組織行為學(xué) 課件 第10章組織變革

第10章

組織變革目錄CONTENTS組織變革概述組織變革的過程模型組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢學(xué)習(xí)型組織01.02.03.04.組織變革概述組織變革的內(nèi)含、動力組織變革的阻力PART01云南白藥品牌能夠持續(xù)煥發(fā)活力得益于企業(yè)多年來的品牌延伸和品牌轉(zhuǎn)型。2017年，“健康中國”成為國家戰(zhàn)略，同時后疫情時代正重塑著人們的生活方式和觀念，云南白藥面臨更多發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。過去，云南白藥從單一中藥企業(yè)走向涵蓋多品類的大健康企業(yè)，品牌延伸成效顯著。如今，在健康中國戰(zhàn)略背景之下，云南白藥深化愿景，致力于成為健康服務(wù)綜合解決方案提供商，品牌轉(zhuǎn)型是題中應(yīng)有之義。云南白藥CEO董明說：“擁抱未來在云南白藥心目中就是擁抱變革”。那么究竟什么是組織變革呢，組織應(yīng)該如何進(jìn)行變革呢？資料來源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng).云南白藥董明：百年企業(yè)如何平衡傳承與變革.2021.111.組織變革的內(nèi)含

明茨伯格和韋斯特利（Mintzberg&Westley，1992）認(rèn)為，組織中的變革可能發(fā)生在最廣泛的觀念或文化層次，也可能發(fā)生在具體的組織任職者層次。這兩者都與組織成員的總體認(rèn)知或集體觀念有關(guān)。因此，組織變革由組織的文化、結(jié)構(gòu)、體系和流程、人員和崗位組成，構(gòu)成了從思想到行動的、多種因素聯(lián)系而構(gòu)成有機(jī)的整體。

本書把組織變革定義為：組織變革是為了適應(yīng)組織發(fā)展的要求，組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點(diǎn)，對組織的文化、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、人員配備及技術(shù)等要素進(jìn)行的調(diào)整、改進(jìn)和變革。

2.組織變革的動力

內(nèi)外部環(huán)境的變化推動組織變革

組織變革根本目的是為了提高組織的效能。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)生命周期等組織外部環(huán)境的變化必然要求組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等做出適應(yīng)性的調(diào)整。如平臺經(jīng)濟(jì)帶來商業(yè)模式的改變，實(shí)體銷售從線下移向線上；新場景要求技術(shù)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等進(jìn)行流程升級改造；而組織結(jié)構(gòu)傾向于進(jìn)行無邊界、扁平化的調(diào)整。環(huán)境變化組織發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化以及組織發(fā)展需求和壓力，都是變革的動力。2.組織變革的動力

組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者傾向于變革組織變革主要是從上至下的漸變過程。組織關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人如果是變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或者他認(rèn)識到變革的重要性，認(rèn)為組織需要變革并且身體力行積極推動變革，組織變革的實(shí)施才能順利進(jìn)行。如海爾的變革、華為的變革都離不開張瑞敏和任正非的強(qiáng)力推動：在企業(yè)變革的轉(zhuǎn)型前期，主要領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地給組織植入新的觀念，抑制組織原有制度產(chǎn)生的運(yùn)行慣性。領(lǐng)導(dǎo)傾向2.組織變革的動力

組織自身發(fā)展的需要追求再平衡組織自身發(fā)展需求需要將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的壓力及解決問題能力，改善組織效能。如組織所在的行業(yè)進(jìn)入瓶頸期，需要戰(zhàn)略調(diào)整或者多元化經(jīng)營突破發(fā)展壁壘；管理?xiàng)l件發(fā)生變化，需要引入新生產(chǎn)線和設(shè)備，關(guān)閉門店進(jìn)行戰(zhàn)略裁員等，組織為了生存和發(fā)展必須對自身的信念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、市場、技術(shù)等進(jìn)行改進(jìn)和突破，建立新的穩(wěn)定和平衡。發(fā)展需求3.組織變革的阻力變革阻力以多種具體的形式存在，按照阻力的來源進(jìn)行分類，分為組織層面的和個體層面的兩個層面。個體層面：主要包括個體特征、認(rèn)知、人格特征等。

