系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師歷年真題案例分析

I案例分析方法

2《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》知識(shí)體系

3第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

3案例一（IT服務(wù)，2011±試題五）

4第4章項(xiàng)目管理一般知識(shí)

4案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃）

5案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）

6案例三（項(xiàng)目生命周期模型2009±試題五）

9第5章立項(xiàng)管理

9案例一（項(xiàng)目可行性分析2011下試題一）

10第6章項(xiàng)目整體（綜合）管理

10項(xiàng)目整體管理流程圖

10案例一（項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)措施）

11案例二（項(xiàng)目整體2009上試題四）

13案例三（項(xiàng)目整體2010上試題四）

15第7章項(xiàng)目范圍管理

15項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過程）

15案例一（范圍管理教程p51823.2.1）

16案例二（需求評(píng)審教程p51423.1.5）

19案例三（范圍管理2009下試題二）

20案例四（涉及范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理2010下試題一）

21案例五（范圍管理2010下試題四）

22案例六（范圍管理2011上試題一）

25第8章項(xiàng)目進(jìn)度管理

25項(xiàng)目進(jìn)度管理流程圖（6過程）

25案例一（項(xiàng)目進(jìn)度，重點(diǎn)資源配置對(duì)進(jìn)度的制約）

27案例二（項(xiàng)目的工期估算、進(jìn)度壓縮、進(jìn)度跟蹤）

28案例三（進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途2009年上試題一）

29案例四（如何制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃2009年上試題二）

30案例五（項(xiàng)目進(jìn)度控制的技術(shù)和工具2009年下試題三）

32案例六（項(xiàng)目進(jìn)度歷時(shí)2011年下試題二）

33第9章項(xiàng)目成本管理

33項(xiàng)目成本管理流程圖（3過程）

33重要參數(shù)

34案例一（成本控制的主要工作內(nèi)容、掙值計(jì)算2009下試題四）

35案例二（現(xiàn)金流、動(dòng)態(tài)回收期、凈現(xiàn)值分析教程p51223.1.2）

36案例三（掙值分析2010±試題二）

37案例四（掙值分析2010下試題二）

38案例五（掙值分析2011上試題二）

39案例六（掙值分析、預(yù)測(cè)分析教程p51323.1.4）

41第10章項(xiàng)目質(zhì)量管理

41項(xiàng)目質(zhì)量管理流程圖（3過程）

41案例一（質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量控制）

43案例二（質(zhì)量控制方法或工具2009年上試題三）

44案例三（質(zhì)量控制過程、制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的方法或工具2009下試題

