【杏花樓公司企業(yè)績效考核方法的案例分析（12000字論文）】

杏花樓公司企業(yè)績效考核方法的案例分析TOC\o"1-2"\h\u25421—、緒論 222449（一）選題背景與研究意義 2166561.選題背景 2255962.研究意義 21550（二）核心概念及理論基礎(chǔ) 2183131.核心概念界定 229551（1）績效考核的概念 210345（2）績效考核的內(nèi)容 3615（3）績效考核的方法 3241692.理論基礎(chǔ) 428059（1）人力資源管理 426342（2）績效管理 5978（三）文獻(xiàn)綜述 5231251.關(guān)于KPI績效考核法的研究 5143142.關(guān)于平衡計(jì)分卡考核法的研究 7254（四）研究思路與框架 8124761.研究思路 8120962.框架 815983（五）研究方法 953431.文獻(xiàn)分析法 9227882.案例分析法 931716二、杏花樓公司績效考核現(xiàn)狀 913385（一）杏花樓公司簡介 96977（二）杏花樓公司績效考核策略概況 97251三、杏花樓公司績效考核存在的問題 12987（一）績效考核指標(biāo)不明確 129977（二）缺少績效溝通環(huán)節(jié) 138877（三）考核結(jié)果應(yīng)用不足 1327102（四）績效考核的流程和方法不規(guī)范 1326899四、杏花樓公司績效考核策略改進(jìn)意見 148715（一）健全效考核標(biāo)準(zhǔn) 1429838（二）建立績效溝通機(jī)制 1424879（三）科學(xué)應(yīng)用考核結(jié)果 156524（四）修正績效考核流程 1513817五、結(jié)論 164235參考文獻(xiàn) 17—、緒論（一）選題背景與研究意義1.選題背景隨著市場環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)增速放緩，企業(yè)間市場競爭也愈趨激烈。企業(yè)間競爭的本質(zhì)是人才之間的競爭，人力資源管理對于企業(yè)運(yùn)營發(fā)展至關(guān)重要?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心，也引得了諸多學(xué)者的關(guān)注與研究。人才發(fā)展戰(zhàn)略也越來越多的出現(xiàn)在各大食品餐飲領(lǐng)軍行業(yè)的年度工作計(jì)劃中?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾碇兄匾慕M成部分之一，對于保證公司績效管理效果、提升員工對公司的信任度和歸屬感具有重要意義(曹一鳴,周雨桐,何俊豪,2022)。因此，績效考核也需要受到企業(yè)經(jīng)營管理者的更多關(guān)注與重視?？冃Э己瞬呗缘挠行?shí)施，可以促進(jìn)公司員工的績效提高，進(jìn)而提升整體績效，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。相反，若企業(yè)績效考核策略不完善，將會產(chǎn)生損害員工利益，工作效率降低，管理難度增大等負(fù)面影響，進(jìn)而對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步造成阻礙作用。因此企業(yè)績效考核的重要性不言而喻。2.研究意義本文對于杏花樓公司的績效考核方法的研究具有理論和實(shí)踐意義。理論意義在于可以豐富對績效考核方法相關(guān)理論研究。實(shí)踐意義在于，基于人力資源管理方向以及國內(nèi)食品餐飲行業(yè)發(fā)展的綜合要求，筆者將杏花樓公司的績效考核方法作為本次論文的研究主體，通過對該食品餐飲分公司績效考核現(xiàn)狀等方面的研究，探求杏花樓公司績效考核方法中存在的問題及待改善方面，對于杏花樓公司績效考核方法的改進(jìn)和完善具有實(shí)踐指導(dǎo)作用，促進(jìn)杏花樓實(shí)業(yè)公司績效管理水平的提升，以及也希望為其他食品餐飲公司績效考核策略的改進(jìn)也具有借鑒和指導(dǎo)作用。（二）核心概念及理論基礎(chǔ)1.核心概念界定（1）績效考核的概念績效考核是績效管理中一個必不可少的環(huán)節(jié)，也是人力資源管理中不可或缺的工具?？冃Э己艘步腥耸驴己恕T工考核、績效評估等。主要是運(yùn)用科學(xué)的方法，利用特定的系統(tǒng)，以特定的標(biāo)準(zhǔn)為基本根據(jù)，對員工的工作績效進(jìn)行檢查、評估(方佳玉,錢明達(dá),梁文軒,章曉,2021)?？冃Э己酥饕ㄟ@三個層次：從企業(yè)的管理目標(biāo)層次出發(fā)，對員工的工作進(jìn)行考核，使考核結(jié)果與人力資源管理職能相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效考核是人力資源系統(tǒng)的一個組成部分，他使用系統(tǒng)和系統(tǒng)的方法進(jìn)行評估(劉曉嵐,唐雨欣,黃佳寧,2021)；組織成員在日常工作中的表現(xiàn)、態(tài)度、表現(xiàn)和能力成為績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。（2）績效考核的內(nèi)容其中績效考核是所有環(huán)節(jié)中的重中之重。通過對績效考核，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，對工作進(jìn)行評估或培訓(xùn)指導(dǎo)，當(dāng)出現(xiàn)績效不合格的情況時，由績效部門督促工作人員找出問題，提高績效。最主要是對于員工的業(yè)績、能力、潛力以及工作態(tài)度等幾個方面進(jìn)行考核。業(yè)績考核，評估工作人員的績效或其職責(zé)的履行情況(韓昊宇,姜子琳,羅心,2018)。是所有績效考核內(nèi)容中最基本的部分，因?yàn)闃I(yè)績直接反映了員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。此外，業(yè)績考核不僅需要說明每個員工的工作進(jìn)展，還需要制定實(shí)施業(yè)績考核工作的指導(dǎo)計(jì)劃，然后指出員工在所做崗位上的不足并做出相應(yīng)的改進(jìn)。能力考核即對于員工的基礎(chǔ)理論知識、工作經(jīng)驗(yàn)、個人身體素質(zhì)、專業(yè)技能等多方面能力進(jìn)行檢查。根據(jù)確定被考核員工實(shí)際情況和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求的依據(jù)等參考條件下，對崗位和能力的匹配程度進(jìn)行考核(謝一鳴,傅紫涵,魯嘉寧,2022)。