【A連鎖便利店銷售人員績效考核存在的問題及優(yōu)化建議（數(shù)據(jù)論文）18000字】

引言隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷蓬勃發(fā)展，我國國內(nèi)市場的各個行業(yè)都在不斷發(fā)展壯大，當(dāng)然作為與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的便利店，近年來它的銷售規(guī)模和市場消費(fèi)規(guī)模也都在不斷持續(xù)擴(kuò)大，近5年來中國便利店行業(yè)銷售規(guī)模從1181億元逐步上升到2556億元，而中國便利門店數(shù)量在這5年期間增加了4萬左右家便利店，具體分析數(shù)據(jù)見下圖1和圖2。因此相對應(yīng)，國內(nèi)各家便利店之間的競爭也會增加，那么如何利用好管理知識制定合適的績效管理機(jī)制來激發(fā)銷售人員的工作熱情，從而增大便利店的競爭力和提高利潤，就需要對該便利店進(jìn)行一些詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，明白該便利店就人員績效考核這方面存在的不足并根據(jù)實(shí)際情況做出一些可供參考性的建議，使得便利店可以高效得完成經(jīng)營任務(wù)，并不斷提升該便利店的企業(yè)競爭力。圖12015-2019年我國便利店市場的消費(fèi)規(guī)模圖22015-2019年我國便利店門店的數(shù)量便利店市場的不斷擴(kuò)大，對推動我國經(jīng)濟(jì)更好的發(fā)展起到了一定的積極作用，但是由于市場競爭激烈，便利店不僅存在內(nèi)部各家相互競爭市場份額的局面，而且國內(nèi)很多連鎖超市、零售行業(yè)等也都在與便利店競爭市場份額。而且，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普遍地發(fā)展，線上購物也給便利店的市場發(fā)展帶來巨大發(fā)展阻力。因此，便利店需要重新審視自己的問題，趨利避害，合理制定銷售人員的績效考核，極大激發(fā)銷售人員的積極性，提高銷售水平，從而提高便利店在行業(yè)內(nèi)的競爭力。呼和浩特市利客連鎖便利店在內(nèi)蒙古便利店行業(yè)中，是屬于一家比較具有代表性的企業(yè)，研究它具有一定的可參考性。本次就以利客便利店為例，通過對該公司的績效考核的詳細(xì)分析，希望能幫助這一行業(yè)關(guān)于績效考核方面所遇到的難題，進(jìn)而提升其競爭力。國外學(xué)者對績效考核這方面的研究比較早，并且也在這方面做出很多研究成果，為績效考核領(lǐng)域做出了突出的貢獻(xiàn)。一些資料上記載，早在19世紀(jì)就有美國科學(xué)管理學(xué)家泰勒就提出了科學(xué)管理理論，其中就提到了“工作定額”這一理論，運(yùn)用工人的工作效率對各個工人進(jìn)行績效考核評估，從而來提高工人們的工作效率。相比于國外，我國學(xué)者對績效考核這方面的研究稍微晚一些，并且我國學(xué)者更加偏向于理論性研究，對實(shí)踐應(yīng)用還缺乏一定的經(jīng)驗(yàn)。因此，我國很多學(xué)者大都以國外的研究成果為基，再結(jié)合我國企業(yè)的績效考核管理現(xiàn)狀，做一定的研究。而且，最近幾年我國國內(nèi)很多公司結(jié)合自己公司的實(shí)際情況引進(jìn)了國外的績效考核、管理方式，對公司的管理起到了積極的作用。第一章績效考核基本理論1.1激勵理論1.1.1期望理論期望理論是由弗魯姆于1964年提出的激勵理論，這個理論可以用數(shù)學(xué)公式來表示：動力/激勵力=期望值*效價，這是該理論的獨(dú)特之處。該公式將需要和目標(biāo)用公式連接在一起，讓員工深刻認(rèn)識到工作、能力等于績效的直接聯(lián)系，并利用一定的心理因素和管理人員適當(dāng)?shù)恼Z言刺激，期望理論就在潛移默化地發(fā)揮著作用。之后，弗魯姆又提出了個人的期望模式，如圖1-1所示，這個模式指明了個人、所得、績效的關(guān)系。圖1-1期望模式1.1.2激勵-保健雙因素理論激勵-保健因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格最早提出，他把影響員工行為的因素主要分為兩類，所以其又被稱為雙因素理論。顧名思義，該激勵理論是從激勵因素和保健因素兩方面進(jìn)行調(diào)查研究。激勵因素主要與員工的日常工作相關(guān)，員工好的工作表現(xiàn)會讓員工獲得對應(yīng)的獎勵報酬或者職位上的調(diào)整、提升，會給員工帶來工作上的愉悅感，使得員工感到滿意，但是即使沒有相對應(yīng)的激勵，員工也不會感到不滿，只是會感到?jīng)]有不滿意。保健因素主要包括員工工作的外部環(huán)境，例如：工資待遇、工作環(huán)境、企業(yè)規(guī)定等，這一類因素可能會使員工產(chǎn)生不滿意情緒，因此管理人員需要選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸绞饺ケM量避免員工產(chǎn)生這種消極情緒。而若是企業(yè)提供正常的工資待遇，工作環(huán)境也良好，員工也不會因此感到滿意，只會認(rèn)為這是正常該有的。1.1.3波特-勞勒綜合激勵過程模型波特-勞勒綜合激勵過程模型又被稱為期望激勵理論，是由美國行為科學(xué)家勞勒和波特兩人共同提出的一項(xiàng)激勵理論，他們認(rèn)為員工完成的工作會帶來從內(nèi)在獎勵和外在獎勵兩個方面取得報酬，與馬斯洛層次需求理論相同的是外在獎勵屬于低級需要，隨著員工個人目標(biāo)的提升，個人將不再滿足于低級的外在獎勵，而會更加期望內(nèi)在獎勵，比如：社會地位、所受到的尊敬、自我的實(shí)現(xiàn)等，因此在波特-勞勒綜合激勵過程模型中，如下圖1-2中，期望值與外在獎勵并非必然直接的關(guān)系，因此是用虛線來表示它們的關(guān)系，而員工個人的滿足感不僅僅取決于效價，有很多時候公平感在激勵中也占有很大的比重。想要在一定程度上激勵員工，需要形成激勵→努力→獎勵→滿意→反饋→修改激勵機(jī)制→激勵……這樣的一種良性循環(huán)。公司管理者與員工、激勵制度共同進(jìn)步，共同提升。波特、勞勒覺得工作績效不僅取決于個人的努力程度，還有其他三個因素在績效考核的評分中也存有一定的參考價值，即：才能素質(zhì)、工作條件和角色感知。才能素質(zhì)：合適的人配到的合適的崗位；工作條件：確定人才之后，為發(fā)揮其潛能提供合適的資源以及必要的條件；角色感知：深入了解每一位員工，在合適的時機(jī)刺激，讓員工發(fā)揮最大潛能。圖1-2波特-勞勒綜合激勵過程模型1.2績效考核方法1.2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)[5]，是一種經(jīng)常被企業(yè)作為績效考核的工具，它能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分成若干份，通過從上至下設(shè)置績效考核的參數(shù)，確保每一層級、每一位員工對任務(wù)的分工和職責(zé)，這種工具是績效考核的基礎(chǔ)。該指標(biāo)遵循的是“二八原理”，在任何一家企業(yè)，創(chuàng)造價值利潤時，都存在著20%：80%的情況，20%的骨干創(chuàng)造企業(yè)整體80%的價值，對任何一位員工也同樣適用，80%的工作是由20%的核心行為完成的。