理論研究國外對于企業(yè)流程的研究比較早，在不斷的研究中已經(jīng)取得了重大的成果。邁克爾·哈默(Michael Hammer)是該領(lǐng)域的創(chuàng)始人，也是全世界范圍內(nèi)第一個提出業(yè)務(wù)流程再造想法的人。他認(rèn)為以往的流程已經(jīng)無法進一步滿足企業(yè)的新時代發(fā)展，應(yīng)該朝著新方向進一步的發(fā)展。之后這一課題也引發(fā)了世界很多研究學(xué)者的關(guān)注和思考，也開展了大量的研究工作，取得了一定的研究成果。Richman和Koontz等研究學(xué)者通過緊密的合作，共同致力于流程再造研究，為了進一步保證研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，運用了標(biāo)桿研究法[3]；Tortolmessen也對此展開了深入的研究，在研究過程中主要運用了實例分析的方法，發(fā)現(xiàn)員工的工作積極性和創(chuàng)造性在這一過程中會不會產(chǎn)生一定的變化，并進一步的總結(jié)其中的規(guī)律和關(guān)系[4]；Holmstrom分析的內(nèi)容是在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中如何高效的運用流程再造，從而可以保障企業(yè)分銷渠道的高質(zhì)量的運行，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益[5]；WilliamKettinger主要研究的方向是流程再造的框架模型應(yīng)該朝著怎樣的一個方向發(fā)展，從而進一步分析該過程中會出現(xiàn)的三種跨職能流程和四個子系統(tǒng)[6]。很多的研究學(xué)者都是在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合實際社會情況，進而從更深層次的角度對流程再造進行全面而深度的分析，從而出現(xiàn)了四、五、六階段的與期階段模式，代表當(dāng)前該研究的前沿方向[7-8]。（2）對組織相關(guān)的理論研究自二十世紀(jì)以來，在企業(yè)的實際運行過程中，績效模式變得不穩(wěn)定發(fā)展一直受到管理學(xué)家的困擾。他們因此也展開了全方位的研究，在研究過程中，他們研究的方向和重點是圍繞企業(yè)行政管理的普遍準(zhǔn)則[9]。1975年前后，組織結(jié)構(gòu)的理論研究取得了突破性的進展，在不斷的研究過程中，新的研究成果還在不斷的涌現(xiàn)出來。出現(xiàn)了以下四個：制度組織理論、總體生態(tài)理論、資源依賴?yán)碚摵徒M織經(jīng)濟學(xué)的新成果。上世紀(jì)七十年代到就是年代，泰耶爾通過深入的分析，進一步向世人提出了非層級結(jié)構(gòu)模型[10]與黑格提出組織控制理論[11]；費恩在原有的研究基礎(chǔ)上進一步闡述了組織文化理論[12]、費古遜的男女平等主義組織理論[13]等，這些理論成果都不是憑空而來的，都是具有一定的理論基礎(chǔ)和實際背景，從情感的角度出發(fā)，對當(dāng)代企業(yè)的非正式組織結(jié)構(gòu)的運行進行了深入的分析；漢南和弗瑞曼等研究學(xué)者通過精誠的合作，在共同的研究下，提出了總體生態(tài)理論[14]。祖克爾提出的制度理論[15]、帕弗爾提出的資源依賴?yán)碚摱际菍σ酝碚摰囊环N補充，具有一定的下現(xiàn)實效應(yīng)[16]；巴尼和大內(nèi)首次提出遏組織經(jīng)濟學(xué)額理論觀點，讓人們對此具有了一個全方位客觀的認(rèn)識，是一種理解和研究組織的新的范式[17]。隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，自上世紀(jì)九十年代之后，世界經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，已經(jīng)趨向于知識經(jīng)濟的發(fā)展。在這樣的時代背景下，“扁平組織”問世，逐漸在世界范圍內(nèi)進行公開，引發(fā)了社會群眾的思考和認(rèn)知。彼得·德魯克認(rèn)為如今知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要順應(yīng)時代的發(fā)展潮流，不斷的與時俱進，從而開展穩(wěn)定有效的變革調(diào)整[18]；彼得·圣吉通過針對性的研究進一步指出了企業(yè)的發(fā)展隨著市場環(huán)境的變化，將會十分的被動，無法繼續(xù)保持原有的競爭力，需要不斷提升企業(yè)員工的能力，建立健全企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織，提升企業(yè)的核心競爭力[19]；羅莎貝恩·莫斯·坎特發(fā)表觀點認(rèn)為組織變革模式會發(fā)生一定的變化，這種變化將會以人為核心，首先要立足于以下幾個方面的內(nèi)容：人員配置、組織形式、勞動力使用等[20]；還有的研究學(xué)者在現(xiàn)有的研究理論基礎(chǔ)上不斷展開深入的研究，發(fā)表了以下觀點：未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革形式，將會具有以下幾種：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、大腦型組織等[21]。20世紀(jì)90年代以來，隨著研究學(xué)者的不斷研究，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的理論已經(jīng)得到不斷的健全，在科學(xué)的理論基礎(chǔ)下，西方很多國家開始進行“組織再造”運動，變革范圍逐漸擴大，引領(lǐng)世界范圍內(nèi)的組織變革。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)流程相關(guān)理論研究現(xiàn)狀我國對于流程的認(rèn)識比較晚，相比于西方國家的研究比較晚，其研究的范圍和研究的深度還具有嚴(yán)重的不足。目前我國還只是停留在對西方研究理論的學(xué)習(xí)層面上，沒有形成自我的研究成果。我國的很多學(xué)者對此也進行了深入的研究，結(jié)合我國的市場環(huán)境變化以及企業(yè)的發(fā)展情況，進而提出科學(xué)完備的企業(yè)流程的體系框架，在我國范圍內(nèi)掀起了一番浪潮。在原有的研究基礎(chǔ)上，很多研究學(xué)者在原有的研究基礎(chǔ)上，進一步分析研究中的不足，進而可以針對性的完善研究。謝月梅對汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營情況進行了深入的分析，主要研究的內(nèi)容就是關(guān)于戰(zhàn)略與流程再造之間具有一個怎樣的聯(lián)系[22]；萬維新學(xué)者對此也展開了深入的研究，在研究過程中充分運用了系統(tǒng)分析法，研究的對象是供應(yīng)鏈供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程集成[23]；柯士濤、張耕學(xué)者建立良好的研究體制，將研究的重點放在組織中流程的柔性[24]；胡慶成等學(xué)者主要是通過把pi-演算理論牽入到業(yè)務(wù)流程建模與驗證中，通過科學(xué)的分析和嚴(yán)密的探討，最終得出了新理論模型，該模型不會受到組織的限制，具有良好的靈活性[25]。國內(nèi)很多學(xué)者已經(jīng)對此展開了深入的研究，其中已經(jīng)取得了一系列的研究成果，包涵一下幾點：供應(yīng)鏈理論、價值鏈理論等已經(jīng)取得了不錯的進展。但是對于流程的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，還應(yīng)該著手于流程與組織結(jié)構(gòu)的要素構(gòu)成及其相互作用關(guān)系等深層次問題的研究。國內(nèi)組織相關(guān)理論研究現(xiàn)狀我國受到西方很多國家研究的影響，我國的研究學(xué)者也開始進一步著手于現(xiàn)代組織理論的系統(tǒng)觀、權(quán)變觀等理論的研究，研究的進程以及深度已經(jīng)發(fā)展到一個嶄新的高度。以往的研究過程中，只是一味的將目光集中在單一企業(yè)，但是雖則市場環(huán)境的日益復(fù)雜，就需要從網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織等內(nèi)部的形態(tài)結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)展開新層次的研究。以下的內(nèi)容就是我國學(xué)者通過深入的研究已經(jīng)取得的成果：(1)在研究的過程中，不再只是從單一的層面進行展開，還進一步結(jié)合了系統(tǒng)以及復(fù)雜科學(xué)的內(nèi)容，從這些角度對組織展開深入的研究。比如說我國的張鵬程學(xué)者的研究就是建立在復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)(CAS)視角基礎(chǔ)上，對于企業(yè)核心剛性進化機制進行了深入的研究[26]；李霞、王輝等研究學(xué)者也展開了深入的研究，其中研究的主要內(nèi)容和方向是組織分形管理、結(jié)構(gòu)變化以及自相似性[27]。(2)研究組織的形態(tài)演化。研究的主要側(cè)重點是組織間的組織形式。比如說楊蕙馨、馮文娜等研究學(xué)者就是緊緊圍繞市場交易費用等角度對組織的組織形態(tài)以及在市場經(jīng)濟運行過程中展現(xiàn)的功能進行分析，把握其中的規(guī)律和特征[28]；陳建軍、張敏在集群供應(yīng)鏈演進對結(jié)構(gòu)適應(yīng)力的影響研究上取得了一定的建樹，然后結(jié)合相應(yīng)的研究結(jié)果，闡述了應(yīng)該如何完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)[29]；張丹寧、唐曉華在研究過程中，充分結(jié)合了網(wǎng)絡(luò)要素，在研究過程中充分結(jié)合了主體、行為與資源這三個元素，對產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織分析架構(gòu)進行深入的探討和討論，為實際操作發(fā)揮科學(xué)的借鑒意義[30]。