供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù) 課件 項(xiàng)目2：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、構(gòu)建與協(xié)調(diào)

項(xiàng)目2：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、構(gòu)建與協(xié)調(diào)目錄任務(wù)2.1：設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈任務(wù)2.2：構(gòu)建供應(yīng)鏈任務(wù)2.3：協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈戴爾公司的“直銷模式”戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)MichaelDell創(chuàng)立，他同時(shí)也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長(zhǎng)。他的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨(dú)樹一格的模式：依照不同需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動(dòng)。供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商顧客顧客顧客

戴爾的“直銷模式”供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)戴爾公司的“直銷模式”戴爾面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型戴爾公司的“直銷模式”

戴爾模式戴爾公司的“直銷模式”戴爾公司的“直銷模式”成功關(guān)鍵信息代替存貨直銷原則價(jià)值整體創(chuàng)造任務(wù)2.1：設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本思想一供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本原則二供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響因素三供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)四兩種產(chǎn)品的服務(wù)目標(biāo)有何區(qū)別？對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有何要求？討論：兩種產(chǎn)品在60小時(shí)之內(nèi)滿足90%以上的客戶的95%的需求在24小時(shí)之內(nèi)滿足90%的客戶的97%的需求對(duì)響應(yīng)時(shí)間的要求不同分銷網(wǎng)點(diǎn)可以更加集中，存儲(chǔ)成本可以更小，運(yùn)輸費(fèi)用較省分銷網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該適當(dāng)分散，存儲(chǔ)成本可能增大，運(yùn)輸費(fèi)用較多一、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本思想

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是指從更廣泛的思維空間、企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍(lán)圖。（1）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)（2）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的考慮（3）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)再造工程：精細(xì)生產(chǎn)（4）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系順序性原則簡(jiǎn)潔性原則集優(yōu)性原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)性原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則宏觀角度二、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本原則P&G在中國(guó)的分銷優(yōu)化策略

P&G（寶潔公司）在中國(guó)曾經(jīng)建立過龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，分銷商數(shù)量眾多，但最大的經(jīng)銷商年銷售額不超過3億元，覆蓋范圍不超過半個(gè)省。于是，優(yōu)化分銷商成為P&G向供應(yīng)鏈整合邁出的第一步。

經(jīng)過優(yōu)化之后，P&G全國(guó)的分銷商數(shù)量從380家精簡(jiǎn)至180家，但總銷售額從66億元上升到80億元；平均每個(gè)分銷商的銷售額從原來的1700萬元上升到4400萬元。成本控制原則多樣化原則推遲原則合并原則標(biāo)準(zhǔn)化原則微觀角度二、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本原則亞馬遜德國(guó)工人再罷工，或持續(xù)至圣誕影響包裹配送