而對于績效考核也是相同的原理，管理者在抓住20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對其進(jìn)行分析整理，也就等于是完成了績效考核工作的80%。1.2.2平衡計(jì)分卡法平衡計(jì)分卡BSC是由美國學(xué)者諾頓和卡普蘭共同提出的，它是一種公司常用于績效考核的方式，它是從以下四個不同維度將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢院饬康囊环N績效考核體系即：客戶維度、財(cái)務(wù)維度、學(xué)習(xí)與成長維度和內(nèi)部運(yùn)營維度，平衡計(jì)分卡的框架見下圖1-3。圖1-3平衡計(jì)分卡基本框架平衡計(jì)分卡重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)平衡，將以上四種可能影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的因素看做一整個系統(tǒng)連接起來，對公司的管理上會有以下幾種優(yōu)勢：①達(dá)到考評績效的目的；②考察客戶滿意度，根據(jù)收集到的資料建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部改革進(jìn)而提高市場競爭力；③實(shí)時關(guān)注公司內(nèi)部運(yùn)營狀況，并根據(jù)環(huán)境可以隨時改變進(jìn)度；④根據(jù)員工的工作情況，對員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)與提高等。1.2.3主基二元考核法主基二元考核法，顧名思義將績效考核分為兩部分，一部分是主要績效，主要評估員工的能力、同事之間的合作，這一部分比較偏向于激勵，在基礎(chǔ)工作上再度提升，并且工作優(yōu)秀程度與績效評分是成正比的；另一部分是基礎(chǔ)績效，主要側(cè)重于員工的平時表現(xiàn)以及工作的完成度，這一部分是偏向于控制，在公司的規(guī)定中完成即可，若沒有達(dá)到，必然會減掉對應(yīng)的績效分?jǐn)?shù)，超出的話也會對應(yīng)加分?？傊?，主基二元考核方法將績效考核分為三部分，分別是優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)，具體主基二元考核法模型見下圖1-4。該績效考核的方法將激勵與控制完美結(jié)合，使得管理者能掌握每一個部門、一位員工的績效情況。圖1-4主基二元考核法模型第二章呼和浩特市利客連鎖便利店概況及銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析2.1呼和浩特市利客連鎖便利店的基本情況2.1.1呼和浩特市利客便利店簡介呼和浩特市利客連鎖便利店又名為內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司，該公司在1997年成立于內(nèi)蒙古呼和浩特市，是一家24小時便利店，以日常用品、包裝食品等滿足顧客需求，并且同時增加代收快遞、免費(fèi)加熱食品等服務(wù)。該公司至今已存續(xù)24年，期間取得一定的成就，下面將利客便利店近幾年公司發(fā)展的狀況以及取得的成就做了簡單的整理，具體見下圖利客便利店時間軸圖2-1。圖2-1利客便利店時間軸2.1.2呼和浩特市利客便利店的組織框架利客便利店下設(shè)兩大部門，分別是：業(yè)務(wù)本部和管理本部，業(yè)務(wù)本部又下設(shè)五個小部門：便利店事業(yè)部、百貨事業(yè)部、物流事業(yè)部、電商運(yùn)營和進(jìn)口商品采購部；管理本部下設(shè)五個小的管理部門，分別是：質(zhì)量部、行政部、財(cái)務(wù)部、人事部和企業(yè)管理部。內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司具體的組織框架詳見下圖2-2利客組織結(jié)構(gòu)。圖2-2利客組織結(jié)構(gòu)2.1.3呼和浩特市利客便利店銷售人員現(xiàn)狀利客便利店銷售人員即為便利店線下門店的營業(yè)員，由于銷售人員占據(jù)內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司所有職工的近80%，因此我本次將這類員工作為該公司的績效考核的被考核對象。（1）銷售人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司在呼和浩特市開設(shè)了201家分店，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，呼和浩特市的在職銷售人員有932人，營業(yè)員其中包括正常班與夜班。利客便利店的銷售人員當(dāng)中有641人是高中及以下的學(xué)歷，占總?cè)藬?shù)的68.78%，而其中有269人是專科學(xué)歷，占總?cè)藬?shù)比例的28.86%有22名銷售人員是本科及以上學(xué)歷，占總?cè)藬?shù)的2.36%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)表詳細(xì)見下表2-1。內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司安排銷售人員的日常工作內(nèi)容并不復(fù)雜，基本不需要一些技能或是專業(yè)知識，因此對于銷售人員這一崗位就不需要過高的學(xué)歷要求，而且對于任何一家公司都一樣，會根據(jù)學(xué)歷、工作性質(zhì)和薪酬績效聯(lián)系在一起，因此銷售人員這個崗位相對來說學(xué)歷普遍較低。表2-1學(xué)歷結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)表學(xué)歷人數(shù)（人）所占百分比高中及以下學(xué)歷專科學(xué)歷64126968.78%28.86%本科及以上學(xué)歷222.36%（2）銷售人員工齡結(jié)構(gòu)銷售人員工齡結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)表詳細(xì)見下表2-2。利客便利店銷售人員的工齡普遍很低，在932名銷售人員中，工齡年限在1年及以下的銷售人員有672人，占總?cè)藬?shù)的72.10%，1-3年工齡的銷售人員有145人，占總?cè)藬?shù)的15.56%，入職3-5年的有74人，占總?cè)藬?shù)的比例為7.94%，工齡達(dá)到5年及以上的銷售人員有41人，占總?cè)藬?shù)的4.40%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，利客便利店銷售人員一職工作難度系數(shù)很低，環(huán)境也比較好，公司提供的薪資方面相對偏低，而且除了總公司中下設(shè)了一部分的管理、銷售、物流、對外貿(mào)易崗等，其余每一家分店只有一個店長，因此對于銷售人員來說，晉升的難度系數(shù)很大，甚至是看不到晉升的希望，所以導(dǎo)致了該公司的離職率比較高，目前在職銷售人員的工齡結(jié)構(gòu)普遍低。