潛力考核，是指采取多種方法和措施對于員工自身的優(yōu)勢和個性進(jìn)行了解，對其在實(shí)際工作中沒有的到發(fā)揮的潛力進(jìn)行考核，通過對員工進(jìn)行相應(yīng)的激勵評估，使他們在工作中有更好的表現(xiàn)。這為人力資源部門提供了重要的信息，以便職位調(diào)動的決定(姚雨婷,龍晨辰,孔紫,2021)。態(tài)度考核，是指對于員工的工作積極性和工作認(rèn)真和主動程度進(jìn)行考核與評估，因?yàn)閼B(tài)度直接工作能力的高低，因此需要對于員工工作態(tài)度進(jìn)行考核，以使其保持良好端正的工作態(tài)度，促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）績效考核的方法①KPI績效考核法關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI（KeyPerformanceIndicator），是一種將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，化為一個個單獨(dú)成立的小型目標(biāo)，對這些小目標(biāo)進(jìn)行量化考評，從而檢測企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的指標(biāo)(戴文瀾,夏嘉佳,蔡雨涵,田晨,2021)。從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分化而來的每個小目標(biāo)都是可以實(shí)際操作，并且能夠進(jìn)行量化的，因此企業(yè)管理者可以通過對每個細(xì)分指標(biāo)來判定企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，以此為依據(jù)得出員工績效，對其進(jìn)行有根據(jù)的績效考核與評價，以此來激勵員工和自身不斷改進(jìn)，推動企業(yè)向前發(fā)展，使得企業(yè)運(yùn)營效率得到提高，從而增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和與同行業(yè)對手競爭的能力(袁一鳴,盧紫薇,文俊,2022)。②平衡計(jì)分卡考核法平衡計(jì)分卡考核法是將公司財(cái)務(wù)評判與非財(cái)務(wù)評判的標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡考核法作為一種綜合性的代表性方法，具有自身的操作優(yōu)勢。在正常情況下，績效評估是使用平衡計(jì)分卡考核方法進(jìn)行的(秦思聰,康佳寧,白心,2018)。具體內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、企業(yè)客戶、企業(yè)內(nèi)部管理、工作流程、學(xué)習(xí)進(jìn)步四個方面的判定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。首先是從財(cái)務(wù)角度。一個食品餐飲公司可以從公司的財(cái)務(wù)報表中看到其是否運(yùn)行良好和成功。使用財(cái)務(wù)報表能準(zhǔn)確了解公司的業(yè)務(wù)狀況。同時，財(cái)務(wù)報表也是衡量一家食品餐飲公司是否有創(chuàng)造力的指標(biāo)。綜上所述，財(cái)務(wù)指標(biāo)也顯示出其作為平衡計(jì)分卡法下評判的第一標(biāo)準(zhǔn)的獨(dú)特性和重要性(程雨萌,賈一鳴,喬明杰,2021)。財(cái)務(wù)指標(biāo)具體反映了公司各個階段的經(jīng)營狀況，也可以預(yù)測公司未來的發(fā)展趨勢，評判食品餐飲公司的發(fā)展前景是否良好。此外，平衡計(jì)分卡的考核方法也是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的。因此，它可以顯示財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性和不可替代性。二是客戶視角。客戶作為參與商業(yè)活動的重要角色，扮演著被服務(wù)的角色，作為我們產(chǎn)品的直接接受者，并對我們的產(chǎn)品提出要求(幸雨欣,柳文軒,洪佳琪,阮宇,2023)。公司的經(jīng)營、管理和產(chǎn)品都需要滿足客戶的需求，因此，如果績效評級系統(tǒng)按照平衡計(jì)分卡方法運(yùn)行，客戶將擁有一套完整的評級系統(tǒng)作為其主要參考組件。將考核系統(tǒng)對客戶進(jìn)行分類，細(xì)化產(chǎn)品市場，找到準(zhǔn)確的客戶群體，能更好地了解食品餐飲公司營業(yè)利潤的構(gòu)成，并妥善協(xié)調(diào)公司的運(yùn)營。并且公司的內(nèi)部控制和工作流程可以通過一系列科學(xué)合理的內(nèi)部工作，能更有效地促進(jìn)公司的活動，從而提升工作效率(董雨萌,姜一鳴,季紫薇,申宏,2021)。最后，有學(xué)習(xí)、改進(jìn)和進(jìn)步。在競爭激烈的市場中，一個企業(yè)要想持續(xù)不斷地成長，就必須保持持續(xù)的創(chuàng)造力和活力，并不斷學(xué)習(xí)，改進(jìn)自己。隨著這些公司的發(fā)展特點(diǎn)，在用平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行績效評估時，需要對這些公司有一個具體的了解。通過考核制度，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，提升自我，確保創(chuàng)造力和工作活力，使公司能夠抵御日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境。2.理論基礎(chǔ)（1）人力資源管理資源實(shí)際上包含了社會所有財(cái)富，它是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，它是客觀存在的且能夠給人們創(chuàng)造新的價值與使用價值?，F(xiàn)今，世界總共包含自然資源、人力資源、信息資源、資本資源等四大資源(梅雨欣,盛明杰,樊佳)。當(dāng)中最為特殊、最活躍的當(dāng)屬人力資源。人力資源包含微觀與宏觀兩個層面。宏觀層面上看，人力資源是在某個范圍中所有人口勞動力的總和。從微觀層面上看，人力資源是企業(yè)能夠掌握與支配的資源，所有員工為企業(yè)創(chuàng)造利益的勞動力總和(褚一鳴,武雨欣,丁子琳,2021)。