五）

45案例四（質(zhì)量管理、質(zhì)量控制工具和技術(shù)2010±試題三）

47案例五（質(zhì)量管理流程、術(shù)語2011±試題三）

48案例六（QA、質(zhì)量控制工具和技術(shù)2011下試題三）

49第11章項(xiàng)目0》人力資源管理

49項(xiàng)目人力資源管理流程圖（4過程）

49案例一（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理）

50案例二（激勵(lì)理論）

52案例三（沖突管理）

52案例四（人力資源負(fù)荷優(yōu)化教程p51023.1.1）

55第12章項(xiàng)目溝通管理

55項(xiàng)目溝通管理流程圖（4過程）

55案例一（溝通管理計(jì)劃）

56案例二（有效溝通措施一項(xiàng)目例會(huì)）

58案例三（項(xiàng)目干系人（客戶關(guān)系）教程p52023.2.4）

60第13章項(xiàng)目合同管理

60合同管理的主要內(nèi)容

60案例一（合同管理）

61案例二（合同索賠流程2009下試題一）

62案例三（合同管理、變更管理、范圍管理2010上試題一）

63案例四（合同管理2011下試題四）

65第15章信息文檔和配置管理

65配置管理流程

65配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容

65案例一（配置管理的主要工作）

67案例二（配置管理、項(xiàng)目管理2010上試題五）

68案例三（配置管理2010下試題五）

69案例四（配置管理中完整的變更處置流程）

71第16章變更管理

71變更管理工作程序

71案例一（變更控制教程p51723.1.8）

71案例二（2011年下試題五）

73第18章風(fēng)險(xiǎn)管理

73項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程圖（6過程）

73案例一（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制教程p51523.1.6）

74案例二（整體管理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制2010年下試題三）

76第19章項(xiàng)目收尾管理

76案例一（2011年上試題四）

案例分析方法

一般地，具體的案例內(nèi)容：

陳述背景（其中蘊(yùn)含了問題的線索）：

在這個(gè)過程中出現(xiàn)某種項(xiàng)目管理的現(xiàn)象，

讓考生分析現(xiàn)象的原因與解決的方法

通用做題方法：

流程圖：通過流程圖可以查出問題的原因出在流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)上，從

而以流程為線索把產(chǎn)生問題的所有環(huán)節(jié)上的原因都找出來。（所以每一章的過程

流程圖很有參考價(jià)值）

因果圖：形象地展示了可能導(dǎo)致問題的多種可能原因。

【注】各個(gè)階段的工作流程與工作內(nèi)容是必看的

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》知識(shí)體系

基礎(chǔ)知識(shí)

信息化基礎(chǔ)（第1章）

信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第2章）

信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識(shí)（第3章）

項(xiàng)目管理一般知識(shí)（第4章）

核心知識(shí)域

整體管理（第6章）

范圍管理（第7章）

進(jìn)度管理（第8章）

成本管理（第9章）

質(zhì)量管理（第10章）

信息安全管理（第17章）

保障域

人力資源管理（第11章）

合同管理（第13章）

采購管理（第14章）

信息（文檔）安全管理（第15章）

風(fēng)險(xiǎn)管理（第18章）

知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（第20章）

法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第21章）

職業(yè)道德規(guī)范（第22章）

伴隨域

溝通管理（第12章）

變更管理（第16章）

過程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第5章）

項(xiàng)目收尾管理（第19章）

一般說來，要把一個(gè)項(xiàng)目管理好，至少需要4種過程：

技術(shù)類工作

技術(shù)過程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技術(shù)

過程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過程有需求分析、

總體設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。

管理類工作

按出現(xiàn)得時(shí)間先后劃分，管理過程可以被分為啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控

和收尾過程。

支持類工作

配置管理

改進(jìn)類工作

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過程。

第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

案例一（IT服務(wù)，2011±試題五）

【說明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個(gè)法院綜合信息系

統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同，并簽訂了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，對(duì)服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。

協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問題

過程到控制問題過程及發(fā)布過程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立

服務(wù)臺(tái)。而法院

信息中心對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于2010年10月通過IS020000的

認(rèn)證。

該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到

的項(xiàng)目管理

和IT服務(wù)管理方面的知識(shí)做好流程梳理和隊(duì)伍建設(shè)對(duì)管理好該項(xiàng)目至關(guān)

重要。

【問題1】（5分）

結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)

填寫“V”，錯(cuò)

誤的選項(xiàng)填寫“x”）

(1)GB/T24405.1-2009與IS020000.1-2005內(nèi)容是一致的。()

（2）該運(yùn)維合同與服務(wù)級(jí)別協(xié)議沒有關(guān)系。（）

（3）服務(wù)級(jí)別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。（）

（4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。（）

（5）服務(wù)臺(tái)就是熱線電話。（）

【問題2]（3分）按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)指出控制過程和發(fā)布過程包

含哪些內(nèi)容。

【問題3】（3分）

小張?jiān)诹鞒淌崂淼那捌谡{(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問題處置過程

往往要經(jīng)過：?jiǎn)?/p>

題提出一服務(wù)臺(tái)記錄問題一工程師調(diào)查問題一解決問題一如果該現(xiàn)象經(jīng)常

出現(xiàn)要調(diào)查原因

一批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請(qǐng)選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順

序填入空白處，

構(gòu)成IT服務(wù)管理流程。

（1）服務(wù)臺(tái)（2）（3）（4）變更管理（5）

備選項(xiàng)：A.事件管理B.能力管理C.問題管理D.服務(wù)報(bào)告E.發(fā)