表2-2工齡結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)表工齡人數(shù)（人）所占百分比1年及以下1-3年67214572.10%15.56%3-5年5年及以上74417.94%4.40%2.2呼和浩特市利客便利店銷售人員績效考核現(xiàn)狀2.2.1銷售人員績效考核目標(biāo)內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司自成立以來，從1997年建立內(nèi)蒙古呼和浩特市的第一家便利店到現(xiàn)如今2021年現(xiàn)在已經(jīng)在全國各個城市建立了近700家便利店，一度飛躍成內(nèi)蒙古連鎖店的第一名。在成立初期，全國績效考核的管理方式也相對不完善，初期公司的規(guī)模較小，而且管理層發(fā)展重點(diǎn)并不在銷售人員管理績效方面，因此缺乏對銷售人員績效考核的經(jīng)驗(yàn)。之后隨著公司的擴(kuò)張，招聘的銷售人員也越來越來多，企業(yè)逐漸開始重視對銷售人員的績效考核。公司管理者對銷售人員實(shí)行績效考核制度有以下的考量：①利客便利店的銷售人員直接與消費(fèi)者接觸，是連接商品和顧客的橋梁。②實(shí)施績效考核制度可以為今后給銷售人員提供培訓(xùn)、發(fā)放薪酬、晉升等提供一定的依據(jù)。③績效考核與薪酬相互關(guān)聯(lián)可以極大地提高銷售人員工作的積極性，從而間接地提高了便利店的營業(yè)收入。④制定合理的績效考核體系，能規(guī)范員工的工作任務(wù)，提高工作效率，減少出錯率。⑤根據(jù)銷售人員對工作的完成度以及平時的表現(xiàn)，有利于各個門店的店長或者經(jīng)理對每一位銷售人員對癥下藥，進(jìn)而完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。⑥建立公平的績效考核制度，創(chuàng)造公平競爭的平臺，有利于激發(fā)員工之間的團(tuán)結(jié)合作精神。2.2.2銷售人員績效考核方式與內(nèi)容（1）績效考核方式利客便利店管理人員對門店銷售人員實(shí)行月度考核和年度考核制度，由銷售總監(jiān)、人事總監(jiān)和各個門店的店長完成對銷售人員的年度考核制度，由店長和經(jīng)理對員工進(jìn)行月度考核，所實(shí)施的月度和年度績效考核是由管理高層之前所擬定的制度，而且每次在月度考核或者在年度考核之前，被考核的銷售人員都會提前得到通知。月度考核的時候，經(jīng)理會把被考核人員近一個月的工作情況收集并整理，再加上考核期間員工的表現(xiàn)情況，將兩者相互結(jié)合起來，完成評分。完成評分后將最后結(jié)果整理后交給人事部，之后的相關(guān)安排就由人事部來完成。年度考核的時候，總體是由人事部專門人員負(fù)責(zé)，結(jié)合銷售人員每個月度考核的結(jié)果，再加上年度考核期間的表現(xiàn)進(jìn)行評價。（2）績效考核內(nèi)容績效考核制度的順利實(shí)施有助于提高員工的工作效率，因此管理高層需要對績效考核進(jìn)行合理的安排，根據(jù)銷售人員日常的工作任務(wù)制定一套的績效考核指標(biāo)，詳細(xì)到每一項(xiàng)指標(biāo)都與日常任務(wù)相互對應(yīng)，并且需要制定考核周期，與之相對應(yīng)的制定一些獎勵和懲罰措施。2.2.3銷售人員績效考核評分表內(nèi)蒙古利客商業(yè)有限責(zé)任公司，經(jīng)營的業(yè)務(wù)和規(guī)模越來越大，公司中銷售人員的數(shù)量也不斷增加，為了更好完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此公司實(shí)施完善的績效考核制度指標(biāo)。對于考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，需要從員工的實(shí)際工作情況出發(fā)，與工作性質(zhì)和內(nèi)容緊密聯(lián)系并且可以讓員工很好地理解到設(shè)計(jì)該考核指標(biāo)的目的，這樣才能起到激勵促進(jìn)的作用。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要根據(jù)銷售人員日常工作需要注意到的幾個問題來制定的，分別是：①顧客滿意度：在工作期間是否因?yàn)閱T工個人問題使得顧客不滿意甚至遭到顧客投訴，這一項(xiàng)是考核的關(guān)鍵，因此占比比較高，占40%；②缺貨補(bǔ)貨登記：有些商品銷售得比較快，因此需要銷售人員在工作的時候善于留意什么商品銷售快，以便做好提前補(bǔ)貨和存貨的準(zhǔn)備，該項(xiàng)指標(biāo)占比20%；③遲到、早退、曠工：利客便利店屬于24小時的零售店鋪，因此會存在早晚交班的情況，這條指標(biāo)正好用來警示銷售人員按時上下班，該項(xiàng)指標(biāo)占比20%；④團(tuán)隊(duì)合作：同一個公司的員工有時會遇到需要合作的項(xiàng)目，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍有利于個人和公司的目標(biāo)完成情況，該項(xiàng)指標(biāo)占比10%；⑤工作中出錯：銷售人員在結(jié)賬的時候偶爾會出現(xiàn)計(jì)算錯誤，到時候會影響財(cái)務(wù)核算，該項(xiàng)指標(biāo)占比10%；在實(shí)際中遇到的情況，還需具體情況具體分析，詳細(xì)績效考核指標(biāo)和權(quán)重整理見下表2-3。表2-3呼和浩特市利客便利店銷售人員績效考核評分表便利店名稱被考核者姓名被考核者工號總評考核指標(biāo)具體說明權(quán)重得分顧客滿意度遭顧客投訴，扣1-10分40%缺貨補(bǔ)貨登記出現(xiàn)缺貨情況，扣1-5分20%遲到、早退、曠工遲到、早退，扣1-5分；曠工一次扣除3分，以此類推，曠工三次以上解雇20%團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)任務(wù)不達(dá)標(biāo)，扣1-5分10%工作中出錯收銀等，扣1-5分10%考核人員：考核日期：第三章呼和浩特市利客連鎖便利店銷售人員績效考核存在的問題3.1銷售人員績效考核研究調(diào)查3.1.1問卷調(diào)查的設(shè)計(jì)與發(fā)放由于本次調(diào)研受眾群體是呼和浩特市利客便利店所有的銷售人員，為了更加清楚地了解該公司銷售人員的績效考核情況，發(fā)現(xiàn)存在的不足，對呼市利客便利店進(jìn)行了實(shí)地的走訪，與門店店長和銷售經(jīng)理溝通后取得了對利客便利店銷售人員發(fā)放問卷的權(quán)限。在發(fā)放問卷之前，通過與就近一家利客便利店里的工銷售人員關(guān)于績效考核、薪資等方面的交流溝通后，記錄下一些銷售人員對于這方面的想法，最后結(jié)合參考文獻(xiàn)設(shè)計(jì)了《呼和浩特市利客連鎖便利店銷售人員績效考核情況調(diào)查》。具體問卷調(diào)查設(shè)計(jì)詳見附錄。3.1.2回收問卷調(diào)查及數(shù)據(jù)整理分析通過實(shí)地走訪就近呼和浩特市的利客便利店門店，在銷售人員們積極的配合下，于2021年3月對其開展了問卷調(diào)查。本次調(diào)查一共回收132份問卷，其中有13份問卷填寫者非銷售人員，視為無效問卷，所以本次展開的調(diào)查問卷共回收119份有效問卷，有效回收率為90.15%，滿足問卷調(diào)查的可信度要求。經(jīng)過后期的整理，將該問卷共16個問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，具體的調(diào)查問卷結(jié)果詳見下表3-1。