食品餐飲企業(yè)中的人力資源包含多個方面，具體有技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、管理人員等。與物質(zhì)資源相同，人力資源也是需要企業(yè)進(jìn)行投資開發(fā)的，所投資的人力資源都可為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。食品餐飲企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)不可獲取的管理職能，與生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)管理相同，重要性極強(qiáng)(陳思穎,楊宇航,黃雨萱)。人力資源包含宏觀與微觀兩個層面的內(nèi)涵，同樣的，管理內(nèi)涵也是包含宏觀與微觀兩個層面。從微觀層面上看，人力資源管理實(shí)際上就是不斷挖掘人力資源，并且把所有的人力都整合在一起，共同為組織發(fā)展奮斗，并激勵他們不斷提升積極性，形成食品餐飲企業(yè)忠誠度，合理調(diào)節(jié)與控制他們的績效，盡全力的挖掘他們的潛能，共同實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)，這些活動、責(zé)任、只能、過程都屬于微觀層面上的人力資源管理(吳俊豪,趙嘉悅,周婷婷,徐潔,2021)。（2）績效管理績效管理是指企業(yè)利用一定的考核方法手段，依據(jù)考核原理，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對員工、部門的工作內(nèi)容、工作行為、目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分析，主要包括制定考核計(jì)劃，設(shè)定考核指標(biāo)及權(quán)重，實(shí)施考核，形成考核結(jié)果并進(jìn)行反饋、應(yīng)用，因績效考核應(yīng)用會影響下一年度績效考核計(jì)劃的制定，所以考核流程是一直循環(huán)進(jìn)行的，需要全員進(jìn)行參與的管理過程，是確保企業(yè)經(jīng)營整體目標(biāo)達(dá)成的重要管理方式(孫澤宇,馬欣然,朱雨欣,2021)?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中的重要一項(xiàng),績效管理的目的是不斷鞭策食品餐飲企業(yè)員工個人目標(biāo)達(dá)成，合力形成部門的組織績效，進(jìn)而促進(jìn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)落地，并形成下年績效計(jì)劃的重要參考依據(jù)，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支撐數(shù)據(jù)。（三）文獻(xiàn)綜述關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡法是目前在全世界范圍內(nèi)被應(yīng)用和研究最廣泛的兩種主要的績效考核的理論方法，這兩種方法最為深入現(xiàn)代企業(yè)管理人員的管理方式中，其中還有比如是說關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator.KPT)，就是算起步比較早的績效考核方法之一了，另外一個績效考核的基礎(chǔ)方法就是平衡計(jì)分卡(BalanceScorecard,BSC)，此方法是二十世紀(jì)九十年代誕生而且被廣泛推廣的。關(guān)鍵績效指(KeyPerformanceIndicator）是基于企業(yè)工作流程的輸入、輸出端口設(shè)置的采樣環(huán)節(jié)的重要進(jìn)而進(jìn)行分析，從而對目標(biāo)類型的量化性能指數(shù)的統(tǒng)計(jì)分析措施(胡梓軒,郭佳怡,林家瑞,2022)?？冃Э己耸枪芾韺雍蛨?zhí)行層針對預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)以及如何達(dá)到較好的績效目標(biāo)而進(jìn)行的一個持續(xù)調(diào)整的過程。1.關(guān)于KPI績效考核法的研究早期的KPI績效考核理論的研究興起于國外，而且歷史也比較悠久，己經(jīng)初步形成了相對比較完善的理論框架，在不少企業(yè)中已經(jīng)得到實(shí)踐和驗(yàn)證。在全世界各個國家和地區(qū)，地區(qū)的地域文化對于管理理念造成的影響非常大，表現(xiàn)在組織的績效考核上必然也會產(chǎn)生很大的差異(劉曉嵐,唐雨欣,黃佳寧)。20世紀(jì)70年代，美國的管理學(xué)家奧布里·丹尼斯提出了“績效管理”這一個概念之后，相關(guān)管理人員以及研究人員開始了對績效管理系統(tǒng)而全面的研究探討。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出了“二八原理”作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)，使得KPI能夠廣泛地被運(yùn)用到對于企業(yè)員工的管理活動中。歐洲和美國企業(yè)KPI績效考核的重點(diǎn)是對員工個人行為和資格的評價和管理(韓昊宇,姜子琳,羅心)。資格評估是近年來在歐洲和美國的一種新的評價方式的興起，不僅為企業(yè)的人員配置，現(xiàn)在越來越廣泛地應(yīng)用于其他形式的組織績效考核。在發(fā)達(dá)國家，特別是美國，個人作為經(jīng)濟(jì)社會或者是經(jīng)濟(jì)組織的組成單元，整個組織的績效考核以個人為主體進(jìn)行，在強(qiáng)調(diào)追求個人績效的同時，又注重戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)，給員工提供職場的晉升通道和個人發(fā)展的機(jī)會。目前，非常多的大型公司都提出了“教員”的理念。因?yàn)橛性絹碓蕉嗟钠髽I(yè)擔(dān)心績效考核的執(zhí)行有可能會造成企業(yè)和員工之間或者員工和員工之間的關(guān)系緊張，所以現(xiàn)在在績效考核的方法上和績效考核結(jié)果的反饋上出現(xiàn)了分歧(謝一鳴,傅紫涵,魯嘉寧,2022)。在馬克勒和格會貝魯?shù)念}為《KPI績效考核的終止》的文章中提出了KPI績效考核的結(jié)果其實(shí)是應(yīng)該被放置在企業(yè)管理的最前端，用于其他管理方法的主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)績效考核的崗位應(yīng)該更多的去嘗試提高員工與企業(yè)的績效，而不是僅僅局限于考核表面的工作上去。