【高績效團隊的構(gòu)建對策：以A光伏公司為例（定量論文）8900字】

III一、緒論因為全球經(jīng)濟化特征變得越來越明顯，人力資源管理工作對企業(yè)今后的發(fā)展道路造成非常大的影響。企業(yè)如何在與同行相比更具優(yōu)勢，與企業(yè)所進行的人力資源管理工作息息相關(guān)。怎樣才能讓企業(yè)對人力資源進行科學(xué)的配置，更加科學(xué)的進行人力資源管理，是目前企業(yè)在運行過程中需要重點解決的難點問題。現(xiàn)代人力資源管理取得的效果越來越明顯，而績效考核則是其重點管理的內(nèi)容之一，對整個事業(yè)都有十分巨大的推動作用，還能體現(xiàn)企業(yè)管理水平。企業(yè)科學(xué)的進行績效考核工作，可以讓員工的自我認(rèn)可度不斷提升，讓員工更加滿足現(xiàn)狀，同時也可以讓企業(yè)的綜合實力不斷增強，幫助企業(yè)更加快速的完成戰(zhàn)略任務(wù)。但是如果企業(yè)沒有意識到績效考核的重要性，則會對企業(yè)之后的發(fā)展造成阻礙，不利于企業(yè)為員工提供良好的工作環(huán)境?？冃Э己耸且话央p刃劍，懂得利用的企業(yè)可以獲得更多的業(yè)績，發(fā)揮員工背后的潛能，不斷擴充儲備人才，達(dá)到企業(yè)員工共同進步的目標(biāo)；但是如果忽視績效考核，則會對企業(yè)績效造成負(fù)面影響，降低員工的工作效率，也會對企業(yè)和員工之后的發(fā)展設(shè)置障礙。所以企業(yè)能結(jié)合客觀情況并能滿足廣大銷售人員需求，可考慮制定一套績效考核指標(biāo)體系。在此基礎(chǔ)上，本論文選擇A公司的銷售團隊作為研究的對象，對銷售團隊績效考核評價等有關(guān)問題進行研究。二、概念闡述與理論基礎(chǔ)（一）績效考核它是一種根據(jù)特定標(biāo)準(zhǔn)來評估和衡量員工績效的系統(tǒng)管理方法。明確工作職責(zé)，依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)考核體系，實施績效考核。這些結(jié)果適用于員工薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展，可以激勵和控制員工。評價內(nèi)容包含員工的個人能力等多種要素。績效是指員工的工作成績，即評價員工任務(wù)的完成情況。（二）團隊績效團隊績效有著多種不同的含義，從具體上講，團隊績效就是指團隊效率問題，僅包括工作表現(xiàn)，而從寬泛上講，團隊績效也包括對團隊成員工作的提升，團隊學(xué)習(xí)與團隊創(chuàng)新的關(guān)系等等。研究者對團隊績效的界定有多種視角，它主要由三個層次組成，分別是個體，團隊和組織。（三）文獻綜述1.國外有關(guān)文獻的研究回顧基于企業(yè)發(fā)展的績效考核制度研究在國外一直屬于熱門研究領(lǐng)域，無論是實踐研究還是理論研究都較為普遍。在理論研究方面，諸如：關(guān)于企業(yè)的理論研究，謝爾曼和歐內(nèi)斯特學(xué)者都覺得制定績效評價標(biāo)準(zhǔn)要關(guān)心以下方面：企業(yè)相關(guān)性、評價標(biāo)準(zhǔn)的覆蓋性和評價標(biāo)準(zhǔn)的可靠性。同時他們表示，開展員工績效評估工作之前，可以借助平均偏差轉(zhuǎn)成分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)化法，進一步提高績效評估的科學(xué)性。Martin和Paik（2017）等學(xué)者覺得，合適的績效考核體系具有提升員工整體的創(chuàng)造力和激發(fā)員工潛力的重要作用。