李懷斌研究學(xué)者在具體的分析過程中不但運用社會嵌入理論，研究的主要內(nèi)容是企業(yè)的自發(fā)形塑，不斷完善組織構(gòu)建悖論[31]。(3)研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方法。對組織內(nèi)部，如郝斌、任浩等研究學(xué)者在研究的過程中是從功能劃分的角度出發(fā)，然后在分析的基礎(chǔ)上，進一步提出了模塊化組織結(jié)構(gòu)模型的建立][32]；針對于企業(yè)間組織，余東華等學(xué)者在研究過程中通過不但的實際考察，進而對模塊化網(wǎng)絡(luò)組織的價值流程與創(chuàng)新問題具有了一個全方位的認(rèn)識和了解[33]。(4)研究企業(yè)流程管理組織的應(yīng)用與發(fā)展。李劍鋒通過自己的專項研究，主要研究的對象是流程導(dǎo)向組織，在分析的基礎(chǔ)上，進一步掌握了其內(nèi)部的優(yōu)點和缺點，進而發(fā)現(xiàn)其在怎樣的經(jīng)濟環(huán)境中可以發(fā)揮出更大的作用[34]；張志勇研究的主要內(nèi)容是流程組織設(shè)計的進展，在具體的分析過程中，十分注意研究的規(guī)范性和全面性，從以下幾個角度展開了研究：組織結(jié)構(gòu)維度、流程的識別維度、組織結(jié)構(gòu)框架[35]；桑強研究學(xué)者通過自身的研究，認(rèn)為隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷革新，極大的改變了生活方式，企業(yè)流程的再造應(yīng)該不斷推進，不斷完善組織整理運營能力，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展[36]；梅紹祖教授等研究團隊對企業(yè)的流程管理方法以及具體操作中的技術(shù)運用進行了深入的研究，從而可以通過穩(wěn)定高效的運用提升企業(yè)的組織建設(shè)，不斷提升企業(yè)的高水平發(fā)展。(5)伴隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，已經(jīng)影響到社會的方方面面。信息技術(shù)在企業(yè)組織中也會發(fā)揮至關(guān)重要的作用，未來的企業(yè)發(fā)展將會發(fā)生重大的變革，組織結(jié)構(gòu)將會不斷趨向于網(wǎng)絡(luò)化、扁平化。1.3研究內(nèi)容和研究方法1.3.1研究內(nèi)容在研究過程中第一步要完成的就是對相關(guān)理論進行全方位的學(xué)習(xí)和深入的了解。然后對相關(guān)的理論進行闡述，進一步明確以流程思想為基礎(chǔ)，以客戶為核心的改革方向。3章一開始是對于A公司的具體經(jīng)營情況進行了深入的的分析，然后對該企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營中存在的不足進行探討。之后以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的可行性分析，為后面的研究和設(shè)計打下堅實的基礎(chǔ)。4章是圍繞A公司的價值鏈，進一步明確了企業(yè)在市場運行中的不足和欠缺之處。通過ESIA優(yōu)化方法進行設(shè)計，保證后續(xù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的穩(wěn)定發(fā)展。5章論述的內(nèi)容涵蓋以下內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路、目標(biāo)、原則等內(nèi)容，對新的優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)進行介紹，然后闡述了組織模塊及關(guān)鍵崗位職能，然后開展的是其優(yōu)越性分析。6章主要的側(cè)重點是新組織結(jié)構(gòu)能否穩(wěn)定實施的影響因素，對一系列的步驟進行論述。然后結(jié)合企業(yè)文化重構(gòu)、制度建設(shè)等方面提出指導(dǎo)性的意見，是新組織可以高效穩(wěn)定的運行。1.3.2研究方法(1)文獻研究法。通過借鑒以往世界范圍內(nèi)學(xué)者的研究成果，從而對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等內(nèi)容具有一個清晰的認(rèn)識，然后為下一步的研究指明方向。(2)調(diào)查分析法。為了進一步保證研究結(jié)果的科學(xué)合理性，對市場環(huán)境下的企業(yè)進行實地的考察，在考察的過程中，結(jié)合了訪談的調(diào)查方法，把握該企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)等方面的具體情況，為分析提供一定的實例支撐。(3)標(biāo)桿企業(yè)個案研究法。通過相關(guān)的渠道對已經(jīng)完成流程優(yōu)化以及組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的企業(yè)的案例進行分析和學(xué)習(xí)，從而可以吸取寶貴的經(jīng)驗，為今后的研究指明方向。采取的技術(shù)路線如圖1-1所示：技術(shù)路線研究組織業(yè)務(wù)組織組織背景文獻理論結(jié)構(gòu)、流程架構(gòu)架構(gòu)和意綜述基礎(chǔ)現(xiàn)狀優(yōu)化設(shè)計實施義分析、與保發(fā)現(xiàn)障措實施方法文獻設(shè)計目標(biāo)、風(fēng)險查閱調(diào)查原則、評估、資料方案、方案、激勵收集實地步驟、機制、調(diào)查結(jié)果培訓(xùn)圖1-1 技術(shù)路線第2章流程與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論2.1流程相關(guān)理論2.1.1流程優(yōu)化的概念(1)流程優(yōu)化的定義流程優(yōu)化(Business Process Improvement，簡稱BPI)其實就是指企業(yè)對當(dāng)前的流程進行分析，發(fā)現(xiàn)其中的不足，進而進行針對性的完善和調(diào)整。根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，世界范圍內(nèi)很多的企業(yè)存在次優(yōu)化現(xiàn)象。也就是說這些企業(yè)的員工在工作中具有一定的能力，可以滿足企業(yè)運行發(fā)展的需求，但是這些員工沒有將自身的利益和企業(yè)的利益結(jié)合起來，只是一味的注重自身績效的提升。而針對這一情況，流程優(yōu)化可以進行科學(xué)的優(yōu)化，其核心是高舉流程改善的旗幟，不斷推進流程改造，將企業(yè)的發(fā)展推向一個新的高度。(2)流程優(yōu)化的特點①重流程輕部門。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是對以往流程中的存在的問題進行分析，然后采取相應(yīng)的手段進行改進優(yōu)化，從而可以讓企業(yè)的各個部門之間形成一種良好的合作機制。②滿足客戶需求。在進行流程的改善過程中，一定要以市場客戶為核心，不斷滿足客戶的心理需求，進而可以提升客戶的滿意度和支持度。通過采取科學(xué)合理的流程完善措施，降低企業(yè)運營的成本，從而不斷提升服務(wù)質(zhì)量，增強其市場競爭力和綜合實力。③與信息技術(shù)緊密結(jié)合。信息技術(shù)已經(jīng)發(fā)展到一個嶄新的高度，企業(yè)實行流程改善也要結(jié)合信息技術(shù)資源，保證其工作的良好開展，是時代發(fā)展的必然要求。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠密切的關(guān)注企業(yè)的發(fā)展動態(tài)以及市場的走向，改變自身的缺陷，適應(yīng)市場的變化，提升企業(yè)的核心競爭力。2.1.2流程管理理論流程管理(ProcessManagement)就是一種按照規(guī)范化的理念，將構(gòu)造從客戶端開始再回到客戶端的端到端的卓越的業(yè)務(wù)流程為中心，從而可以大幅度的提升企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益[42]。流程管理設(shè)計要注意以下幾點：首先要對企業(yè)的經(jīng)營情況進行深入的分析，判別當(dāng)前是否缺乏規(guī)范化設(shè)計；在問題流程方面，不斷實行流程優(yōu)化的方法對；對于那些實行流程改善的企業(yè)也無法帶來積極效果的企業(yè)，就不需要提上議程了。流程管理的核心是客戶，首先要順應(yīng)客戶的要求，提升服務(wù)質(zhì)量。這也是管理模式的變革，開始不斷朝著強調(diào)客戶滿意度的客戶服務(wù)流程管理模式進行發(fā)展和更新。流程管理的實行可以為企業(yè)帶來一系列的積極效應(yīng)，可以組織充滿活力和生命力，從而保證流程的獨特性，完善企業(yè)的管理模式，提升企業(yè)的的綜合實力。2.2組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論2.2.1組織結(jié)構(gòu)理論2.2.1.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)涵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要的作用?？梢詫⑵髽I(yè)內(nèi)部有效資源進行科學(xué)的整合，確定規(guī)范的領(lǐng)導(dǎo)與配合關(guān)系，讓每一個組織要素都可以在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮強有力的作用，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)[45-46]。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)就是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的組合架構(gòu)體系，涵蓋以下幾點：(1)層次結(jié)構(gòu)。是對企業(yè)所有的管理層進行一定的劃分和安排，可以有效的進行統(tǒng)一管理，明確分工，讓員工高效的完成企業(yè)的管理任務(wù)。