2018年12月17日，在德國(guó)工會(huì)Verdi的組織下，亞馬遜兩個(gè)物流中心的工人再次舉行罷工，要求亞馬遜提高薪水待遇。據(jù)悉，本次罷工將持續(xù)至圣誕，或?qū)⒂绊憗嗰R遜德國(guó)站的圣誕包裹配送。自2013年以來，Verdi頻繁組織了亞馬遜德國(guó)站工人的罷工活動(dòng)，敦促零售巨頭根據(jù)德國(guó)郵政業(yè)和零售業(yè)的集體談判協(xié)議，提高倉(cāng)庫(kù)工人的工資。組織此次罷工活動(dòng)的德國(guó)電商工會(huì)Verdi稱，亞馬遜德國(guó)物流中心工人的薪水低于德國(guó)零售業(yè)和物流業(yè)的工資水平。對(duì)此，亞馬遜曾反復(fù)表示，其德國(guó)員工的工資水平已接近德國(guó)物流行業(yè)薪水標(biāo)準(zhǔn)上限。德國(guó)是亞馬遜僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。2018年11月，趁著打折消費(fèi)狂潮拉開了圣誕購(gòu)物旺季的序幕，德國(guó)和西班牙的工人在黑色星期五舉行了罷工，但亞馬遜表示對(duì)客戶訂單沒有影響。2018年12月17日，Verdi再次號(hào)召工人在12月18日舉行罷工，抗議活動(dòng)范圍擴(kuò)大到東部城市萊比錫，且時(shí)間將持續(xù)至圣誕。討論：（1）罷工屬于供應(yīng)鏈中的哪一種風(fēng)險(xiǎn)嗎？（2）結(jié)合資料，說說罷工對(duì)亞馬遜的這條供應(yīng)鏈產(chǎn)生了哪些影響？四、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)1、靈敏度2、應(yīng)變能力3、精簡(jiǎn)4、柔性5、協(xié)調(diào)6、智能一代“鞋王”達(dá)芙妮轟然倒塌?。?）“漂亮不打折，美麗100分”的達(dá)芙妮，卻成為打折狂人。打折，打的是品牌自信，打的是用戶認(rèn)同。當(dāng)初達(dá)芙妮喊出不打折，而現(xiàn)在自己卻成為大路貨，完全忽略了當(dāng)初那些喜歡過達(dá)芙妮的用戶的感受。（3）“人人都是設(shè)計(jì)師”的達(dá)芙妮不在了。很多人喜歡達(dá)芙妮，很大程度上是愛上了它設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新。但是近年來，即使抄外國(guó)牌子，即便花了大價(jià)錢請(qǐng)來謝霆鋒擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)，但達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)也還是那么老氣。（4）打敗達(dá)芙妮的不是電商，而是創(chuàng)新思維。早在2006年，達(dá)芙妮就預(yù)見到電商勃發(fā)，并開始進(jìn)軍電商，但直到2009年，其電商業(yè)務(wù)還處在試水階段，到2013年電商業(yè)務(wù)才第一次進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表。2015年，達(dá)芙妮準(zhǔn)備抓住電商這根救命稻草，開始關(guān)店止損，但是卻發(fā)現(xiàn)線上已經(jīng)出現(xiàn)很多對(duì)手，想加把力突出重圍時(shí)，電商紅利說沒就沒了！所以，扔下達(dá)芙妮的，不是別人，正是自己的保守思維和應(yīng)變能力。為雀巢打造可以看見的供應(yīng)鏈，菜鳥“智能供應(yīng)鏈大腦”為什么能？現(xiàn)在，只要打開手機(jī)，品牌負(fù)責(zé)人就能掌握產(chǎn)品供應(yīng)鏈的各項(xiàng)需求，隨時(shí)隨地進(jìn)行管理。并且1秒就可展示所有數(shù)據(jù)并生成智能報(bào)告。吃個(gè)早餐、上個(gè)洗手間的功夫，就能做出一項(xiàng)精細(xì)科學(xué)的決策！而且每月底，智能供應(yīng)鏈大腦還將為品牌提供數(shù)據(jù)報(bào)告，以助于品牌了解自己在行業(yè)內(nèi)的各種指標(biāo)，進(jìn)行策略調(diào)整。面對(duì)如此強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力，雀巢大中華區(qū)電商副總裁王雷更是欣喜表示，“我們很期待未來在該產(chǎn)品的助力下，雀巢在新零售的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)?！比缃裎覀兿胍?gòu)買一個(gè)商品，渠道簡(jiǎn)直不要太多。但多渠道雖然方便了不同消費(fèi)者的需求，卻著實(shí)增加了企業(yè)收集數(shù)據(jù)的困難。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)的大時(shí)代，企業(yè)要走向數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，就需要一個(gè)全數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。菜鳥“智能供應(yīng)鏈大腦”應(yīng)運(yùn)而生，不僅增強(qiáng)了全鏈路運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的透明度，更驅(qū)動(dòng)大數(shù)據(jù)成為商業(yè)決策的引擎。任務(wù)拓展以農(nóng)產(chǎn)品、服裝、機(jī)械產(chǎn)品中的任何一個(gè)為調(diào)查對(duì)象，收集其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)的影響因素，并說明理由。任務(wù)2.2：構(gòu)建供應(yīng)鏈產(chǎn)品類型一基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈構(gòu)建二案例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建產(chǎn)品：臺(tái)式打印機(jī)，1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，此后成為了惠普最成功的產(chǎn)品之一，銷售量穩(wěn)步上升,1990年銷售量達(dá)到60萬臺(tái)（銷售額4億美元），DeskJet是主要產(chǎn)品之一?，F(xiàn)狀：全球5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸；生產(chǎn)周期為6個(gè)月，成品裝配廠直接進(jìn)行客戶化包裝；銷售地包括美國(guó)、歐洲、亞洲；三個(gè)成品配送中心大量安全庫(kù)存，保證98%的訂單滿足（一般為7周庫(kù)存量）。背景

