【市場營銷理念在基層項(xiàng)目人才培養(yǎng)中的應(yīng)用5100字（論文）】

市場營銷理念在基層項(xiàng)目人才培養(yǎng)中的應(yīng)用目錄TOC\o"1-2"\h\u18905市場營銷理念在基層項(xiàng)目人才培養(yǎng)中的應(yīng)用 114426關(guān)鍵詞：市場營銷人才培養(yǎng)需求生命周期 121404一、人力資源現(xiàn)狀及存在的問題 231348（一）現(xiàn)狀分析 221830（二）存在的問題 227440二、實(shí)踐舉措 214592（一）基本思路 222744（二）需求分析及應(yīng)用 330120三、局限性 68610四、結(jié)束語 728709參考文獻(xiàn)： 7摘要：企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入和中交集團(tuán)打造具有全球競爭力的“三型”世界一流企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的落地實(shí)施，打造一支業(yè)務(wù)素質(zhì)拔尖、企業(yè)忠誠度高的隊(duì)伍是其成敗的關(guān)鍵，如何培養(yǎng)激勵青年員工持續(xù)保持員工干事創(chuàng)業(yè)的激情、維持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性則是一個必修課題。三公司茂名區(qū)域項(xiàng)目黨支部作為四航局首批黨建標(biāo)桿創(chuàng)建單位做了一些探索，其核心思路是立足基層項(xiàng)目人力資源現(xiàn)狀，引用市場營銷的基本理論和思維模式，把人才培養(yǎng)的主體和客體物化，堅持以需求為導(dǎo)向，核心抓手為依托，附之以產(chǎn)品生命周期理論，謀求企業(yè)與員工價值需求平衡點(diǎn)，建立人才培養(yǎng)的良性循環(huán)模型，并應(yīng)用于基層人才培養(yǎng)的實(shí)踐中，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。關(guān)鍵詞：市場營銷人才培養(yǎng)需求生命周期習(xí)近平總書記在慶祝共青團(tuán)建團(tuán)100周年講話中著重強(qiáng)調(diào)了：“各級黨委要傾注極大熱忱研究青年成長規(guī)律和時代特點(diǎn)，拿出極大精力抓青年工作，做青年朋友的知心人、青年工作的熱心人、青年群眾的引路人?！秉h的二十大更是把“充分發(fā)揮人才作為第一資源的作用”寫入黨章。結(jié)合中交集團(tuán)各級黨委對人才工作的各項(xiàng)措施和要求，均呈現(xiàn)出一個共同的特征，即新時期企業(yè)的人力資源工作總是在尋找企業(yè)需求與員工需求的有效銜接，謀求雙方價值平衡點(diǎn)，如四航局黨委實(shí)施的“優(yōu)才計劃”從四航局“155311”人才戰(zhàn)略出發(fā)明確了新員工三年期每一年的培養(yǎng)目標(biāo)，在時間上、行動上與員工個人成長相契合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與個人的價值需求相統(tǒng)一，因此具備較強(qiáng)的可實(shí)施性。本文立足于茂名區(qū)域項(xiàng)目黨支部人才培養(yǎng)工作的實(shí)踐，引用市場營銷的基本理論和思維模式，著重從把握員工需求的角度做實(shí)踐總結(jié)并嘗試建立一種基于需求分析的人才培養(yǎng)模型。一、人力資源現(xiàn)狀及存在的問題（一）現(xiàn)狀分析根據(jù)對近三年人力資源報表的研究分析，項(xiàng)目部人力資源顯現(xiàn)出兩個顯著特征：1、干部年輕化比重較大，且占比呈逐年上升趨勢。近三年項(xiàng)目部在職管理人員平均73人，35歲以下的青年員工55人，且22-26歲人員眾數(shù)較大。2、人才培養(yǎng)緊迫度高。近三年項(xiàng)目部平均年產(chǎn)值約為2.9億元，年均管理人員73人且方差較小，每年公司對項(xiàng)目部新員工補(bǔ)充率為17.4%，約13人，同時骨干人員調(diào)出人數(shù)與之基本持平，由此可以基本判定總經(jīng)部要維持目前的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，每年最少要培養(yǎng)出13個部門正副職。（二）存在的問題1、導(dǎo)師帶徒“徒”多師“少”。導(dǎo)師帶徒是集團(tuán)人才培養(yǎng)的品牌動作，“傳幫帶”是三公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)，其工作方法、工作機(jī)制都相對比較完善，但是骨干人才不足，引起的“徒”多師“少”對該工作提出了更高的挑戰(zhàn)，突出表現(xiàn)在帶教數(shù)量多，質(zhì)量打折扣等。