(2)職能結(jié)構(gòu)。企業(yè)的健康發(fā)展是需要很多不同的技術(shù)人才共同完成的，從而共同組成一個職能中心。(3)職權(quán)結(jié)構(gòu)。指各個不同的組織分工劃分以及權(quán)利大小之間的關(guān)系。(4)部門結(jié)構(gòu)。指組織的管理分工，是組織的橫向結(jié)構(gòu)。進一步闡述了部門之間應(yīng)該進一步的進行充分的合作，進而將所有的工作進行合理的分配，讓子組織充分協(xié)調(diào)起來，共同完成組織任務(wù)[51]。2.2.1.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式如今隨著社會的不斷發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)出現(xiàn)了翻天覆地的變化，如今主要具有以下幾點：型組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)在實際社會中得到了充分的運用，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中最穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的管理核心都是掌握在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，具有一定的集權(quán)性。型組織結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)主要運用于一些大型的集團類企業(yè)，是組織內(nèi)開展分權(quán)治理的一種形式。型組織結(jié)構(gòu)該種結(jié)構(gòu)其實質(zhì)就是一種分權(quán)式的多分支部門組織結(jié)構(gòu)，從縱向的關(guān)系上進行分析，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則橫向關(guān)系上各事業(yè)部成為利潤中心，實行獨立核算，是權(quán)力相對集中下的分權(quán)管理。矩陣組織結(jié)構(gòu)又稱“矩陣制”，是在一個機構(gòu)之機能式組織形態(tài)下，為了進一步高效完成某項重要任務(wù)，成立相應(yīng)的專業(yè)團隊，形態(tài)的組成主要是按照行列交叉組成的，構(gòu)建一個多頭領(lǐng)導(dǎo)型矩陣式結(jié)構(gòu)組織。多維立體組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)的建立時以二維矩陣組織為基礎(chǔ)不斷建立和發(fā)展下來的。其中的多位結(jié)構(gòu)中涵蓋事業(yè)部、職能機構(gòu)，從地理分布的角度出發(fā)，建立新的組織系統(tǒng)形式。模擬分權(quán)制又稱“模擬分散管理組織結(jié)構(gòu)”，這種結(jié)構(gòu)結(jié)余直線制與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)之間，在進行組織單元的割裂中，通過人為進行操作，獨立完成核算。2.2.2組織結(jié)構(gòu)再造理論隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境充滿著前所未有的挑戰(zhàn)，為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須要實行組織再造。其中組織再造能否穩(wěn)定有效的實施，其重中之重就是要對組織結(jié)構(gòu)進行科學(xué)的分析，建立新的組織結(jié)構(gòu)模式，適應(yīng)市場的新變化，保證組織的健康持續(xù)發(fā)展。流程再造的宗旨就是打破因為職能的設(shè)立導(dǎo)致內(nèi)部無法形成有效的溝通和交流的原有常規(guī)，從而將已經(jīng)割裂的流程重新匯聚在在一起，可以從全方位的角度對企業(yè)實行優(yōu)化，提升企業(yè)的核心競爭力。流程再造的實際運行中應(yīng)該注重加強以“流程為中心”的模式，從而對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化設(shè)計，提升企業(yè)的管理水平[48]。為了進一步保證流程再造的穩(wěn)定運行，嚴(yán)格按照以下幾點：其一，不斷注重內(nèi)容、實踐，樹立實事求是的工作態(tài)度；其二，敢于進行調(diào)整，果斷剔除不好的地方；其三，切實加強服務(wù)質(zhì)量建設(shè)，不可以一味的注重企業(yè)的經(jīng)濟效益而忽視對社會群眾的服務(wù)，贏得廣大客戶的支持和信賴，提升企業(yè)的核心競爭力。2.3流程與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系理論2.3.1流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系針對企業(yè)的組織設(shè)計當(dāng)中，流程和組織結(jié)構(gòu)這兩者之間到底存在何種關(guān)系這一問題，目前學(xué)術(shù)界還未達成統(tǒng)一意見，部分學(xué)者認(rèn)為是流程決定了組織結(jié)構(gòu)，還有的學(xué)者則認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)決定了流程，這是困擾諸多學(xué)者的一個問題。提出組織結(jié)構(gòu)決定流程觀點的學(xué)者認(rèn)為，職能設(shè)置是基于組織結(jié)構(gòu)及其崗位人員關(guān)系的設(shè)立這一基礎(chǔ)上才能呈現(xiàn)出來，流程并非是顯現(xiàn)的，而是隱藏在各個職能部門背后的，這意味著，若是沒有了組織結(jié)構(gòu)，則流程就無從說起，這一觀點是在傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)上所提出來的。提出流程決定組織結(jié)構(gòu)觀點的學(xué)者，則是基于流程思想而提出這一觀點，學(xué)者哈默提出聞名世界的流程再造思想之后，部分學(xué)者提出，流程才是真正能夠為企業(yè)創(chuàng)造實際價值的要素，組織結(jié)構(gòu)僅僅是為確保流程得以順利執(zhí)行而存在的要素，這是企業(yè)為創(chuàng)造績效所采取的一種手段，所以是流程決定了組織結(jié)構(gòu)。FrankOstroff與DougSmith等學(xué)者提出，從本質(zhì)上來說，組織任務(wù)的實現(xiàn)是由流程來決定的，即完成任務(wù)所須的步驟，因此，組織的設(shè)計組合應(yīng)圍繞流程來進行[49]。Simon提出，真正意義上的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是一種多維結(jié)構(gòu)，是流程維度和職能維度兩者有效結(jié)合的結(jié)果，它并非摒棄其他內(nèi)容而單純構(gòu)建在流程上的結(jié)構(gòu)[50]。周宏斌和王其藩則提出，構(gòu)建組織的過程當(dāng)中，流程是主導(dǎo)維，這是不容置疑的[51]，但在組織設(shè)計過程中，職能維作為輔助維的存在也是不可缺少的，其原因在于從當(dāng)前的研究來看，職能是不會完全消失的，職能的存在能夠確保流程高效率的進行。施放提出，基于流程的組織實際上是通過一系列流程之間互相溝通和互動，在此基礎(chǔ)上組合起來所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨著流程執(zhí)行的組合方式的變化而發(fā)生變化[52]。流程是企業(yè)中最早感受到外界環(huán)境變化的要素，它隨著市場的變化而不斷調(diào)整和優(yōu)化，隨后才反應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)的適宜能力上，一旦流程規(guī)則與流程要素的內(nèi)容都發(fā)生了改變，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)新的流程任務(wù)時，則勢必會對流程的有效執(zhí)行帶來不利影響，這個時候就需要調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，所以，本論文認(rèn)為是流程影響組織結(jié)構(gòu)。2.3.2流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)再造的相關(guān)性基于組織結(jié)構(gòu)受流程影響的觀點認(rèn)為，在“權(quán)、責(zé)、利”三者一體化的基礎(chǔ)上，組織內(nèi)部職能的改變會受到流程在組織內(nèi)執(zhí)行的影響。和流程相聯(lián)系的崗位職責(zé)會受到低層次的流程影響，流程崗位職責(zé)、績效考核以及技能要求等相關(guān)方面都會隨著流程功能的改變而發(fā)生改變。與高層次有關(guān)的職能部門的職責(zé)及信息流程則會隨著高層次的流程的改變而發(fā)生變化。所以，調(diào)整和優(yōu)化流程會帶來組織結(jié)構(gòu)的變化，具體體現(xiàn)在部門職能的合并、廢除或是新立、加強。新組織形式的產(chǎn)生也是流程調(diào)整和優(yōu)化的結(jié)果。當(dāng)傳統(tǒng)職能組織滿足不了跨職能流程執(zhí)行這一方面的需求時，組織往往會根據(jù)任務(wù)需求來成立常設(shè)性或者是臨時性的項目小組并負(fù)責(zé)控制這些流程，新型組織結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生。組織結(jié)構(gòu)由流程來決定，流程的運轉(zhuǎn)需要組織結(jié)構(gòu)來支持，所以，對于企業(yè)來說，支持企業(yè)流程進行優(yōu)化重組是組織結(jié)構(gòu)再造最為核心的目的，也就是實現(xiàn)組織管理從傳統(tǒng)的職能式管理順利過渡到現(xiàn)代化的流程式管理，總的來說，其具備下列兩個方面的特征：（1）以客戶為導(dǎo)向。這是指企業(yè)將及時響應(yīng)市場變化，滿足客戶需求，提高客戶滿意度作為其追求的目標(biāo)，企業(yè)所開展的全部工作都需要以客戶為導(dǎo)向，客戶引領(lǐng)著企業(yè)的發(fā)展，(2)以流程為中心。