管理原理與實(shí)務(wù)題庫(kù)題庫(kù)練習(xí)題復(fù)習(xí)題帶答案

第1章管理思想的形成與發(fā)展一、單選題1-5：ACAAA6-10：ADABB11-15：BCACB16-20：ABAAD二、多選題1ABC2ABCD3ABCD4ABCD5ABCD6ABCD7ABCE8ABC9BCD10ABC11ABCD12ABCDE13ABCDE14ABCDE15ABC三、判斷題1-5：√；√；√；√；×；6-11：√；√；√；×；√；√。四、問答題1、你如何理解管理的自然屬性和社會(huì)屬性、科學(xué)性和藝術(shù)性？（1）管理的自然屬性和社會(huì)屬性任何社會(huì)生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的。管理，從最基本的意義來看，一是指揮勞動(dòng)；二是監(jiān)督勞動(dòng)。由于生產(chǎn)過程具有二重性，既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)，同時(shí)又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。因此，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行的管理也就存在著二重性：一種是與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的管理自然屬性；一種是與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的管理社會(huì)屬性。這就是管理的二重性（管理的性質(zhì)），也是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。①自然屬性，反映了人同自然的關(guān)系，與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系而體現(xiàn)出的性質(zhì)。由共同勞動(dòng)的性質(zhì)所產(chǎn)生，是合理組織生產(chǎn)力的一般職能。②社會(huì)屬性，反應(yīng)的是生產(chǎn)關(guān)系與社會(huì)制度的性質(zhì)，管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系而體現(xiàn)出的性質(zhì)。由生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)和社會(huì)制度所決定，是維護(hù)和完善生產(chǎn)關(guān)系的職能。（2）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性①管理學(xué)是一門科學(xué)。管理是一門科學(xué)是指管理學(xué)的理論、原理和一般方法使人們對(duì)于各種客觀規(guī)律的概括和總結(jié)。違反管理的原理、原則和一般方法，會(huì)受到規(guī)律的懲罰，導(dǎo)致管理的失敗。管理的科學(xué)性體現(xiàn)在科學(xué)的規(guī)律性、嚴(yán)密的程序性和先進(jìn)的技術(shù)性三個(gè)方面。②管理學(xué)是一門藝術(shù)。管理是一門藝術(shù)指的是管理有極強(qiáng)的環(huán)境依賴性，管理者在實(shí)際工作中，要因人、因事、因時(shí)、因地制宜，靈活多變地、創(chuàng)造性地運(yùn)用管理技術(shù)與方法，領(lǐng)悟管理的核心，在實(shí)踐中去豐富和推進(jìn)。管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不能單純通過數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實(shí)施創(chuàng)造性管理，從這個(gè)意義上講，管理是一種藝術(shù)。同時(shí)，管理中還存在著許多未知的、活的、模糊的因素。所謂未知的、活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)驗(yàn)、感覺、魄力、權(quán)威等都無法度量甚至無法言傳。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和管理科學(xué)的發(fā)展，那些未知的、模糊的、活的領(lǐng)域會(huì)越來越少，但需要人們提高管理藝術(shù)水平的要求卻越來越高。管理的藝術(shù)性具體體現(xiàn)在巧妙的應(yīng)變、靈活的策略和完美的協(xié)調(diào)上三方面。③管理是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一。管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一，是客觀規(guī)律與主觀能動(dòng)性的統(tǒng)一。管理科學(xué)是反映管理關(guān)系領(lǐng)域中的客觀規(guī)律的知識(shí)體系，管理藝術(shù)則是以管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，富有創(chuàng)造性管理技巧的綜合。管理科學(xué)是管理這一能動(dòng)過程的客觀規(guī)律的反映，而管理藝術(shù)則是它的主觀創(chuàng)造性方面的反映。2、管理包括哪些職能？它們各自的表現(xiàn)形式是什么？管理的職能是幫助組織充分利用其資源以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，指的是管理者在實(shí)施管理的過程中所體現(xiàn)出來的具體作用及其實(shí)施程序或過程。