人的惰性需求阻礙變革

變革必然構(gòu)成未知事物的模糊性和不確定性，意味著個體要脫離了舒服區(qū)，按照習(xí)慣來應(yīng)對的方式就變成了對創(chuàng)新的抵觸，尤其需要學(xué)習(xí)更多知識和新技能，對更高安全感的人以及由于文化背景、性格特征、身體、年齡等原因?qū)ψ兏锶狈φ_的理解、對新技術(shù)接受程度低的人更可能抵觸和拒絕變革，因?yàn)樽兏锎蚱屏巳藗兩罟ぷ鞯氖孢m現(xiàn)狀，降低了人們的生存安全感。

擔(dān)心對現(xiàn)有利益造成損害

產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為變革不符合組織的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。如組織內(nèi)員工可能會擔(dān)心自己無法像先前一樣適應(yīng)新任務(wù)或工作程序，尤其當(dāng)薪酬與生產(chǎn)率直接掛鉤時，變革的阻力會相應(yīng)增加。尤其既得利益者，可能會更加抵觸變革，不希望利益被改變。3.組織變革的阻力組織層面：組織層面變革阻力主要包括組織戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變革組織慣性阻礙變革盡管組織進(jìn)行變革有助于幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，但在實(shí)際的發(fā)展過程中，變革必然面臨來自組織慣性的阻力。一是來自組織文化及氛圍。二是來自組織結(jié)構(gòu)。組織變革發(fā)展戰(zhàn)略定位不清晰組織缺少全面的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力、財(cái)力、物力等的需求和籌集上沒有準(zhǔn)確定位和目標(biāo)，在準(zhǔn)備變革的初期資源的配置難以合理的利用和優(yōu)化，缺乏計(jì)劃戰(zhàn)略部署對組織變革的跟進(jìn)發(fā)展會產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙和限制作用。高層管理人員管理人員認(rèn)知和能力不足組織變革不僅需要正確的決策和足夠的資金，還需要專業(yè)的組織管理人員對變革的認(rèn)知清晰，具有較高的綜合理解能力和執(zhí)行力。面對越來越復(fù)雜的組織管理環(huán)境，高層管理人員的認(rèn)知和專業(yè)水平不適應(yīng)會對企業(yè)組織變革帶來了負(fù)向的影響。組織變革的過程模型PART021.勒溫變革模型勒溫變革模型是以庫爾特·勒溫(KurtLewin)1951年提出的的解凍、變革、再凍結(jié)等三個步驟構(gòu)成的組織變革模型。1.解凍。第一階段主要是從內(nèi)在觀念上進(jìn)行突破，也是學(xué)者們認(rèn)為最關(guān)鍵的一步--創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)，從認(rèn)知突破，讓員工接受現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識到變革才能適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展2.變革。變革是一個從認(rèn)知到行為的學(xué)習(xí)過程。此步驟主要是實(shí)施變革，幫助員工形成新的態(tài)度和行為。3.再凍結(jié)。再凍結(jié)階段主要是穩(wěn)定變革，利用必要的強(qiáng)化手段，如制度、規(guī)范等使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。2.系統(tǒng)變革模型1.輸入。包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會和威脅。基本構(gòu)架是組織的使命，愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。2.變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會因素、方法和組織安排等元素，這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。3.輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果，根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強(qiáng)組織整體效能。系統(tǒng)變革模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。3.科特組織變革模型科特組織變革模型是管理學(xué)家科特(JohnKotter)提出的，意在預(yù)防、減少和弱化組織內(nèi)部變革阻力的變革模型?？铺卣J(rèn)為組織變革失敗責(zé)任主要在于高層管理部門的錯誤，為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟。首先要創(chuàng)建適合變革的氣候，包括建立急迫感、創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟和開發(fā)愿景與戰(zhàn)略三步驟。其次，要參與并支持變革，包括溝通變革愿景、實(shí)施授權(quán)行動和鞏固短期得益三個步驟。最后是實(shí)施和維護(hù)變革，包括推動組織變革、定位文化途徑等兩步驟。4.卡斯特的組織變革過程模型弗里蒙特·卡斯特(FremontEKast)提出了組織變革過程的六個步驟1.第一步：審視狀態(tài):對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省和批評，研究內(nèi)外部環(huán)境。2.第二部：感知問題:識別并確定組織變革的必要性。3.第三步：辨明問題:找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析問題;4.第四步：找到方法:提出可供選擇的多種方法，討論和績效測量評定，作出選擇;5.第五步：實(shí)行變革:根據(jù)所選方法及行動方案，實(shí)施變革行動;6.第六步：反饋效果:根據(jù)效果實(shí)行評價(jià)反饋，如發(fā)現(xiàn)存在問題，再次循環(huán)此過程。組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢PART035.沙因的適應(yīng)循環(huán)模型艾德加·沙因(EdgarSchein)和卡斯特主張的步驟和方法相似，區(qū)別在于，沙因認(rèn)為組織變革是一個適應(yīng)循環(huán)的過程，更重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個過程出現(xiàn)困難的方法。1.第一步：洞察變化：內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化;2.第二步：提供信息：向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息;3.第三步：改變過程：根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；4.第四步：控制負(fù)面：減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用;5.第五步：輸出成果：輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等;6.第六步：反饋評估：經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度來評定變革的結(jié)果。2.