表3-1績效考核問題結(jié)果統(tǒng)計(jì)表具體選項(xiàng)具體問題ABCDEF具體人數(shù)/占比具體人數(shù)/占比具體人數(shù)/占比具體人數(shù)/占比具體人數(shù)/占比具體人數(shù)/占比1.你的年齡？32.52%8470.59%2420.17%820.17%2.你在該公司入職幾年了？7462.18%2117.65%1613.45%86.72%3.你的學(xué)歷？7865.55%3529.41%65.04%4.你在公司的職位？119100%00%5.你了解本公司現(xiàn)在的績效考核情況嗎？1411.76%8974.79%1411.76%21.68%6.公司實(shí)行的績效考核方式？119100%00%119100%1915.97%7.你認(rèn)為公司實(shí)施的績效考核內(nèi)容與銷售人員日常的工作內(nèi)容有關(guān)聯(lián)嗎？2117.65%8268.91%1210.08%43.36%8.你認(rèn)為公司績效考核制度是由誰制定的？7462.18%2823.53%1310.92%43.36%9.公司、上級領(lǐng)導(dǎo)是否將實(shí)施績效考核的目的仔細(xì)下傳給每一位銷售人員并進(jìn)行及時溝通？1512.61%9879.83%65.04%10.公司對于銷售人員現(xiàn)有績效指標(biāo)的考核情況參考因素有哪些？10285.71%119.24%86.72%11394.96%119100%54.20%11.在你入職以來，公司的績效考核制度是否有所改動、調(diào)整？10487.39%1512.61%12.公司實(shí)施績效考核對銷售人員有哪些方面的影響？119100%119100%7260.50%10991.60%00%13.你認(rèn)為績效考核人員對銷售人員考評的時候公正、客觀嗎？32.52%11697.48%00%00%14.你認(rèn)為公司實(shí)施績效考核制度對你們?nèi)粘９ぷ饔杏绊憜幔?739.50%5949.58%119.24%21.68%15.當(dāng)銷售人員完成績效考評后，上級或者公司會與你進(jìn)行溝通嗎？54.20%9378.15%1512.61%65.04%16.你對公司現(xiàn)有的績效考核制度滿意嗎？32.52%11495.80%21.68%3.2銷售人員績效考核存在的問題3.2.1缺乏績效考核相關(guān)培訓(xùn)通過對回收到的問卷進(jìn)行詳細(xì)分析后總結(jié)到，利客便利店管理高層沒有就績效考核制度的相關(guān)內(nèi)容對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)。利客便利店銷售人員對于公司實(shí)行的績效考核制度的目的并不是很了解，對具體的績效考核指標(biāo)也不是很清楚，并且也沒有深入了解公司實(shí)行的績效考核，從而導(dǎo)致銷售人員沒有從正確的角度看待公司實(shí)行的績效考核制度，沒有對績效考核高度重視。如果銷售人員不能明白公司高層設(shè)計(jì)績效考核的目的，這將不利于公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且對銷售人員也不能完全起到激勵作用。利客便利店高層應(yīng)該在銷售人員入職培訓(xùn)的時候加上一些關(guān)于績效考核的內(nèi)容，這樣既可以很好地激勵員工也可以順利實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.2.2績效考核指標(biāo)單一21世紀(jì)屬于互聯(lián)網(wǎng)時代，每一年每一月甚至是每一分每一秒都存在變化，利客便利店屬于當(dāng)下比較知名的一家24小時連鎖便利店，而且隊(duì)伍也在不斷擴(kuò)大，從呼市本土企業(yè)擴(kuò)展到包頭、錫林郭勒盟等城市。但是，利客便利店實(shí)行的績效考核制度并沒有與時俱進(jìn)，到現(xiàn)在還一直沿用前幾年的績效考核指標(biāo)體系。根據(jù)問卷數(shù)據(jù)分析得知利客便利店對銷售人員績效考核指標(biāo)單一，考核的內(nèi)容比較片面，存在一定的漏洞，因此會導(dǎo)致考核結(jié)果可能不是很合理。根據(jù)調(diào)查，利客便利店管理高層制定的績效考核指標(biāo)只有三個，即：個人工作業(yè)績、與上級以及同事之間相處的氛圍、顧客滿意度。詳細(xì)調(diào)查數(shù)據(jù)見圖3-1。圖3-1銷售人員績效考核指標(biāo)調(diào)查圖從微觀層面來講，銷售人員個人的績效考核指標(biāo)過度單一，都僅僅以個人工作業(yè)績、與上級以及同事之間相處的氛圍、顧客滿意度為考核指標(biāo)，不去考慮其他因素對銷售人員的影響，不增加新的績效指標(biāo)。這樣不僅不能全面反映出銷售人員的能力和真實(shí)績效，而且不能明確看出銷售人員對工作的態(tài)度，起不到相應(yīng)的激勵作用。單一的績效太過于片面，并不適合當(dāng)今的利客便利店。從宏觀層面來講，公司的績效考核指標(biāo)理應(yīng)跟隨著公司制定的每一個戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷變化，現(xiàn)在公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)明顯與以往不同，但是公司卻依舊沿用之前的指標(biāo)體系，沒有改變也沒有創(chuàng)新。根據(jù)上圖的調(diào)查結(jié)果可以得出，公司設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)整體幾乎不存在關(guān)聯(lián)，這樣會導(dǎo)致每一個銷售人員在公司里都是一個獨(dú)立的個體，都更加傾向于考慮自己個人的利益，而不會去考慮整個門店、整個部門甚至是整個公司的利益，這樣會導(dǎo)致銷售人員缺乏全局觀、缺乏整體責(zé)任感。公司應(yīng)該與時俱進(jìn)，根據(jù)公司處于不同的時期，應(yīng)該對績效考核指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的變革與創(chuàng)新。一層不變的績效考核指標(biāo)終究是會隨著社會的不斷變化被淘汰的，規(guī)范合理并不斷創(chuàng)新的績效考核指標(biāo)可以讓公司在市場上占有很大的競爭優(yōu)勢，從而可以取得相應(yīng)的核心競爭力。3.2.3績效考核過程缺乏上下級溝通根據(jù)分析調(diào)查問卷數(shù)據(jù)，可以得出利客連鎖便利店缺乏上級與銷售人員的溝通，根據(jù)下圖3-2得出，有75.15%的銷售人員反映上級領(lǐng)導(dǎo)與其偶爾溝通，12.61%基本不溝通，5.01%不溝通，只有4.2%的銷售人員反映上級與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常溝通。由此我們可以看出在績效考核中，上級領(lǐng)導(dǎo)與銷售人員的溝通狀況并不理想。通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)管理高層以及直系上級關(guān)于績效考核方面的內(nèi)容與銷售人員溝通并不及時，也沒有及時將制定績效考核的目的、激勵動機(jī)告訴銷售人員，這樣導(dǎo)致被考核的銷售人員不能明確公司制定績效考核的真正用意，考核指標(biāo)的作用也會大打折扣。在平時，銷售人員遇到問題時，不及時與上級溝通，長此以往，這樣做會嚴(yán)重影響個人的工作，甚至影響到整個公司。