在他們看來，嚴(yán)厲的規(guī)定不利于員工個體發(fā)展以及創(chuàng)造力的提升，因此制定的制度不能過于嚴(yán)格，讓員工感覺被束縛。YoonAOK等學(xué)者（2015）覺得，更科學(xué)的績效體系與普通的績效體系相比更能激勵員工，讓員工的工作更有動力，因此要確?？冃Э己梭w系的科學(xué)性，這有助于企業(yè)的績效評估工作得到更好的績效反饋。Schaellenberg和Balis（2018）學(xué)者覺得，績效考核體系的激勵效果太差是因為制定的績效考核指標(biāo)不適合企業(yè)現(xiàn)狀。要結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、市場環(huán)境、各項發(fā)展能力等進行考慮。Ereze等人（2019）主要采用成分分析法進行研究，企業(yè)在應(yīng)用績效考核制度的時候有必要采用各種統(tǒng)計方法，利用網(wǎng)絡(luò)分析法進行各項指標(biāo)的分析。2.國內(nèi)有關(guān)文獻的研究回顧閻懷（2018）學(xué)者覺得，企業(yè)采用的績效評估方法有：等級評價、目標(biāo)管理和360度評價。KPI指標(biāo)法指的就是按照各項考核參數(shù)要求對員工績效成績進行分析，接著再借助分析結(jié)果確定目標(biāo)。采用這種方法能夠更快的獲知企業(yè)的績效考核目標(biāo)，讓員工更清楚的知道自己的不足并快速達(dá)到業(yè)績要求。宋愛平、王建英（2017）覺得，企業(yè)制定出來的績效考核指標(biāo)必須滿足下列原則：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)原則、量化指標(biāo)優(yōu)先原則、綜合評價原則和開放原則。同時她們認(rèn)為考核員工績效必經(jīng)歷三個步驟：評價體系建立、指標(biāo)體系的構(gòu)建、指標(biāo)權(quán)重的分配。而績效指標(biāo)的明確，能夠進一步提高績效指標(biāo)評價體系的科學(xué)性、有效性。京東、曲建林（2019）學(xué)者建立了360度反饋評價方法。在采用這種評價法前，企業(yè)必須創(chuàng)建一個文化支持系統(tǒng)來提高評價的有效性。李志東（2018）學(xué)者覺得，為了更好的明確績效考核問題上的不足，企業(yè)有必要轉(zhuǎn)變與之相關(guān)的錯誤觀念，讓員工更清楚的明白績效考核制度的作用，并且全身心的投入到工作當(dāng)中。這篇文章主要探究的是企業(yè)的績效考核問題，希望能夠通過研究找到更好的解決辦法。3.文獻評述對于國外績效考核發(fā)展階段的研究，主要研究集中在20世紀(jì)90年代以后戰(zhàn)略性綜合績效考核，企業(yè)績效考核從單純的財務(wù)考核轉(zhuǎn)型綜合性的績效考核，從重結(jié)果到重過程、從定量分析到定性定量相結(jié)合分析，從重點指標(biāo)向平衡全面的指標(biāo)發(fā)展;績效考核理論的研究方面研究基本上沿襲了西方績效考核的框架，國內(nèi)學(xué)者的研究起步晚，基本上是吸收西方績效考核的相關(guān)理論。從國內(nèi)外學(xué)者對于企業(yè)績效考核的研究可以看出，國內(nèi)學(xué)者的研究與國外相比還有一定的差距，國外注重對績效考核本身的研究，而國內(nèi)的研究多是評述國外的一些研究成果。三、A公司銷售團隊績效考核現(xiàn)狀（一）A公司概述位于中國柳市鎮(zhèn)的A公司，北靠中國經(jīng)濟中心上海，東鄰我國第一大港寧波港，地理位置十分優(yōu)越，交通迅速便捷，是集設(shè)計，開發(fā)，制造，安裝的全部業(yè)務(wù)，為光伏配電生產(chǎn)銷售公司提供一體化服務(wù)。