JCai和xLiuhas(2009）在《KPI改善供應(yīng)鏈績效管理》提高供應(yīng)鏈績效己成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題之一。采用系統(tǒng)化的方法來提高迭代的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在供應(yīng)鏈背景下的貢獻(xiàn)(姚雨婷,龍晨辰,孔紫)。該框架定量分析一組動態(tài)關(guān)系精準(zhǔn)的提出了供應(yīng)鏈中的績效改進(jìn)策路。AmishiArora(2015）在《基于KRA/KPI管理者績效評價模型》中指出KPI績效考核是最直接衡量員工工作績效的一種方法。它包括對定期的員工績效并根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的考核(戴文瀾,夏嘉佳,蔡雨涵,田晨)。這些標(biāo)準(zhǔn)是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的?？己藚?shù)是基于員工的行為工作的成就，績效指標(biāo)達(dá)成狀況，工作能力和弱點(diǎn)。能夠幫助企業(yè)有效、直接的勾畫出員工的績效貢獻(xiàn)模型，幫助企業(yè)進(jìn)行績效決策。國內(nèi)許多企業(yè)管理的學(xué)者對于關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行了深入地研究，在以KPI為基礎(chǔ)的情況下融合了許多新生的績效管理方法，使得關(guān)鍵績效指標(biāo)這一管理方式得以延續(xù)和發(fā)展，至今成為國內(nèi)應(yīng)用較為廣泛的績效管理方法之一。袁一鳴,盧紫薇,文俊(2017）在《關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系研究》中指出，現(xiàn)如今在市場競爭如此激烈的情況下，完善績效考核體系是食品餐飲企業(yè)增強(qiáng)自身競年力并在人力資源管理方面取得重大突破的一種方法和嘗試，與此同時，企業(yè)的人力資源管理部門越來越重視績效考核體系的建設(shè)工作，特別是基于KPI的績效考核方法。該文章從多個方面，非常專業(yè)的闡述了KPI績效考核方法的相關(guān)內(nèi)容．秦思聰,康佳寧,白心（2017）在《關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI--國際最新的工程項(xiàng)目績效評價體系》中指出，國際上目前最新的工程項(xiàng)目的績效考核體系就是基于KPI系統(tǒng)搭建的，這樣的考核體系不僅全面考慮了工程的進(jìn)度、工人生產(chǎn)率、企業(yè)利潤率、用戶滿意度等等關(guān)鍵績效指標(biāo)．也對我國建筑業(yè)的工程項(xiàng)目管理水平的提升有非常現(xiàn)實(shí)的參考意義。程雨萌,賈一鳴,喬明杰（2019）在《基于崗位勝任能力的杏花樓企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建》中指出，當(dāng)代企業(yè)人力資源發(fā)展的關(guān)鍵部分是基于崗位勝任能力評價的企業(yè)績效考核，是評價在企業(yè)中的每個員工績效的手段，是把企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與員工個人績效聯(lián)系起來的有效工具。文章中通過對目前我國企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題的解讀，對現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效考核體系進(jìn)行了行之有效的分析和總結(jié)。幸雨欣,柳文軒,洪佳琪,阮宇（2022）在《基于KPI的中層管理人員績效考核研究》中指出,KPI,即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是融企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)為一體的績效考核系統(tǒng)。KPI能為企業(yè)管理者更客觀、直接的呈現(xiàn)出企業(yè)最具價值創(chuàng)造的完善績效考核體系是企業(yè)增強(qiáng)自身競爭力并在人力資源管理方面取得重大突破的一種方法和嘗試，與此同時，企業(yè)的人力資源管理部門越來越重視績效考核體系的建設(shè)工作，特別是基于KPI的績效考核方法．董雨萌,姜一鳴,季紫薇,申宏（2022）提出了一種基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與企業(yè)評價相結(jié)合的評價方法。這種方法著眼于企業(yè)戰(zhàn)略和政策目標(biāo)，對杏花樓企業(yè)部門的主要工作方向起到很好的引導(dǎo)作用。同時，將復(fù)雜的管理情況納入評價，加強(qiáng)各部門之間的工作協(xié)調(diào)和效率。通過大力支持杏花樓實(shí)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)的宗旨是為企業(yè)提供基礎(chǔ)和基礎(chǔ)，建立完善的業(yè)績評價體系。2.關(guān)于平衡計(jì)分卡考核法的研究自從平衡計(jì)分卡問世以來，基于平衡計(jì)分卡的績效評估已經(jīng)進(jìn)行了大量的研究。梅雨欣,盛明杰,樊佳（2012）指出，平衡計(jì)分卡的基本思想會影響公司的經(jīng)營情況，也會影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。褚一鳴,武雨欣,丁子琳（2021）指出，平衡計(jì)分卡將一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解，轉(zhuǎn)化為一個相互影響績效考核的指標(biāo)體系，以各種方式對這些指標(biāo)的實(shí)際情況進(jìn)行考核，并制定戰(zhàn)略目標(biāo)。其將績效考核分為四個方面：學(xué)習(xí)與成長、客戶、財(cái)務(wù)和經(jīng)營。陳思穎,楊宇航,黃雨萱（2023）對比研究了平衡計(jì)分卡和作業(yè)成本法，認(rèn)為兩者都可以獨(dú)立提升企業(yè)在正常使用過程中的績效。