2、人才梯隊(duì)不夠完善。為適應(yīng)公司區(qū)域經(jīng)營工作的需要，茂名區(qū)域項(xiàng)目部先后從相對完善的人次梯隊(duì)中拆分搭建了陽江項(xiàng)目、陽西項(xiàng)目、茂名管網(wǎng)項(xiàng)目部門人力資源架構(gòu)，各子項(xiàng)目的部門負(fù)責(zé)人能力有待提升，梯隊(duì)未形成，基本工作機(jī)制為總經(jīng)部部門負(fù)責(zé)人“候鳥式”辦公對各項(xiàng)目工作進(jìn)行指導(dǎo)和兜底，對工作的精細(xì)化程度和人才培養(yǎng)的效率產(chǎn)生一定影響。3、人力資源風(fēng)險加大。結(jié)合上述現(xiàn)狀及問題細(xì)化到項(xiàng)目管理的實(shí)踐中，客觀上會導(dǎo)致“揠苗助長”的風(fēng)險加大。具體表現(xiàn)為員工成長過程中過度注重核心業(yè)務(wù)，而在安全管理、質(zhì)量控制、成本管控及自身職業(yè)健康管理等方面學(xué)習(xí)不夠、意識不強(qiáng)，甚至直接忽視存在的風(fēng)險。二、實(shí)踐舉措（一）基本思路基于三公司茂名區(qū)域項(xiàng)目黨支部人力資源現(xiàn)狀及問題分析，黨支部基本明確了圍繞需求開展工作的解決方案，為了更形象化描述其理論關(guān)系和工作方法，引入兩個市場營銷基本理論，即消費(fèi)者需求分析理論和產(chǎn)品生命周期理論，假設(shè)企業(yè)把員工視作“顧客”，基層項(xiàng)目部定義為“生產(chǎn)者”，具體工作實(shí)踐物化為“產(chǎn)品”，建立一種以“產(chǎn)品”為紐帶，基于滿足“顧客”需求的產(chǎn)銷關(guān)系。同時，應(yīng)用產(chǎn)品生命周期理，通過不斷分析“產(chǎn)品”狀態(tài)及“顧客”滿足程度，及時更新或者開發(fā)新產(chǎn)品，維持“顧客”與“生產(chǎn)者”之間的動態(tài)平衡，試圖建立一種良性循環(huán)模型。（二）需求分析及應(yīng)用1.需求分析在消費(fèi)者需求分析模型中，關(guān)鍵是產(chǎn)品，其核心是顧客需求的不斷被滿足，我們在研究策劃人才培養(yǎng)具體工作中，把員工需求的被滿足程度作為研究的核心點(diǎn)，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)把馬斯洛需求層次理論細(xì)化，著重從兩個維度進(jìn)行需求分析，即縱向共性需求和橫向差異性需求，通過兩個維度的疊加主動分析員工成長過程中存在問題的深層次原因，進(jìn)而形成有針對性的實(shí)施措施。具體如下圖：2.需求應(yīng)用根據(jù)上圖兩個維度的需求分析，在具體實(shí)踐中可以有三個方面的應(yīng)用：（1）通過縱向需求分析可以判定員工成長與平均水平的差異。縱向成長度分析適用于所有員工的狀態(tài)判別，以保持員工成長過程中的激情為目標(biāo)，對具體的工作方式和內(nèi)容具有共性指導(dǎo)意義，因此其更具普遍性。（2）當(dāng)員工出現(xiàn)思想波動或者異常狀態(tài)時，通過兩個維度的分析基本可以主動判斷出現(xiàn)問題的深層次原因。作為一名管理者，當(dāng)員工出現(xiàn)思想波動時如果能夠在第一時間相對準(zhǔn)確分析透徹其關(guān)鍵原因，并用有針對性的措施進(jìn)行“靶向治療”，如工會幫扶、心理疏導(dǎo)等，會達(dá)到事倍功半的效果。由于其應(yīng)用對象為特定的個性群體，因此其更具差異性。（3）通過疊加分析，可以明確員工普遍價值需求與公司需求的銜接程度，以便于及時調(diào)整工作方法或者為公司提供更真實(shí)的調(diào)研資料，實(shí)現(xiàn)個人價值觀與集體價值導(dǎo)向相統(tǒng)一。3.實(shí)踐抓手所謂實(shí)踐抓手即上文提到的“產(chǎn)品”，我們在實(shí)踐中總結(jié)出一些較為實(shí)用的人才培養(yǎng)措施，主要表現(xiàn)為以下五個方面：（1）談心談話。談心談話是我們做思想工作的主要方式之一，有針對性的談心談話是基層項(xiàng)目人才培養(yǎng)的關(guān)鍵措施，其形式、時機(jī)和內(nèi)容直接影響員工的心理狀態(tài)，某種程度上決定了員工的成長狀態(tài)。形式上效果較好的是一對一的談話交流，附之以其他形式，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目書記對員工定期的交流尤為重要，直接體現(xiàn)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對員工的關(guān)注度，每周相對固定一天作為項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目書記開放日是比較成熟的做法。