公司始終專注于橡膠材料應(yīng)用于各種其他領(lǐng)域的研制并推廣使用，對于輸配電系統(tǒng)和工礦企業(yè)提供了一種被廣泛應(yīng)用的冷縮型、預(yù)制型電纜附件，力求改變該類產(chǎn)品技術(shù)格局與市場格局，積累了極其豐富的實踐經(jīng)驗。（二）A公司銷售團隊績效考核現(xiàn)狀績效考核形式、周期及內(nèi)容年度綜合評價得分是由直接主管（負(fù)責(zé)人）、同級人員和直接下屬三方的分別二分之一、四分之一、四分之一的評價組成的。具體評價內(nèi)容如下。表1經(jīng)營目標(biāo)考核單位年度績效考核表考核項目考核要素及說明權(quán)重評分工作業(yè)績（50分）1.收入增長率252.成本/收入下降幅度25管理（25分）1.管理水平：管理效能顯著、部門管理制度完善、安全生產(chǎn)管理到位、風(fēng)險控制意識強152.部門建設(shè)：重視員工培養(yǎng)、部門風(fēng)氣正、作風(fēng)好10開拓創(chuàng)新（15分）具備開拓精神和創(chuàng)新意識，并取得顯著效果15廉政建設(shè)（10分）做好廉潔自律及部門廉政建設(shè)，作風(fēng)過硬10績效考核的組織部門A公司實施的績效考核主要有：組織考核，進行考核，對考核過程進行統(tǒng)計，對員工打分分?jǐn)?shù)進行總結(jié)，建立員工考核檔案等。季度與半年的考核等級可以劃分為2個級別：稱職和不稱職，以65分為分界線。年度綜合考核的考核等級是優(yōu)，良、稱職與不稱職。劃分的基礎(chǔ)是實際得分百分比和強制分配方法，控制優(yōu)秀比例不超過15%，良好比例不超過30%。四、A公司銷售團隊績效考核存在的問題（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理通過問卷調(diào)研的結(jié)果，用5分作為滿分可以看出員工覺得銷售團隊所設(shè)定的績效考核指標(biāo)對銷售團隊?wèi)?zhàn)略沒有太大的關(guān)聯(lián)，且指標(biāo)合理性過低，不能全面反映實際工作狀況，具體結(jié)果如表3所示。表3績效考核指標(biāo)方面問卷調(diào)查結(jié)果序號問卷內(nèi)容平均分問題1我認(rèn)為我的績效考核指標(biāo)是合理的2.5問題2我認(rèn)為我同事的績效考核指標(biāo)是合理的3.1問題3我認(rèn)為績效考核指標(biāo)能明確反映出工作的真實情況2.3問題4我認(rèn)為我的績效考核指標(biāo)與銷售團隊?wèi)?zhàn)略是相關(guān)的3.1問題5我認(rèn)為我的績效考核指標(biāo)是多方面的2.9圖2績效考核指標(biāo)方面問卷調(diào)查結(jié)果1.指標(biāo)不清晰銷售團隊績效考核指標(biāo)不以銷售團隊?wèi)?zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點，年初還沒有制定下一年績效指標(biāo)要求，由此可知道員工只知道部門經(jīng)營指標(biāo)，不了解自己的年度指標(biāo)，無指標(biāo)，無方向，無計劃，只能隨工作安排一步步向前發(fā)展，無法未雨綢繆。考核指標(biāo)沒有充分涵蓋職工日常工作內(nèi)容，指標(biāo)設(shè)置簡單，不區(qū)分業(yè)務(wù)崗與非業(yè)務(wù)崗指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置不符合常理，系統(tǒng)性思維不足。