在考核中，遇到問題上下級不及時溝通，難免會出現(xiàn)一些誤會，導(dǎo)致最終考評的結(jié)果。在附錄問卷中可以明顯看出，在考評結(jié)束后上級并不會及時與銷售人員進(jìn)行溝通，這樣會導(dǎo)致實(shí)施整個績效考核形同虛設(shè)，績效考評的目的就是為了激勵員工并發(fā)現(xiàn)其中的問題，但是利客便利店在考評結(jié)束后，上級即使發(fā)現(xiàn)銷售人員工作中的不足也不會與其及時溝通，這樣會讓銷售人員誤認(rèn)為績效考評無關(guān)緊要，不利于公司績效考核制度的應(yīng)用。因此，利客便利店對于上下級溝通存在的問題，需要進(jìn)一步改進(jìn)。圖3-2上級領(lǐng)導(dǎo)與銷售人員溝通情況調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖3.2.4績效考核指標(biāo)缺乏創(chuàng)新現(xiàn)在時代飛速發(fā)展，公司想要發(fā)展得更好，績效考核指標(biāo)也應(yīng)該與時俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新變革。但是根據(jù)問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分析得知，有87.39%的銷售人員反映利客便利店在近幾年績效考核并沒有改動，這些大部分是入職在5年之內(nèi)的人員，由此可見，利客便利店制定的績效考核制度缺乏創(chuàng)新。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得每一個人的價值觀念都有所改變。在過去幾年，銷售人員可能更加注重完成自己分內(nèi)的工作，那時公司使用任務(wù)績效考核是合理的，但是現(xiàn)如今，公司更加看重銷售人員全方面的能力，需要銷售人員在完成自己本職工作之后，可以與團(tuán)隊(duì)合作再創(chuàng)新的業(yè)績。因此之前的績效考核制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在公司和銷售人員的需求了。3.2.5績效考核激勵性欠缺通過分析可以看出，利客便利店目前實(shí)行的績效考核制度的激勵作用并不是很明顯，盡管得知公司制定考核制度的時候已經(jīng)將激勵機(jī)制融入到制度中，設(shè)計(jì)了加薪、晉升、發(fā)放福利等，但是利客便利店中銷售人員學(xué)歷普遍偏低，對于一些隱形的激勵制度并不懂，而且晉升愿望也不是特別強(qiáng)烈，只當(dāng)做績效考核是公司發(fā)放薪酬過程中的一個流程。而且公司制定的績效考核指標(biāo)比較單一，基本都屬于定性指標(biāo)，因此每一個銷售人員績效考核的結(jié)果都差不多，下發(fā)的薪酬和福利也沒有太大的差別，這樣導(dǎo)致績效考核激勵部分的作用大打折扣。而且制定的激勵制度也不合理，制定的每一項(xiàng)制度應(yīng)該與銷售人員日常的工作相關(guān)聯(lián)，這樣才可以督促員工平時的工作，從而可以讓制定的激勵制度發(fā)揮其作用。因此，利客便利店在設(shè)計(jì)激勵制度方面還有很大的提升空間。3.3銷售人員績效考核存在問題原因分析關(guān)于利客便利店銷售人員績效考核存在問題的原因分析做了簡單的匯總整理，詳細(xì)見下圖3-3，將問題一共分為五大類問題，分別是：1.銷售人員缺乏績效考核相關(guān)培訓(xùn)①銷售人員對制定績效考核的目的不清楚；②公司管理高層缺乏對銷售人員的績效溝通；③銷售人員缺乏對績效考核指標(biāo)的認(rèn)知。2.制定的績效考核指標(biāo)單一①考核內(nèi)容片面；②考核指標(biāo)長時間不變革、創(chuàng)新；③考核指標(biāo)不與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。3.公司上下級之間缺乏溝通①上級關(guān)于績效考核溝通不及時；②銷售人員遇到問題不及時與上級溝通；③上級發(fā)現(xiàn)問題不及時與員工溝通，督促其改正。4.績效考核指標(biāo)缺乏創(chuàng)新①績效考核指標(biāo)不與時俱進(jìn)；②績效考核工具沿用之前的；③公司近幾年績效考核指標(biāo)沒有變動。5.績效考核制度激勵性欠缺①公司近幾年績效考核指標(biāo)沒有變動；②激勵制度沒有明確下傳給銷售人員；③激勵制度設(shè)計(jì)不合理。圖3-3問題整理匯總第四章呼和浩特市利客連鎖便利店銷售人員績效考核的對策分析4.1績效考核對策改進(jìn)的目的和原則4.1.1績效考核對策改進(jìn)的目的通過前一章對利客便利店績效考核存在問題的分析，得出了利客連鎖便利店若想發(fā)展得更好，將品牌傳播到內(nèi)蒙古的其他城市甚至是自治區(qū)外的其他省市，但是以利客便利店目前使用的績效考核制度，是不足以與其他競爭公司抗衡的，因此利客便利店解決目前公司績效考核存在的問題是首要的事。本文寫作的目的是為了發(fā)現(xiàn)利客便利店的績效考核存在的一些突出問題并給出一定參考性的改進(jìn)建議，對銷售人員的績效考核制度做一些變革與創(chuàng)新來適應(yīng)現(xiàn)在如此激烈的競爭環(huán)境。不僅如此，還希望在改進(jìn)制度的基礎(chǔ)上，讓銷售人員明白制定績效考核的目的，將個人目標(biāo)與公司總目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，做到共同提升、共同進(jìn)步。將從以下方面制定改進(jìn)的對策：①制定科學(xué)合理的績效考核制度在進(jìn)行考評時，首先需要有一套科學(xué)并且適用于該公司的績效考核指標(biāo)，不僅能全面、真實(shí)的反映出銷售人員日常工作的能力與業(yè)績水平，同時還可以給管理高層為銷售人員發(fā)放薪酬福利，晉升或者淘汰提供依據(jù)。②改善績效考核中上下級的溝通情況溝通是績效考核中不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)，通過之前的分析可以看出該公司存在很嚴(yán)重的上下級溝通問題，導(dǎo)致績效考核對銷售人員的激勵作用不明顯，工作效率也不高。本次希望在改進(jìn)考核制度的同時，改善一下上級與銷售人員的溝通情況，讓管理高層可以及時關(guān)于績效考核問題與銷售人員及時溝通，銷售人員遇到問題也可以及時與管理高層反映。③制定的績效考核指標(biāo)與員工的工作密切聯(lián)系績效考核指標(biāo)設(shè)置時，盡量與銷售人員日常工作相互關(guān)聯(lián)，考核的結(jié)果才真實(shí)有效，并能很好地發(fā)揮激勵作用?？己酥笜?biāo)與日常工作相關(guān)，能督促銷售人員日常工作業(yè)績。④改善激勵制度企業(yè)設(shè)置科學(xué)合理的激勵制度，能起到事半功倍的效果。將激勵制度與日常工作、績效考核相聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用。不僅如此，管理高層也可以及時發(fā)現(xiàn)問題，對癥下藥的督促銷售人員改進(jìn)，提高其日常工作的效率。通過好的激勵，管理者能根據(jù)績效考核的結(jié)果，對銷售人員做出崗位晉升、調(diào)整薪酬、發(fā)放物資福利、給予榮譽(yù)稱號等操作，促進(jìn)銷售人員的工作熱情。4.1.2績效考核對策改進(jìn)的原則①客觀公正原則管理者制定績效考核的目的，是為了激勵銷售人員更好的完成任務(wù)，在進(jìn)行績效考核時，考核人員應(yīng)嚴(yán)格遵守績效考核中的一些原則。