多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購動因及風(fēng)險研究-以安踏并購芬蘭亞瑪芬為例

ResearchontheCausesandRisksofCorporateCross-borderM&AundertheDiversificationStrategy——TakeAnta'sacquisitionofFinnishAmafinasanexampleAbstract:Againstthebackgroundoftheacceleratingmodernizationprocessandthe"goingglobal"strategy,cross-borderM&AbyChineseenterprisesisinfullswing.Boththenumberandtheamountofmergersandacquisitionsenterprisesareconstantlyincreasing.AsofSeptember30,2019,thenumberofcross-borderM&AofChineseenterpriseshasreachedmorethan400,andtheamountofM&Areached42.81billionUSdollars.Cross-bordermergersandacquisitionshasstrengthenedsocial,economic,andculturalexchangesbetweendifferentcountries,andhavealsomadeitpossibleforcompaniestoexpandinoverseasmarkets.Firstthisarticledescribesthebackgroundandsignificanceofcross-borderM&A,thenexplainsthedriversandrisksofcross-bordermergersandacquisitionsofenterprises,thenanalyzesthecausesandrisksofAnta'sacquisitionofFinnishAmalfi,andfinallyproposespreventionstrategiesbasedontherisks.Keywords:cross-bordermergersandacquisitions，motivation，risk目錄第1章緒論 第1章緒論1.1研究的背景與意義1.1.1研究的背景在多元化經(jīng)營的背景下，跨行業(yè)或市場發(fā)展成為了許多實力企業(yè)的選擇，他們把目光投向了國外市場，因為跨國并購有利于企業(yè)直接獲取現(xiàn)成的經(jīng)濟(jì)效益。但在現(xiàn)階段，我國企業(yè)跨國并購的相關(guān)經(jīng)驗還不夠成熟，大多數(shù)都是借鑒于國外的理論和經(jīng)驗，而且跨國并購的風(fēng)險防范機(jī)制等方面還不夠成熟。據(jù)顯示，2014年我國企業(yè)跨國并購的成功率僅為67%左右，大型并購成功的案例占比較少。1.1.2研究的意義我國企業(yè)的跨國并購開始得比較晚，通過對成功并購案例的分析，可以引起企業(yè)的一些啟發(fā)。在政治、經(jīng)濟(jì)、科技都比較寬松、明朗的大背景下，企業(yè)進(jìn)行跨國并購已是一種必然趨勢。企業(yè)要發(fā)展壯大，能夠在較短的時間內(nèi)進(jìn)入國外市場，相對快速的方式就是跨國并購。一方面企業(yè)通過橫向或縱向并購，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化或市場多元化，進(jìn)入新的市場領(lǐng)域；另一方面企業(yè)能夠降低前期的投入成本，直接享受后期的投資收入。并購成功后不僅能夠增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，還能夠提升市場地位，這對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響意義。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國內(nèi)研究在我國，前期由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展較慢，企業(yè)跨國并購的例子也不多，相關(guān)理論知識還不夠全面，但隨著一次又一次的并購熱潮，得到了實戰(zhàn)的經(jīng)驗，跨國并購的系統(tǒng)知識也逐漸清晰起來。一大批的學(xué)者就跨國并購問題進(jìn)行了研究。