同時，要形成BSC的骨干和基礎(chǔ)，需要在建設(shè)過程中明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果公司已經(jīng)有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，那就用“戰(zhàn)略地圖”來設(shè)立一個把BSC當(dāng)作公司高級管理人員的公司，便于公司愿景和戰(zhàn)略的清晰和溝通。如果是這樣，現(xiàn)有的績效考核體系將更加合理。吳俊豪,趙嘉悅,周婷婷,徐潔（2018）建議平衡計(jì)分卡應(yīng)從學(xué)習(xí)與成長、客戶、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)四個角度，以公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展空間和無形資產(chǎn)管理流程。該指標(biāo)體系不僅具有非常重要的實(shí)踐意義，而且還解決了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間、非財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)視角之間、內(nèi)部與外部衡量指標(biāo)之間的關(guān)系，并且還具有4個方面的因果關(guān)系，來平衡無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)之間、主觀和客觀測量之間的動機(jī)和結(jié)果。因此，建立基于平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)可以有效解決公司績效考核體系中存在的問題(孫澤宇,馬欣然,朱雨欣,2021)。Wijayanti(2017)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡是一個綜合性的信息化戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)，從不同角度廣泛探索和評估公司的績效驅(qū)動問題。還可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與驅(qū)動業(yè)績的原因結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)證明，它確實(shí)是一個非常強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。從學(xué)習(xí)和成本、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶四個方面入手，圍繞杏花樓公司的戰(zhàn)略和愿景，每個方面各有特點(diǎn)又相互關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)周期各個階段的具體情況和采取的措施，為每個環(huán)節(jié)設(shè)置適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，持續(xù)監(jiān)控評級過程，以及與公司溝通的績效指標(biāo)，形成一個完整的體系(胡梓軒,郭佳怡,林家瑞)。從而真正實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期與短期目標(biāo)、總體與局部利潤、外部與內(nèi)部衡量、公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間的平衡。Arora(2018)認(rèn)為創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的前提是確定了目標(biāo)策略。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算管理，根據(jù)準(zhǔn)備好的平衡計(jì)分卡確定戰(zhàn)略預(yù)算。根據(jù)平衡計(jì)分卡、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理和客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，有選擇地改進(jìn)績效目標(biāo)的滯銷和關(guān)鍵指標(biāo)，公司的客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)管理使用基于活動的成本核算來提高基于活動的成本核算和運(yùn)營管理的盈利能力，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的戰(zhàn)略預(yù)算控制。（四）研究思路與框架1.研究思路首先，詳細(xì)闡述了研究的背景、研究的意義，在研讀了國內(nèi)外學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上，整理分析國內(nèi)外學(xué)者對績效考核的不同探討，對相關(guān)研究成果進(jìn)行文獻(xiàn)綜述。其次，對績效考核的相關(guān)概念界定，并整理了人力資源管理及績效管理相關(guān)理論，使績效考核方法的研究、分析具有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。再次，對杏花樓公司的績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行探討分析。之后，剖析杏花樓公司績效考核方法存在的問題，為有針對性地找出提升杏花樓公司績效考核的對策提供參考方向。最后，提出改進(jìn)杏花樓公司績效考核方法的對策建議，從而促進(jìn)公司的長期發(fā)展。2.框架相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)緒論相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)緒論公司績效考核現(xiàn)狀公司績效考核現(xiàn)狀公司簡介公司績效考核概況公司簡介公司績效考核概況公司績效考核存在的問題公司績效考核存在的問題公司績效考核策略改進(jìn)建議公司績效考核策略改進(jìn)建議結(jié)論結(jié)論（五）研究方法1.文獻(xiàn)分析法利用網(wǎng)絡(luò)資源如中國知網(wǎng)CNKI，通過查閱相關(guān)的書刊、文獻(xiàn)、學(xué)術(shù)論文，運(yùn)用所學(xué)經(jīng)濟(jì)、管理等理論，借鑒食品餐飲企業(yè)網(wǎng)站、銀保監(jiān)會官方網(wǎng)站上的相關(guān)信息，整理有關(guān)食品餐飲公司的發(fā)展?fàn)顩r及績效考核方面的資料，為改善企業(yè)的績效管理提供一定的理論依據(jù)，為接下來的理論分析和實(shí)證研究做好充分的準(zhǔn)備。