本書把管理職能劃分為五個(gè)部分，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（1）計(jì)劃計(jì)劃就是組織對(duì)未來的活動(dòng)以及為了資源供給與使用進(jìn)行的一種預(yù)先的籌劃。一般包括：調(diào)查與預(yù)測(cè)、制定目標(biāo)、選擇活動(dòng)方式、優(yōu)選方案等。如職業(yè)生涯規(guī)劃。（2）組織組織是管理者創(chuàng)建一個(gè)有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以使組織成員能夠共同工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。其活動(dòng)一般包括：設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)、合理分配權(quán)責(zé)、選拔和配置人員，推進(jìn)組織的協(xié)調(diào)和變革。如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的再造等。（3）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是指管理者利用所賦予的職權(quán)和自身?yè)碛械臋?quán)利去指揮、影響、激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的一門藝術(shù)性很強(qiáng)的管理活動(dòng)。其活動(dòng)包括：選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式、運(yùn)用權(quán)威、實(shí)施指揮，激勵(lì)下級(jí)、調(diào)動(dòng)積極性；有效溝通和協(xié)調(diào)，處理沖突和突發(fā)事件等。科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)在管理職能中變得日益重要。（4）控制控制是監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按組織計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。是為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預(yù)定的要求運(yùn)作而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。其活動(dòng)一般包括：制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績(jī)效和糾正偏差等。3、泰勒所提出的科學(xué)管理理論有哪些主要內(nèi)容？泰羅的主要思想：(1)科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。泰羅認(rèn)為，最高的工作效率是工廠主和工人共同達(dá)到富裕的基礎(chǔ)。(2)達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。泰羅認(rèn)為管理是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，使一切科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。(3)實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上來一個(gè)徹底的革命。泰羅要求工廠的工人樹立對(duì)工作、對(duì)同伙、對(duì)雇主負(fù)責(zé)任的觀念；同時(shí)，也要求管理人員（領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會(huì)）改變對(duì)同事、對(duì)工人以及對(duì)一切日常問題的態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任觀念。根據(jù)以上觀點(diǎn)，泰羅提出了以下管理制度：①科學(xué)制定工作定額。②合理用人?？茖W(xué)選擇、培訓(xùn)和提高。③推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。制定的科學(xué)工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來加以推廣。④實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。⑤計(jì)劃職能和執(zhí)行職能的分離。使管理和勞動(dòng)分離，把管理工作稱為計(jì)劃職能，工人的勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能。⑥工長(zhǎng)制。⑦實(shí)行“例外原則”。4、行為科學(xué)理論的主要論點(diǎn)有哪些？梅奧的人際關(guān)系理論的主要觀點(diǎn)是：①工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。企業(yè)中的人首先是“社會(huì)人”，即人是社會(huì)動(dòng)物，除了物質(zhì)需求外，還有社會(huì)、心理等方面的需求，因此不能忽視社會(huì)和心理因素對(duì)工人工作積極性的影響。②生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高公認(rèn)的滿足度，即工人對(duì)社會(huì)的因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。工人的“士氣”是調(diào)動(dòng)人積極性的關(guān)鍵因素，如果滿足程度高，工作的積極性、主動(dòng)性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。