這是指企業(yè)的構(gòu)建核心要從“以任務(wù)為中心”轉(zhuǎn)變成“以流程為中心”的這一模式。第3章A公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.1A公司概況A集團公司(以下簡稱A公司)主要是由以下三個公司構(gòu)成的集團企業(yè)：上海名一技術(shù)發(fā)展有限公司和廣州名一軟件股份有限公司以及蘇州市名一系統(tǒng)工程有限公司。2012年，A公司正式成立，注冊資本為4000萬元人民幣，屬于IT行業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)可分為兩個方面：軟件方面主要涉及開發(fā)企業(yè)電子政務(wù)平臺、企業(yè)門戶網(wǎng)站等軟件系統(tǒng)的并為企業(yè)提供解決方案；工程方面主要涉及弱電系統(tǒng)、計算機領(lǐng)域以及監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計和施工，服務(wù)市場覆蓋了長三角地區(qū)、江蘇地區(qū)以及浙江地區(qū)、安徽地區(qū)。此外，A公司還為政府提供相應(yīng)的軟件和工程方面的服務(wù)。公司的高層管理者有著專業(yè)的項目管理知識和豐富的管理經(jīng)驗，并提出公司的產(chǎn)品與服務(wù)要能吸引新顧客，留住老顧客就必須確保產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，所以非常重視企業(yè)的質(zhì)量管理工作。從2014年開始，該公司正式將質(zhì)量管理體系的建立工作提上日程，明確規(guī)定企業(yè)全體員工必須嚴(yán)格根據(jù)這一質(zhì)量管理體系來開展工作。2015年，公司所構(gòu)建的質(zhì)量管理體系獲得了ISO9001國際認(rèn)證，同時，政府等有關(guān)部門還為其頒發(fā)了資質(zhì)資格證書，包括建筑業(yè)資質(zhì)、施工資質(zhì)以及雙軟企業(yè)等，成為蘇州市行業(yè)內(nèi)的佼佼者。2015年，深圳A技術(shù)發(fā)展有限公司（深圳A分公司）成立；2016年，北京軟件股份有限公司（北京A分公司）成立。至此，A公司把軟件部分從原組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中分離了出來，深圳分公司和北京分公司的主營產(chǎn)品有所不同，其中北京分公司為信息化整體方案的解決商，主營業(yè)務(wù)是幫助用戶實現(xiàn)對其信息世界的高效管理，具體來說就是用戶通過使用公司的軟件與服務(wù)來實現(xiàn)信息管理的全面和高效。深圳分公司則是電子商務(wù)信息化方案的整體解決商，主營業(yè)務(wù)是為客戶提供高質(zhì)量的軟件服務(wù)。A公司將深圳作為其研發(fā)中心基地，借助離岸軟件開發(fā)這一模式，其主營業(yè)務(wù)是為客戶提供應(yīng)用軟件的開發(fā)和維護和產(chǎn)品開發(fā)等服務(wù)，是客戶公司IT組織架構(gòu)當(dāng)中必不可少的組成部分。公司的合作伙伴覆蓋了銀行、零售和電子商務(wù)、物流和制造等行業(yè)領(lǐng)域的佼佼者。一直以來公司都堅持穩(wěn)中穩(wěn)中求進，不斷超越的發(fā)展理念。3.2A公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展及組織結(jié)構(gòu)演變3.2.1A公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展A公司已經(jīng)經(jīng)歷了5年的發(fā)展歷程，在這十幾年時間里，市場大環(huán)境發(fā)生了很大變化，公司的主營業(yè)務(wù)也隨之不斷變化，截止到目前為止共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段：公司成立初期，這一段時期公司的主營業(yè)務(wù)是開發(fā)電子政務(wù)和門戶網(wǎng)站軟件產(chǎn)品，為用戶提供解決方案，硬件應(yīng)用系統(tǒng)集成幾個方面。第二階段：2013年到2014年，這期間A公司先后在北京和深圳成立了分公司，其軟件領(lǐng)域不斷向著專業(yè)化方向發(fā)展，業(yè)務(wù)內(nèi)容也在不斷擴展。公司將Java作為基礎(chǔ)開發(fā)語言，將ATG視為新技術(shù)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上逐漸向著以開發(fā)電商軟件和政府辦公軟件等作為公司的研發(fā)市場這一方向發(fā)展。公司的核心業(yè)務(wù)是借助自有產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢地位，依靠ATG產(chǎn)品，從而幫助公司快速實現(xiàn)電子商務(wù)建設(shè)這一目標(biāo)。通過公司所研發(fā)的軟件及提供的服務(wù)來實現(xiàn)信息管理的全面和有效性。目前，我國的IT行業(yè)發(fā)展越來越成熟，公司在核心解決方案中更強調(diào)新技術(shù)的融合，借此來為客戶提供集成的解決方案，讓客戶不斷發(fā)展變化的需求能得以最大限度的滿足。第三階段：2015年，A公司在業(yè)務(wù)方面進行了大幅度的調(diào)整。首先，繼續(xù)保留系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)且地位不變，這是公司的三大主營業(yè)務(wù)之一；其次，政府OA軟件或是其他辦公軟件都將從公司的業(yè)務(wù)市場中退出；第三，將電商軟件的研發(fā)和培訓(xùn)軟件人才這兩個方面作為公司的主要發(fā)展方向。這意味著A公司在未來的發(fā)展方向中更注重軟件領(lǐng)域的濃縮與專業(yè)化，并拓展了新的業(yè)務(wù)內(nèi)容軟件人才的培訓(xùn)，公司準(zhǔn)備建立專門的培訓(xùn)機構(gòu)，主營業(yè)務(wù)是為本公司及其他軟件公司培養(yǎng)和提供計算機領(lǐng)域的專業(yè)化人才。3.2.2A公司組織結(jié)構(gòu)演變組織結(jié)構(gòu)必須要能夠適應(yīng)企業(yè)的運營服務(wù)，才能推動企業(yè)經(jīng)營管理的順利進行，所以，一個企業(yè)的主營業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展變化的同時，其組織結(jié)構(gòu)也會隨之調(diào)整和不斷完善。具體來說，A公司組織結(jié)構(gòu)的演變可劃分成下列三個階段：第一階段，公司組建的初期，這一期間公司的成員只有合伙人及幾位擁有應(yīng)用基礎(chǔ)和計算機軟件知識的工作人員構(gòu)成，其管理模式是非常典型的兩層的面對面模式，員工的目標(biāo)與方向都能保持一致，往往是一人身兼多職，工作任務(wù)繁重，不過發(fā)展方向明確，大家都為了同一個目標(biāo)而共同協(xié)作，共同奮斗。這段期間公司的組織結(jié)構(gòu)并不是很明顯。具體如下圖3-1所示?？偨?jīng)理工程技術(shù)人員銷售人員軟件開發(fā)人員財務(wù)人員3-1第一階段組織結(jié)構(gòu)圖第一階段的管理模式為典型的面對面管理形式，也就是企業(yè)員工由總經(jīng)理來進行垂直直接領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)員工的工作安排，員工直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，中間并沒有成立任何部門。這種組織結(jié)構(gòu)具有一定的優(yōu)勢與缺陷。優(yōu)點是形式簡單，易于理解和使用。總經(jīng)理能成功的按這種形式組織企業(yè)，員工也容易理解和接受這種組織形式；指揮管理統(tǒng)一，效率高?？偨?jīng)理和銷售人員之間形成一種直接和緊密的工作關(guān)系，信息直接的溝通，減少了中間環(huán)節(jié)的遺漏和扭曲，并能迅速決策；管理費用少，幾乎每個人都是銷售人員，減少了公司的管理成本。缺點是結(jié)構(gòu)單一，組織剛性嚴(yán)重；橫向間員工無交流溝通；不利于培養(yǎng)各職能的專業(yè)人才；不利于企業(yè)的發(fā)展壯大。2003年到2014年，即A公司分別在北京和深圳成立分公司的這段期間，這個過程當(dāng)中，A公司把軟件部分從中分離出來，根據(jù)地域與主營產(chǎn)品的差異而分別組建了兩個分公司，下圖3-2、3-3分別顯示了這段期間公司的組織結(jié)構(gòu)圖?？偨?jīng)理風(fēng)險評估委員會蘇州分公司北京分公司人力中心工銷售行軟財軟程售前政件務(wù)件中中中財中中中心心心務(wù)心心心中心3-22012-2013年間織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理風(fēng)險評估委員會蘇州分公司深圳分公司北京分公司人力中心工銷售行銷軟項財軟程售前政售件目務(wù)件中中中財中中中中中心心心務(wù)心心心心心中心這段時間里，公司所面臨的市場大環(huán)境變化非常大，具體表現(xiàn)如下：市場在軟件以及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)兩個方面表現(xiàn)出了持續(xù)上升的需求趨勢，勢頭很足，軟件的研發(fā)速度也在不斷加快，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及應(yīng)用技術(shù)趨向于成熟。同時，這段期間軟件行業(yè)門檻低，不少企業(yè)都將投資目光瞄準(zhǔn)了軟件行業(yè)，所以在短時間內(nèi)出現(xiàn)了許多同類型企業(yè)，競爭也越來越激烈。這個階段的A公司在應(yīng)用集成模塊技術(shù)管理方面已趨向于穩(wěn)定和成熟，公司將未來發(fā)展方向定位在了軟件研發(fā)方面，員工人數(shù)也在不斷增加。這個時候再延續(xù)面對面的管理模式會給公司領(lǐng)導(dǎo)層帶來非常大的管理負(fù)擔(dān)，使其必須花費更多的精力放在日常瑣事方面，沒有時間和精力用在研究和創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展上。