布管理

【問題4]（4分）請(qǐng)簡(jiǎn)述IT服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值。

答：【問題1](1)J(2)X(3)J(4)X(5)X

【問題2]

(1)控制過程組：包括配置管理、變更管理。

(2)發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理。

【問題3](2)A(3)C(4)E

【問題4】

確保IT流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營的質(zhì)量；

通過事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；

客戶對(duì)IT有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付

出；

提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；

提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；

客戶和IT服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；

提高了客戶滿意度。

第4章項(xiàng)目管理一般知識(shí)

案例一(項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計(jì)劃)

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭(zhēng)取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)

目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B

負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來

了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包

括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)

議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工

作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)

重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集

成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)

注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和

現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對(duì)該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的

分析預(yù)測(cè)，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)

定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目

建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目

進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某

亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施,

組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員

會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后,

由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1】（7分）在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的

進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？

【問題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改

進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的

成本？

【問題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪

些工作？

答題思路：

【問題1】

溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。使用開會(huì)

方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓

縮關(guān)鍵路徑長度。

增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工

并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度

盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

優(yōu)化2》外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題2]

系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（補(bǔ)充：組織方式有4種一職能型、

項(xiàng)目型、矩陣型、復(fù)合型）

系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階

段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間

的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求

一包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)?/p>

采購可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題3]

與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新

的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.7

案例場(chǎng)景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢(shì)頭良好，正在

建設(shè)的項(xiàng)目有5個(gè)左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個(gè)左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和

后期維護(hù)階段。

公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個(gè)人帶多個(gè)項(xiàng)目，

職能部門的內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、

職能部門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中最棘手的問題。項(xiàng)目經(jīng)理每個(gè)人都身兼數(shù)職，對(duì)

項(xiàng)目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時(shí)，資源的調(diào)配是由各個(gè)職能部門經(jīng)理安

排的，職能部門經(jīng)理對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配

資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題】

在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對(duì)公司資源的調(diào)用如

何協(xié)調(diào)？

答題思路：

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有

擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。

在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：

2.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工''有家

可歸”

2.2在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

一一資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

一一在項(xiàng)目實(shí)施期間，人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

2.3建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和

責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。

這個(gè)流程般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部

門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

一一嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性

——項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

一一項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能

部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

一項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資

源提供的決策問題；

2.4在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間

或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這

樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及

時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送

給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

【補(bǔ)充工組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響

項(xiàng)目特點(diǎn)

職能型組織

矩陣型組織

項(xiàng)目型組織

弱矩陣型組織

平衡矩陣型組織

強(qiáng)矩陣型組織

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利

很小或沒有

有限

小?？中等

中等??大

大??全權(quán)

組織中全職參與項(xiàng)目

沒有

0??25

15??60

50??95

85??100

工作的職員比例(%)

項(xiàng)目經(jīng)理的職位

部分時(shí)間

部分時(shí)間

全時(shí)

全時(shí)

全時(shí)

項(xiàng)目經(jīng)理的i般頭銜

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理

/項(xiàng)目主管

/項(xiàng)目主管

/項(xiàng)目主任

/計(jì)劃主任

/計(jì)劃主任

項(xiàng)目經(jīng)理行政人員

部分時(shí)間

部分時(shí)間

部分時(shí)間

全時(shí)

全時(shí)

案例三（項(xiàng)目生命周期模型2009±試題五）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在

公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型

來管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：

項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不

準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再

延期，成本也一直超出。

【問題1]（6分）

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的

問題。

【問題2】（6分）

（1）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

（2）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對(duì)本案例，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的

項(xiàng)目文檔工作？

【問題1]

1.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體

管理經(jīng)驗(yàn)和技能；

2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和

系統(tǒng)的評(píng)估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；

3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，

如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。

4.對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義;

5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS,規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；

6.小趙沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清

7.實(shí)施階段，沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理,

導(dǎo)致范圍蔓延

【問題2】書上162頁

瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于

前后活動(dòng)的銜接，有利于活動(dòng)重用和管理

瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險(xiǎn)分

析），無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題

為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

原型法模型，用于解決需求不明確的情況；

螺旋模型，是一個(gè)演化軟件過程模型,將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑

布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。4個(gè)象限分別標(biāo)志每個(gè)周期的4個(gè)