③企業(yè)中存在著非正式組織，要重視“非正式組織”的作用。④有效的管理不僅與管理者在技術(shù)上的能力有關(guān)，而且還取決于管理者處理人際關(guān)系的能力。之后，行為科學(xué)蓬勃發(fā)展，產(chǎn)生了一大批影響力很大的科學(xué)家及其理論，主要有馬斯洛及其需要層次理論、麥格雷戈的XY理論、麥克里蘭德三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論等。5、根據(jù)卡次的研究，管理者應(yīng)具備哪些技能？美國(guó)管理學(xué)專家羅伯特?卡茨（Katz,1974）在1955年發(fā)表論文《有效管理的技能》中，針對(duì)管理者的工作特點(diǎn)，提出了技術(shù)技能（TechnicalSkill）、人際技能(HumanSkill)和概念技能(ConceptualSkill)。卡茨認(rèn)為，有效的管理者將依賴于這三種技能，如下表：基本技能含義內(nèi)容技術(shù)技能指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度人際技能指管理者處理人事關(guān)系的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等概念技能指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力6、管理的基本原理包含哪些內(nèi)容？原理，就是對(duì)事物實(shí)質(zhì)及其基本運(yùn)動(dòng)規(guī)律的表述。管理原理是對(duì)管理工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是對(duì)現(xiàn)實(shí)管理現(xiàn)象的抽象，是對(duì)各項(xiàng)管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對(duì)一切管理活動(dòng)具有普遍的指導(dǎo)意義。管理的基本原理包括系統(tǒng)原理、人本原理、效益原理、權(quán)變?cè)怼⒇?zé)任原理和倫理原理。（1）系統(tǒng)原理系統(tǒng)原理的要點(diǎn)①整體性，指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及其要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)，即統(tǒng)籌兼顧，整體優(yōu)化。②動(dòng)態(tài)性指企業(yè)系統(tǒng)在不斷變化的動(dòng)態(tài)過程中生存，管理也應(yīng)動(dòng)態(tài)適應(yīng)。③開放性要求充分估計(jì)到外部對(duì)本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴(kuò)大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息。對(duì)外開放是系統(tǒng)的生命。④環(huán)境適應(yīng)性指組織與環(huán)境相協(xié)調(diào)，優(yōu)化配置，對(duì)環(huán)境保持最佳的適應(yīng)狀態(tài)。⑤綜合性指系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性與綜合性以及系統(tǒng)實(shí)施方案選擇的多樣性與綜合性，要求管理者既要把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為最簡(jiǎn)單的單元去解決。（2）人本原理人本原理的主要觀點(diǎn)包括：①職工是企業(yè)的主體。企業(yè)管理既是對(duì)人的管理，也是為人的管理；企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，不是單純商品的生產(chǎn)，而是包括職工在內(nèi)的人的社會(huì)發(fā)展服務(wù)。②有效管理的關(guān)鍵是職工參與。適度分權(quán)、民主管理，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺地努力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高度的工作效率。③現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。組織實(shí)施的每一項(xiàng)管理措施、制度、辦法，不僅要看到實(shí)施取得的經(jīng)濟(jì)效果，同時(shí)也要考慮對(duì)人的精神狀態(tài)的影響。一定要從尊重人、尊重人的種族、信仰、文化、愛好、興趣出發(fā)，才能真正促進(jìn)人的全面發(fā)展。④服務(wù)于人是管理的根本目的。管理是以人為主體的，是為了實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展?！胺?wù)用戶”、“服務(wù)市場(chǎng)”成為企業(yè)及企業(yè)管理必須依循的基本宗旨。（3）效益原理效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展，因此，效益是管理的永恒主題。效率（efficiency）指單位時(shí)間所取得的效果的數(shù)量，指用最少資源達(dá)到組織目標(biāo)的能力。效率意味著“正確地做事”。效率涉及活動(dòng)方式，反映了勞動(dòng)時(shí)間的利用狀況。效果（effectiveness）指決定適當(dāng)目標(biāo)的能力，通過努力獲得的有用成果。效果意味著“做正確的事”。效率涉及活動(dòng)結(jié)果。