2.案例分析法基于人力資源管理、績效管理相關(guān)理論，結(jié)合杏花樓公司考核相關(guān)制度分析，對杏花樓公司的績效考核方法、管理進(jìn)行剖析，提出該企業(yè)在績效考核方面存在的各類具體問題，并提出優(yōu)化建議。二、杏花樓公司績效考核現(xiàn)狀（一）杏花樓公司簡介杏花樓公司是我國食品餐飲行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕食品餐飲領(lǐng)域多年，杏花樓在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家食品餐飲企業(yè)榮譽(yù)金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)食品餐飲企業(yè)500強(qiáng)”。杏花樓的發(fā)展是我國食品餐飲企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國食品餐飲企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實(shí)干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念，擁有一批高素質(zhì)的管理人才和高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，吸收新創(chuàng)意，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)口，全方位的服務(wù)跟蹤，堅(jiān)持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于食品餐飲市場需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于食品餐飲行業(yè)前沿，引領(lǐng)食品餐飲行業(yè)的發(fā)展。（二）杏花樓公司績效考核策略概況1.績效考核框架圖1績效考核框架圖從最初的個人評估到現(xiàn)在，杏花樓公司的戰(zhàn)略被分解成各個部門設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行各個部門的評估，然后杏花樓的各個部門的目標(biāo)被分解成每個員工進(jìn)行評估的個人指標(biāo)。從最簡單的基于問卷的績效評估開始到目前的KPI系統(tǒng)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）(劉曉嵐,唐雨欣,黃佳寧)。目前，杏花樓公司采用KPI系統(tǒng)進(jìn)行考核，并將部門考核與個人考核相結(jié)合。評估周期分為月度評估和年度評估。在月度評估中，各類部門的得分系數(shù)代表部門的員工績效系數(shù)。在此基礎(chǔ)上，獲得杏花樓員工的個人績效?？己酥笜?biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人通過考核員工的態(tài)度和能力，采用加減分的方法對杏花樓實(shí)業(yè)員工進(jìn)行個人評估。根據(jù)績效得分將績效考核得出的結(jié)果分為6個檔次，一檔為1.2、二擋為1.0、三擋為0.95、四擋為0.9、五檔為0.8、六檔為0.6，績效考核的系數(shù)不同所獲得的績效獎金也是不同的。為了充分發(fā)揮績效考核的激勵功能，在杏花樓年終公司總結(jié)會上，績效年度考核為前三的員工將獲得物質(zhì)獎勵。每月中旬，杏花樓公司還將負(fù)責(zé)人就部門上月的績效召開溝通會議(韓昊宇,姜子琳,羅心)。例如，將工作人員劃分為不同的區(qū)域和小組，相互競爭。培訓(xùn)考試結(jié)束后，分?jǐn)?shù)高的前三名會有不同金額的紅包獎勵。2.績效考核職責(zé)分工績效考核評審委員會負(fù)責(zé)績效評估。由杏花樓公司總經(jīng)理、運(yùn)營管理部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)管理部門、辦公室、生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)經(jīng)理與負(fù)責(zé)績效考核工作有關(guān)人員組成公司評審委員會。杏花樓集團(tuán)績效考核執(zhí)行小組：人力資源中心為杏花樓實(shí)業(yè)績效委員會常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定或修訂績效管理相關(guān)文件、組織杏花樓實(shí)業(yè)集團(tuán)層面績效管理工作的實(shí)施、指導(dǎo)，審核績效結(jié)果受理考核申訴等。杏花樓經(jīng)營單位考核執(zhí)行小組：人員由杏花樓子集團(tuán)/事業(yè)部管理部門相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)組織杏花樓子集團(tuán)/食品餐飲事業(yè)部負(fù)責(zé)人以下員工績效管理工作開展實(shí)施、指導(dǎo)，審核績效結(jié)果并受理考核申訴等?？己巳耍簽楸豢己巳说闹苯踊蜷g接管理者，主要負(fù)責(zé)被考核人績效目標(biāo)制定、過程反饋與輔導(dǎo)、績效評價，績效面談等，并提出績效管理的優(yōu)化建議。被考核人：作為被考核對象，參與配合績效管理工作，過程中積極與考核人互動與溝通，確?？冃繕?biāo)達(dá)成，并提出績效考核模式的優(yōu)化建議。3.績效考核內(nèi)容杏花樓公司引入了一種基于基準(zhǔn)管理的績效評估的重要方法。在評估杏花樓實(shí)業(yè)食品餐飲公司人員的績效時，不僅必須定義項(xiàng)目指標(biāo)和員工指標(biāo)，而且還必須定義財(cái)務(wù)指標(biāo)，客戶指標(biāo)和市場指標(biāo)，并且必須以杏花樓員工績效為目標(biāo)(謝一鳴,傅紫涵,魯嘉寧,2021)。除了定義項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)外，杏花樓實(shí)業(yè)公司在定義員工績效的績效指標(biāo)時還制定了一些日常工作指標(biāo)，這些指標(biāo)構(gòu)成了應(yīng)用績效結(jié)果的基礎(chǔ)。