階段：制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程和客戶評(píng)估。該模型強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，特別

適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)。

迭代模型：每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過程

串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動(dòng)。

【問題3]

小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

1.項(xiàng)目管理過程文檔

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更）

項(xiàng)目績效報(bào)告

項(xiàng)目會(huì)議記錄

項(xiàng)目范圍（變更）說明書

變更控制文檔

質(zhì)量分析報(bào)告

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。

2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔

概要設(shè)計(jì)說明書

詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書

代碼規(guī)范

程序編碼設(shè)計(jì)書

數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書

測(cè)試用例

測(cè)試報(bào)告等等。

第5章立項(xiàng)管理

案例一（項(xiàng)目可行性分析2011下試題一）

閱讀以下說明，請(qǐng)回答問題1至3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，

要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)

成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)

集成商A公司，提出了集團(tuán)的需求。A公司管理層開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某

積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B公司最近推出的一

種基于WIMAX技術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)3＞比較符合要求，國外也有類似的成功案例。

張某親自到B公司的國內(nèi)代理商C公司進(jìn)行了實(shí)地考察，并在C公司進(jìn)行了產(chǎn)品

演示實(shí)驗(yàn)，感到效果良好。隨后，張某和李某溝通后，A公司正式與C公司簽訂

了采購合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部署。

可是當(dāng)無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問題，比如：無

線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時(shí)數(shù)據(jù)傳輸率急劇

下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門

認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集團(tuán)立即停止運(yùn)行該無線網(wǎng)絡(luò)，并

且要對(duì)他們進(jìn)行處罰。此時(shí)C公司傳來消息，稱B公司因?yàn)閮?nèi)部原因即將退出中

國大陸市場(chǎng)，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。

【問題1】（6分）在本案例中，張某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)

目出現(xiàn)危機(jī)，請(qǐng)指出具體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的字母填入答題紙對(duì)

應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）:

A.投資必要B技術(shù)可行性C財(cái)務(wù)可行性D組織可行性E社會(huì)可行性

F經(jīng)濟(jì)可行性G風(fēng)險(xiǎn)因素分析及對(duì)策

【問題2】（3分）請(qǐng)簡(jiǎn)要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟。

【問題3］（6分）

如果你被A公司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)用300字以內(nèi)文字簡(jiǎn)要敘述你

應(yīng)如何應(yīng)對(duì)目前的困境。

答：

【問題1】BEG

【問題2】項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：

初步可行性研究

詳細(xì)可行性研究

項(xiàng)目論證

項(xiàng)目評(píng)估

項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)

第6章項(xiàng)目整體（綜合）管理

項(xiàng)目整體管理流程圖

案例一（項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)措施）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券

公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)

的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)

部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和

進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在

以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司

中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)

項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)

項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的

事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)

現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需

求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存

在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)

施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備

中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)

生。

【問題1】（5分）針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面

存在的問題（150字以內(nèi)）。

【問題2】（5分）針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措

施（150字以內(nèi)）。

【問題3]（5分）針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A

公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路：

【問題1]

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題2]

1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作

程序

2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【問題3]

1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

案例二（項(xiàng)目整體2009上試題四）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

H某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司

正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡(jiǎn)單，項(xiàng)

目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生

變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。

經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種

因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

【問題11（6分）

請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

【問題2]（5分）

針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些

措施。

【問題3]（4分）

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理

手段。

答：【問題1]

缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡(jiǎn)單，沒有在合同中明確甲乙

雙方的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；

沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施，案例中

項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管

理流程；

針對(duì)甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)

險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，對(duì)需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對(duì)項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確

定，

針對(duì)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更

控制流程。

對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法

和措施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

對(duì)應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對(duì)性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前

的困難。

【問題2]

加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，

積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；

針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)

議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律

效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收

工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職

■貝Sts。

【問題3】

公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)