效益（performance）指有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，是社會(huì)認(rèn)可和接受的成果，可以分為社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。（4）責(zé)任原理責(zé)任原理的具體要求有：①明確每個(gè)人的職責(zé)。每個(gè)人的職責(zé)界限要界定清楚，，同時(shí)規(guī)定同其他單位、個(gè)人協(xié)同配合的要求，將職責(zé)落實(shí)到個(gè)人。②職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理。明確了職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)限。權(quán)限的合理委授，要做到責(zé)權(quán)利對(duì)等。③獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。對(duì)每個(gè)人的工作表現(xiàn)及績(jī)效給予公正而及時(shí)的獎(jiǎng)懲，有助于提高人的積極性，挖掘每個(gè)人的潛力，從而不斷提高管理成效，及時(shí)引導(dǎo)每個(gè)人的行為朝向符合組織需要方向的變化。（5）倫理原則倫理是指導(dǎo)人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。企業(yè)倫理經(jīng)營(yíng)意味著企業(yè)注重維護(hù)利益相關(guān)者的利益，從而需要采取行動(dòng)并付出一定的成本。一個(gè)組織要維持足夠長(zhǎng)的生命力，不僅需要遵守法律，還需要遵守倫理規(guī)范和講究倫理。對(duì)于倫理的重視，有助于組織取得較高的經(jīng)濟(jì)利益。7、全面質(zhì)量管理理論的主要觀點(diǎn)有哪些？全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement（TQM）：是指在全面社會(huì)的推動(dòng)下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟(jì)的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動(dòng)。全面質(zhì)量管理的本質(zhì)由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷改善的管理理念，它包含著如下要點(diǎn)：①關(guān)注顧客。從現(xiàn)在和未來的角度來看，顧客已成為企業(yè)的衣食父母?！耙灶櫩蜑橹行摹钡墓芾砟Ｊ秸饾u受到企業(yè)的高度重視。全面質(zhì)量管理注重顧客價(jià)值，其主導(dǎo)思想就是“顧客的滿意和認(rèn)同是長(zhǎng)期贏得市場(chǎng)，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵”。②關(guān)注流程。全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、到售后服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿意。③注重不斷地改進(jìn)。TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，確保企業(yè)獲取對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。④改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義，它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何為客戶提供更好的售后服務(wù)等都有關(guān)系。⑤精確地度量。TQM采用統(tǒng)計(jì)度量組織作業(yè)中人的每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而達(dá)到消除問題、提高品質(zhì)的目的。⑥向員工授權(quán)。TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛地采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和解決問題。8、巴納德認(rèn)為經(jīng)理人員的主要職能有哪些？切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard,1886-1961）于1938年出版其代表作《經(jīng)理人員的職能》，認(rèn)為高層管理者應(yīng)該注意以下方面：制定組織目標(biāo)、雇傭關(guān)鍵員工、維持組織內(nèi)溝通，對(duì)組織發(fā)展變化及時(shí)做出反應(yīng)等。9、根據(jù)明茨伯格的理論，管理者扮演哪些角色？亨利·明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可以分為三大類，即人際角色、信息角色和決策角色。管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就扮演人際角色，具體表現(xiàn)為代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。管理者負(fù)責(zé)確保和他一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作，這時(shí)他們就扮演信息角色，具體表現(xiàn)為監(jiān)督者、信息傳播者和發(fā)言人。管理者在處理信息并得出結(jié)論的過程中扮演決策角色，負(fù)責(zé)分配資源以保證決策方案的實(shí)施，具體表現(xiàn)為企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者和談判者角色。