2024年CPA公司戰(zhàn)略復習筆記

戰(zhàn)略變革管理 1外部環(huán)境-產(chǎn)業(yè)環(huán)境-產(chǎn)品生命周期 3業(yè)務單位戰(zhàn)略 3總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略 4總體戰(zhàn)略-穩(wěn)定戰(zhàn)略 4總體戰(zhàn)略-收縮戰(zhàn)略 4總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略的途徑-并購戰(zhàn)略 5總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略的途徑-內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 5總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略的途徑-戰(zhàn)略聯(lián)盟 5戰(zhàn)略實行-組織構(gòu)造 6戰(zhàn)略實行-組織構(gòu)造 6風險管理方略 6職能戰(zhàn)略-市場營銷戰(zhàn)略-確定目的市場 7職能戰(zhàn)略-市場營銷戰(zhàn)略-設計市場營銷組合 7戰(zhàn)略實行-戰(zhàn)略控制 8戰(zhàn)略實行-戰(zhàn)略控制措施4 8內(nèi)部控制-應用指導18 9輕易混淆的知識點 10戰(zhàn)略變革管理含義革命性變革（需要失敗危機來引起）漸變性變革（過程一定期期內(nèi)以漸進方式到達目的）管理措施積極積極、消極被動模式革命積極-計劃、革命消極-迫使、漸變積極-協(xié)調(diào)、漸變消極-接受發(fā)展階段4持續(xù)階段（小修正）漸進階段（緩慢零敲碎打或系統(tǒng)性）不停變化階段（無方向無重心）全面階段（短時間革命性）種類4技術變革、產(chǎn)品和服務變革、構(gòu)造和體系變革（組織管理）、人員變革（文化）動因6技術和工作措施、產(chǎn)品服務方面、組織構(gòu)造和規(guī)模、管理和工作關系、外部環(huán)境變化、并購選擇時機3提前性變革（及時預測未來的危機提前進行必要的變革）反應性變革（已存在有形的可感覺到的危機已付出一定代價）危機性變革（主線性危機面臨倒閉）重要任務3調(diào)整頓念：企業(yè)使命、經(jīng)營思想、行為準則戰(zhàn)略重新定位：產(chǎn)業(yè)范圍、市場范圍、企業(yè)價值系統(tǒng)范圍重新設計組織構(gòu)造：圍繞戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的途徑來確定不一樣層級的管理跨度實現(xiàn)3支持者推進：溝通，高層共識-中層支持-一般員工支持抵制者障礙：原因（生理變化心理變化環(huán)境變化）、障礙（文化障礙私人障礙）克服阻力-變革的節(jié)奏：以時間互換空間，要有耐心克服阻力-變革的管理方式：宣傳、參與、人才、優(yōu)惠、強硬克服阻力-變革的范圍：合理范圍，大轉(zhuǎn)變帶來不安全感

外部環(huán)境-產(chǎn)業(yè)環(huán)境-產(chǎn)品生命周期導入期成長期成熟期衰退期目的市場擴張市場擴張市場份額投資回報率防御獲取最終現(xiàn)金流途徑研發(fā)提高質(zhì)量市場營銷提高效率減少成本控制成本經(jīng)營風險非常高高中低財務風險非常低低中高產(chǎn)品新奇質(zhì)量低規(guī)定不高差異大逐漸原則化差異小質(zhì)量出現(xiàn)問題生產(chǎn)能力過剩局限性穩(wěn)定局部過剩過剩市場銷量小競爭者涌入市場動亂價格競爭市場飽和競爭者開始退出市場成本高廣告費大廣告費大但分擔下降價格高最高下降低毛利高下降低後期多退出上揚凈利低單位凈利潤最高下降適中資本構(gòu)造權(quán)益資本重要權(quán)益資本權(quán)益負債權(quán)益負債資金來源風險資本權(quán)益投資保留盈余債務債務價格/盈余非常高高中低股利不分派低分派高分派所有分派股價迅速上升上升波動穩(wěn)定下降波動業(yè)務單位戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢形成進入障礙增強討價還價能力減少替代品威脅保持領先的競爭地位形成進入障礙增強討價還價能力防止替代品威脅減少客戶敏感度抵御五種競爭力的威脅增強相對競爭優(yōu)勢合用價格敏感客戶原則化的產(chǎn)品不關注品牌轉(zhuǎn)換成本低能充足實現(xiàn)差異化顧客需求多樣產(chǎn)業(yè)技術變革快顧客群體之間需求存在差異目的市場有各方面的吸引力目的市場沒有類似對手不具有資源能力在整個產(chǎn)業(yè)采用成本或差異，只能選擇個別細分市場風險技術的變化使過去的投入和經(jīng)驗一筆勾銷新進入者的模仿和低成本學習市場需求轉(zhuǎn)向使優(yōu)勢變劣勢成本高市場需求變化對手的模仿攻打使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向顧客群體之間需求差異縮小目的市場狹小對手進入需要規(guī)模經(jīng)濟明顯減少要素成本提高生產(chǎn)率充足運用生產(chǎn)能力改善產(chǎn)品設計和工藝選擇合適的交易組織形式重點集聚強大的研發(fā)設計能力強大的市場營銷能力鼓勵員工發(fā)明性的體制某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量樹立產(chǎn)品形象保持先進技術建立完善分銷渠道