同時，企業(yè)員工人數(shù)在不斷增加，這種面對面的管理模式還導(dǎo)致了許多不合理的管理支出費用的發(fā)生，使得公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張，規(guī)模擴大但營運效果降低的不合理現(xiàn)象。由此可見，這一階段使用公司成立初期的面對面管理模式已很難適應(yīng)公司運營發(fā)展的實際需求了，調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)勢在必行。因此，公司開始對組織進行分割，根據(jù)業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域及主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品的差異組建了分公司，進入到了集團企業(yè)的運營模式。第三階段：隨著公司主營業(yè)務(wù)的調(diào)整，上一階段的組織結(jié)構(gòu)存在的缺陷也越來越突出，這也是筆者研究的重要階段。本文結(jié)合基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式的相關(guān)理論與成功經(jīng)驗，深入分析A公司的實際情況，在此基礎(chǔ)上提出了一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式，使其能夠更好的適應(yīng)公司現(xiàn)階段的運營和未來一段時間內(nèi)的市場環(huán)境。3.3A公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析3.3.1A公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)目前A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于第二階段的結(jié)構(gòu)。公司根據(jù)主營業(yè)務(wù)的差異將其劃分成了深圳公司、蘇州公司以及北京公司三個部分，其中深圳公司的主營業(yè)務(wù)是研發(fā)和銷售電子政務(wù)方向的軟件；蘇州公司的主營業(yè)務(wù)是計算機硬件設(shè)備方面，如系統(tǒng)集成、安防等；北京公司的主營業(yè)務(wù)是研發(fā)和銷售與電子商務(wù)有關(guān)的軟件。下表3-2是公司的崗位設(shè)計和編制。表3-2崗位設(shè)置與編制崗位編制現(xiàn)有人數(shù)總經(jīng)理11分公司經(jīng)理22風(fēng)險評估委員會1－人事中心人事主管11人事專員22深圳公司銷售中心銷售經(jīng)理31銷售助理11售前中心技術(shù)2－售前技術(shù)工程師11行政財務(wù)部門會計11出納11行政文員1－辦公室主任1－蘇州公司工程中心項目經(jīng)理63銷售中心銷售經(jīng)理11項目中心項目經(jīng)理21軟件中心軟件工程師107北京公司北軟件中心中心主管11軟件工程師3025財務(wù)中心會計1－出納11合計70503.3.1.1人力中心作為集團層面的組織單元，人力中心的主要工作職責(zé)是管理企業(yè)員工，具體來說包括下列幾個方面：負(fù)責(zé)人力資源的規(guī)劃，對公司當(dāng)前的人力資源現(xiàn)狀進行分析，預(yù)測公司對于人才的需求等；結(jié)合公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面的調(diào)整和改變以及組織目標(biāo)特征方面的變化來對公司的組織結(jié)構(gòu)及職位職務(wù)進行適當(dāng)調(diào)整，分析員工的綜合素質(zhì)，合理調(diào)配員工；結(jié)合人力資源預(yù)測結(jié)果和公司的實際需求來開展招聘、篩選以及錄用新員工的工作；分析組織發(fā)展需求及員工個人發(fā)展需求來制定系統(tǒng)化的、完善的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃，組織開展高效率的員工培訓(xùn)工作；結(jié)合公司實際情況設(shè)計和制定一套完善的、先進的績效考評體系，對員工進行周期性考核并及時將考核結(jié)果反饋給員工，指導(dǎo)員工不斷進步，對員工的進步和貢獻要予以肯定，確?？荚u工作的執(zhí)行要公平公正；建立健全公司的薪資福利制度，使其能夠充分發(fā)揮激勵作用；重視對員工的管理，創(chuàng)建積極有效的溝通渠道和制度，促進員工勞動關(guān)系的和諧穩(wěn)定；構(gòu)建良好的企業(yè)文化；構(gòu)建人力資源儲備數(shù)據(jù)庫，盡可能減少人才供給的時間，為公司提供可行性較強的人力資源解決方案。3.3.1.2 蘇州公司售前中心：主要由售前技術(shù)工程師構(gòu)成。該部門主要負(fù)責(zé)以下工作內(nèi)容：配合并支持公司所開展的銷售活動，參與技術(shù)方案的制定和實施，與銷售積極配合，共同完成方案設(shè)計、配置造價以及與用戶之間的有效溝通；積極配合銷售經(jīng)理來完成專業(yè)技術(shù)方案所對應(yīng)的項目投標(biāo)工作；對競爭對手的產(chǎn)品進行有針對性的介紹和分析，分析本公司產(chǎn)品的優(yōu)勢，介紹解決方案，促進銷售工作人員及代理商技術(shù)分析水平的提升，從而促進公司整體的市場拓展能力的提高；就IT解決方案進行整理和制定，并進行現(xiàn)場講解，為現(xiàn)場投標(biāo)提供技術(shù)支持；和合作伙伴、廠商等進行積極有效的技術(shù)交流工作。銷售中心：主要由銷售經(jīng)理和銷售助理共同組成。該部門主要負(fù)責(zé)以下工作內(nèi)容：銷售公司的硬件產(chǎn)品，開拓新市場；針對企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)和維護制定和提供切實可行的修改方案；建立和維護客戶關(guān)系，充分挖掘客戶的需求，對各種市場問題進行協(xié)調(diào)和溝通；制定完善的銷售檔案；總結(jié)和匯報銷售工作；深入市場調(diào)研，做好市場預(yù)測工作，對市場需求進行及時反饋。工程中心：由項目經(jīng)理和硬件系統(tǒng)工程技術(shù)人員以及施工人員共同構(gòu)成，該部門主要負(fù)責(zé)實現(xiàn)客戶的現(xiàn)場技術(shù)方案并進行具體的施工和管理。行政財務(wù)中心：主要由行政部、采購部以及獨立財務(wù)部共同組成。其中，行政部主要負(fù)責(zé)本分公司的資料管理等日常行政事務(wù)；采購部主要負(fù)責(zé)采購和供應(yīng)挖掘、施工設(shè)備；財務(wù)部主要職責(zé)核算和管理本分公司有關(guān)的財務(wù)業(yè)務(wù)。3.3.1.3 北京公司作為集團管理的中心，北京分公司主要包括了軟件中心及財務(wù)中心兩個部分。其中，財務(wù)中心是和北京分公司共用的一個部門，主要負(fù)責(zé)北京分公司和北京分公司兩個子公司的財務(wù)管理工作，和軟件開發(fā)有關(guān)的全部技術(shù)人員則都被歸入到軟件中心。3.3.1.4 深圳公司和北京分公司比較起來，北京分公司增加了兩個部門：銷售中心與項目中心。銷售中心的主要職責(zé)如下：銷售公司的軟件產(chǎn)品并負(fù)責(zé)開拓市場；針對企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)和維護制定和提供切實可行的修改方案；項目的回款追收工作也由銷售中心負(fù)責(zé)。項目中心主要有項目經(jīng)理和軟件技術(shù)工作人員共同構(gòu)成，其工作職責(zé)如下：對客戶的需求進行明確并提出相應(yīng)的設(shè)計建議，對設(shè)計文檔進行整理和開發(fā)，研發(fā)與客戶實際需求相符的軟件管理信息系統(tǒng)。3.3.2現(xiàn)行組織存在的問題及原因當(dāng)前A公司組織結(jié)構(gòu)的缺陷和不足體現(xiàn)在下列五個方面：(1)2015年，公司發(fā)生了很大變化，股東撤股以及公司分裂給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大挑戰(zhàn)，導(dǎo)致現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)職能與企業(yè)發(fā)展的實際需求不相適應(yīng)，更無法滿足企業(yè)新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和需求。（2）公司目前所采用的組織結(jié)構(gòu)很難對公司不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)在開拓業(yè)務(wù)市場方面進展緩慢，業(yè)務(wù)量迅速減少，經(jīng)濟效益顯著降低。（3）公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)其沖突較多較為明顯，并沒有把存在沖突的部門性目標(biāo)進行匯總，使其形成一個整體的組織目標(biāo)。比如技術(shù)工程師人才匱乏，致使售前技術(shù)工程師身兼多職，工作量繁重，售前中心和施工中心存在明顯的目標(biāo)沖突，雙方執(zhí)行工作任務(wù)時往往是各行其是。（4）A公司出現(xiàn)人才大量流失的現(xiàn)象，一人身兼多職的現(xiàn)象嚴(yán)重存在，使得結(jié)構(gòu)無法充分發(fā)揮其功能與作用，和組織目前的人員職能分配情況并不相符。（5）A公司發(fā)展速度變慢，缺乏積極有效的激勵機制，員工抱怨比較多。導(dǎo)致這一系列現(xiàn)象發(fā)生的主要原因在于，市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，行業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)當(dāng)前所采用的組織結(jié)構(gòu)很難對瞬息萬變的市場變化做出及時有效的反應(yīng)，隱藏在職能部門背后的流程無法順利運行，最終致使企業(yè)出現(xiàn)資源利用率和產(chǎn)出效率都比較低的結(jié)果。