2.缺乏溝通績效考核可以為考核者和被考核者提供更多的交流機會，在交流和溝通的過程中共同認(rèn)可考核指標(biāo)，輸出考核成果，所以在開展績效考核的過程中需要在績效考核環(huán)節(jié)進行績效溝通。但是結(jié)合該企業(yè)的調(diào)研資料可以發(fā)現(xiàn)而且在日常開展的績效考核工作沒有對生產(chǎn)員工產(chǎn)生非常明顯的激勵效果，甚至?xí)a(chǎn)生一些績效管理失靈的問題。另外在該企業(yè)對生產(chǎn)員工進行績效輔導(dǎo)的過程中，不注重員工的意見，讓管理人員無法了解生產(chǎn)員工對績效結(jié)果的真正看法，只是一味的用企業(yè)意愿來代替員工一員，讓績效輔導(dǎo)具有強制性，同時也降低了績效輔導(dǎo)的效果。在考核生產(chǎn)人員的時候，考核者和被考核者之間缺少溝通機制，因為生產(chǎn)員工無法加入到考核工作當(dāng)中，直接影響了整個工作結(jié)果的準(zhǔn)確的。本企業(yè)所進行的績效考核工作僅僅是單項工作，忽略評估后的回饋，還使被考核者不能理解工作失誤之處，從而使績效考核的內(nèi)涵不能得到真正地發(fā)揮。因為每個人對績效考核的看法不一樣，在設(shè)計績效方案時考慮的內(nèi)容也不一樣，雖然大體上考核體系比較完整，但不能使考核體系變得客觀、科學(xué)是有保證的?？己苏吲c被考核者之間要有溝通與交流，使考核人員能夠及時向被評的職工反饋成績，有助于被考核員工對工作中存在問題的認(rèn)識，讓考核者進行相關(guān)的申訴和說明，督促被考核者改進當(dāng)前的錯誤行為，讓績效考核幫助員工獲得更多的績效，讓績效考核的真正效果充分的展現(xiàn)出來。（二）績效考核工作流于形式通過問卷調(diào)研結(jié)果，以5分為滿分，具體結(jié)果如表4所示。表4績效考核理念方面問卷調(diào)查結(jié)果序號問卷內(nèi)容平均分問題1我了解銷售團隊的績效考核流程和內(nèi)容3.2問題2我認(rèn)為銷售團隊的績效考核非常有必要2.7問題3我認(rèn)為銷售團隊管理層非常重視績效考核2.2問題4我認(rèn)為我的直接領(lǐng)導(dǎo)非常重視績效考核3.1問題5如果我在績效考核上有什么問題，我的直接領(lǐng)導(dǎo)會幫我解決2.3圖3績效考核理念方面問卷調(diào)查結(jié)果1.績效考核管理辦法缺乏更新績效考核的內(nèi)容是多維度的。一些崗位的名稱雖然一樣，工作崗位對員工的素質(zhì)要求也有很多相同之處，但是企業(yè)對每個崗位的要求卻會存在一些差別，指標(biāo)雖然相同，但是占比不同，通過權(quán)重展現(xiàn)工作崗位對企業(yè)的重要性。公司生產(chǎn)員工的所在崗位實際情況而言：該企業(yè)生產(chǎn)員工的崗位比較分散，工作內(nèi)容之間差異非常大，對任務(wù)分解之后的指標(biāo)和公共指標(biāo)的針對性比較差，并沒有辦法適應(yīng)員工當(dāng)前的工作。之所以出現(xiàn)這樣的情況，主要是因為員工的工作崗位的差異，有些員工雖然所屬部門是一樣的，但是工作的內(nèi)容和考試方式卻完全不一樣。在進行績效考核的過程中沒有結(jié)合不同崗位特征進行考察，考核指標(biāo)的針對性比較弱。把公共指標(biāo)作為例子，公共指標(biāo)是結(jié)合大部分員工的職業(yè)素養(yǎng)設(shè)計而成的，但是如果讓部門領(lǐng)導(dǎo)評價員工職業(yè)素養(yǎng)的這種評價方式非常單一，沒有辦法讓生產(chǎn)員工認(rèn)可。2.