供應(yīng)商

供應(yīng)商

分銷中心(歐洲代理商)

總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）

印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）

集成電路制造

消費(fèi)者

消費(fèi)者

消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機(jī)箱制造

供應(yīng)商

供應(yīng)商在溫哥華完成惠普打印機(jī)的供應(yīng)鏈HP噴墨打印機(jī)有多種不同的規(guī)格，所有規(guī)格的生產(chǎn)都在溫哥華完成三個(gè)配送中心（DC)：北美亞洲歐洲海運(yùn)運(yùn)輸LT：歐洲or亞洲D(zhuǎn)C：4-5周美國(guó)背景目前問題歐洲與亞洲D(zhuǎn)C的庫(kù)存水平過高適用歐洲各國(guó)電源標(biāo)準(zhǔn)的打印機(jī)庫(kù)存不平衡原因各地電源標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一提前期太長(zhǎng)市場(chǎng)需求的不確定性怎么辦?分析短期解決方法在各地間進(jìn)行存貨的調(diào)配長(zhǎng)期解決方案空運(yùn)在歐洲當(dāng)?shù)亟⑿鹿S提高庫(kù)存水平使用更好的預(yù)測(cè)方法在配送中心完成最終配置（DCLocalization）備選方案評(píng)估解決方案——溫哥華空運(yùn)打印機(jī)縮短提前期降低庫(kù)存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題運(yùn)輸成本增加決策空運(yùn)與海運(yùn)的運(yùn)費(fèi)降低的平均庫(kù)存持有成本提高服務(wù)水平所增加的銷售評(píng)估解決方案——?dú)W洲建廠縮短提前期降低庫(kù)存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題工廠能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎？生產(chǎn)成本和管理成本的增加決策工廠的投資成本與管理成本單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的變動(dòng)情況運(yùn)輸成本的節(jié)約庫(kù)存成本的降低提高服務(wù)水平所增加的銷售評(píng)估解決方案——?dú)W洲配送中心保持更多的庫(kù)存提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平好處問題進(jìn)一步增加庫(kù)存成本可能需要擴(kuò)大配送中心，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)成本的增加決策提高服務(wù)水平的同時(shí)，進(jìn)一步增加了庫(kù)存，不能有效的解決問題，不宜采用評(píng)估解決方案——改善預(yù)測(cè)降低庫(kù)存有針對(duì)性的設(shè)置庫(kù)存，提高反應(yīng)能力提高服務(wù)水平型號(hào)平均月需求月需求標(biāo)準(zhǔn)方差平均周需求周需求標(biāo)準(zhǔn)方差A(yù)42.332.49.815.6AA420.2203.997.798.3AB15830.15624.63681.42712.4AQ2301.21168.5535.1563.5AU4208.02204.6978.61063.2AY306.8103.171.349.7好處問題能夠提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性嗎？決策評(píng)估解決方案——延遲方案把未本土化的打印機(jī)運(yùn)送到歐洲配送中心，在觀察了當(dāng)?shù)匦枨蠛笤龠M(jìn)行本土化。降低庫(kù)存和庫(kù)存成本提高供應(yīng)鏈的柔性提高服務(wù)水平本地化物料可以當(dāng)?shù)夭少?gòu)，降低成本好處問題增加了配送中心的工作量產(chǎn)品及其配送流程的重新設(shè)計(jì)增加產(chǎn)品的制造成本相關(guān)設(shè)備的投資相關(guān)人員的培訓(xùn)評(píng)估解決方案——延遲方案縮減安全庫(kù)存目前水平為19,089units(3.55weeks)能縮減到12,792units(2.4weeks)其它好處節(jié)約運(yùn)費(fèi)樹立本地化制造的形象關(guān)稅等的節(jié)省增加的成本產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)配送中心功能的改變質(zhì)量制造成本預(yù)計(jì)達(dá)到的效果評(píng)估解決方案——延遲方案執(zhí)行情況及結(jié)果研發(fā)部門的支持“Theproductisworking,sowhybother?”配送中心的阻礙“Notourcorecompetency”最終，該項(xiàng)目得到了成功的執(zhí)行大大降低了庫(kù)存費(fèi)用客戶服務(wù)水平提高