任務(wù)的執(zhí)行要通過流程這一載體來實現(xiàn)，這樣一來，低效率的流程運轉(zhuǎn)會給組織結(jié)構(gòu)帶來不良影響，使得組織各個部門之間出現(xiàn)職、權(quán)、利三者無法匹配的情況，進一步加劇了組織矛盾，最終對公司健康、持續(xù)的運營與發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。3.4基于流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和可行性3.4.1可行性分析流程優(yōu)化和流程再造理念被提出以后就受到了廣泛關(guān)注，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始將其應(yīng)用到實際當(dāng)中，A公司領(lǐng)導(dǎo)層也逐漸意識到組織結(jié)構(gòu)的重要作用，并開始注重組織的流程發(fā)展及管理。有調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)企業(yè)存在決策滯后或是決策質(zhì)量比較低，組織結(jié)構(gòu)無法有效應(yīng)對企業(yè)不斷發(fā)展變化的內(nèi)外部環(huán)境時，或者是企業(yè)內(nèi)部沖突明顯，發(fā)展速度變慢，員工對企業(yè)的不滿越來越嚴(yán)重等情況下，企業(yè)可通過組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計來改善這些情況?；诹鞒痰慕M織結(jié)構(gòu)是近些年諸位學(xué)者為解決企業(yè)面臨的上述難題時所提出的一種新的解決方案。該方案認(rèn)為，新組織的設(shè)計必須要圍繞流程來進行，構(gòu)建新的流程架構(gòu)，對流程層級清單進行清晰化的梳理，從而尋找出企業(yè)現(xiàn)行流程所存在的缺陷，并針對這些問題，以盡可能減短執(zhí)行任務(wù)需要花費的時間，加快速度來對市場需求做出快速反應(yīng)這一目標(biāo)來對流程步驟進行優(yōu)化，最終實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，從而確保流程體系能夠順利執(zhí)行。就當(dāng)前來看，這種流程型組織是非常有研究價值且極具彈性化和柔性化的組織結(jié)構(gòu)，其對于應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境具有重要作用。3.4.2必要性分析結(jié)合本論文第二章節(jié)對于流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論基礎(chǔ)知識和兩者之間的相互作用，我們可以了解到兩點內(nèi)容：當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)無法滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展需求時，組織結(jié)構(gòu)的變革勢在必行；合理優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)能夠確保流程優(yōu)化的效果，所以，當(dāng)企業(yè)對流程進行調(diào)整優(yōu)化之后，企業(yè)還須重新設(shè)計或是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。下圖3-4顯示了基于流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟圖：組織變革啟動階段流程優(yōu)化階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段支持體·召開誓師大會·戰(zhàn)略流程優(yōu)化·組織結(jié)構(gòu)系架構(gòu)·建立領(lǐng)導(dǎo)小組·經(jīng)營流程優(yōu)化·運營結(jié)構(gòu)設(shè)計·勾畫組織藍(lán)圖·支持流程優(yōu)化·定崗定編3-4組織設(shè)計步驟4章A公司的流程優(yōu)化方案4.1A公司現(xiàn)行流程分析4.1.1A公司現(xiàn)行流程架構(gòu)流程架構(gòu)設(shè)計具有以下幾方面的功能：系統(tǒng)全局的檢測公司運行監(jiān)管模式；整理歸納公司流程，創(chuàng)建組織流程模式；推動公司管理經(jīng)營者改變傳統(tǒng)的按照職位職責(zé)執(zhí)行任務(wù)的方式，變垂直角度為水平角度，系統(tǒng)的執(zhí)行任務(wù)；監(jiān)管分工模式擺脫傳統(tǒng)的職位職責(zé)劃分方式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)任務(wù)開展的各階段情況做出監(jiān)管分工。故而如果想要在最大程度上了解掌握企業(yè)的情況，必不可少的步驟就是探究流程架構(gòu)。流程架構(gòu)探究首先要做的就是將流程進行分門別類。通過相關(guān)專業(yè)知識可知，流程的劃分歸類方式良多，本論文選取的是流程三分法，具體來說主要是指以下三個方面，即戰(zhàn)略方面的流程、運營方面的流程以及管理支持方面的流程。流程三分法的突出之處在于重視戰(zhàn)略方面的影響，把這方面的流程進行單獨規(guī)劃，更加有利于深入探究組織流程。因此在規(guī)劃企業(yè)流程時，使用上述分類方式，具體來說就是了解了企業(yè)的每個流程之后，通過上述三方面的流程，找出存在不足之處的流程，如圖4-1所示，明確組織流程中還需完善的各個分類。在此基礎(chǔ)上，利用流程三分法創(chuàng)建企業(yè)流程架構(gòu)，如圖4-2所示。公司業(yè)務(wù)流程存在的問題公司戰(zhàn)略發(fā)展公司主要運營流公司管理支持業(yè)流程存在的問程存在的問題務(wù)流程存在的問題題圖4-1問題流程分類由圖4-2流程框架能夠獲取以下兩方面信息：一方面是公司在戰(zhàn)略監(jiān)管控制流程方面還需改進；另一方面是任務(wù)增加之后軟件人才培訓(xùn)方面沒有提供有力支持，反而成為任務(wù)執(zhí)行過程中的短板，所以公司的整體組織流程還不夠完善高效，并且一些分流程在具體實施過程中出現(xiàn)不足之處，影響了整個組織流程的最終成效。戰(zhàn)略管理與支持運營戰(zhàn)略管理人行軟件外包管理力政資財軟件非外包管理源務(wù)管管人才培訓(xùn)管理理理應(yīng)用集成管理虛框：無相關(guān)流程 實框：有相關(guān)流程圖4-2流程框架4.1.2現(xiàn)行流程及存在的問題4.1.2.1戰(zhàn)略管控流程存在的問題上述企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面有一些不足之處，例如其制定的方式不夠有效率以及制定的宣傳途徑不夠確切，除此之外，與其有關(guān)的內(nèi)容在每年的總結(jié)會議上由每個部門的經(jīng)理層進行商議明確，這種明確方式過于簡單，缺少時效性以及正確性。上述的不足之處使戰(zhàn)略制定的系統(tǒng)性、時效性以及有效性不能確保，與此同時，其導(dǎo)致制定的戰(zhàn)略在實施過程中很有可能脫離了原計劃的流程，從而達不到預(yù)計成效，更糟糕的情況是，公司除了高層管理層之外，中層管理人員和基層員工對公司的發(fā)展戰(zhàn)略把握還是不清楚。4.1.2.2運營流程存在的問題(1)外包流程。流程的核心環(huán)節(jié)其關(guān)鍵結(jié)構(gòu)如圖4-3所示：軟件中心主管總經(jīng)理簽訂技術(shù)團隊到項目等待（撰寫表述文件）合同崗跟進回款4-3外包流程根據(jù)研究得知在外包流程中在以下幾方面需要改進：在此公司里，軟件部門的經(jīng)理兼任銷售工作，這種情況需要該經(jīng)理具有比較高的專業(yè)素養(yǎng)，具體來說就是其需要具有本職的軟件研發(fā)能力與兼任的產(chǎn)品銷售觀念，除此之外，銷售方面還需要能夠編寫相關(guān)文件和具有高超的交流才能。在這個流程中，該經(jīng)理在銷售方面的專業(yè)素質(zhì)相對于專門的銷售人員來說不夠高。因為企業(yè)的規(guī)模不夠大，沒有設(shè)立特定的解決法律事務(wù)方面的部門以及設(shè)置相關(guān)職能的職位，當(dāng)與合作方發(fā)生分歧時，不能夠立即運用法律方面的方式解決糾紛，這種情況嚴(yán)重的阻礙了項目回款方面事務(wù)的有效合理解決。就企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展情況，企業(yè)在軟件研發(fā)方面擁有的人才不足，當(dāng)這方面的任務(wù)多且時間緊迫時，企業(yè)的人力資源部就急需招聘這方面的專業(yè)人才，但是，在這個過程中，很多因素會給招聘的成效以及員工的正式入職時間帶來問題，這些因素包括專業(yè)才能要求、薪資待遇的商議以及應(yīng)聘者的評價；不具備高效性，導(dǎo)致招聘工作時間延長，不能夠獲取應(yīng)聘者的親睞；企業(yè)快速成長期間，很多職位設(shè)立不足，就這種情形，企業(yè)多是咨詢專業(yè)的解決這方面事務(wù)的企業(yè)，因為本企業(yè)內(nèi)沒有適合的具有相關(guān)技能的員工，最后形成的局面就是，所用的人不是本企業(yè)的，這會導(dǎo)致招聘受到諸多限制，從而使招聘面試成效大打折扣；企業(yè)在招聘方面的預(yù)算不多，所以希望付出更少的資金代價換取更好的招聘成效，但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，這一想法可實現(xiàn)性較低，因為在招聘過程中，互聯(lián)網(wǎng)上的招聘工作付出了很多資金，但由于交流的不便理性以及必要的資金付出，并不能夠獲得最佳的招聘成效。公司在回款事務(wù)上缺乏合理有效的流程規(guī)定，這方面的事務(wù)通常是交給人力部、項目部以及財務(wù)部的主要負(fù)責(zé)人共同協(xié)作完成，由于這項事務(wù)需要三個部門共同確定回款的具體時間，再加上三個部門負(fù)責(zé)人之間熟悉度不高，導(dǎo)致工作效率大打折扣，除此之外，回款的期限比較長，上述這些因素都極大地阻礙了企業(yè)資金的流通效率，最終導(dǎo)致企業(yè)流通資金鏈不牢靠。