總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略類型合用條件備注前向所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大、具有資金人力等、既有銷售商差、銷售環(huán)節(jié)利潤率高不熟悉、投入大後向所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大、具有資金人力等、既有供應商差、供應環(huán)節(jié)利潤率高供應商數(shù)量少而需求方競爭者多、企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言拾分關鍵不熟悉、投入大橫向所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大、具有資金人力等、所在產(chǎn)業(yè)競爭劇烈、規(guī)模經(jīng)濟明顯、符合反壟斷法律法規(guī)且可以在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位市場滲透市場在增長、擁有強大市場地位獨特競爭優(yōu)勢、其他企業(yè)離開市場、風險低投資低管理者參與度高利益局限在既有領域雖然市場衰退也不容許銷售額下降5通過更強營銷手段獲得更大的市場擁有率，潛在客戶潛在需求改善產(chǎn)品特性市場開發(fā)在既有經(jīng)營領域拾提成功、存在過剩的生產(chǎn)能力、擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源、存在未開發(fā)或未飽和的市場、能獲得新的可靠的經(jīng)濟的高質(zhì)量的銷售渠道、企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)6開辟其他區(qū)域市場和細分市場產(chǎn)品開發(fā)具有研究開發(fā)能力、所在產(chǎn)業(yè)是高新技術產(chǎn)業(yè)、所在產(chǎn)業(yè)在高速增長階段、產(chǎn)品具有市場信譽度顧客滿意度、競爭對手以類似價格更高產(chǎn)品5（我們的產(chǎn)品好，但還能更好）延長產(chǎn)品生命周期提高差異化程度滿足市場新需求多元化原因：既有經(jīng)營不能到達目的、與擴張相比多元化更有利潤、既有經(jīng)營拾提成功保留下來的資金超過擴張需要長處：分散風險、獲得融資、新的增長點、充足運用資源、運用盈余資金、獲得財務利益、運用已經(jīng)有的形象和聲譽進入另一種產(chǎn)業(yè)或市場減弱原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)市場整體風險宏觀產(chǎn)業(yè)進入風險產(chǎn)業(yè)退出風險內(nèi)部經(jīng)營整合風險總體戰(zhàn)略-穩(wěn)定戰(zhàn)略戰(zhàn)略期環(huán)境變化不大企業(yè)前期經(jīng)營相稱成功優(yōu)勢：充足運用原有資源、風險較小、減少開發(fā)投入和風險、防止資源重新配置和組合的成本、防止由于發(fā)展過快過急導致的失衡狀態(tài)風險：一旦外部環(huán)境大變，企業(yè)就會失去平衡陷入困境；減弱風險意識，形成懼怕回避風險的企業(yè)文化，減少企業(yè)對風險的敏感性和適應性總體戰(zhàn)略-收縮戰(zhàn)略緊縮與集中戰(zhàn)略：短期效益。做法：機制變革、財政和財務戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：出于長期考慮。做法：重新定位或調(diào)整、調(diào)整營銷方略（名牌降價）放棄戰(zhàn)略：徹底的撤退方式積極原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組需要、小企業(yè)短期行為；被動原因：外部原因、企業(yè)失去競爭優(yōu)勢收縮戰(zhàn)略的困難：對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷、退出障礙