目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管

理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、

成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程

的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分

析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

建立良好的溝通機(jī)制；

引入監(jiān)理機(jī)制；

做好有效的變更控制。

案例三（項(xiàng)目整體2010上試題四）

【說明】

老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

確定了項(xiàng)目范圍，后因工作安排太忙，無暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：

本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；

本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)

行情況；

項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行三個(gè)月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工

時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃O

【問題11（4分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。

【問題2】（6分）

請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

【問題3］（5分）

為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措

施？

答：

【問題1】

項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并

沒有形成真正的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活

動(dòng)，并形成文件。

項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。

項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過變更控制過程進(jìn)行

不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的。

【問題2】

所使用的項(xiàng)目管理過程。

每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程的實(shí)施程度。

完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。

選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。

如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基

本的輸入輸出等。

如何執(zhí)行流程來完成項(xiàng)目目標(biāo)。

如何監(jiān)督和控制變更更。

如何實(shí)施配置管理。

如何維護(hù)項(xiàng)目績效基線的完整性。

與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。

為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對(duì)于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃

分的。

為了解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)

行的關(guān)鍵管理評(píng)審。

【問題3】

建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適

的人員來承擔(dān)整體管理的工作。

理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。

重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。

按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。

建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。

加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。

第7章項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過程）

案例一（范圍管理教程p51823.2.1）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.2.1p518

M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，

開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場(chǎng)中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工

商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)

內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外

網(wǎng)可以對(duì)公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)了網(wǎng)中的合法

用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息

可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信

息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必

定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技

術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全

滿足了保密性的要求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政

務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系

統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70強(qiáng)的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能

滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，

項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的100虬

【問題11（5分）

請(qǐng)不超過150字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

【問題2】（5分）

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超

150字

【問題3］（5分）

請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字

【問題11請(qǐng)對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

工作的優(yōu)點(diǎn)：

1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性

的特征；

2、針對(duì)業(yè)務(wù)需求中對(duì)內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對(duì)性招聘了網(wǎng)絡(luò)互

聯(lián)互通的技術(shù)人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點(diǎn)：

1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；

2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修

正時(shí)，沒有針對(duì)頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià);

4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題2］請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問

題。

沒有建立規(guī)范的項(xiàng)1=1范圍管理流程和制度。

范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求

需求范圍變更中，沒有對(duì)頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼

【問題3]

答題的思路和提綱，請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化

針對(duì)甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；

做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

重視范圍確認(rèn)（方法）

嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

案例二（需求評(píng)審教程p51423.1.5）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程P514第23章-案例分析

23.1.5

答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個(gè)輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)

過程中最大的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，降低需求風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段就是需求評(píng)審，但是需求

評(píng)審是所有的評(píng)審活動(dòng)中最難的一個(gè)，也是最容易被忽視的一個(gè)評(píng)審。

<上述案例的問題小結(jié)>

2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評(píng)審中

常見的問題是：

O需求報(bào)告很長，短時(shí)間內(nèi)評(píng)審者根本就不能把需求報(bào)告讀懂，想清

楚;

O沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評(píng)審的效率很低；

O需求評(píng)審的節(jié)奏無法控制；

?找不到合格的評(píng)審員，與會(huì)的評(píng)審員無法提出深入的問題;

<上述案例的原因分析>

3問題所在：

評(píng)審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評(píng)審的覆蓋率和有效性。

產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會(huì)議主題，評(píng)審變成了頭腦風(fēng)暴。

目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。

缺乏評(píng)審的可操作依據(jù)，遺漏評(píng)審內(nèi)容。

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評(píng)審時(shí)間長，效率低。

沒有選擇合適的評(píng)審人員，無法獲得有價(jià)值的反饋。

參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會(huì)議演變成一場(chǎng)人人自由的混

戰(zhàn)。

<針對(duì)以上問題，提出一些建議>

4那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？

建議一：分層次評(píng)審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：

目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；

功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；

操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層

管理人員所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對(duì)不同層次的

需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作

人員去評(píng)審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，

如果讓高層的管理人員也去評(píng)審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就

會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。

建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合

正式評(píng)審是指通過開評(píng)審會(huì)的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人