(2)自主研發(fā)(非外包)流程其關(guān)鍵結(jié)構(gòu)如圖4-4所示：銷售簽訂技術(shù)項目等待合同開發(fā)跟進回款4-4自主研發(fā)(非外包)流程研究結(jié)果顯示在自主研發(fā)流程中有以下幾點不足：銷售主管負(fù)責(zé)的事務(wù)較多，職權(quán)比較大，其主要的工作包括以下幾個方面：與顧客聯(lián)系、選定任務(wù)員工、任務(wù)進度跟進、協(xié)商合同以及回款事務(wù)。在回款環(huán)節(jié)，沒有專門的流程，導(dǎo)致其自主決策權(quán)利比較大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)的客戶只有不足5%是新客戶，一些年份沒有新客戶，其余的都是有過合作的老客戶，這種情況對企業(yè)的長久健康發(fā)展是極其不利的。在該企業(yè)的軟件部門中，因為設(shè)置的職位沒有包含全部的軟件研發(fā)需要的職位，所以企業(yè)使用的是一人兼顧多職的方式，例如項目主管需要管理產(chǎn)品的設(shè)計部分，跟蹤任務(wù)完成進度，同時還需要做好產(chǎn)品售賣后的服務(wù)。這導(dǎo)致員工在軟件設(shè)計方面的精力投入度降低，不能夠按時研發(fā)出使顧客中意的產(chǎn)品，進而使顧客提出諸多改進要求，延長了研發(fā)期間，最終使顧客對該企業(yè)的選擇度降低。在人力資源部中，招聘流程和鼓勵機制流程以及公司文化創(chuàng)建流程需要重點關(guān)注。在招聘流程中可以發(fā)現(xiàn)，此過程步驟繁多，對于軟件研發(fā)發(fā)達的大城市來說，時間以及機會成本比較高，應(yīng)聘者面對這么繁多的應(yīng)聘步驟，通常會較低甚至消除其應(yīng)聘的激情，導(dǎo)致招聘的成效大大降低。對于所有的企業(yè)來說，在其發(fā)展過程中預(yù)估成本風(fēng)險是很有必要的，然而該企業(yè)在組織流程中，預(yù)估成本大多是依靠高資歷的工作人員的憑經(jīng)驗進行的，本該負(fù)責(zé)此項事物的風(fēng)險預(yù)估部門僅僅是負(fù)責(zé)實際應(yīng)用方面的風(fēng)險預(yù)估事務(wù)。(3)應(yīng)用集成模塊運營流程。其關(guān)鍵結(jié)構(gòu)如圖4-5所示：銷售售前簽訂合同工程團隊等待回款4-5應(yīng)用集成模塊運營流程研究結(jié)果顯示應(yīng)用集成模塊運營流程中有以下幾點不足：各個中心之間缺乏更多的信息交流以及分享，這種情形導(dǎo)致產(chǎn)品出售之前確定的方案和實際實施狀況不符合，從而沒有準(zhǔn)備合適的設(shè)備產(chǎn)品，使實際操作員工進行的項目速度不符合顧客的預(yù)期，導(dǎo)致顧客的維護資金比預(yù)計要多。在該企業(yè)中，市場的開拓以及產(chǎn)品的售賣已經(jīng)成了企業(yè)壯大的阻礙，銷售員工一直在合作過的顧客里尋找新的合作機會，導(dǎo)致過度依靠這些顧客來獲取績效。但是因為這樣的顧客數(shù)量是有限的，導(dǎo)致員工間相互爭搶老顧客，再加上都沒有尋找新顧客，最終導(dǎo)致企業(yè)的市場短板越來越突出，市場的開拓愈加難以實現(xiàn)。4.1.2.3 支持服務(wù)流程存在的問題(1)人力資源相關(guān)流程存在的問題如果想要提高人才儲備，提高員工的專業(yè)素養(yǎng)，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建合理有效的監(jiān)管體系，在各個領(lǐng)域逐漸增強員工的全面素養(yǎng)，從而達到人力資源的升值。人力資源規(guī)劃監(jiān)管對整個企業(yè)的壯大有著舉足輕重的意義，其要經(jīng)歷的路程很長，在這個路程中，其要不斷的改進創(chuàng)新，在上述企業(yè)中，這方面的現(xiàn)狀已然成為企業(yè)壯大的阻礙，更甚者，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略實施的成效。其突出的不足之處在于人才資源缺乏、招聘效果差、招聘過程中步驟不嚴(yán)格以及面試缺乏及時性。(2)財務(wù)回款流程存在的問題從企業(yè)的角度來看，是否獲得實際的收益，在一個項目成功回款時，方可體現(xiàn)，所以，評價企業(yè)的銷售監(jiān)管能力以及財務(wù)監(jiān)管能力的極其必要的指標(biāo)就是，在合同到期時能回款的概率。但是，在現(xiàn)實情況中，公司能否回款與公司的努力有關(guān)，但更為重要的是顧客能否做出及時的配合。公司沒有制定特定的回款的流程，通常是按照以下流程回款的：任務(wù)明確→通知顧客回款。A公司在回款方面效率低，回款概率不高，這種情況導(dǎo)致公司的壯大受到了阻礙。企業(yè)在回款事務(wù)的解決上出現(xiàn)困境，探討其影響因素包括以下兩個方面：一方面是在任務(wù)執(zhí)行過程中，人力部的負(fù)責(zé)人兼顧商務(wù)，其僅對工作人員的考勤做出記錄，然而在和顧客的對賬上缺乏時效性，導(dǎo)致顧客貨款沒有按時到賬，回款延期；另一方面是在應(yīng)用集成方面，完成的項目效果使客戶不中意，導(dǎo)致其特意延長資金回流的時間。4.1.2.4公司需要新建的流程企業(yè)戰(zhàn)略重新制定后，流程監(jiān)管方面凸顯缺乏之處，例如新業(yè)務(wù)人才培訓(xùn)的興起，企業(yè)想要開拓這方面的市場，就一定要制定科學(xué)合理而且較為尖端的流程。2014年企業(yè)研究了蘇州培訓(xùn)方面的市場狀況，結(jié)果說明這個地區(qū)的這方面的市場還有很大的發(fā)展空間，因為企業(yè)人才的不足，恰巧一家分公司關(guān)閉，企業(yè)決策人確定開拓人才培訓(xùn)業(yè)務(wù)。但是在做了深入調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在這種市場的管理存在問題，最后決定使用新的監(jiān)管方式，即市場進入→實際操作培訓(xùn)計劃→服務(wù)監(jiān)管→研發(fā)新產(chǎn)品。4.2A公司流程優(yōu)化總體框架4.2.1A公司流程優(yōu)化目標(biāo)(1)認(rèn)真梳理企業(yè)流程，優(yōu)化公司流程管理。A企業(yè)是中等規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，極易了解掌握，熟悉企業(yè)現(xiàn)今流程，基于改進之上創(chuàng)建制定企業(yè)的流程監(jiān)管體系，與此同時，堅定不斷改善觀念，在流程運用過程中進行及時改進。(2)明確流程所需職能、所需崗位，明確流程活動負(fù)責(zé)人、明確崗位責(zé)任。不僅能夠處理部門與任務(wù)間的聯(lián)系點不明確或者設(shè)立節(jié)點管控點的難題，而且還能提升實際操作流程的可操作性。公司的任務(wù)執(zhí)行速度受流程的計劃執(zhí)行速度以及實際操作流程的工作人員的速度的影響，改進后的流程不僅提升了工作人員的操作速度，更在很大程度上提升了企業(yè)的市場競爭能力。(3)監(jiān)督系統(tǒng)化。企業(yè)在對待優(yōu)化后的流程上，一定要杜絕對待政策文件的態(tài)度，即宣講過后保存到檔案室，使之成為基本不會被翻閱的文件，因為不是全部的工作人員都對企業(yè)擁有責(zé)任感，能夠自行遵守一些規(guī)定，所以，A公司一定要在嚴(yán)格的監(jiān)管模式下，培養(yǎng)工作人員的自行按照流程完成項目的優(yōu)秀品質(zhì)，以至于所有工作人員執(zhí)行任務(wù)時達到高效率、高標(biāo)準(zhǔn)以及高質(zhì)量的效果。4.2.2A公司流程優(yōu)化原則(1)客戶至上的效果原則企業(yè)皆是致力于服務(wù)顧客，使顧客的要求得到實現(xiàn)的，A企業(yè)提供的服務(wù)基本皆是為了使顧客的要求得到實現(xiàn)的，以顧客的要求作為工作的出發(fā)點，所以這次優(yōu)化首先要遵循的原則就是顧客至上的原則。(2)增值性篩選原則企業(yè)在進行流程優(yōu)化制定時一定要在最大程度上保存能增值的流程，即獲得顧客極大地滿意度、提升流程的效率以及有極佳的監(jiān)管效果的，而針對流程中的短板，更甚者缺乏實際效用的流程一定要堅決的去除。(3)持續(xù)性改進的原則企業(yè)的流程相較于其他大型企業(yè)來說不復(fù)雜，然而在優(yōu)化流程時也萬不可放松心態(tài)，急于求成，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)如今實際的情況來進行此項行動，制定的優(yōu)化流程最好具有與時俱進性，以便于以后產(chǎn)生問題時及時的得到解決，規(guī)避更為糟糕的問題的產(chǎn)生。(4)自控性參與的原則流程優(yōu)化的順利制定離不開所有工作人員的努力，這項活動離開了工作人員的真心實意的了解以及執(zhí)行，基本上是不可成功的或者完成的效果達不到預(yù)期。所以需要利用溝通、分享以及培訓(xùn)的方式，使工作人員真正的了解熟知流程監(jiān)管的有利之處，明白其在企業(yè)的壯大過程中占據(jù)的重要地位，力求做到所有環(huán)節(jié)都有工作人員的努力，使所有工作人員都自覺地按照流程執(zhí)行任務(wù)，盡可能的減少特別狀況的產(chǎn)生，同時增強自身的管控，對有業(yè)務(wù)聯(lián)系的同事富有極強的責(zé)任感。4.2.3A公司流程優(yōu)化步驟分析一些資料后得知，流程優(yōu)化的完善方式階段基本沒有區(qū)別，流程如下圖4-6所示。流程優(yōu)化的內(nèi)容階段普遍是指以下幾方面：流程實際情況的探究、不足之處的歸納、流程改進制定、流程關(guān)聯(lián)內(nèi)容的制定、流程模擬以及流程成效評價，在這里采用下面三方面的步驟：第一步，組織流程優(yōu)化隊伍，確定最終目的，創(chuàng)建工作人員參與，宣揚優(yōu)化觀念，減少優(yōu)化障礙。第二步，明確公司流程框架，擬制流程框架圖。第三步，找尋核心不足之處的流程。對原有的任務(wù)操作進行分析后得知，其途中出現(xiàn)了關(guān)聯(lián)點不清晰，速度較低以及崗位不全的狀況。第四步，使用ESIA的方式來優(yōu)化流程制定。E(Eliminate 清除)：也就是找到流程中沒有效用的乃至是不能增加價值的步驟，實施去除；S(Simplify簡化)：在上述步驟之后，理順流程，探究其余步驟是不是還需簡化，在此基礎(chǔ)上實施簡化行為；I(Integrate整合)：把剩下的流程歸納總結(jié)之后再整理，達到流暢的效果；A(Automate自動化)：基于信息技術(shù)，實施流程自主化管控。第五步，挑選極佳的試運行機會，實施優(yōu)化后流程的試運行，同時設(shè)立專門人員對其最終成效做出評價。