首先應(yīng)當(dāng)做到公平公正、客觀有效。如果考核人員做不到客觀公正，公司制定的績效考核就形同虛設(shè)，那么員工不會重視績效考核、最后得出的考核結(jié)果也沒有價值，對公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有百害而無一利。②可行性原則立足于利客便利店銷售人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)普遍偏低的實(shí)際情況，在改革創(chuàng)新和實(shí)施績效考核制度的時候需要考慮到銷售人員理解能力，因此制定的改進(jìn)對策應(yīng)該遵循可行性原則，讓銷售人員能夠清楚明白應(yīng)該怎么做才能達(dá)到目標(biāo)。這樣制定對策，避免了銷售人員由于制度繁雜、難理解出現(xiàn)偏差，從而造成抵制情緒，影響績效考核的管理效果。③全員參與原則制定績效管理體系的最終目的是為了通過鞭策激勵銷售人員從而實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)，雖說績效考核的對象是銷售人員，但是績效考核體系想要真正實(shí)現(xiàn)其價值，不僅需要銷售人員的參與還需要績效考核的制定者、高層管理者、經(jīng)理、店長等的積極配合，每個人都做好自己的本職工作，共同完成績效考評工作。④考核指標(biāo)與工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)原則公司制定績效考核的目的，是為了激勵銷售人員，將管理層的績效考核與銷售人員日常工作相聯(lián)系，將績效考核融入工作中，使得銷售人員更加注重工作和績效考核，從而提升績效考核的效果。⑤精確評價原則關(guān)于績效考核體系在制定考核指標(biāo)的時候會盡量與銷售人員工作內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)，因此存在很多難以量化的指標(biāo)，但是也需要盡量將每一項(xiàng)指標(biāo)的評分做到一一對應(yīng)，提高績效考評的精準(zhǔn)度。4.2銷售人員績效考核指標(biāo)改進(jìn)的相關(guān)對策4.2.1選擇績效考核方法在制定利客便利店績效考核指標(biāo)改進(jìn)對策的時候，需要找到一個適合該公司現(xiàn)狀的績效考核方法，由于現(xiàn)在所擁有的績效考核方法比較多，需要將幾個常用的績效考核方法相互比較一下，從而找到一個合適的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)是便利店這類型的公司普遍使用的一種績效考核指標(biāo)方法，這種方法以公司制定的長期目標(biāo)出發(fā)，將工作劃分為若干個不同的盡量可以量化的指標(biāo)，然后考評人員可以根據(jù)銷售人員完成的業(yè)績以及平時的工作能力對其進(jìn)行科學(xué)的評價。這種方法應(yīng)用的效果比較好，而且可以促進(jìn)銷售人員工作的激情，比較適合利客便利店。針對上述羅列出的問題并且根據(jù)查詢資料對不同績效考核方法的比較，再結(jié)合利客便利店的實(shí)際情況，本次學(xué)術(shù)研究最適合利用平衡計(jì)分卡理論，使用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法對利客便利店的績效考核指標(biāo)作做出相應(yīng)的改進(jìn)對策。4.2.2績效考核指標(biāo)的改進(jìn)針對上述羅列的問題，論文按照便利店、員工兩級來進(jìn)行，之后利用平衡計(jì)分卡的四個角度制定利客便利店的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的改進(jìn)。（1）便利店角度①內(nèi)部運(yùn)營維度通過數(shù)據(jù)收集調(diào)查，利客便利店在內(nèi)部運(yùn)營這方面的績效考核指標(biāo)存在一定的不足，因此，對于該維度新增了三個方面的績效考核指標(biāo)并又將其下分為八個更詳細(xì)的指標(biāo)。②財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)情況可以明顯體現(xiàn)出一個企業(yè)發(fā)展的程度，是衡量便利店具體營業(yè)情況的一個基礎(chǔ)指標(biāo)，因此，對財(cái)務(wù)維度涉及到的指標(biāo)制定了對應(yīng)的改進(jìn)對策。③客戶維度利客便利店雖屬于零售行業(yè)，但便利店在經(jīng)營時候，服務(wù)質(zhì)量與銷售密切相關(guān)，提高便利店和銷售人員的服務(wù)質(zhì)量對便利店的銷售業(yè)績會有很大的正面影響。為此，對改進(jìn)后的客戶維度新增了滿意度，并將其下分為顧客滿意度和顧客投訴頻率。④學(xué)習(xí)成長維度根據(jù)調(diào)查，利客便利店的銷售人員任職期普遍偏低，制定學(xué)習(xí)成長維度能夠有效的提高銷售人員的素質(zhì)，給銷售人員提供可以晉升的平臺，本次改進(jìn)后，在這一維度增添了員工積極性、工作滿意度以及員工流失率等指標(biāo)。改進(jìn)后的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)匯總詳見下表4-1。表4-1改進(jìn)后的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)被考核者所屬門店：被考核者姓名：被考核者工號：考評總分：關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)指標(biāo)滿分各項(xiàng)評分維度二級指標(biāo)（三級指標(biāo)）內(nèi)部運(yùn)營維度（40分）創(chuàng)新流程（10分）毛利率質(zhì)量結(jié)構(gòu)提升5分商品市銷率5分營運(yùn)流程（15分）商品平均單價4分核心商品銷售收入4分單位面積品牌增量4分返利卡商品銷售率3分售后流程（15分）會員貢獻(xiàn)率7分投訴處理滿意及完結(jié)率8分財(cái)務(wù)維度（35分）利潤指標(biāo)（25分）營業(yè)收入凈增長率5分產(chǎn)品銷售收入預(yù)算完成率5分毛利率預(yù)算完成率5分凈利潤增長率5分凈資產(chǎn)收益率5分成本費(fèi)用指標(biāo)（5分）成本費(fèi)用率5分周轉(zhuǎn)指標(biāo)（5分）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5分表4-1改進(jìn)后的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)表）客戶維度（15分）客單價（3分）平均客單價3分市場占有率（5分）商圈市場占有率5分客戶增長率（4分）市場份額增長率1分重大活動期間客流提升率1分客流量增長率1分店鋪集客率1分滿意度（3分）顧客滿意度2分客戶投訴率1分學(xué)習(xí)成長維度（10分）員工流失率4分工作滿意度3分員工積極性3分合計(jì)100分該表各個維度的權(quán)重設(shè)定參考了一定資料[14]根據(jù)重要性原則將改進(jìn)后的績效考核指標(biāo)進(jìn)行了排序。