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇一條適合自己發(fā)展的供應(yīng)鏈，其基本策略就是結(jié)合企業(yè)所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特點(diǎn)來進(jìn)行構(gòu)建。供應(yīng)鏈的構(gòu)建必須與產(chǎn)品特性一致，不同的產(chǎn)品特性，所選擇的供應(yīng)鏈會(huì)有所不同。一、產(chǎn)品類型討論：太陽鏡與方便面這兩種產(chǎn)品，其需求特點(diǎn)有何不同？一、產(chǎn)品類型1、功能型產(chǎn)品的特點(diǎn)（1）需求穩(wěn)定且可以預(yù)測(cè)。（2）生命周期長(zhǎng)。（3）生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)可以集中幾乎全部的精力去使物質(zhì)成本最小化。整個(gè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商和零售商要協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)以便能以最低的成本滿足預(yù)測(cè)的需求。一、產(chǎn)品類型2、創(chuàng)新型產(chǎn)品的特點(diǎn)（1）需求不可預(yù)測(cè)。（2）生命周期短。（3）高邊際利潤(rùn)、需求不穩(wěn)定。最重要的就是要仔細(xì)研究新產(chǎn)品在整個(gè)周期內(nèi)的銷售量或其他市場(chǎng)信號(hào)，并快速作出反應(yīng)。上海通用汽車根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)構(gòu)建多態(tài)供應(yīng)鏈上海通用汽車的業(yè)務(wù)構(gòu)成為：（1）整車業(yè)務(wù)，整車配送的供應(yīng)鏈包括將成品車發(fā)送給全國(guó)各地的經(jīng)銷商；（2）向經(jīng)銷商及維修中心發(fā)送汽車零配件；（3）泛亞汽車設(shè)計(jì)中心。對(duì)整車業(yè)務(wù)，考慮到整車的庫(kù)存、發(fā)送、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，而汽車制造的利潤(rùn)日趨降低，因此從提高效率、降低成本的角度出發(fā)，公司對(duì)整車物流采用了高效率的供應(yīng)鏈，將這一塊業(yè)務(wù)主要外包給安吉天地汽車物流有限公司。在汽車維修零部件的配送方面，考慮到售后服務(wù)的質(zhì)量不僅直接影響自己的品牌形象，而且也是可持續(xù)性提高營(yíng)收的新渠道，對(duì)于客戶要求一定要作出快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，因而將零部件的供應(yīng)鏈采用快速反應(yīng)供應(yīng)。最后，設(shè)計(jì)中心是企業(yè)取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的靈魂，如何根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行及時(shí)靈敏的反應(yīng)是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，因而需要?jiǎng)?chuàng)新供應(yīng)鏈。二、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈構(gòu)建二、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈構(gòu)建環(huán)境（1）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（2）總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀。（3）針對(duì)存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。（4）根據(jù)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（5）分析供應(yīng)鏈的組成，提出供應(yīng)鏈組成的基本框架。（6）分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可能性。（7）設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈。（8）檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈。任務(wù)拓展查閱資料，查找供應(yīng)鏈構(gòu)建的其他策略，談?wù)勂浠咀龇?，并結(jié)合案例加以說明。任務(wù)2.3：協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)一曲棍球棒效應(yīng)二雙重邊際效應(yīng)三供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)是指供應(yīng)鏈的各成員為了提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體績(jī)效以及自身效益而采取的各種行動(dòng)。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的兩個(gè)基本條件：（1）供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)必須能夠使供應(yīng)鏈的績(jī)效提高；（2）協(xié)調(diào)后必須保證供應(yīng)鏈成員的績(jī)效能夠維持不變或做得更好。“寶潔沃爾瑪”模式的成功：寶潔銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪銷售額中的有3.5%歸功于寶潔。供應(yīng)鏈作為連接供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，請(qǐng)對(duì)如下問題發(fā)表看法：（1）供應(yīng)鏈中企業(yè)的哪些行為會(huì)降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率？（2）這些行為會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)面影響？案例銜接：某手機(jī)配件公司的煩惱