流流流流程程程程優(yōu)化效實配優(yōu)果施套化評設(shè)設(shè)估計計業(yè)業(yè)企務(wù)務(wù)業(yè)價流發(fā)值程展鏈體戰(zhàn)分系略析規(guī)流劃程流流優(yōu)程程化現(xiàn)問設(shè)狀題計描分階述析段圖4-6 流程優(yōu)化主要步驟4.3流程優(yōu)化設(shè)計方案4.3.1戰(zhàn)略流程優(yōu)化方案A企業(yè)戰(zhàn)略管控理順后，創(chuàng)建制定戰(zhàn)略控制流程圖，如下圖4-7所示。創(chuàng)建上述流程有下面幾點優(yōu)勢：企業(yè)確定了戰(zhàn)略設(shè)計以及實施流程，這給企業(yè)戰(zhàn)略宣傳做出了具體指導(dǎo)，在上述流程中，分析材料的獲取環(huán)節(jié)是交給具有專業(yè)素質(zhì)的人員或企業(yè)進行的，以確保其合理性以及整體性；戰(zhàn)略探討會議上需要制定戰(zhàn)略探討的制度，全企業(yè)進行相互交流，確保其科學(xué)性以及合理性。流程名稱：戰(zhàn)略管控優(yōu)化后戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略委員會 總裁辦 責(zé)任單位知 提報調(diào)研資料調(diào)研模板內(nèi)外部調(diào)研準(zhǔn)調(diào)研報告分組討論出具結(jié)構(gòu)思考做題戰(zhàn)略規(guī)劃審核、批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布計劃預(yù)算質(zhì)詢會

年度經(jīng)營預(yù)算、計劃編制計劃預(yù)算表戰(zhàn)略運行戰(zhàn)略運行

戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布經(jīng)營計劃預(yù)算審核 經(jīng)營計劃預(yù)算確定經(jīng)營計劃執(zhí)行反饋圖4-7 優(yōu)化后的戰(zhàn)略管控流程4.3.2經(jīng)營流程優(yōu)化方案4.3.2.1 外包與非外包項目流程優(yōu)化后的流程如圖4-8、4-9所示：流程名稱：外包項目流程/財務(wù)部財務(wù)部/風(fēng)險評估委員會法務(wù)員會/總經(jīng)理軟件中心主管管銷售人員人力中心項目經(jīng)理技術(shù)人員

需找客戶 簽訂合同項目風(fēng)險評估合同審核項目完成確認(rèn)合同簽訂投標(biāo)準(zhǔn)備投標(biāo)材料 安排人員到崗建立客戶聯(lián)系儲備軟件技術(shù)急聘軟件技術(shù)人員人員跟蹤項目進度軟件開發(fā)技術(shù)支持

實施完成階段回款催付聯(lián)合催付聯(lián)合催付圖4-8優(yōu)化后的外包項目流程流程名稱：非外包項目流程尋找客戶簽訂合同/財務(wù)部項目風(fēng)險評估合同審核/總經(jīng)理銷售經(jīng)理項目經(jīng)理項目跟蹤技術(shù)人員軟件開發(fā)技術(shù)人員技術(shù)支持

實施完成階段回款催付聯(lián)合催付4-9優(yōu)化之后的非外包項目流程優(yōu)化后流程具有以下優(yōu)越性：外包業(yè)務(wù)對于銷售人員要求較高，尤其是對于計算機軟件的銷售環(huán)節(jié)，只有專業(yè)的銷售人員才能對銷售細(xì)節(jié)進行整體把握，諸如，在制定銷售計劃方面有經(jīng)驗的銷售人員往往能夠根據(jù)市場變化做出合理的銷售策劃。另外，在銷售渠道的拓展和潛在客戶開發(fā)方面，經(jīng)驗銷售人員能夠積極開發(fā)新客戶，積累客戶資源。這對于后期銷售行為打下了良好的基礎(chǔ)。強化規(guī)范成本評估環(huán)節(jié)：在風(fēng)險評估方面，公司應(yīng)該成立專業(yè)的風(fēng)險評估小組，引用專業(yè)評估人員，只有這樣才能保證評估效果，評估小組能夠針對公司項目存在的潛在風(fēng)險進行預(yù)測，并提規(guī)避風(fēng)險的措施。加強財務(wù)部在資金流通控制機制中的作用，財務(wù)部在企業(yè)成本資金控制與盈利模式?jīng)Q策中都起到很好的作用。強化項目經(jīng)理職能，加強與客戶溝通成果，對客戶關(guān)系進行及時跟蹤與維護。4.3.2.2 應(yīng)用集成模塊運營流程優(yōu)化后的流程如圖4-10所示：流程名稱：應(yīng)用集成運營流程銷售經(jīng)理售前技術(shù)人員實施人員采購財務(wù)銷售經(jīng)理售前技術(shù)人員實施人員采購財務(wù)開發(fā)市場尋找商機設(shè)計技術(shù)方案 采購施工設(shè)備進場施工效果驗收合同催款檢查改進4-10應(yīng)用集成運營流程對部門流程進行改進以后能夠加強辦事效率，多部門同時并舉，將同一問題進行分工處理，加快了任務(wù)進行速度，另外，與串行流程相比，并行模式能夠加大信息共享的力度，避免有關(guān)部門為規(guī)避責(zé)任而進行的刻意隱瞞行為。舉例來講，以串行模式為主要原則的運營中，相關(guān)人員需要在制定設(shè)計規(guī)劃之前對現(xiàn)場環(huán)境進行核查，以確定目標(biāo)市場是否與政策規(guī)劃相符合，這樣的流程將會阻礙整個項目行進的流暢性，降低效率，不利于整體規(guī)劃的進行。與此相對比，并行模式下的設(shè)計方案，主要表現(xiàn)在售前設(shè)計人員與實施人員同時進行現(xiàn)場核查，同時發(fā)表自身觀點，在整合了雙方意見之后形成優(yōu)化策略，達到更加完善的效果，這樣的設(shè)計既符合成本最小化原則，也能夠滿足減少責(zé)任推脫，有助于項目的順利開展。4.3.2.3計算機軟件技術(shù)人員培養(yǎng)流程諸多學(xué)者對計算機技術(shù)人才培養(yǎng)方面進行了研究，目前市面上比較流行的兩種培訓(xùn)模式，一是縱向培訓(xùn)管理模式，一是扁平培訓(xùn)管理模式，經(jīng)對比發(fā)現(xiàn)，扁平管理模式能夠解決縱向管理模式中的諸多不足之處，鑒于此，本文提出建設(shè)技術(shù)人才培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程，如圖4-11所示。(1)開發(fā)培訓(xùn)市場和客戶。指的是為滿足企業(yè)對人才的需要，開發(fā)培訓(xùn)機構(gòu)輸送專業(yè)人才的渠道。為了了解市場人才分布情況，首先需要對計算機市場進行調(diào)研，我們以蘇州作為市場調(diào)查范圍，對各大高校的人才分清情況與技術(shù)水平進行探究。(2)實施培訓(xùn)項目。在制定具體的培訓(xùn)內(nèi)容時，首先推出詳細(xì)的課程方案，根據(jù)培訓(xùn)成員的接受能力制定出符合實際的授課方案。其次，在培訓(xùn)過程中，需要根據(jù)學(xué)員的反饋隨時調(diào)整培訓(xùn)政策，根據(jù)計算機市場的整體行情變化優(yōu)化授課方案。(3)培訓(xùn)服務(wù)管理。在培訓(xùn)基礎(chǔ)階段結(jié)束以后，對學(xué)員的學(xué)習(xí)效果進行跟蹤和調(diào)查，并收集其對于我公司培訓(xùn)成果的評價與建議，根據(jù)市場調(diào)查制作分析報告。(4)研發(fā)培訓(xùn)產(chǎn)品。主要是指以市場為導(dǎo)向，設(shè)計出基于技術(shù)發(fā)展的培訓(xùn)機構(gòu)，形成獨特的師資隊伍。研發(fā)培訓(xùn)產(chǎn)品開發(fā)培訓(xùn)市場和客 實施培訓(xùn)項目 培訓(xùn)服務(wù)管理戶圖4-11新業(yè)務(wù)流程——人員培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程4.3.3支持流程優(yōu)化方案4.3.3.1回款流程在對外包業(yè)務(wù)整組改制后，該流程會呈現(xiàn)出新的特征:①需優(yōu)化的對賬環(huán)節(jié)需注重時效和質(zhì)量，在縮小對賬周期的基礎(chǔ)上，反復(fù)多次進行例行性的細(xì)致處理對賬流程，使準(zhǔn)確率和回款率提升至層面。②回款內(nèi)外部秩序得以規(guī)范。從內(nèi)做到嚴(yán)于律己善抓員工在流程執(zhí)行程序方面的速度和準(zhǔn)確性；從外做到提升領(lǐng)導(dǎo)機制，精干效能的快速解決回款中出現(xiàn)的一系列問題，將不良回款后果降至最低，提高客戶滿意度。由于以往的回款制度中會出現(xiàn)量職責(zé)不清，積極性普遍不高，互相推諉的弊端，該情況處理起來并非易事。優(yōu)化后的流程如圖4-12所示：流程名稱：對賬回款流程總經(jīng)理銷售人員財務(wù)部客戶準(zhǔn)備對賬材料對賬單確認(rèn)對賬單對賬環(huán)節(jié)接受客戶反饋做應(yīng)收單對賬環(huán)節(jié)申請開票·開發(fā)票郵寄發(fā)票收到發(fā)票O(jiān)r確認(rèn)付款查款問題處理逾期未付收到回款通知后期回款與客戶溝通原因回款記賬再次催款圖4-12A公司新的回款流程4.3.3.2 人力招聘流程優(yōu)化后的流程圖，如圖4-13所示：流程名稱：招聘流程/專員/專員

需求確認(rèn) 人員搜索及面試 錄用 人事主管人事助理人事主管人事助理總經(jīng)理合作伙伴軟件中心主管總經(jīng)理合作伙伴軟件中心主管

4-13A公司優(yōu)化后的招聘流程優(yōu)化后的流程相比之前也會呈現(xiàn)出新的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)為:注重特殊職位的設(shè)立，加快促進各部門間的協(xié)調(diào)合作機制。比如對于HRBP崗位的設(shè)立，HRBP(HumanResourceBusinessPartner）是一種專業(yè)化人才業(yè)務(wù)結(jié)合模式，公司從人力資源部調(diào)出一部分專業(yè)人員安排至公司各部門，由于抽調(diào)的人員具有專業(yè)人才管理技能，對各個部分的人力管理起到巨大的協(xié)助作用，此外設(shè)立的HRBP還對企業(yè)的業(yè)務(wù)單元有深入的了解，該崗位的設(shè)立將人力資源與業(yè)務(wù)資源有機結(jié)合，提高整體財務(wù)效率。所以這對于HRBP人員具有更高的要求，該崗位人員不僅具備一定的計算機技術(shù)，這里所指的計算機技術(shù)不僅包括開發(fā)語言數(shù)據(jù)資料，還包括團隊開發(fā)