李雯馨（2015）認(rèn)為金融危機(jī)過后，我國企業(yè)跨國并購展現(xiàn)出一些新特點(diǎn)。其新特征表現(xiàn)在并購規(guī)模擴(kuò)大、并購主體不再單一、并購地區(qū)發(fā)生了變化和并購產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化。趙春艷（2016）討論了跨國并購后企業(yè)的績效問題，總結(jié)其影響，并補(bǔ)充說明了政治關(guān)聯(lián)和文化差異這兩個因素可能給企業(yè)帶來的影響。沈克正、馬抗美（2018）以2007到2016年為期的2162個并購上市公司為研究對象，通過分析發(fā)現(xiàn)有四個影響因素與跨國并購決策的偏好呈正相關(guān)，分別是高管海外背景、交叉上市、跨國并購經(jīng)驗和國外銷售收入占比。1.2.2國外研究西方國家對跨國并購的研究較為深入一些，多是對其動因以及績效進(jìn)行研究。馬克和米爾維斯（2001）認(rèn)為，導(dǎo)致跨國并購失敗的原因有很多，包括但不限于被并購企業(yè)選擇不當(dāng)、收購金額談不攏、兩國之間的法律因素等。ArturKlimek（2014）以波蘭公司跨國并購為例子，闡述了跨國并購給經(jīng)濟(jì)帶來的影響。Ahern和Daminelli（2015）認(rèn)為國家文化、地域差異等因素會影響企業(yè)通過并購本土企業(yè)的方式進(jìn)入國外市場，因為這樣可以減少政治、法律、文化帶來的差異。1.3課題研究的內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本論文一共有七章，詳細(xì)內(nèi)容如下：第1章：緒論。主要介紹本課題研究的背景與意義，闡述國內(nèi)外跨國并購的發(fā)展，說明本課題研究的方法與內(nèi)容。第2章：跨國并購的概述。主要內(nèi)容是跨國并購。第3章：多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購的動因及風(fēng)險分析。主要闡述企業(yè)跨國并購的動因及風(fēng)險。第4章：提出降低企業(yè)并購風(fēng)險的對策。針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險提出相應(yīng)的對策。第5章：安踏并購芬蘭亞瑪芬的案例分析。介紹并購雙方的背景，安踏并購過程，以及安踏并購亞瑪芬的動因和風(fēng)險。第6章：安踏并購芬蘭亞瑪芬的風(fēng)險防范。主要是提出安踏并購的風(fēng)險防范策略。第7章：總結(jié)。通過對全文進(jìn)行總結(jié)，借鑒安踏并購亞瑪芬的成功經(jīng)驗，提出一點(diǎn)建議。1.3.2研究方法本文將依照提出問題、分析問題和解決問題的順序結(jié)構(gòu)展開論述，同時運(yùn)用理論與實例的方式展開分析，對安踏并購芬蘭亞瑪芬的案例進(jìn)行研究，對其進(jìn)行動因和風(fēng)險的討論，并提出降低風(fēng)險的對策。1、文獻(xiàn)分析法：根據(jù)自己的課題，通過電子網(wǎng)絡(luò)、圖書館等渠道查閱相關(guān)的文獻(xiàn)資料、期刊、財務(wù)數(shù)據(jù)等，收集相關(guān)資料，了解企業(yè)并購的動因、風(fēng)險及其意義。2、案例分析法：以安踏并購芬蘭亞瑪芬為例，通過具體的例子，能夠更加清晰的了解與掌握企業(yè)并購的實際動因，其并購行為會對企業(yè)帶來哪些利益以及潛在風(fēng)險，和如何應(yīng)對風(fēng)險。3、歸納總結(jié)法：通過對本課題進(jìn)行研究后，了解其潛在風(fēng)險，總結(jié)出實際可行的風(fēng)險應(yīng)對策略，對此課題研究有所幫助。第2章跨國并購的概述2.1多元化戰(zhàn)略及跨國并購的概念多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免單一經(jīng)營，擴(kuò)寬新的市場領(lǐng)域的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它分為市場多元化和產(chǎn)品多元化?？鐕①徥侵敢粐髽I(yè)為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為。在多元化戰(zhàn)略下的企業(yè)跨國并購中，其呈現(xiàn)出三種形式，分別是橫向多樣化模式，多向多樣化模式和復(fù)合多樣化模式。不同形式適應(yīng)不同企業(yè)的發(fā)展，但不管是哪一種模式，都為企業(yè)跨國并購帶來便利。