總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略的途徑-并購戰(zhàn)略并購的動機：避開進入壁壘、獲得協(xié)同效應、克服企業(yè)負外部性減少競爭增強對市場控制力按并購雙方的行業(yè)分類：橫向并購、縱向并購、多元化并購按被并購方態(tài)度分類：友善并購、敵意并購按并購方的身份分類：產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購按收購資金來源分類：杠桿并購、非杠桿并購并購失敗的原因：決策不妥、并購後不能很好地進行企業(yè)整合、并購費用過高、跨國并購面臨政治風險總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略的途徑-內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略運用自身內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張內(nèi)部發(fā)展的動因：開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地理解產(chǎn)品及市場給管理者提供職業(yè)發(fā)展的機會、實現(xiàn)技術創(chuàng)新、獲得財務支持保持同樣的管理風格和企業(yè)文化減輕混亂程度、不存在合適的對象代價較低、防止并購帶來的無法預測的損失、風險較低缺陷：激化競爭、接觸不到其他著名企業(yè)、缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線、過于緩慢、進入新市場障礙合用于：（作為潛在進入者）產(chǎn)業(yè)處在不均衡狀態(tài)，構(gòu)造性障礙還沒有建立起來產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)的行為性障礙輕易被制約企業(yè)有能力克服構(gòu)造性壁壘與行為性障礙總體戰(zhàn)略-發(fā)展戰(zhàn)略的途徑-戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟的動因：增進技術革新、防止經(jīng)營風險、減少或防止競爭、實現(xiàn)資源互補、開拓新的市場、減少協(xié)調(diào)成本從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的“中間組織”，模糊了界線。從企業(yè)關系來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)各方是在資源共享優(yōu)勢相長互相信任互相獨立的基礎上通過事先到達協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關系。平等性、長期性、互補性、開放性。從企業(yè)行為來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為，著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠籌劃。重要類型：合資企業(yè)、互相持股投資、功能性協(xié)議股權(quán)規(guī)定法人經(jīng)濟實體嚴格規(guī)定資源配置出資比例管理構(gòu)造主次之分利益分派按出資比例提成擴大企業(yè)資金實力，增強雙方責任感信任感，合作更持久初始投入較大轉(zhuǎn)置成本較高靈活性差風險大政府限制嚴格契約意向備忘錄平等依賴各自承擔的環(huán)節(jié)獲得自已的利益對聯(lián)盟的控制能力差，缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，溝通不充足效率低下協(xié)調(diào)與默契靈活性自主權(quán)經(jīng)濟效益

戰(zhàn)略實行-組織構(gòu)造組織構(gòu)造基本協(xié)調(diào)機制創(chuàng)業(yè)型互相適應，自行調(diào)整/直接指揮，直接控制職能型工作過程原則化事業(yè)部型工作成果原則化專業(yè)型企業(yè)知識技藝原則化理想型企業(yè)共同價值觀企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略企業(yè)特性組織構(gòu)造數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段市場滲透戰(zhàn)略簡樸小型創(chuàng)業(yè)型地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段市場開發(fā)戰(zhàn)略較大市場上提供單一產(chǎn)品職能型整合階段縱向一體化戰(zhàn)略多樣化市場上擴展產(chǎn)品系列事業(yè)部產(chǎn)業(yè)進入成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略大型多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營矩陣、戰(zhàn)略業(yè)務單位風險管理方略七種工具：承擔、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換、對沖、賠償、控制。風險承擔：辨識不出來的、辨識出來但缺乏能力或沒有其他方案或不符合成本效益原則。風險賠償：企業(yè)積極承擔風險，并采用措施以賠償也許的損失。財務人力物資，例如風險準備金和應急資本。（風險承擔特性是事後、非重大、被動、內(nèi)部資源，風險賠償特性是事前、重大、積極、內(nèi)部和外部資源）風險轉(zhuǎn)移：保險、保證書、證券化。風險轉(zhuǎn)換：轉(zhuǎn)換成另一種風險，手段是戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品，可以無成本轉(zhuǎn)換。風險控制：減輕損失或減少概率。戰(zhàn)略財務運行法律風險，采用承擔規(guī)避轉(zhuǎn)換控制；可以進行理財?shù)娘L險，采用轉(zhuǎn)移對沖賠償。

職能戰(zhàn)略-市場營銷戰(zhàn)略-確定目的市場市場細分利益：發(fā)現(xiàn)市場機會提高市場擁有率以至少的經(jīng)營費用獲得經(jīng)營效益市場細分有效性標志：可測量性可進入性可營利性細分變量：地理細分（消費者所在地理位置）心理細分（生活方式個性）人口細分（性別收入家庭）行為細分（使用狀況品牌忠誠度對產(chǎn)品的態(tài)度）目的市場選擇簡述長處缺陷無差異市場營銷單一產(chǎn)品減少生產(chǎn)儲運成本減少促銷費用減少營銷投入適合實力強大企業(yè)如可口可樂生產(chǎn)經(jīng)營品種少批量大，節(jié)省成本費用，提高利潤率忽視需求的差異性，較小市場部分需求得不得滿足差異市場營銷將整體市場劃分為若干細分市場，針對制定獨立的營銷方案適應不一樣需求，擴大銷售，提高市場擁有率市場營銷成本上升集中市場營銷集中力量進入少數(shù)細分市場，實行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售，桌球在子市場占有較大份額樹立企業(yè)形象產(chǎn)品形象，建立鞏固地位，節(jié)省生產(chǎn)成本營銷費用增長盈利風險較大市場定位重新定位狀況：競爭者定位在附近消費者偏好變化職能戰(zhàn)略-市場營銷戰(zhàn)略-設計市場營銷組合市場營銷組合變量：產(chǎn)品促銷分銷價格產(chǎn)品方略產(chǎn)品組合方略：大類項目深度、擴大縮減延伸品牌和商標方略：名稱標識關聯(lián)性個性、單一品牌方略多品牌自有品牌產(chǎn)品開發(fā)方略：促銷方略廣告促銷人員推銷營業(yè)推廣公關宣傳分銷方略直接分銷間接分銷價格方略產(chǎn)品差異定價法：五種形式：顧客形式形象時間地點新產(chǎn)品上市法：撇脂定價法滲透定價法