“薪酬”代替“績效”A公司中很多銷售人員都相信業(yè)績評估能夠決定自己的薪水與獎金。其實它并不屬于績效考核?？冃Э己诉€有一個很重要的目的，就是要發(fā)現(xiàn)銷售人員在工作中差異，然后為銷售人員績效發(fā)展提供支撐，并且制定了相關(guān)改進策略，促使銷售人員提高業(yè)績，指導(dǎo)銷售團隊表達(dá)工作行為，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，把它作為業(yè)績考核和銷售人員薪酬聯(lián)系在一起的一個重要宗旨。事實上，“薪績結(jié)合”不可避免地成為績效考核中的副產(chǎn)品。并不是績效管理最重要的目標(biāo)，但它是確?？冃Ч芾碛行嵤┑囊粋€重要途徑。當(dāng)報酬占主導(dǎo)地位時，和用“薪酬”取代“績效”來管理績效的公司有關(guān)，績效管理陷入了僵局時，讓績效評價以實現(xiàn)銷售績效為最終目標(biāo)、改善企業(yè)績效等目標(biāo)。（三）績效考核結(jié)果沒有有效運用通過問卷調(diào)研結(jié)果，以5分為滿分，具體結(jié)果如表5所示。表5績效考核運用方面問卷調(diào)查結(jié)果序號問卷內(nèi)容平均分問題1我認(rèn)為我的績效考核結(jié)果與我的薪酬是相關(guān)的2.2問題2我認(rèn)為我的績效考核結(jié)果與我的職級是相關(guān)的2.2問題3我認(rèn)為我的同事的績效考核結(jié)果與他的薪酬、職級是相關(guān)的2.3問題4我認(rèn)為銷售團隊會依據(jù)我的績效考核結(jié)果分配年終獎金1.8問題5我認(rèn)為銷售團隊的績效考核結(jié)果其實是沒有用的3.3圖4績效考核運用方面問卷調(diào)查結(jié)果缺乏激勵機制，會嚴(yán)重影響團隊整體建設(shè)。從短期來看，也有導(dǎo)致人才流失、消極怠工等問題的出現(xiàn)。從長期來看，會影響企業(yè)文化及公司工作環(huán)境，對所有員工工作狀態(tài)都產(chǎn)生惡劣影響，把企業(yè)活動變成了一種嚴(yán)酷的環(huán)境。銷售團隊中缺少銷售人員和管理人員所需要的交流，這種交流不僅僅是業(yè)務(wù)上的交流，也包括銷售人員激勵，對職工的各方面需求的變化和職工未來收入變化情況認(rèn)識不足，更有甚者，生理需求會導(dǎo)致員工需求不足。沒有激勵機制，就無法觀察到員工目前內(nèi)在的需求，會使職工產(chǎn)生不滿情緒，給企業(yè)今后發(fā)展造成了不利影響。五、提高A公司銷售團隊績效考核管理的對策（一）優(yōu)化績效考核指標(biāo)體系1.KPI績效考核指標(biāo)體系重構(gòu)合理的績效考核指標(biāo)和體系直接影響到了企業(yè)績效管理的效果。因此，企業(yè)設(shè)計績效考核指標(biāo)，建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，需遵循科學(xué)性和可操作性原則，重視單個指標(biāo)與總體之間的聯(lián)系，讓績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系可以真實的展現(xiàn)企業(yè)目前的管理情況，為企業(yè)的管理工作提供客觀可靠的參考依據(jù)。制定更加合理的績效考核要求，讓考核方向變得更加明確，結(jié)合具體時間，不斷完善績效考核工作，挑選適合企業(yè)的考核方法，客觀分析企業(yè)工作崗位的內(nèi)容。而且需要結(jié)合分析結(jié)果，明確崗位績效考核的指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核時應(yīng)注意兩個問題：將績效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合等?？