10、什么是管理？為什么需要管理？如何進(jìn)行管理？（略）五、案例分析案例1：管理還是管事提示：管理的對(duì)象；不同層次管理人員，其管理的重點(diǎn)有所側(cè)重。案例2：威尼斯造船上（即兵工廠）的管理經(jīng)驗(yàn)案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化控制目的：通過案例分析，全面掌握企業(yè)管理的關(guān)鍵要素及其在組織管理中的作用，涉及到有效管理及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的內(nèi)容。參考答案要點(diǎn)：此案例在管理方面提供了很多有用的經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了現(xiàn)代化管理的某些雛形，是早期最為出色的一個(gè)管理范例。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）組織機(jī)構(gòu)合理、領(lǐng)導(dǎo)工作有效、監(jiān)督到位。兵工廠設(shè)有一位正廠長(zhǎng)和兩位副廠長(zhǎng)。威尼斯元老院除了有時(shí)直接過問兵工廠的事以外，還派了一名特派員作為與兵工廠的聯(lián)系者。兵工廠內(nèi)部分成多個(gè)巨大的作業(yè)部門，由工長(zhǎng)和技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)。正副廠長(zhǎng)和特派員主要從事財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)等職能，生產(chǎn)和技術(shù)問題則由各作業(yè)部門的工長(zhǎng)和技術(shù)人員負(fù)責(zé)。在兵工廠的領(lǐng)導(dǎo)工作中，較好的體現(xiàn)了互相制約和平衡的原則。（2）裝配線生產(chǎn)、分工明確、協(xié)作有效。兵工廠在安裝艦船時(shí)采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產(chǎn)的制度，各種部件和備品倉(cāng)庫(kù)都安排在運(yùn)河的兩岸，并按艦船的安裝順序排列。當(dāng)艦船在運(yùn)河中被拖引著經(jīng)過各個(gè)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，各種部件和武器等從各個(gè)倉(cāng)庫(kù)窗口傳送出來進(jìn)行裝配。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個(gè)部門的。一個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)木器，另一個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)桅桿，第三個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)捻船縫，第四個(gè)工長(zhǎng)則負(fù)責(zé)船槳，等等。（3）部件儲(chǔ)存。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲(chǔ)備必需的船具和索具。把這些部件都編上號(hào)，并儲(chǔ)存在指定的地方，這樣有助于實(shí)行裝配線作業(yè)和精確計(jì)算存貨。（4）部件的標(biāo)準(zhǔn)化。為了既能提高生產(chǎn)效率，又降低成本，兵工廠計(jì)劃委員會(huì)發(fā)布的政策規(guī)定：所有的弓都應(yīng)制造得使所有的箭都能適用；所有的船尾柱應(yīng)按同一設(shè)計(jì)建造，以便每一個(gè)舵無需特別改裝即可適于船尾柱；所有的索具和甲板用具應(yīng)該統(tǒng)一，不允許每個(gè)工人師傅按自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，以免在制造中造成浪費(fèi)并使船只不統(tǒng)一。（5）會(huì)計(jì)、存貨、成本控制。部件都編上號(hào)，并儲(chǔ)存在指定的地方，這樣有助于實(shí)行裝配線作業(yè)和精確計(jì)算存貨。第2章管理環(huán)境與管理問題的界定一、單項(xiàng)選擇題1、面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須全面準(zhǔn)確的把握環(huán)境的現(xiàn)狀及將來的變化趨勢(shì)，做到有效的適應(yīng)環(huán)境并（）。A、保持組織穩(wěn)定；B、進(jìn)行組織調(diào)整；C、推動(dòng)環(huán)境變化；D、減少環(huán)境變化。2、通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的（）。A、經(jīng)濟(jì)因素；B、技術(shù)因素；C、社會(huì)因素；D、政治因素。3、公司A是一家金屬零件加工廠，專門為當(dāng)?shù)匾患掖笮蜋C(jī)械制造公司B供應(yīng)零部件。那么，A公司將B公司作為自己的（）。A、競(jìng)爭(zhēng)者；B、供應(yīng)商；C、同盟者；D、顧客。4、某企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，決定企業(yè)主打產(chǎn)品由玻璃鋼向塑鋼球轉(zhuǎn)變。這主要反映了以下哪種環(huán)境因素的影響？（）。A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境；B、文化環(huán)境；C、科技環(huán)境；D、自然環(huán)境。