2.2跨國并購的特點(diǎn)2.2.1被并購國多集中于歐美等發(fā)達(dá)國家近年來，在我國的企業(yè)跨國并購案例中，被并購企業(yè)大都位于歐美等發(fā)達(dá)國家。并購企業(yè)能夠有效避開該國的貿(mào)易壁壘，同時還能夠搶占先機(jī)，直接獲取國外的經(jīng)營權(quán)。圖12018年中國企業(yè)海外投資區(qū)域分布圖22017年中國企業(yè)海外投資區(qū)域分布由圖1、圖2可知中國企業(yè)在各大洲的并購比例。歐洲依然是跨國并購數(shù)量和金額最多的大洲，中國企業(yè)2018年投資在北美洲的占比為23%，與2017年持平。2.2.2民營企業(yè)成為跨國并購的中堅力量在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國的跨國并購多是由國有企業(yè)主導(dǎo)的。而近年來，民營企業(yè)逐漸走上跨國并購的舞臺，據(jù)顯示，2017年第一季度，在這期間我國的企業(yè)跨國并購案例中，民營企業(yè)占據(jù)了83%。2.2.3強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合提升企業(yè)競爭力強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是企業(yè)跨國并購最普遍的表現(xiàn)形式，與其競爭可能帶來的兩敗俱傷，還不如相互合作，達(dá)成共贏。一方面，它能夠快速的開展國外業(yè)務(wù)，提高國際知名度，另一方面，還可以引進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域的理念，經(jīng)驗、技術(shù)、管理人才等。2017年12月，德國公司林德與其競爭美國競爭對手——普萊克斯合并，將占據(jù)大份額的工業(yè)氣體市場，較大程度的提高了國際市場的競爭力。2.3跨國并購的意義跨國并購是我國“走出去”戰(zhàn)略實施的一個重要表現(xiàn)形式，也是多元化戰(zhàn)略的一種，其具有一定的現(xiàn)實意義。首先，有利于引進(jìn)國外管理經(jīng)驗，核心技術(shù)。自我國加入世貿(mào)組織WTO以來，我國與各國企業(yè)貿(mào)易來往甚密，此舉能夠引進(jìn)優(yōu)秀人才，借鑒國外的管理理念、技術(shù)等。其次，能夠調(diào)整我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。從小的方面說，成功并購后的整合能力是企業(yè)能否得到較大發(fā)展的關(guān)鍵因素，它需要企業(yè)內(nèi)部各項資源的合理配置。往大的方面說，跨國并購是對中國企業(yè)和國外企業(yè)合作發(fā)展的一個考驗，就像生物界的“優(yōu)勝劣汰”，不景氣的企業(yè)會被淘汰，使各項資源向好的企業(yè)集中，從而調(diào)整各產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。最后，拉動我國的經(jīng)濟(jì)增長。隨著跨國并購經(jīng)驗的不斷積累，我國向著良好的態(tài)勢發(fā)展，2017年和2018年的并購金額分別為1112億美元和1080億美元，企業(yè)的不斷發(fā)展，從側(cè)面拉動了我國的經(jīng)濟(jì)增長。第3章多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購的動因及風(fēng)險分析3.1多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購的外部動因3.1.1政府的鼓勵措施制度因素是企業(yè)實施跨國并購的重要因素之一。十六大確定的“走出去”戰(zhàn)略，有利于促進(jìn)我國企業(yè)參與到國際市場中去。近年來，國家也相繼出臺了多項管理辦法和暫行條例，規(guī)范跨國并購、境外投資的管理，讓我國企業(yè)有法可依、有法可循。2017年發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步引導(dǎo)和規(guī)范境外投資方向的指導(dǎo)意見》中，規(guī)范了企業(yè)“走出去”方向，鼓勵包括高新技術(shù)在內(nèi)的六項境外投資活動，限制和禁止非理性的或者危害國家利益的項目活動，推動“一帶一路”的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。2018年頒布的《企業(yè)境外投資管理辦法》，指出要加強(qiáng)企業(yè)對境外投資的服務(wù)，提高國際生產(chǎn)能力的合作能力，培養(yǎng)國際經(jīng)濟(jì)合作的能力和提高競爭力。