戰(zhàn)略實行-戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實行進程，及時糾正偏差，保證戰(zhàn)略有效實行戰(zhàn)略控制與預算控制的差異期間較長/一年如下、定性定量結(jié)合/定量、重點是內(nèi)部和外部/內(nèi)部、不停糾正行為/預算期結(jié)束糾正戰(zhàn)略失效初期失效偶爾失效晚期失效原因：缺乏溝通信息受阻資源缺口用人不妥決策錯誤環(huán)境大變戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)節(jié)：檢查-識別階段業(yè)績裏程碑-設定目的實現(xiàn)層次-正式監(jiān)控過程-獎勵構(gòu)建系統(tǒng)應考慮：鏈接性多樣性風險變化競爭優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量股東觀：企業(yè)應基于股東利益存在，股東回報率利益有關者觀：每個利益有關者對企業(yè)有對應的規(guī)定，利益相沖突比較業(yè)績獲取信息的途徑：財務信息客戶信息內(nèi)部管理指標管理效率學習和成長指標戰(zhàn)略實行-戰(zhàn)略控制措施4預算控制增量預算：穩(wěn)定循序漸進輕易理解防止沖突零基預算：有效資源配置廣泛參與應對環(huán)境變化鼓勵尋找替代措施企業(yè)業(yè)績衡量指標財務衡量指標：盈利能力和回報率股東投資流動性非財務指標平衡計分卡定義：財務角度顧客角度內(nèi)部流程角度創(chuàng)新和學習角度特點：為戰(zhàn)略管理提供強有力支持、提高整體管理效率、重視團體合作防止機能失調(diào)、提高鼓勵作用、減少企業(yè)信息承擔作用：績效考核作為戰(zhàn)略實行工具、全面統(tǒng)籌了戰(zhàn)略人員流程執(zhí)行四個原因的管理工具、平衡了內(nèi)部與外部長期與短期保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理工具、75年來世界最重要的管理工具記錄分析與專題匯報運用記錄資料和分析措施記錄數(shù)據(jù)為主題

內(nèi)部控制-應用指導18風險環(huán)境類5組織架構(gòu)形同虛設不科學發(fā)展戰(zhàn)略盲目發(fā)展過度擴張頻繁變動人力資源缺乏或過剩鼓勵約束制度不合理退出機制不妥企業(yè)文化缺乏：積極向上開拓創(chuàng)新誠實守信理念沖突社會責任安全事故產(chǎn)品質(zhì)量低劣環(huán)境保護投入局限性員工權(quán)益保護不夠活動類9資金活動籌資決策不妥投資決策失敗調(diào)度不合理采購業(yè)務采購計劃安排供應商選擇采購驗收資產(chǎn)管理存貨積壓固定資產(chǎn)更新改造無形資產(chǎn)不好銷售業(yè)務銷售政策方略不妥客戶信用管理舞弊行為研發(fā)創(chuàng)新局限性資源揮霍管理不善成本過高研究成果轉(zhuǎn)化應用局限性工程項目缺乏可行性研究招標暗箱操作工程造價信息不對稱物資質(zhì)次價高竣工驗收不規(guī)范擔保業(yè)務資信狀況調(diào)查被擔保人困境後企業(yè)應對措施不妥舞弊行為業(yè)務外包范圍和價格監(jiān)控質(zhì)量舞弊行為財務匯報編制違反會計制度虛假財務匯報不能有效運用財務匯報手段類4全面預算不編制不健全不合理不科學執(zhí)行力不夠協(xié)議管理未簽訂未授權(quán)未全面履行協(xié)議糾紛處理不妥內(nèi)部信息傳遞內(nèi)部匯報系統(tǒng)缺失不健全傳遞不暢通及時傳遞中泄露商業(yè)秘密信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理系統(tǒng)開發(fā)不合規(guī)定運行維護和安全措施不到位