5、某民營(yíng)企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，多次主動(dòng)承接一些特別客戶提出的其他同行不愿承接的業(yè)務(wù)，企業(yè)從無到有，并迅速發(fā)展壯大。這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量很小，要么交貨期短，要么質(zhì)量要求高，因而被同行中許多有實(shí)力與品牌的企業(yè)認(rèn)為無利可圖而放棄。從中可以得出結(jié)論（）。A、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要敢于做人家不敢做的事；B、選擇好業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大；C、在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境中抓住市場(chǎng)機(jī)遇是企業(yè)的頭等大事；D、積累能夠滿足客戶需求的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵。二、多項(xiàng)選擇題1、影響組織環(huán)境因素多種多樣，其中組織一般（社會(huì)）環(huán)境包括（）。A、經(jīng)濟(jì)因素；B、政治因素；C、社會(huì)因素；D、技術(shù)因素。2、具體環(huán)境分析方面，邁克爾·波特提出了“五種力量模型”，五種力量是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供機(jī)會(huì)或產(chǎn)生威脅的因素，即（）。A、本行業(yè)其他企業(yè)；B、供應(yīng)商和顧客；C、其他行業(yè)中的潛在進(jìn)入者；D、替代產(chǎn)品及其生產(chǎn)企業(yè)組織。3、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析的SWOT分析包括四個(gè)方面，即（）。A、S,Strengths,優(yōu)勢(shì)；B、W,Weakness,劣勢(shì)；C、O,Opportunities,機(jī)會(huì)；D、T,Threats,威脅。三、判斷題（）1、環(huán)境分析對(duì)管理之所以重要，根本原因就在于環(huán)境是不斷變化的。（）2、企業(yè)不可能也沒有必要同時(shí)對(duì)付所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要能準(zhǔn)確識(shí)別和應(yīng)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就足夠了。（）3、組織一般可以預(yù)測(cè)政治環(huán)境的變化。（）4、外部環(huán)境為組織生存提供了條件，但也限制了組織的發(fā)展。（）5、對(duì)于那些尚未走出國(guó)門的企業(yè)或非盈利組織，很少會(huì)受到國(guó)際因素的影響。四、案例分析案例1：迪斯尼敗走巴黎問題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？案例2：多川博的錦公司問題：分析錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。案例3：中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)分析問題：請(qǐng)閱讀上述材料并運(yùn)用SWOT分析法分析中國(guó)電信的狀況。

第2章管理環(huán)境與管理問題的界定一、單選題1-5：ACDAD二、多選題1ABCD2ABCD3ABCD三、判斷題1-5：√；√；×；√；×四、案例分析案例1：迪斯尼敗走巴黎提示：組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境的關(guān)系；組織環(huán)境分析方法的應(yīng)用；東京模式成功的啟示，巴黎模式失敗的原因。案例2：多川博的錦公司提示：組織環(huán)境與組織戰(zhàn)略的關(guān)系；組織環(huán)境分析方法的應(yīng)用；錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。第3章決策與計(jì)劃一、單選題1-5：DBCAD6-10：DACDB11-12：DC二、多選題1BCD2ABC3ABD4ABCDE5ABCD6ABCDE7ABCD8BCD9ABCD10ABCDE三、判斷題1-5：×；√；√；√；√；6-10：√；√；×；√；√；11-13：√；√；√。四、問答題1、什么是頭腦風(fēng)暴法？它有何特點(diǎn)？頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想和設(shè)想論證。頭腦風(fēng)暴法用于群體決策，通常是邀請(qǐng)一些業(yè)內(nèi)人士和專家學(xué)者，在完全不受約束的條件下，暢所欲言地發(fā)表自己的看法，通過相互啟發(fā)、集思廣益，使各人的看法趨向一致，作出決策。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本為該決策方法的實(shí)施提出了四項(xiàng)原則：（1）各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的意見不做任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度之內(nèi)；（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議，使某種意見更具說服力。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時(shí)間安排在1～2小時(shí)，參與者5～10人為宜。2、什么是“名義小組技術(shù)”？