2019年國務(wù)院常務(wù)會指出，要以企業(yè)為主，進(jìn)一步擴(kuò)展多元化市場，增強(qiáng)抗險能力。3.1.2寬松的經(jīng)濟(jì)環(huán)境1990年以后，經(jīng)濟(jì)全球化得到認(rèn)可，各國的經(jīng)濟(jì)、科技相互依存，相互聯(lián)系，形成緊密的“地球圈”，這有利于企業(yè)的全球貿(mào)易，廣開商路。2008年的世界金融危機(jī)過后，中國作為新崛起的一支力量，在機(jī)會與風(fēng)險并存的情況下，通過進(jìn)行貨幣政策和對外貿(mào)易等措施降低危機(jī)帶來的不利影響，并且隨著現(xiàn)代化進(jìn)程的不停加快，也大大促進(jìn)了各國各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。3.1.3科學(xué)技術(shù)的發(fā)展政府鼓勵計算機(jī)信息技術(shù)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，為其提供經(jīng)濟(jì)支持，大大的提高了計算機(jī)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展成熟，為跨國并購提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，減少中間環(huán)節(jié)，降低了運(yùn)輸、人工等成本費(fèi)用。3.2多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購的內(nèi)部動因3.2.1降低前期的投入、營銷成本與費(fèi)用企業(yè)要發(fā)展產(chǎn)品多樣化或市場多樣化的營銷策略，必然要事先進(jìn)行產(chǎn)品或市場的調(diào)研，設(shè)計，營銷等相關(guān)準(zhǔn)備。企業(yè)要開闊新市場，不只要投入大量的人力物力財力，還要防止新競爭者模仿。然而，并購行為不但能夠節(jié)省前期的精力，還能夠有效降低前期的投入成本和費(fèi)用，還能直接獲取后期的經(jīng)濟(jì)效益。3.2.2避開貿(mào)易堡壘為保護(hù)自己國家的貿(mào)易市場，某些國家會提高準(zhǔn)入限制，提高關(guān)稅等，這使得中國企業(yè)想要進(jìn)入外國市場受到了限制，而中國企業(yè)不得不采取更有效的措施——跨國并購，此舉能有效避開貿(mào)易壁壘，并且使中國品牌國際化。3.2.3搶占國際市場，擴(kuò)大銷售空間當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)興起時，因為利益關(guān)系，就會有更多的競爭者進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或新行業(yè)，與原有競爭者競爭。因為國內(nèi)市場飽和，市場不斷被細(xì)分，當(dāng)企業(yè)想要擴(kuò)大自身規(guī)模，搶先一步占得先機(jī)，占領(lǐng)新的市場，跨國并購是直接有效的行動，能為企業(yè)擴(kuò)寬銷售空間，壯大企業(yè)規(guī)模。3.2.4增強(qiáng)競爭力，防止被兼并有著良好發(fā)展的企業(yè)，可能會面臨被收購的風(fēng)險，唯有先發(fā)制人，明確并購目標(biāo)，制定策略，才能保存競爭優(yōu)勢，防止被大公司兼并。3.3多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購的風(fēng)險分析3.3.1政治法律風(fēng)險為了增強(qiáng)跨國并購的可操作性，西方國家相繼出臺了關(guān)于并購的一些法律和管理辦法。若企業(yè)在并購過程中因不熟悉而導(dǎo)致出現(xiàn)違反法律的行為，這會使企業(yè)陷入不利境地，使并購不能完成。如2005年中海油并購優(yōu)尼科一案，就因為涉及到國家政治與法律的問題，致使并購失敗。3.3.2缺乏跨國并購經(jīng)驗，盲目跟風(fēng)跨國并購的成功需要的不僅僅是經(jīng)濟(jì)實力，還需要一定的經(jīng)驗積累。某些企業(yè)盲目跟風(fēng)，沒有制定明確的跨國并購計劃，投資方案的可操作性較低，致使企業(yè)陷入資金問題。3.3.3對并購的目標(biāo)企業(yè)調(diào)查不充分的風(fēng)險在并購過程中，取得被并購企業(yè)真實、有效、準(zhǔn)確的信息是并購成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？