某著名公司A，生產(chǎn)一種手機(jī)配件。而這款手機(jī)在第一季度賣的相當(dāng)好，銷售量預(yù)測(cè)驚人，手機(jī)公司預(yù)測(cè)后，需要多加100萬個(gè)配件的采購(gòu)，配件公司A得到消息，為了防止波動(dòng)，覺得備一些安全庫(kù)存比較好，于是生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)了訂單110萬個(gè)。

然后配件公司A告訴原材料公司B：這個(gè)配件賣的非常好，需要追加采購(gòu)110萬個(gè)配套原材料。

這個(gè)時(shí)候，原材料公司B根據(jù)預(yù)測(cè)及配件公司A的訂單信息，覺得正好提供110萬個(gè)配套原材料也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，還是備一些安全庫(kù)存比較好，不然后面訂單變成零星訂單，反而浪費(fèi)了產(chǎn)能。于是，原材料公司B生產(chǎn)了120萬套原材料。

但是，這款手機(jī)卻在第二季度銷售量下滑，只有90萬部，這樣一來，配件公司A就有了20萬個(gè)配件的庫(kù)存，原材料公司B也有了10萬的庫(kù)存。如果A公司拒絕收貨，原材料公司B可能需要承擔(dān)30萬套原材料的庫(kù)存。一、牛鞭效應(yīng)案例銜接：尿布產(chǎn)品的奇怪現(xiàn)象

二十世紀(jì)九十年代中期，寶潔公司的一位工作人員對(duì)他們最暢銷的嬰兒尿布產(chǎn)品的訂單模式進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：該產(chǎn)品的零售數(shù)量是比較穩(wěn)定的，波動(dòng)性不大，但在考察分銷中心的訂貨情況時(shí)，就驚訝地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了。其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量訂貨的。她在進(jìn)一步研究后就發(fā)現(xiàn)，零售商往往會(huì)根據(jù)歷史銷量及對(duì)現(xiàn)實(shí)銷售情況的判斷，預(yù)測(cè)一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向分銷中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。在考察向相關(guān)供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時(shí)，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。閱讀兩則案例，談?wù)劊海?）兩則案例反映了一種什么現(xiàn)象？（2）這種現(xiàn)象會(huì)產(chǎn)生哪些負(fù)面影響？一、牛鞭效應(yīng)“牛鞭效應(yīng)”示意圖0200040006000800010000單位/周零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商時(shí)間1、牛鞭效應(yīng)的定義當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求量放大了。簡(jiǎn)單來說，也就是訂單的波動(dòng)沿著供應(yīng)鏈從零售商到批發(fā)商到制造商再到供應(yīng)商不斷加強(qiáng)的現(xiàn)象。一、牛鞭效應(yīng)2、牛鞭效應(yīng)的危害（1）增加了生產(chǎn)成本。（2）增加了庫(kù)存成本。（3）延長(zhǎng)了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期。（4）提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本。（5）提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本。（6）降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生。（7）給供應(yīng)鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都帶來負(fù)面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系。一、牛鞭效應(yīng)3、牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因（1）供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)。（2）需求預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性。（3）價(jià)格波動(dòng)。（4）訂貨批量決策。（5）環(huán)境變異。（6）配給博弈。（7）缺少協(xié)作。（8）補(bǔ)貨提前期。一、牛鞭效應(yīng)特斯拉直銷+訂制為何還有高庫(kù)存？高調(diào)進(jìn)入中國(guó)的特斯拉汽車，在經(jīng)歷初期的“熱銷”后，銷售遇到困難，內(nèi)部人員調(diào)整不斷，裁員消息不斷。對(duì)此，馬斯克在博鰲論壇期間，接受媒體采訪時(shí)表示，在剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，投機(jī)者和“黃牛黨”造成了市場(chǎng)需求“極其高”的假象。后來，當(dāng)投機(jī)者們?nèi)∠擞唵?，?kù)存就增加了。同時(shí)他表示，“中國(guó)是特斯拉在全世界范圍內(nèi)唯一有多余庫(kù)存的市場(chǎng)。我們現(xiàn)在還在消化庫(kù)存中?！碧厮估囎鳛槠囆袠I(yè)直銷加訂制模式的采用者，出現(xiàn)高庫(kù)存是罕見的，但是事實(shí)卻是如此。來自中國(guó)進(jìn)口汽車市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)的權(quán)威數(shù)據(jù)，自從特斯拉進(jìn)入中國(guó)以來，截止到2015年2月，累計(jì)進(jìn)口特斯拉超過4800輛，而對(duì)應(yīng)時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售僅僅3200余輛，兩者的差額在1600輛左右，樂觀估計(jì)庫(kù)存時(shí)間也超過了三個(gè)月。特斯拉直銷+訂制為何還有高庫(kù)存？為什么直銷加訂制的銷售模式會(huì)產(chǎn)生如此大的庫(kù)存？馬斯克自己感覺很無辜：是投機(jī)者和“黃牛黨”惹的禍？市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供不應(yīng)求的情況下，必然出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”，特斯拉也不例外。特斯拉的銷售模式是這樣的：顧客只要交付15000元人民幣的訂金便可以通過官網(wǎng)或門店預(yù)定，特斯拉根據(jù)用戶的預(yù)定需求安排車輛生產(chǎn)。從模式上看，特斯拉按需生產(chǎn)的模式避免了庫(kù)存，從而省掉了中間代理、銷售商的介入，給自己留出了足夠的利潤(rùn)空間。但是特斯拉的交貨期比較長(zhǎng)，從預(yù)定到交付用戶使用的周期，雖然從早期的10個(gè)月已縮短為現(xiàn)在的4個(gè)月左右。在這么長(zhǎng)的時(shí)間里，足夠改變消費(fèi)者的消費(fèi)決策，能花60-100萬購(gòu)買特斯拉的消費(fèi)者也不會(huì)在乎那15000元的訂金，因此出現(xiàn)了大量退訂客戶。退訂客戶中不單單是馬斯克口中的投機(jī)者和“黃牛黨”，也有曾經(jīng)的老客戶。4、牛鞭效應(yīng)的緩解措施（1）優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，合理確定供應(yīng)鏈的層次。（2）實(shí)行信息共享，提高預(yù)測(cè)的精確度，減少需求信息的不確定性。（3）提高運(yùn)營(yíng)管理水平，縮短補(bǔ)貨提前期。（4）規(guī)避短缺情況下的博弈行為。（5）形成戰(zhàn)略伙伴同盟。一、牛鞭效應(yīng)1、曲棍球棒效應(yīng)的定義