下表列出了特定的評估指標(biāo)：表1杏花樓公司績效考核表考核得分工作目標(biāo)80%價值觀行為20%（85分100分）創(chuàng)造性地、完全超乎預(yù)期地達(dá)成目標(biāo)價值觀標(biāo)準(zhǔn)融入自己習(xí)慣，以身作則，并積極影響他人（75分84分）明顯超越目標(biāo)日常行為完全符合價值觀標(biāo)準(zhǔn)，并時常有行為亮點(diǎn)（70分74分）勉強(qiáng)完成目標(biāo)，但尚有一些差距偶爾有不符合價值觀標(biāo)準(zhǔn)的行為出現(xiàn)（60分69分）與目標(biāo)存在較明顯差距多數(shù)情況下的行為不符合價值觀標(biāo)準(zhǔn)（0分--60分）不合格沒有出現(xiàn)符合價值觀標(biāo)準(zhǔn)的行為員工個人績效結(jié)果需經(jīng)過部門內(nèi)部強(qiáng)制分布后確認(rèn)，具體比例如下表：表2杏花樓公司績效比例績效等級ABCDB+BB-等級說明優(yōu)秀符合期望待改進(jìn)不合格績效比例20%70%10%4.績效考核制度和流程績效考核主要是為了調(diào)整杏花樓員工的月度薪資，調(diào)整的月度薪資占月薪的40%?？冃Э己说姆?jǐn)?shù)與各部門相關(guān)。在銷售部門，銷售人員不僅每個月都要達(dá)到設(shè)定的績效，而且還會因?yàn)榭蛻舻耐素浂绊懺u估的分?jǐn)?shù)(姚雨婷,龍晨辰,孔紫,2023)。對于該客戶的退貨影響評估分?jǐn)?shù)分為兩種類型，一種是從分?jǐn)?shù)中扣除額外的錢，另一種是扣除分?jǐn)?shù)。由于杏花樓客戶退貨流程的復(fù)雜性，有時不僅扣績效分，還扣工資，所以當(dāng)有退貨投訴時，相關(guān)人員的第一反應(yīng)就是推卸責(zé)任和爭執(zhí)。許多杏花樓的員工表示希望杏花樓實(shí)業(yè)公司能改進(jìn)考核制度。杏花樓公司的績效考核流程是部門主管每月匯總部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。總結(jié)完成后，食品餐飲部門領(lǐng)導(dǎo)通過郵件將結(jié)果發(fā)送到部門內(nèi)每位員工的郵箱。員工收到郵件后，進(jìn)入關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)填寫績效考核分?jǐn)?shù)。杏花樓部門所有人員填寫結(jié)果后，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，對員工填寫的績效評分進(jìn)行審核(戴文瀾,夏嘉佳,蔡雨涵,田晨,2022)。審查后，杏花樓部門負(fù)責(zé)人通知人力資源部。完成所有部門的KPI后，人力資源部進(jìn)入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，打印績效考核分?jǐn)?shù)，提交杏花樓副總經(jīng)理審核簽字。人力資源部負(fù)責(zé)每月15日發(fā)放員工績效考核工資，并將考核分?jǐn)?shù)、績效工資等歸檔。三、杏花樓公司績效考核存在的問題（一）績效考核指標(biāo)不明確對于杏花樓員工績效管理的定性指標(biāo)主要包含以下幾個方面：是否理論考試合格、是否有達(dá)到最低成交單量以及服務(wù)水平是否合格。但是，對于員工工作態(tài)度以及能力的評價，杏花樓公司并未有相關(guān)的考核指標(biāo)，或相應(yīng)的規(guī)章制度，在經(jīng)營過程中，只有依靠上級主管客觀的觀察員工的工作能力，員工的工作素質(zhì)以及未來的發(fā)展?jié)撃懿]有得到重視(袁一鳴,盧紫薇,文俊)。據(jù)調(diào)查，63%的杏花樓實(shí)業(yè)人認(rèn)為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確，原因在于現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)過于單一，且考核指標(biāo)的主要體現(xiàn)是懲罰，懲罰指標(biāo)清楚地反映出來，而獎勵指標(biāo)模糊不清。因此，導(dǎo)致杏花樓員工忽視公司的長遠(yuǎn)利益和客戶的切身利益。員工績效考核指標(biāo)單一不夠明確，導(dǎo)致對員工綜合素質(zhì)培養(yǎng)的忽視，業(yè)績突出的杏花樓實(shí)業(yè)員工得不到認(rèn)可和獎勵，績效管理的公平原則沒有得到充分體現(xiàn)。（二）缺少績效溝通環(huán)節(jié)杏花樓公司績效考核的過程主要是由公司的人力資源部門負(fù)責(zé)，而不是相關(guān)的專業(yè)人員進(jìn)行考核指導(dǎo)，整個過程中杏花樓員工的參與度很低，根據(jù)問卷調(diào)查，52%的人認(rèn)為考核缺乏有效的溝通和反饋。在績效考核中遇到的問題應(yīng)及時反饋給員工，找到解決問題的辦法，使杏花樓員工能夠有效地認(rèn)識到自己的問題，當(dāng)前杏花樓公司的績效考核發(fā)揮不了良好的導(dǎo)向作用，對于改進(jìn)員工工作方法，改善工作效果沒有好的作用(陳思穎,楊宇航,黃雨萱)?，F(xiàn)實(shí)是只有當(dāng)工作中發(fā)生嚴(yán)重的事情時，才與員工溝通，這使得一些杏花樓實(shí)業(yè)員工在工作中感到很大的壓力。員工不清楚什么需要改進(jìn)，什么需要進(jìn)一步發(fā)展。因此，通過調(diào)查，大多數(shù)被考核人員對杏花樓公司介紹的考核認(rèn)同度不高、表示缺乏公平公正性，考核結(jié)果真實(shí)性準(zhǔn)確性有待商榷。杏花樓管理人員想要通過績效管理系統(tǒng)來提高公司整體實(shí)力這個目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致杏花樓公司員工對公司管理人員的管理水平和專業(yè)性產(chǎn)生質(zhì)疑。（三）考核結(jié)果應(yīng)用不足根據(jù)調(diào)查，57%的杏花樓實(shí)業(yè)員工認(rèn)為考核結(jié)果并無大用，績效考核結(jié)果的應(yīng)用過于狹窄。雖然公司將部門和員工的考核結(jié)果與績效工資掛鉤的做法從縱向來看是一個很大的進(jìn)步，但也讓一些杏花樓員工關(guān)注自己的利益，有時會引發(fā)員工和員工之間以及員工和經(jīng)理之間的沖突。事實(shí)上，考核結(jié)果可以用于更多方面。例如，該公司通過評估組織培訓(xùn)、晉升、工作地點(diǎn)差價調(diào)整數(shù)、薪金調(diào)整和其他公共激勵措施(吳俊豪,趙嘉悅,周婷婷,徐潔,2021)。然而，杏花樓公司沒有做好工作。此外，根據(jù)調(diào)查，67%的員工認(rèn)為考核結(jié)果跟實(shí)現(xiàn)員工期望的關(guān)聯(lián)性并不大。企業(yè)只是評估員工，并不關(guān)心他們，也不重視他們的發(fā)展?？