鐕①徥且粋€復(fù)雜的行為，在短時間內(nèi)不容易掌握被并購方較為完全的信息，一方面可能會造成因調(diào)查不充分導(dǎo)致的信息不對稱，被并購方因利益驅(qū)使而隱瞞了自身的不利因素，進(jìn)而企業(yè)落入陷阱；另一方面還會因調(diào)查不充分而造成的反收購風(fēng)險，沒有明確對方的意愿而進(jìn)行的惡意收購。3.3.4支付手段的風(fēng)險支付風(fēng)險指的是在并購過程的因支付方式不同而造成的財務(wù)風(fēng)險。在跨國并購案例當(dāng)中，以現(xiàn)金方式支付的超過了50&的占比，這種支付形式會使流動資產(chǎn)減少，造成企業(yè)的資金流動性下降的潛在風(fēng)險。第4章提出降低企業(yè)并購風(fēng)險的對策4.1查閱并遵循相關(guān)跨國并購的法律制度了解目的企業(yè)所在國關(guān)于跨國并購的法律法規(guī)，聘請相關(guān)的法律顧問，利用其規(guī)定幫助企業(yè)更好的立定國外市場。4.2明確跨國并購的投資戰(zhàn)略首先跨國并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要明白跨國并購是一個漫長的過程，其次，要有明確的并購目標(biāo)，在并購前要了解目的企業(yè)所在地的政治制度、法律法規(guī)，在并購中采用何種支付方式，并購后的整合等。最后，要有切實可行的投資戰(zhàn)略。4.3對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)充分的調(diào)查企業(yè)在進(jìn)行跨國并購前，建立一支集技術(shù)、財務(wù)、法律、人力、公關(guān)于一組的專項團(tuán)隊，對被并購企業(yè)進(jìn)行充分詳細(xì)的調(diào)查，包括被并購意愿，能接受的最低并購金額，企業(yè)的財務(wù)狀況；并購后企業(yè)人員流動、技術(shù)狀況等，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行定性分析，以確實并購活動是否繼續(xù)進(jìn)行。4.4運(yùn)用財務(wù)知識，合理安排支付形式跨國并購的支付手段主要有三種，分別是現(xiàn)金支付、換股以及混合支付。企業(yè)應(yīng)該依照自身財務(wù)報表反映的情況，選擇合適企業(yè)發(fā)展的支付方式。既要保證企業(yè)有足夠的現(xiàn)金，不影響企業(yè)的周轉(zhuǎn)，也要避免過于股份稀釋。第5章安踏并購芬蘭亞瑪芬的案例分析5.1并購雙方的簡介安踏體育創(chuàng)立于1991年，是我國的一家民營公司，現(xiàn)在成為了中國首屈一指的體育用品企業(yè)，主要從事設(shè)計、開發(fā)、制造和銷售安踏品牌的體育用品，包括運(yùn)動鞋、服裝以及配飾等，其旗下品牌有斐樂、安踏兒童、可隆、迪桑特等。安踏立志要為體育愛好者提供性價比高的體育用品。亞瑪芬體育是芬蘭的一家體育器材管理公司，成立于1950年，其因擁有最先進(jìn)的體育科技產(chǎn)品，專為專業(yè)以及業(yè)余的運(yùn)動愛好者服務(wù)而享譽(yù)全球。亞瑪芬擁有眾多的品牌運(yùn)動項目，包括但不限于羽毛球、越野、潛水等。亞瑪芬在體育界有著超高人氣，成為了許多世界冠軍、運(yùn)動者的首選品牌。2018年12月，由安踏為首的財團(tuán)，大約花費(fèi)了360億人民幣來收購體育巨頭AmerSports。5.2安踏并購亞瑪芬的過程圖3安踏并購芬蘭亞瑪芬的要約5.3安踏并購芬蘭亞瑪芬的動因5.3.1向高端品牌靠近安踏的市場定位一直強(qiáng)調(diào)是大眾消費(fèi)者的專業(yè)體育品牌，常年活躍在二三線城市，這也從側(cè)面反映了安踏給消費(fèi)者的印象是大眾品牌，與喜歡高端品牌的運(yùn)動愛好者相比，它可能無法與阿迪達(dá)斯、彪馬等國際運(yùn)動品牌相比較。安踏為了踏進(jìn)高端體育用品市場，接連收購了斯潘迪和迪桑特，又于2019年成功并購芬蘭的亞瑪芬體育，無疑讓安踏向高端市場更近了一步，也進(jìn)一步拉升了安踏在國際的知名度。5.3.2獲取品牌資產(chǎn)，提升品牌影響力隨著人們的生活水平提高，消費(fèi)者對體育品牌的口碑、質(zhì)量要求也越來越高。安踏從一家小小的鞋廠，發(fā)展成為國內(nèi)消費(fèi)者所熟悉的最大的體育用品品牌之一。但實際上，安踏在國際上的知名度并不高。相對于安踏，亞瑪芬作為世界頂級體育器材的集團(tuán)，旗下的品牌多樣，體育細(xì)分市場做的較好，而且品牌聲望較大。安踏將其品牌納入麾下，極大地提升了安踏的品牌影響力。