新型組織結(jié)構(gòu)01020304多維立體組織模擬分權(quán)組織流程性組織網(wǎng)絡(luò)型組織為順應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的演化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在不斷進(jìn)行調(diào)整，以恢復(fù)與環(huán)境平衡和契合的狀態(tài)。目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)類型（如直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和委員會）的基礎(chǔ)上不斷豐富，下面介紹幾種新型結(jié)構(gòu)模式，新型組織結(jié)構(gòu)眾多，這些僅是應(yīng)用比較廣泛的新型組織結(jié)構(gòu)模式。1.組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢扁平化扁平化組織結(jié)構(gòu)是相對于傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)而言的，特點(diǎn)表現(xiàn)為組織層級不能過多，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時，不是增加管理層次，而是壓縮管理層次，增加管理寬幅。當(dāng)管理層次減少而管理幅度加寬時，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)就被“壓縮”成扁平化的組織形式。啞鈴化一個好的組織要像啞鈴一樣：兩頭大中間細(xì)--中間的生產(chǎn)能力則由兩頭市場開拓能力和研發(fā)能力來帶動。尤其中國企業(yè)必須進(jìn)行自主研發(fā)和開拓市場“抓兩頭帶中間”的組織變革，提升企業(yè)的核心競爭力。網(wǎng)絡(luò)化組織設(shè)計(jì)已經(jīng)超越傳統(tǒng)組織邊界的概念，發(fā)展到了橫向協(xié)調(diào)和合作。近年來，越來越多的組織部分業(yè)務(wù)外包給其他組織。即通過簽訂合同，該組織設(shè)置中心指揮，將組織的一些職能，如制造、信息技術(shù)等移交給其他公司來做。組織界限變得模糊。2.多維立體組織多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。3.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是模仿事業(yè)部結(jié)構(gòu)的形式進(jìn)行分權(quán)，這種結(jié)構(gòu)的組成單元是生產(chǎn)階段，有自己的管理層和利潤指標(biāo)，但這種指標(biāo)是按整個企業(yè)的內(nèi)部價(jià)格確定的，而不是來源于市場。這些生產(chǎn)階段沒有自己獨(dú)立的外部市場，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)問題可能導(dǎo)致其他生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。5.流程型結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)模式是20世紀(jì)90年代,隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,為了適應(yīng)競爭激烈、變化急速的市場需要面出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。6.虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)和外包虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（virtualnetworkstructure）也稱為模塊化結(jié)構(gòu)(modularstructure)。是指組織通過簽訂合同，將主要流程外包給不同的公司，并通過一個很小的總部來協(xié)調(diào)它們的活動。這些公司則運(yùn)用電子化手段與總公司聯(lián)結(jié)。虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以自由市場模式代替了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壷?。學(xué)習(xí)型組織PART041.