在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球棒效應(yīng)（HockeyStickEffect）。二、曲棍球棒效應(yīng)二、曲棍球棒現(xiàn)象某公司某年的銷售情況

曲棍球棒現(xiàn)象實(shí)例2、曲棍球棒效應(yīng)的危害（1）銷量不增加，獎(jiǎng)金支出增加。（2）管理成本增加，浪費(fèi)嚴(yán)重。（3）會(huì)帶來虛假銷量，即移庫(kù)銷售，導(dǎo)致下一個(gè)周期制定的銷售指標(biāo)偏高。二、曲棍球棒效應(yīng)數(shù)字游戲：蝴蝶花公司的銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎(jiǎng)金組成，規(guī)定如下：1、基本傭金：達(dá)到每月3萬元的銷售額（2.8萬－3萬之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2、銷售獎(jiǎng)金：超出3萬元的，按照實(shí)際銷售額的10%給予提成。3、每月考核一次，下月發(fā)放。假如某一個(gè)銷售員工能在兩個(gè)月完成6萬元的銷售額，有如下兩個(gè)方案可供他選擇：（1）每個(gè)月都完成3萬元的銷售額；（2）第一個(gè)月完成1萬元的銷售額，第二個(gè)月完成5萬元的銷售額。如果你是該公司的銷售員工，你該怎么做呢？3、曲棍球棒效應(yīng)的產(chǎn)生原因（1）銷售人員的周期考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo)；有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計(jì)算的。（2）財(cái)務(wù)的關(guān)賬：實(shí)施ERP之后，財(cái)務(wù)按月匯報(bào)財(cái)務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。而且財(cái)務(wù)部會(huì)出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯(cuò)，結(jié)果增加了銷售人員進(jìn)行財(cái)務(wù)的溝通時(shí)間，減少了銷售人員的銷售時(shí)間。如果企業(yè)對(duì)銷售人員的費(fèi)用發(fā)票是按照銷售額來進(jìn)行的，銷售人員為了本月多報(bào)銷費(fèi)用，他