5.3.3進(jìn)軍海外市場安踏體育是中國土生土長的品牌，剛開始的營銷戰(zhàn)略是著重在二三線城市發(fā)展，價格也為普通消費(fèi)者所接受。此次，安踏花費(fèi)大量精力并購亞瑪芬，這一并購便已經(jīng)驚動體育運(yùn)動行業(yè)。再者，亞瑪芬的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到了歐美等一些發(fā)達(dá)國家，可以利用其旗下諸多著名名牌的影響力以及市場帶動安踏的品牌，與國際品牌合作，進(jìn)軍國外市場，還能規(guī)避貿(mào)易壁壘，獲得國外市場的一席之地。5.3.4多元化經(jīng)營多向多樣化戰(zhàn)略模式屬于多元化戰(zhàn)略的其中一種模式，這種模式與原有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)系，而安踏并購亞瑪芬則完美的詮釋了這個模式。安踏從原來的運(yùn)動鞋、服飾等擴(kuò)展到羽毛球、高爾夫等多項運(yùn)動的體育用品業(yè)務(wù)，從國內(nèi)市場到國外市場，像一個圓，以原點(diǎn)（即體育用品）為中心，不斷增大半徑，向更寬的領(lǐng)域發(fā)展，包括產(chǎn)品和市場。安踏利用其較強(qiáng)的營銷能力實現(xiàn)了企業(yè)的多元化經(jīng)營。5.3.5實現(xiàn)“單聚焦、多品牌、全渠道”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略安踏自建立起一直聚焦于體育行業(yè)，為體育服務(wù)，以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于成為世界級多品牌的體育用品集團(tuán)。安踏在2009年成功收購斐樂，取得高收益后，接連不斷收購斯潘迪和小笑牛，在如今又成功并購亞瑪芬，努力實現(xiàn)其多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。截止到2018年年末，安踏主品牌共有10057家門店，同比增長6.12%，其中，斐樂同比增長52.12%。安踏不僅在各城市下設(shè)線下體育用品專賣店，還在線上與多家電商平臺如京東、天貓、唯品會等合作，擴(kuò)寬銷售渠道，同時積極進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。全面闡述企業(yè)“單聚焦、多品牌、全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略。5.4安踏并購芬蘭亞瑪芬的風(fēng)險分析5.4.1并購后的整合風(fēng)險（1）人員整合：安踏集團(tuán)擁有員工兩萬多人，亞瑪芬集團(tuán)亦有近萬名員工，并購后集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、人事調(diào)動、員工福利、文化沖突等也是考驗安踏的整合能力，若協(xié)調(diào)不當(dāng)，會給企業(yè)的運(yùn)行和銷售方面帶來不利影響。（2）企業(yè)文化的整合；此次安踏并購亞瑪芬是超越國際的合作，在兩個不同的國家，企業(yè)的機(jī)制、文化存在著較大的差異。若不能及時磨合兩者之間的差異，會使企業(yè)的運(yùn)作效率下降。5.4.2財務(wù)風(fēng)險據(jù)公開資料顯示，安踏并購亞瑪芬的方式為收購要約+全現(xiàn)金。由于收購金額為360億元，而安踏體育持有的股份為57.95%，即安踏需要支付208.6億元，但在2018年12月31日時，安踏的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物只有92.83億元。大量的現(xiàn)金付出，可能會導(dǎo)致企業(yè)的資金流動性下降。此外，公司的的研發(fā)費(fèi)用、推廣費(fèi)用、員工成本等支出，也是一筆不小的金額。安踏的盈利狀況趨勢雖好，但若不能有效利用亞瑪芬的品牌效應(yīng)，增加收入，可能會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。5.4.3品牌運(yùn)營風(fēng)險亞瑪芬體育于2007年在中國上海成立體育用品有限公司，負(fù)責(zé)在中國的運(yùn)營和銷售業(yè)務(wù)，但實際上，亞瑪芬在中國的知名度并不高，其旗下品牌除了薩洛蒙、始祖鳥之外，其他品牌的影響較低，一方面可能礙于亞瑪芬的某些體育用品較為專業(yè)，消費(fèi)者數(shù)量較少，另一方面，安踏面臨著國內(nèi)外的雙重競爭，國內(nèi)有李寧、特步等，國際有阿迪達(dá)斯、安德瑪?shù)?，亞瑪芬難以在中國占領(lǐng)相應(yīng)的市場份額。