（2）銷售人員角度對于銷售人員角度的績效考核更加適合用關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，在指標(biāo)設(shè)置中需要將所選用的指標(biāo)涉及到銷售人員的實(shí)際業(yè)績情況，也需要涉及到銷售人員日常的工作能力與顧客滿意度等。為此，設(shè)計(jì)了改進(jìn)后的利客便利店銷售人員的績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)見下表4-2。表4-2利客便利店銷售人員的績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)被考核者所屬門店：被考核者姓名：被考核者工號：考評總分：關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)各項(xiàng)指標(biāo)滿分各項(xiàng)評分一級指標(biāo)（二級指標(biāo)）銷售業(yè)績（50分）銷售額15分銷售計(jì)劃完成率15分銷售平均毛利率10分滯銷商品降低率10分客戶滿意（30分）顧客投訴10分顧客維護(hù)10分顧客開發(fā)10分工作能力（20分）服務(wù)水平5分交流溝通5分學(xué)習(xí)培訓(xùn)5分團(tuán)隊(duì)合作5分合計(jì)100分4.3改進(jìn)后績效考核對策的實(shí)施4.3.1績效考核前期準(zhǔn)備工作利客便利店準(zhǔn)備在開展改進(jìn)后的績效考核前，需要公司高層管理者組織一場會議，參與會議的人員需要包括相關(guān)的管理人員、考核者以及被考核者—銷售人員。會議中，管理高層需要將本次開展的績效考核的目的、具體步驟、想要得到的結(jié)果以及在考核結(jié)束后要采取什么措施等與被考核者展開詳細(xì)討論。在展開考核之前，需要提前確定考核人員的人選，并且提前對考核人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，使得他們能夠達(dá)到合格考核者的要求：①所選擇的考核人員必須持有客觀公正的態(tài)度，不偏不倚；②能夠充分理解績效考核的目的；③充分了解績效考核中的每一項(xiàng)指標(biāo)；④熟悉績效考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)；⑤熟悉績效考核的具體流程，盡量避免出錯；⑥在考核中遇到問題及時與被考核者溝通；⑦能夠回答被考核者關(guān)于績效考核提出的問題；⑧嚴(yán)格、合理地為每一位被考核者評分；⑨考核中及時做記錄，考核后反饋給相應(yīng)管理部門。關(guān)于被考核者，上級或者高層管理者需要提前告知被考核者以下消息：即將考核的消息、具體考核流程、考核方式、考核周期等關(guān)于績效考核的細(xì)節(jié)問題。而被考核者本身需要重視績效考核、仔細(xì)熟悉考核的流程以及考核指標(biāo)，在考核期間能正常發(fā)揮并且可以激發(fā)被考核者的積極性。最后，管理高層將績效考核中會出現(xiàn)的突發(fā)事故做一個預(yù)想方案，以保證績效考核的順利完成。4.3.2確定績效考核周期根據(jù)公司性質(zhì)的不同，采取的績效考核周期也存在一定的差別。管理高層考慮到公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核實(shí)施的效果以及時間、人工成本等，利客便利店設(shè)置了兩個考核周期，分別是月度考核和年度考核。①月度考核：每個月在進(jìn)行考核的時候，由考核人員對參與考核的銷售人員進(jìn)行評分，并且將結(jié)果于下月6日前遞交給人事部績效考核的負(fù)責(zé)人，由他們對結(jié)果進(jìn)行整理與匯總，之后將整理的報告保存并交由各個門店的店長以及銷售經(jīng)理。最后由店長關(guān)于上一個月度的績效考核結(jié)果與銷售人員一一進(jìn)行溝通，指出其不足。激勵其改進(jìn)。②年度考核：在年度考核過程中，首先需要績效考核的負(fù)責(zé)人計(jì)算每一位被考核者的月度考核結(jié)果的平均值，之后再根據(jù)店長和其他同事的反饋以及被考核者在一年內(nèi)的得到的獎賞和受到的懲罰，綜合一下，給出被考核者的年度績效考核結(jié)果，將其保存并將考核結(jié)果于12月中旬遞交到各個店長個銷售經(jīng)理手中，店長根據(jù)考核結(jié)果與銷售人員進(jìn)行溝通。4.3.3明確銷售人員績效考核的結(jié)果利客便利店關(guān)于績效考核專門設(shè)置人事崗的績效考核負(fù)責(zé)人，在對銷售人員考評的前期、中期以及后期都保持客觀公正的態(tài)度，認(rèn)真負(fù)責(zé)績效考核信息的收集、整理、計(jì)算與反饋，為銷售人員提供一個公平有效的績效考核評價，為公司創(chuàng)造一個有利的績效考核反饋?？己苏咴诳己嗽u分前會提前預(yù)設(shè)銷售人員在考核期間可能遇到的問題并提前準(zhǔn)備好解決措施，同時需要填寫相應(yīng)的績效考核評分表，根據(jù)考核人員的實(shí)際表現(xiàn)情況客觀公正進(jìn)行評分，之后通過整理數(shù)據(jù)信息，將指標(biāo)與權(quán)重相互對應(yīng)給出考核結(jié)果。具體計(jì)算公式如下：被考核者月度考核結(jié)果=各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)得分*對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重被考核者年度考核結(jié)果=∑（12個月考核結(jié)果）/12+（其他獎懲*對應(yīng)的權(quán)重）4.4績效考核改進(jìn)結(jié)果的應(yīng)用4.4.1薪酬待遇調(diào)整的應(yīng)用薪酬待遇對于每一位員工來說都是比較看重的一項(xiàng)環(huán)節(jié)，對于利客便利店而言，績效考核結(jié)果是發(fā)放薪酬待遇的一個重要參考依據(jù)，因此對于薪酬待遇稍微做一些改進(jìn)措施，有利于激發(fā)銷售人員工作的積極性和對工作熱愛。利客便利店實(shí)施的月度績效考核制度可以在每月為銷售人員發(fā)放薪酬待遇的時候起到關(guān)鍵作用，參與考核的銷售人員可以根據(jù)上一個月的績效考核評分高低制定本月發(fā)放薪酬待遇的標(biāo)準(zhǔn)，評分前10%的人可以得到基礎(chǔ)工資+全額績效薪酬獎金；評分前11%-20%的人可以得到基礎(chǔ)工資+85%績效薪酬獎金；評分前21%-30%的人可以得到基礎(chǔ)工資+70%績效薪酬獎金。關(guān)于年度績效考核結(jié)果，可以用來調(diào)整銷售人員的年度績效考核獎金和福利，參與考核的銷售人員根據(jù)每個人的年度績效考核評分由高到低獲得不同的年度績效考核獎金，前10名的銷售人員可以獲得每人2000元的年度績效獎金；前11-20名可以獲得每人1000元的年度績效獎金；前21-30名可以獲得每人500元的年度績效獎金；對獲得額外獎項(xiàng)的員工，獎勵300元的獎金福利；對于進(jìn)步快的前三名銷售人員，每人獎勵300元。4.4.2崗位調(diào)整的應(yīng)用績效考核的結(jié)果不僅可以當(dāng)做方法薪酬待遇的參考指標(biāo)，在公司調(diào)整崗位的時候也可以發(fā)揮一定的作用，在考核過程中發(fā)掘個別銷售人員的能力出眾、人際關(guān)系好，可以先將其調(diào)入到其他崗位，另做培養(yǎng)，例如在公司舉辦的團(tuán)體活動中，團(tuán)隊(duì)中其中一個人表現(xiàn)突出，想法新穎、能力出眾，那么可以在后續(xù)觀察一段時間后，將其做升職或者調(diào)崗?