茖W(xué)績效考核既要有業(yè)績考核也要有素質(zhì)考核。進行業(yè)績考核可以讓員工根據(jù)要求完成工作任務(wù)，保證員工的行為規(guī)范；進行素質(zhì)考核則可以幫助員工提高綜合素質(zhì)，讓員工形成團隊精神。兩個考核之間互有影響，結(jié)合起來共同開展考核，可以讓員工和企業(yè)共同進步。針對考核指標(biāo)不合理，必須改進企業(yè)集團及其主要職位的考核。A公司人力資源部的工作重點承擔(dān)和完善相對應(yīng)的評估體系等。直線經(jīng)理的主要任務(wù)是實現(xiàn)銷售績效目標(biāo)、績效反饋與績效體系反饋設(shè)置與打分。人力資源部與直線經(jīng)理按評估結(jié)果有關(guān)要求一起合作，員工參加發(fā)展計劃。2.績效考核具體指標(biāo)的改進綜合考評總分的滿分是一百分，由銷售、銷售成本、銷售付款、新客戶開放、客戶關(guān)系維護、規(guī)則符合性、考勤這幾個方面的測試分?jǐn)?shù)組成。第一，銷售銷售任務(wù)完成情況考評分占綜合考評總分的50%，其計算公式為：實際完成銷售銷售額÷計劃銷售銷售任務(wù)。第二，銷售銷售費用的考評分占綜合考評總分的15%。①銷售費用與當(dāng)前的年銷售率有關(guān)；②銷售費用計算公式、銷售總額、實際銷售金額；③接下來，銷售費用考評分與年銷售率的對應(yīng)關(guān)系見表6。表6年度銷售銷售費用率與考評分之間的關(guān)系序列年度銷售銷售費用/%年度銷售銷售費用考評分?jǐn)?shù)10-0.51520.5-11231-2642-325大于4%取消考評資格第三，銷售回款率得分占綜合評價總分的15%。①銷售回款率得分與當(dāng)年銷售退稅率相關(guān)。②銷售回款率的計算公式為銷售金額÷實際銷售額。③銷售回款率與年收入率的對應(yīng)關(guān)系見表7。表7年度銷售銷售回款率與考評分之間的關(guān)系序列年度銷售銷售回款率/%年度銷售銷售回款率考評分?jǐn)?shù)110015295~10012380~956470~8025小于70%取消考評資格通過對各績效評價內(nèi)容的重要分析,對各內(nèi)容的權(quán)重值進行了細(xì)分,使績效評價比現(xiàn)有的績效評價更加客觀、有效、全面。改進后的A公司銷售人員績效考核表見表10。表10A公司銷售人員績效考核表考核項目考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重得分考評人工作業(yè)績銷售銷售目標(biāo)實際完成銷售銷售額/計劃完成銷售銷售額50%銷售銷售費用見表5.115%銷售銷售回款見表5.215%工作能力新客戶開發(fā)見表5.35%客戶關(guān)系維護見表5.45%工作態(tài)度規(guī)章制度主要有當(dāng)年個人時候違反企業(yè)規(guī)章制度來客觀判斷，每違規(guī)一次，該項扣一份，超過5次取消當(dāng)年考評資格。5%考勤情況根據(jù)企業(yè)考勤制度由被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)進行打分。5%（二）構(gòu)建管理機制，促進績效考核落地1.績效實施前的有效輔導(dǎo)與培訓(xùn)鑒于績效考核流于表面，重點是職工不了解考核內(nèi)容，由于銷售人員會在市場上花費大量工作時間，因此，績效目標(biāo)確立后，管理者應(yīng)建立完整的輔導(dǎo)機制，以協(xié)助銷售人員了解評估體系。