員集合在一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對(duì)需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)

審。而非正式的評(píng)審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一

起評(píng)審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對(duì)需求進(jìn)行評(píng)

審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)

現(xiàn)問題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評(píng)審

應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評(píng)審，而不是在需求最終形成后

再進(jìn)行評(píng)審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的

評(píng)審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求

后進(jìn)行一?次評(píng)審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對(duì)概要需求細(xì)

分成幾個(gè)部分，對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對(duì)整體的需求進(jìn)行評(píng)審。

建議四：精心挑選評(píng)審員

需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、

具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場(chǎng)人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人

員、測(cè)試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取?/p>

在這些人員中由于大家所處的立場(chǎng)不同，對(duì)同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些

觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的

關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證使不同類

型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類型

的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對(duì)系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否

則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。

建議五：對(duì)評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn)

在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評(píng)審活動(dòng)的專家，他們沒

有掌握進(jìn)行評(píng)審的方法、技巧、過程等，因此需要對(duì)評(píng)審員進(jìn)行，同樣對(duì)于主持

評(píng)審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評(píng)審的人員能夠緊緊圍繞評(píng)審的目標(biāo)

來進(jìn)行，能夠控制評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中

出現(xiàn)的現(xiàn)象。對(duì)評(píng)審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡(jiǎn)單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡(jiǎn)單培訓(xùn)

可能需要十兒分鐘或者兒十分鐘，需要將在評(píng)審過程中的需要把握的基本原則，

需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對(duì)評(píng)審的方法、技巧、過程

進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評(píng)

審人員也要被培訓(xùn)。

建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單

需求檢查單是很好的評(píng)審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的

檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對(duì)

需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)

的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，

這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢

查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。

建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程

對(duì)正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評(píng)審流程，按照流程中定義的

活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評(píng)審過程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的進(jìn)入條件，評(píng)

審需要提交的資料，每次評(píng)審會(huì)議的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)ㄟ^

的條件等等。通過評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類的問題。

建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作

在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問

題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需

要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請(qǐng)，進(jìn)入需求變更的管理流程，并

確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)戤吅?，沒有對(duì)問題進(jìn)

行跟蹤，而無法保證評(píng)審結(jié)果的落實(shí)，使前期的評(píng)審努力付之東流。

建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審

評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。

常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒有提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的

人員，沒有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，

沒有執(zhí)行需求評(píng)審的進(jìn)入條件，在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒有在

評(píng)審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很

差。對(duì)評(píng)審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對(duì)照檢查單落實(shí)每

項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

案例三（范圍管理2009下試題二）

閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的范圍管理，回答問題1至問題3,將解答填

入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S

主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S

主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。

W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派

楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，

C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S

審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合

同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。

合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富,

開發(fā)過程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯

忙于在全國各地開拓市場(chǎng)，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。

就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)

看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的…

個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，

要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。

W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏

差，并說服S主管將交付日期延后2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能

進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更

要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付

已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。

【問題11（6分）

請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出

C公司和H公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。

【問題2】（6分）

請(qǐng)指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請(qǐng)結(jié)合本案例簡(jiǎn)要分析導(dǎo)

致C公司多次提出范圍變更的可能原因。

【問題3】（3分）

作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？

（問題1）

詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：

1、項(xiàng)目的目標(biāo)；

2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；

3、項(xiàng)目的可交付物；

4、項(xiàng)目邊界；

5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

6、項(xiàng)目的約束條件；

7、項(xiàng)目的假定。

C和H在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：

1、項(xiàng)目的目標(biāo)：H以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實(shí)

現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；

2、項(xiàng)目的可交付物：同上；

3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

（問題2）

S主管的要求是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細(xì)的項(xiàng)

目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認(rèn)簽字。

成,

S主管的要求是不恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)殡p方已簽訂了合同，H公司按照合同進(jìn)行