主動談話時機(jī)的把握是否精準(zhǔn)也會影響其效果，一般在員工新入職、崗位變動、工作分工、思想波動情況下必須談話，其中又以思想波動為重點(diǎn)，分析把握員工需求，先入為主式溝通可以起到入腦攻心的效果。談話內(nèi)容主要包含兩個方面：一是對員工工作生活狀態(tài)的溝通，把握員工工作以外的其他因素是否正常；二是幫助員工梳理工作思路和工作方法，以言傳身教的姿態(tài)對員工的工作進(jìn)行糾偏和指導(dǎo)，多以鼓勵為主。（2）專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)是員工成長的必要措施，員工在作為公司一名普通職工的同時也是項(xiàng)目部的骨干管理者，因此其具有主體和客體相統(tǒng)一的屬性。就自上而下的被動培訓(xùn)方面要著重關(guān)注培訓(xùn)的針對性和方式，員工參與培訓(xùn)的內(nèi)容盡可能與員工的發(fā)展階段相匹配，與工作生活的需求相適應(yīng)，培訓(xùn)方式盡可能參加現(xiàn)場培訓(xùn)，尤其是高層次的培訓(xùn)成果不僅體現(xiàn)在培訓(xùn)本身，在一定程度上反映了項(xiàng)目部的用人導(dǎo)向，如新員工參加中交集團(tuán)的技術(shù)交流、青年團(tuán)員代表公司參加四航局大型活動等，對員工自信心、榮辱感、價值觀的提升作用較為明顯。同時，把員工作為培訓(xùn)主體的主動式培訓(xùn)更不容忽視，以青年大講堂、每月兩講、導(dǎo)師帶徒匯報、年終工作述職為主要形式，用講授法把上級文件精神、制度規(guī)范宣講、安全防疫培訓(xùn)等核心工作融合進(jìn)來，能夠充分激發(fā)員工的主人翁意識，增強(qiáng)其管理自信，過程中會主動暴露出員工自我提升需求，如知識儲備、文件理解、PPT制作、講課技巧及文化禮儀等。（3）崗位調(diào)整。對員工崗位的實(shí)時調(diào)整，是激發(fā)員工工作熱情的關(guān)鍵一環(huán)，實(shí)踐中主要分為三種形式：一是堅持是適應(yīng)崗應(yīng)調(diào)必調(diào)的同時注重差異化，同時期員工要選樹橫向標(biāo)桿；二是崗位分工要與培養(yǎng)目標(biāo)同步，員工所處的團(tuán)隊(duì)，核心培養(yǎng)對象盡可能要占據(jù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵位置甚至是決策位置，其中關(guān)鍵是要打破在“傳幫帶”過程中按資排輩的傳統(tǒng)思維，把幫扶和糾偏作為員工崗位建功的重要保障；三是打造人才培養(yǎng)專業(yè)平臺，茂名項(xiàng)目部把固定大型預(yù)制場廠長和團(tuán)支部書記作為兩個專業(yè)的練兵崗位，代表了“H”型職業(yè)發(fā)展通道的兩條路徑，團(tuán)支部書記崗位主要在入職兩年以內(nèi)的員工之間輪動，著重鍛煉員工溝通能力、組織能力和團(tuán)隊(duì)融入能力；預(yù)制場場長崗位人選主要以生產(chǎn)口部門負(fù)責(zé)人為主，如機(jī)務(wù)部長、質(zhì)檢部長、工區(qū)長等，側(cè)重于生產(chǎn)組織能力、溝通協(xié)調(diào)能力、成本管控能力等綜合管理能力拔高，也是公司后備人才培養(yǎng)的重要陣地。（4）群團(tuán)活動。對比前幾年群團(tuán)活動開展成效，傳統(tǒng)的活動形式對員工的吸引力和感染力明顯下降，其原因在于時代性、創(chuàng)新性不足，因此群團(tuán)活動“+”和“=”的工作顯得格外重要。在實(shí)踐中效果較好的集中表現(xiàn)為兩類：一是能展示員工時代感、榮辱感和價值觀的活動，比較典型的是爭做疫情防控志愿者、黨旗飄一線活動中的護(hù)旗手及開工儀式的主持人等；二是民主類活動容易誘發(fā)員工參與自覺性。如員工伙食管理委員會、各類俱樂部等，在此基礎(chǔ)上逐步嵌入公司對員工的價值導(dǎo)向類內(nèi)容是一種較為可行的工作形式。（5）包保責(zé)任落實(shí)。就責(zé)任分工而言，項(xiàng)目書記是人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一責(zé)任人，但是分管領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)工作中一崗雙責(zé)的落實(shí)至關(guān)重要，在關(guān)注員工業(yè)務(wù)工作的同時，把部門梯隊(duì)建設(shè)、人員合理分工及員工價值觀引導(dǎo)等工作融合開展更具可實(shí)施性。4.成果評價在員工成長評價階段，理論上可以分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩個方面綜合評判，定量指標(biāo)基本反映在公司對員工業(yè)務(wù)量的考核上，這種施壓式的量化指標(biāo)難以全面反映員工成長狀態(tài)，因此在本文中主要以兩個定性指標(biāo)做考核評價：（1）員工成長過程中是否能夠保持對工作、生活的激情。