方法如下：一方面，人力資源部制定有效、科學(xué)的評價之后，先培訓(xùn)中層管理人員，因為中層管理人員對于下屬評價的認(rèn)知水平，決定了在基層銷售團隊人員對于評價產(chǎn)生疑惑時，他能否給予有效地幫助。另一方面人力資源部舉辦專場培訓(xùn)，引導(dǎo)向銷售團體解釋業(yè)績并增加問答環(huán)節(jié)，有效地避免了基層銷售人員在一些考核項目上認(rèn)識不清，實現(xiàn)了人人皆知，全員參與。2.在實施中的推進以及及時回顧一是每月檢查管理目標(biāo)的完成度。經(jīng)理分析評審情況，分析團隊各銷售人員績效指標(biāo)，找出問題，和銷售人員共同制訂改進計劃，關(guān)于改進計劃的報告，雙方都需要同意企業(yè)追蹤專門完成進展情況。二是銷售團隊經(jīng)理的橫向?qū)Ρ?。管理者能夠?qū)Ω鲌F隊銷售人員的目標(biāo)達(dá)成程度進行橫向?qū)Ρ龋瑓s能幫其找到銷售人員身上的長處和短處，在團隊內(nèi)推動學(xué)習(xí)與進步，提升銷售團隊整體業(yè)績等。三是到了每個月的月初，A企業(yè)的市場支持部是以每一個銷售人員所分管的區(qū)域市場為基礎(chǔ)，對銷售人員上月銷售業(yè)績進行統(tǒng)計，分配給每一位銷售代表。每個銷售代表都要填寫一份《本月任務(wù)計劃表》。提出自己方案，增加每個團隊末尾人員的工作效率。連續(xù)三個月無法調(diào)整的，可根據(jù)具體情況，做出處罰。（三）加強績效考核的有效運用員工的績效考核結(jié)果不能只被用作發(fā)放工資獎金的基礎(chǔ)。除此以外，A公司在績效考核過程中，可以使用績效考核結(jié)果來尋找員工的工作水平和職位之間的差異，分析其差異的原因，評價其職責(zé)能力，為應(yīng)聘時的工作要求提供依據(jù)，同時也可以使用員工的績效考核結(jié)果來測試招聘效果，如果績效評估方法沒有問題，被聘用的員工有效完成則證明聘用是有效的，評估考核結(jié)果不理想的，證明錄用無效。A公司的績效考核結(jié)果也可以作為培訓(xùn)的基礎(chǔ)來使用，分析員工與崗位之間的差距，分析員工所必需的培訓(xùn)類型和培訓(xùn)項目，必須具備勝任崗位的能力，利用績效考核結(jié)果可以檢驗員工的培訓(xùn)效果，考核結(jié)果能反映出企業(yè)所進行的培訓(xùn)給職工帶來的效果，也能看出職工在工作上有沒有改善錯誤的行為。企業(yè)績效考核結(jié)果的運用情況將會直接影響績效考核的效果。A公司需要明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)、程序，正確運用結(jié)果，引導(dǎo)員工積極參與評估工作，規(guī)范評估行為，在透明公開的環(huán)境下進行評估。只有這樣才能讓員工認(rèn)可企業(yè)開展的績效考核工作，并且愿意配合企業(yè)開展這項工作。此外，還需使被考核者能夠及時獲得考核結(jié)果，使被考核員工認(rèn)識到目前工作存在的問題，通過與考核者溝通與交流，尋找改進途徑。反饋面談時，需重視主動進行交流溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。六、結(jié)論不管是哪一家公司，績效考核均很重要。通過分析A公司銷售人員績效評價的現(xiàn)狀，能夠看出A公司銷售人員績效評價方面仍然存在著一定的問題。一是績效考核形式化；二是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定不盡合理。三是沒有合理的績效考核結(jié)果。本文從問題分析入手，將平衡計分卡的核心思想應(yīng)用到KPI的設(shè)計