開發(fā)，并無不妥。

導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：

1、W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；

2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；

3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審；

4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與C公司達(dá)成一致，未提交給

S主管確認(rèn)簽字；

5、楊工在范圍控制上做得不好。

（問題3）

1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；

2、對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。

3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。

案例四（涉及范圍管理、進(jìn)度管理和變更管理2010下試題一）

試題一

［說明］

某信息系統(tǒng)集成公司（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T（建設(shè)方）辦公場(chǎng)

所的一信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自2月份初開始，工期1年。承建方項(xiàng)

目經(jīng)理制訂了相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃8

月底結(jié)束；設(shè)計(jì)階段計(jì)劃9月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃11月底結(jié)束；安裝、測(cè)試、

調(diào)試和運(yùn)行階段計(jì)劃次年2月底結(jié)束。當(dāng)年2月底，建設(shè)方通知承建方，6月至

8月這3個(gè)月期間因某種原因，無法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)

目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。

由于該項(xiàng)目的按時(shí)完成對(duì)承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建

方領(lǐng)導(dǎo)立刻對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：

（1）招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在6月底之前完成需求分析；

（2）6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理雖有不同

意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目

組按新計(jì)劃執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。直到7月底項(xiàng)目組才剛剛完成需求分析和初

步設(shè)計(jì)。

【問題1】（3分）

除案例中描寫的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪

些措施？

A、開發(fā)拋棄型原型B、績效評(píng)估C、偏差分析

D、編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍F、發(fā)布新版項(xiàng)目章程

【問題2】（6分）

基于你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要敘

述進(jìn)行變更的主要步驟。

［問題3］（6分）

針對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀，請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。

答案:

【問題1】BCD

【問題2】

盲目增加人力未必可以加快項(xiàng)目進(jìn)度，尤其是增加沒有經(jīng)驗(yàn)的員工，反而可

能會(huì)拖延進(jìn)度。

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是否能夠規(guī)避，需要按照風(fēng)險(xiǎn)管理的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分

析和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

進(jìn)行變更控制：

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示的內(nèi)容，向變更控制委員會(huì)提出相關(guān)變更申請(qǐng)；

推動(dòng)變更控制委員會(huì)對(duì)變更進(jìn)行評(píng)估，分析變更造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)；

根據(jù)變更決策推動(dòng)變更的實(shí)施，包括更新進(jìn)度計(jì)劃、招聘新人和相關(guān)活動(dòng)；

執(zhí)行或推動(dòng)變更的確認(rèn)，開展變更后的項(xiàng)目活動(dòng)。

【問題3】

進(jìn)度壓縮的技術(shù)有以下兩種：

（1）趕進(jìn)度：對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何在盡量減少費(fèi)用的前提下

縮短項(xiàng)目所需時(shí)間.

利：有可能在盡量減少費(fèi)用的前提下縮短項(xiàng)目所需的時(shí)間；

弊：趕進(jìn)度并非總能產(chǎn)生可行的方案，有可能反而使費(fèi)用增加；

（2）快速跟進(jìn)：同時(shí)進(jìn)行按先后順序的階段或活動(dòng)。

利：適當(dāng)增加費(fèi)用，可以縮短項(xiàng)目所需的時(shí)間；

弊：以增加費(fèi)用為代價(jià)換取時(shí)間，并因縮短項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間而增加風(fēng)險(xiǎn)。

案例五(范圍管理2010下試題四)

【說明】

某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定

了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。此項(xiàng)目是該公司獨(dú)立承擔(dān)的一個(gè)

小型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理小張兼任項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，由于小

張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過兩次評(píng)審后仍未能通

過。公司決定將小張從該項(xiàng)目組調(diào)離，由小李接任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼項(xiàng)目技術(shù)

負(fù)責(zé)人。

小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項(xiàng)目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)

行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實(shí)現(xiàn)的

方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書，將其中按照項(xiàng)目生

命周期分解得到的大型分解目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的

樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的涉及方案和項(xiàng)目范圍說明書得

到了項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，通過了評(píng)審。

【問題1](5分)

結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤。

項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。()

項(xiàng)目范圍說明書通過了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。()

小李修改了項(xiàng)目范圍說明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。()

小李編寫的項(xiàng)目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。()