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用到崗位調(diào)整方面能夠大幅度地激勵每一位銷售人員工作的積極性和責(zé)任感，同時可以促進(jìn)銷售人員的工作效果，側(cè)面加快了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的節(jié)奏。4.4.3人員培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整的應(yīng)用通過公平客觀的績效考評的結(jié)果，公司高層管理者可以明確看到參與績效考核的每一位銷售人員的考核結(jié)果，根據(jù)數(shù)據(jù)對比分析可以找到某些銷售人員在工作中存在的問題和優(yōu)勢，通過簡單的分析整理將銷售人員普遍存在的問題做一個簡單的匯總，在之后為銷售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)的時候有一個參考依據(jù)，方便今后與銷售人員及時溝通以及設(shè)計(jì)適合的培訓(xùn)。對癥下藥，對于不同的銷售人員制定不同的培訓(xùn)方案，能有效提升銷售人員的綜合素質(zhì)能力。4.4.4激勵制度調(diào)整的應(yīng)用在當(dāng)今社會，人們的生活觀念發(fā)生了不少的變化，現(xiàn)在公司需要根據(jù)實(shí)際情況來制定可以發(fā)揮最大作用的激勵制度。個人期望理論，是對于個人而言的，將自己設(shè)定的目標(biāo)當(dāng)做動力通過日常工作積極表現(xiàn)達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，這樣的激勵理論不適合利客便利店這樣的團(tuán)隊(duì)型公司；赫茲伯格雙因素理論將激勵模式分為兩部分，保健因素和激勵因素，在滿足銷售人員日常需要時候，公司再根據(jù)銷售人員日常工作表現(xiàn)以及績效考核的情況給予銷售人員一定的福利、崗位變動會極大的激勵銷售人員的積極性，但是也存在一定的不足。利客便利店改進(jìn)激勵的制度使用的是期望激勵理論，這個激勵方式與其他理論最大的區(qū)別就是公平感在激勵中也占有大的比重，例如：某一位銷售人員的工作能力很突出，在一段時間為公司做出了很大的業(yè)績，無論在月度考核還是年度考核都得到了一個客觀公正的的評分，那么公司管理高層在仔細(xì)商榷后，就會給予該員工外在獎勵比如薪酬、福同時利等，還會在一定程度上給予該員工內(nèi)在獎勵，例如職位晉升、榮譽(yù)稱號等，不僅在物資方面、還要在精神方面給予獎勵。不僅如此，在日常工作中也設(shè)置豐富的激勵項(xiàng)目，這樣將激勵制度的效用發(fā)揮到最優(yōu)，促進(jìn)銷售人員在工作中的積極性。結(jié)論時代飛速變遷，企業(yè)的競爭壓力也逐漸增大，公司想要在市場上占有一定的地位，僅僅靠公司戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在人事方面，制定一個合理、適用于當(dāng)今時代和公司的績效考核指標(biāo)，會公司會得到一項(xiàng)優(yōu)秀的人力資源。銷售人員在利客便利店中占有重要的地位，占有人數(shù)比例也是最多的，因此，對于銷售人員制定科學(xué)合理的績效考核是很有必要的。將績效考核融入銷售人員的日常工作中，不僅能夠激勵督促銷售人員的工作積極性，還可以將績效結(jié)果反饋給公司管理高層，同時能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文的研究對象是利客便利店，從企業(yè)的角度分析問題，對公司現(xiàn)在使用的績效考核制度存在的問題進(jìn)行深入研究，以績效考核相關(guān)理論為依據(jù)，以問卷分析為調(diào)查方法，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為改進(jìn)工具，對利客便利店的績效考核指標(biāo)進(jìn)行了改進(jìn)優(yōu)化。具體改進(jìn)對策如下：①運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)工具改進(jìn)了績效考核指標(biāo)；②運(yùn)用期望激勵理論模型將日常激勵方式與績效考核制度相融合；③將薪酬待遇、職位調(diào)整、培訓(xùn)計(jì)劃與績效考核密切聯(lián)系；④將上下級的溝通設(shè)置在被考核人員績效考核指標(biāo)中和考核人員的準(zhǔn)則中。在寫本文的時候參考了大量國內(nèi)外的文獻(xiàn)成果，在前人研究的基礎(chǔ)上，本文對利客便利店的績效考核制度進(jìn)行了改進(jìn)優(yōu)化，但是因?yàn)楸救说膶W(xué)術(shù)研究能力有限，本文還存在一定的不足，在改進(jìn)新績效考核制度后，應(yīng)該再設(shè)計(jì)一些關(guān)于績效考核制度順利實(shí)施的保障措施。而且由于公司對一些數(shù)據(jù)資料的保密性，本文的數(shù)據(jù)調(diào)查并不是全都是一手?jǐn)?shù)據(jù)，因此對于公司績效考核現(xiàn)狀以及問題的分析還存在一定的不足與偏差。在今后的學(xué)術(shù)研究會注意這些問題。在這個時代變化飛快的時代，對公司績效考核制度的改進(jìn)和優(yōu)化是必不可少的一個環(huán)節(jié)。今后公司里應(yīng)該組成一個專門改進(jìn)優(yōu)化績效考核制度的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樵谥笸晟瓶茖W(xué)的績效考核制度將會成為公司的一項(xiàng)核心競爭優(yōu)勢。參考文獻(xiàn)[1]鄧彥.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代連鎖便利店基層員工績效管理方法的創(chuàng)新研究[J].品牌研究,2019,(16):10-11.[2]李婷,李旭,王詩茵.大型超市銷售人員激勵機(jī)制研究[J].現(xiàn)代營銷(經(jīng)營版),2020,(05):158-159.[3]Yee‐ChingLilianChan,SylviaHsingwenHsu.Target‐Setting,PayforPerformance,andQualityImprovement:ACaseStudyofOntarioHospitals’Quality‐ImprovementPlans[J].CanadianJournalofAdministrativeSciences/RevueCanadiennedesSciencesdel'Administration,2019,36(1):.[4]冉敏.居民區(qū)營銷型連鎖超市發(fā)展策略研究——以上海殷高路連鎖超市為例[J].經(jīng)濟(jì)師,2020,(12):59-60+62.[5]尹滬蓉.J公司銷售人員績效考核改進(jìn)研究[D].上海外國語大學(xué),2020.[6]弓慧.“一團(tuán)火”便利店市場營銷策略研究[D].內(nèi)蒙古大學(xué),2019.[7]陳慶.中小企業(yè)人力資源管理中績效考核的思路研究[J].管理觀察,2017,(25):56-57.[8]袁冰.L連鎖超市公司基層員工績效考核研究[D].中國石油大學(xué)(北京),2019.[9]陳金山.吉馬超市銷售人員績效考核研究[J].