通過日常的團(tuán)隊(duì)融入度、個人生活的陽光程度、群眾基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)部門的評價等定期進(jìn)行綜合研判打分并在班子群內(nèi)公布，著重關(guān)注個人成長度排名和工作、生活激情的保持程度。（2）員工所在團(tuán)隊(duì)的相對穩(wěn)定性。主要表現(xiàn)為兩個方面：一是員工所在團(tuán)隊(duì)的整體分工配合程度，集中表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作默契程度和員工個人角色發(fā)揮的穩(wěn)定程度；二是項(xiàng)目整體團(tuán)隊(duì)對目前生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的滿足匹配程度，尤其是在區(qū)域項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，骨干人員成長速度和力量儲備能否支撐N個組織架構(gòu)的搭建。5.循環(huán)提升人才培養(yǎng)是一項(xiàng)周期性較強(qiáng)、可塑性較大的工作，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)模等密切相關(guān)，隨著外部環(huán)境的變化，人才培養(yǎng)的方式方法的及時調(diào)整至關(guān)重要。在此，嘗試引入產(chǎn)品生命周期理論解決人才培養(yǎng)的可持續(xù)性問題。上圖顯示，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，隨著市場需求的變化，逐步會進(jìn)入衰退期。市場經(jīng)濟(jì)條件下，其逐利性決定生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品要快速進(jìn)入成熟期并且盡可能地保持成熟期的時間跨度。因此在我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)工作中，應(yīng)用的工作抓手隨著外部因素變化如公司戰(zhàn)略調(diào)整、規(guī)模變化、時代發(fā)展等顯現(xiàn)的效果也可能會減弱甚至無效，要求我們的工作方式和工作方法及時做更新調(diào)整，更好的適應(yīng)員工的需求，以保持人才培養(yǎng)考核指標(biāo)的穩(wěn)定性。具而言之，當(dāng)培養(yǎng)目標(biāo)相對穩(wěn)定時，需要及時做好信息搜集和公共調(diào)研并不斷微調(diào)工作方法擴(kuò)寬成熟期的跨度；當(dāng)工作抓手效果減弱不能滿足人才培養(yǎng)穩(wěn)定性時，則需要重新做需求分析、研究新的工作方法滿足人才培養(yǎng)的穩(wěn)定性考核目標(biāo)。由此形成一種以需求分析為核心的良性人才培養(yǎng)工作循環(huán)。三、局限性上述工作模式雖然較為完整的描述了以需求分析為核心的工作模型，但是就實(shí)操而言還存在固有的局限性需要做進(jìn)一步的探討。1、項(xiàng)目員工中的核心培養(yǎng)對象要具有相對較高的培養(yǎng)基礎(chǔ)，尤其表現(xiàn)在基本知識儲備和學(xué)習(xí)能力。同時，由于上述工作模式暫未推廣，員工在一個培養(yǎng)周期內(nèi)的工作要地點(diǎn)具有相對穩(wěn)定性。2、在滿足員工成長需求的工作過程中，如何找準(zhǔn)員工價值觀和企業(yè)價值導(dǎo)向之間的切入點(diǎn)，并保持員工需求與企業(yè)需求的動平衡，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的價值最大化。3、需求分析和考核指標(biāo)的量化管理是上述工作模式進(jìn)入成熟應(yīng)用階段具備推廣價值的關(guān)鍵，要在找準(zhǔn)與公司現(xiàn)形量化指標(biāo)的銜接點(diǎn)的同時注重其可實(shí)施性。四、結(jié)束語雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。近年來，茂名區(qū)域項(xiàng)目黨支部在人才培養(yǎng)工作中做了一些思考和探索，基本能夠保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性，但是隨時經(jīng)營模式的調(diào)整，人才培養(yǎng)的緊迫性愈加強(qiáng)烈，尤其是培養(yǎng)的周期壓縮、員工素質(zhì)的積淀方面還有較大的提升空間，需要在理順?biāo)悸?/p>