冃Э己藨?yīng)該提高與杏花樓實(shí)業(yè)員工期望的相關(guān)性，它必須首先了解員工的期望，幫助他們有一個好的職業(yè)規(guī)劃，從而激勵杏花樓員工，提高他們的忠誠度。企業(yè)需要人才發(fā)展，人才的培養(yǎng)也取決于企業(yè)。只有始終考慮員工的企業(yè)才能激發(fā)員工的工作熱情，從而提高他們的績效。（四）績效考核的流程和方法不規(guī)范杏花樓公司主管績效考核的人員對考核流程和方法的實(shí)施過程不規(guī)范，在短期化的功利心理支配下，杏花樓往往會傾向于以結(jié)果為導(dǎo)向的考核原則。對杏花樓公司人員的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)中，杏花樓管理者強(qiáng)調(diào)“無論工作怎樣困難，也要確保完成任務(wù)”，很顯然這種考核方法只是以結(jié)果為導(dǎo)向的，忽視了被考核者在執(zhí)行績效目標(biāo)時的行為表現(xiàn)(孫澤宇,馬欣然,朱雨欣,2021)。具體績效考核過程中，隨意性較強(qiáng)，只看結(jié)果指標(biāo)，其他指標(biāo)較為隨意，大都是杏花樓的專管人員自行填寫，難免導(dǎo)致公平性出現(xiàn)問題，如果在考核期內(nèi)未完成目標(biāo)就全盤否定其工作成績，忽視員工的工作過程與其它客觀因素的影響，以成敗論英雄，必然會挫傷杏花樓公司人員的工作積極性，不利于人才的培養(yǎng)和員工績效水平的提高。四、杏花樓公司績效考核策略改進(jìn)意見（一）健全效考核標(biāo)準(zhǔn)杏花樓需要制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，增加績效考核指標(biāo)的多樣化，將理論考試、單量成交結(jié)果及服務(wù)水平等列為新的考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。使得績效考核更加真實(shí)有效，更符合杏花樓員工績效表現(xiàn)真實(shí)情況，這樣有助于保障績效考核的公平公正性。要解決考核的不公平，獎懲要平等對待，獎勵措施要有明確的數(shù)據(jù)和處罰措施。同時，杏花樓評價標(biāo)準(zhǔn)多樣，但是應(yīng)該滿足易于達(dá)到、易于理解、清晰且可衡量的要求?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該促使員工能夠清晰地認(rèn)識到自己的不足之處，有利于促進(jìn)杏花樓實(shí)業(yè)食品餐飲員工的綜合素質(zhì)能力的培養(yǎng)，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。（二）建立績效溝通機(jī)制績效溝通是管理者與員工之間的訪談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理過程的不足?？梢赃_(dá)到解決工作中的問題，提高工作績效的目的。公司還應(yīng)該鼓勵前提員工暢所欲言，鼓勵每個人在日常工作中積極發(fā)現(xiàn)他們周圍的問題，指出問題，并提供解決方案。如果提供的解決方案被領(lǐng)導(dǎo)采納，可以適當(dāng)獎勵一點(diǎn)獎金。它還可以提高員工的積極性(謝一鳴,傅紫涵,魯嘉寧,2021)。對于杏花樓公司來說，良好的溝通可以讓員工明確自己的績效目標(biāo)，改善工作不足，結(jié)合實(shí)際情況，清理工作中遇到的障礙，使杏花樓員工能夠積極有效地完成績效目標(biāo)。通過良好的溝通工作，管理者也可以對于員工的實(shí)時績效實(shí)施表現(xiàn)，對績效進(jìn)行真實(shí)的評估，以消除他們的抵觸情緒。月度績效考核中存在哪些問題，應(yīng)該積極反饋給員工，讓杏花樓員工意識到自己的哪些不足，通過有效的指導(dǎo)和建議，將有效促進(jìn)杏花樓實(shí)業(yè)員工工作效率提高。（三）科學(xué)應(yīng)用考核結(jié)果杏花樓公司應(yīng)該加強(qiáng)對于績效結(jié)果的應(yīng)用，績效考核最主要的目的是提高效率，對于績效考核結(jié)果的分析，將更好地了解員工的工作情況，同時也助于公司采取更多有效措施，提高員工業(yè)績和工作能力，通過員工的成功來促使企業(yè)的成功，提高企業(yè)競爭力(劉曉嵐,唐雨欣,黃佳寧)。對于績效考核沒達(dá)到要求、無顯著改進(jìn)的杏花樓員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)討論如何提高員工績效，制定計(jì)劃并實(shí)施，也可以考慮其他能更好地發(fā)揮作用的崗位。通過進(jìn)行特殊的培訓(xùn)和輪崗制度，培養(yǎng)全面性較強(qiáng)的員工。此外，績效中關(guān)于員工的職業(yè)發(fā)展、績效、能力或杏花樓個人職業(yè)前景等方面應(yīng)該，進(jìn)行綜合考察和結(jié)合，可以促進(jìn)員工提高能力和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的努力。做到“人盡其才”，“物盡其用”。績效考核可以具有多樣化和多層次的結(jié)構(gòu)。通過績效考核和激勵實(shí)施績效考核的辦法，可以有效引導(dǎo)和約束杏花樓實(shí)業(yè)員工行為，協(xié)調(diào)員工工作與企業(yè)發(fā)展，避免員工被動服從命令，使杏花樓企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)一起達(dá)成。從而激勵員工意識到應(yīng)該提升自身能力，更好地實(shí)現(xiàn)自我。（四）修正績效考核流程杏花樓公司應(yīng)在每個月的第一周的周二對銷售人員績效考核指標(biāo)的完成狀況進(jìn)行考核，考核流程如圖2所示。圖2杏花樓公司員工績效考核流程針對杏花樓銷售人員的月度指標(biāo)完成情況每月交給對應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人，然后由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)不同員工的工作完成情況進(jìn)行打分，并根據(jù)分值來劃分等級；結(jié)束后再交給人力資源部門，人力資源部門將最終的考核結(jié)果交給領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審核；同時將杏花樓員工的考核結(jié)果和溝通情況做好檔案保存。在開展績效考核時，銷售人員的月度工作完成情況直接關(guān)系到月度考核結(jié)果。在年度考核指標(biāo)中，會