第6章安踏并購芬蘭亞瑪芬的風(fēng)險防范6.1提高整合能力委任一名或多名有跨國并購經(jīng)驗，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人擔(dān)任顧問，為企業(yè)并購后的整合方面出謀劃策。在人事方面，要加強(qiáng)雙方的溝通，及時處理因并購而產(chǎn)生的新問題，出臺相應(yīng)的激勵政策，激發(fā)員工的積極性。在企業(yè)文化方面，要有“求同存異”的意識，共同的目標(biāo)都是為了企業(yè)有共同的發(fā)展。6.2合理運(yùn)作資金，科學(xué)決策資本結(jié)構(gòu)圖42013-2018年安踏的營業(yè)收入圖52013-2018年安踏的凈利潤從圖4和圖5可知，自2013年起，近六年的營收呈不斷增長的趨勢，盈利持續(xù)向上。由此看來，安踏的發(fā)展?fàn)顩r較好，盈利能力較強(qiáng)。此次并購雖花費(fèi)了大量的現(xiàn)金，但可利用安踏的盈利能力來調(diào)整資金流動性問題，也可進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?fù)債，如向銀行貸款等，利用財務(wù)杠桿降低財務(wù)風(fēng)險。6.3利用自身分銷能力，協(xié)調(diào)品牌運(yùn)營安踏能夠在眾多的體育用品品牌中嶄露頭角，從一個普通的制鞋企業(yè)，到現(xiàn)在成為國內(nèi)人人皆知的體育用品品牌，著實不易。當(dāng)然這其中少不了安踏運(yùn)營、分銷能力的功勞。于2008年納入囊中的意大利品牌斐樂，在2018年度，安踏旗下的所有品牌中，其銷售貢獻(xiàn)最大，其表現(xiàn)為營業(yè)額超過了100億元。況且，安踏有兩點(diǎn)值得欣賞的地方，一是供應(yīng)鏈體系，二是其分銷能力。借鑒斐樂的成功，把亞瑪芬的品牌本土化，糅合安踏與亞瑪芬各自的特點(diǎn)，提升其品牌在中國的知名度，利用自身強(qiáng)大的分銷能力和渠道，助力品牌的成長和運(yùn)營。第7章結(jié)論通過對多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購的動因和風(fēng)險進(jìn)行研究，并結(jié)合安踏并購芬蘭亞瑪芬的案例分析，能夠更加了解跨國并購后給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)利益，與被并購企業(yè)制定合理的管理機(jī)制、經(jīng)營方案，能夠合理的規(guī)避相關(guān)的營業(yè)風(fēng)險。并購后不但能夠進(jìn)軍國外市場，還能增強(qiáng)自身的綜合實力，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來深刻的影響。安踏并購成功的案例也能為其他企業(yè)帶來借鑒之處?？鐕①徥恰白叱鋈ァ睉?zhàn)略的重要途徑之一，其對我國的企業(yè)發(fā)展有著重大影響。當(dāng)企業(yè)都在追求多元化發(fā)展，涉及到新的市場領(lǐng)域時，成功并購對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展意義重大。在對本文的研究過程中，只是對安踏并購亞瑪芬進(jìn)行了動因和風(fēng)險的分析，沒有進(jìn)行績效等相關(guān)分析，對本文的研究分析還不夠深入。參考文獻(xiàn)[1]鐘威楠.多元化戰(zhàn)略下跨國并購的戰(zhàn)略選擇[J]中國外資，2019(01).50-52.[2]安永.一文看懂2018年中國海外投資[Z](2019).東北亞財經(jīng)[3]謝伏瞻.2017-2018年中國對外直接投資[Z]（2018）.中國皮書網(wǎng)[4]楊芳.2016年中企海外并購額超萬億民企超過國企[Z]（2017）.新京報[5]馬力.企業(yè)跨國并購存在的主要風(fēng)險及控制[J]中國管理信息化，2010（15）.106.[6]黃朝陽.跨國并購的動因和風(fēng)險控制的幾點(diǎn)思考[J]經(jīng)貿(mào)·財會,2017（04）.16-19.[7]李媛.安踏為擺脫過于依賴FILA欲收購亞瑪芬破局[Z]（2019）.中國經(jīng)營報[8]中國情報網(wǎng)訊.2018年安踏經(jīng)營數(shù)據(jù)分析(圖)[R]中商產(chǎn)業(yè)研究院，2019（01）[9]王勇.安踏并購亞瑪芬_勇敢邁出全球化步伐[J]清華管理評論，2019（11）.108-114.