學(xué)習(xí)型組織概述傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為企業(yè)的主要目標(biāo)是生產(chǎn)出產(chǎn)品或提供服務(wù)以賺取利潤；而在知識信息時代，企業(yè)是知識、信息與資源的結(jié)合體，企業(yè)通過建成學(xué)習(xí)型組織，追求不斷的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。本書把學(xué)習(xí)型組織界定為：管理者通過用愿景激勵和適度授權(quán)發(fā)揮組織成員和組織的創(chuàng)造性思維和行動能力，激發(fā)員工的自發(fā)自覺行為，以使組織學(xué)習(xí)潛力最大限度地發(fā)揮出來的組織。2.彼德·圣吉的第五項(xiàng)修煉建立共同愿景愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。改變心智模式是指組織的發(fā)展障礙主要是自于個人的固執(zhí)己見、本位主義等舊的存在于大腦的思維方式，只有通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。自我超越是指個人積極主動地投入工作，專注于工作能力和技巧的提升，個人與組織愿景之間高度融合，員工迸發(fā)出創(chuàng)造性的張力，是自我超越的來源。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指團(tuán)隊(duì)的智慧大于個人智慧的平均值，透過集體思考和分析，以做出正確的組織決策，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。12345系統(tǒng)思考是指團(tuán)隊(duì)的反饋反思，通過信息搜尋梳理，掌握事件全貌，克服只見樹木不見森林的弊端，培養(yǎng)能夠看清楚問題的本質(zhì)，綜觀全局的思考能力。3.關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的特征作者主要觀點(diǎn)Watkins（1993）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)；親密合作的關(guān)系；彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)；集體共享的觀念；創(chuàng)新發(fā)展的精神；系統(tǒng)存取的方法；建立能力的目的。Garvin（1993）從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)；有效地轉(zhuǎn)移知識；對新方法開展有效實(shí)驗(yàn)；系統(tǒng)地解決問題。Robbins（1997）共同構(gòu)想；創(chuàng)新思維；成員對所有組織活動進(jìn)行思考；坦率溝通；為共同構(gòu)想?yún)f(xié)力工作。周德孚（1998）共同愿景；創(chuàng)造性團(tuán)體；善于不斷學(xué)習(xí)；扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理；將重新界定組織邊界；家庭與工作的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。張聲雄（2000）精簡；扁平化；有彈性；不斷自我創(chuàng)造；善于學(xué)習(xí)；自主管理。Rowden（2001）明晰的目標(biāo)和愿景；知識共享；探索創(chuàng)新和激勵；領(lǐng)導(dǎo)承諾和授權(quán)；團(tuán)隊(duì)解決問題。范青蠡（2018）將員工由個人轉(zhuǎn)化為組織公民，即“個人-團(tuán)隊(duì)”維度；隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，即“內(nèi)-外”維度，兩個維度上的轉(zhuǎn)化即是管理作用的體現(xiàn)。

4.建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的策略從愿景上激勵變革爭取利益相關(guān)者的支持保持持續(xù)的發(fā)展動力組織管理需要變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去創(chuàng)造變革意愿和克服變革阻力，描述組織期望的未來狀態(tài)以及與員工的關(guān)系，創(chuàng)造愿景，讓組織的員工愿景上升到組織的愿景高度，加強(qiáng)成員責(zé)任感。建立學(xué)習(xí)型組織，需要調(diào)整組織文化和戰(zhàn)略，細(xì)化