[10]Deng，Ping，MonicaYang.Cross-bordermergersandacquisitionsbyemergingmarketfirms[J]InternationalBusinessReview，2015（24）.157-172.[11]Marks,M.L.andP.H.Mirvismergersandacquisitionswork[J]strategicandpsychologicalpreparation.AcademyofMangementExecutive,2001,(2).80-94致謝大學(xué)四年的生活即將結(jié)束，回想過去：在校園里，有為我們操心的輔導(dǎo)員，傳道受業(yè)解惑的科任老師，互幫互助的同班同學(xué)，還有一起瘋一起狂的舍友，都是我該記住的可愛的人兒。在外實習(xí)，遇到寬容的領(lǐng)導(dǎo)，友好的同事，都是我該感激的人兒。在生活中，有鼓勵和支持我的家人。在這里，還要感謝我的論文指導(dǎo)老師，因為你們，讓我的大學(xué)四年生活能夠順利的完成。

畢業(yè)設(shè)計論文成績?nèi)绾芜M(jìn)行評定論文成績評定最后的分?jǐn)?shù)分為兩部分，一部分是論文指導(dǎo)教師的分?jǐn)?shù)，另一部分是答辯教師的分?jǐn)?shù)。兩個分?jǐn)?shù)所占的百分比是不一樣的，各個學(xué)校有時的各占百分之五十，有的是答辯教師占60%,指導(dǎo)教師占40%.（1）評定方法指導(dǎo)教師評分、評閱人評分、答辯小組評分均采用百分制評定，按五級記分制統(tǒng)計，優(yōu)秀（90~100分）、良好（80~89分）、中等（70~79分）、及格（60~69分）、不及格（59分及以下）。其中優(yōu)秀的比例一般控制在15%以內(nèi)，良好的比例控制在30%以內(nèi)，其余為中等、及格和不及格。學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文）的總成績采用結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行綜合評定，由專業(yè)指導(dǎo)教師、評閱人和答辯委員會的評分組成，三部分所占比例分別為30%,30%,40%.（2）評定要求指導(dǎo)教師、評閱人和答辯小組成員對學(xué)生的畢業(yè)設(shè)計（論文）進(jìn)行成績評定時，應(yīng)從以下幾個方面重點(diǎn)評價：①學(xué)生獨(dú)立工作能力、科學(xué)態(tài)度和工作作風(fēng)；②學(xué)生在設(shè)計過程中工作量大小、工作表現(xiàn)及基礎(chǔ)理論和專業(yè)技能的掌握程度；③設(shè)計方案的正確性、合理性、可行性；④畢業(yè)設(shè)計說明書和圖樣的質(zhì)量情況及寫作、繪制水平；⑤設(shè)計中獨(dú)立見解和創(chuàng)新性，綜合運(yùn)用專業(yè)知識分析和解決問題的綜合能力；⑥答辯中的文化修養(yǎng)、思維能力、應(yīng)變能力和語言表達(dá)能力；.⑦對設(shè)計課題應(yīng)用情況和發(fā)展前景的了解程度。（3）評分標(biāo)準(zhǔn)①優(yōu)秀（90分以上）a.在畢業(yè)設(shè)計（論文）工作期間，工作刻苦努力，態(tài)度認(rèn)真，遵守各項紀(jì)律，表現(xiàn)出色。b.論文立論正確，理論分析透徹，解決問題方案恰當(dāng)，結(jié)論正確，并且有一定創(chuàng)新性，有較高的學(xué)術(shù)或較大的實用價值。c.論文立論正確，理論分析透徹，解決問題方案恰當(dāng)，結(jié)論正確，并且有一定創(chuàng)見性，有較高的學(xué)術(shù)或較大的實用價值。d.能按時、全面、獨(dú)立地完成與畢業(yè)設(shè)計（論文）有關(guān)的各項任務(wù)，表現(xiàn)出較強(qiáng)的綜合分析問題和解決問題的能力。e.論文中使用的概念正確，語言表達(dá)準(zhǔn)確，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)；條理清楚，邏輯性強(qiáng)，欄目齊全，書寫工整。f.原始數(shù)據(jù)搜集得當(dāng)，實驗或計算結(jié)論準(zhǔn)確可靠，能夠正確使用計算機(jī)進(jìn)行研究工作。g.論文寫作格式規(guī)范，符合有關(guān)規(guī)定。論文中的圖表、設(shè)計中的圖紙在書寫和制作上規(guī)范，能夠執(zhí)行國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。②良好（80~89分）a.在畢業(yè)設(shè)計（論文）工作期間，工作努力，態(tài)度認(rèn)