在集體決策中，如大家對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組法。采用名義小組技術(shù)方法時(shí)，管理者先選擇一些對(duì)問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自事先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后管理者召集會(huì)議，讓小組成員分別陣述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案進(jìn)行投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。具體做法如下：①部門的有關(guān)機(jī)構(gòu)在調(diào)研基礎(chǔ)上提供一套決策咨詢綱要；②將決策咨詢綱要寄發(fā)各位專家，要求專家獨(dú)立調(diào)查，并寫出書面意見；③規(guī)定時(shí)間通知各位專家?guī)献约旱牟牧蠀⒓記Q策咨詢會(huì)。④主持人就決策咨詢會(huì)作出明確結(jié)論和說明。3、決策的過程包括哪些步驟？（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題發(fā)現(xiàn)問題是決策過程的起點(diǎn)。管理者要密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的各類信息，包括外部的信息和報(bào)告以及組織內(nèi)的信息，必須不斷地調(diào)查、分析、研究組織與環(huán)境的適應(yīng)情況，才能準(zhǔn)確地找到問題的關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)問題后，還必須對(duì)問題進(jìn)行分析，找出產(chǎn)生問題的內(nèi)在原因，為決策的下一步程序做好準(zhǔn)備。確認(rèn)存在的問題只是個(gè)開始，決策者還必須愿意解決問題并且相信具有解決問題所需要的資源和能力，然后決策制定者必須深挖和診斷這些表面問題的深層次的真實(shí)原因。這個(gè)階段要提出和回答的有效問題包括：正在發(fā)生的和應(yīng)該發(fā)生的情況有什么不同？怎樣盡可能具體地描述這個(gè)偏差？偏差的原因是什么？具體要達(dá)到的目標(biāo)是什么？哪些目標(biāo)對(duì)決策的成功是絕對(duì)關(guān)鍵的？托馬斯·S·貝特曼，斯考特：·A·斯奈爾著，王雪莉譯，《管理學(xué)—競(jìng)爭(zhēng)新格局》，北京大學(xué)出版社，2007年3月第1版，P74。（2）確定目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。能否正確地確定目標(biāo)是關(guān)系到?jīng)Q策成敗的關(guān)鍵。目標(biāo)是由上一階段明確的有待解決的問題決定的。在確定目標(biāo)時(shí)，必須把要解決問題的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)及其原因分析清楚，才能有針對(duì)性地確定出合理的決策目標(biāo)。確定目標(biāo)應(yīng)符合以下要求：首先，目標(biāo)要有根據(jù)，要明確了解決策所需解決的問題的性質(zhì)、范圍、特點(diǎn)和原因；其次，目標(biāo)必須具體明確；再次，目標(biāo)應(yīng)分清主次關(guān)系；最后，要規(guī)定目標(biāo)的約束條件。（3）擬定備選方案組織的目標(biāo)確定以后，決策者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種可行的方案。任何一個(gè)問題都不是只有一種解決方案，選用何種方案，應(yīng)視其在各相關(guān)限制因素的優(yōu)劣地位及成本效益而定。所以，決策者在提出備選方案時(shí)，應(yīng)把所有可能達(dá)到目標(biāo)的各種方案羅列起來，以便清楚地加以分析、評(píng)估。決策者往往借助其個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷和對(duì)有關(guān)情況的把握來提出方案。（4）評(píng)估、選擇決策方案擬訂出各種備選方案后，就要根據(jù)決策目標(biāo)的要求，對(duì)各種方案進(jìn)行評(píng)估、比較和選擇。決策者應(yīng)具備評(píng)價(jià)各種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣的能力，在評(píng)估、選擇時(shí)，要采用現(xiàn)代化的分析、評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)的方法對(duì)各種方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并將各種備選方案進(jìn)行排序。決策者根據(jù)備選方案的排序做出最后選擇是很困難的，最好的決策往往是建立在仔細(xì)判斷和研究的基礎(chǔ)上，所以決策者必須仔細(xì)考察全部事實(shí)，確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好的方案。（5）方案的執(zhí)行與反饋方案的實(shí)施是決策中至關(guān)重要的一步，沒有決策的執(zhí)行，就不能達(dá)到?jīng)Q策的目的。在方案選定之后，決策者就要及時(shí)制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，決策者還要建立信息反饋制度，根據(jù)各職能部門反饋的信息，及時(shí)追蹤方案實(shí)施情況，對(duì)于偏離既定目標(biāo)的方案，要采取有效措施加以修訂和補(bǔ)充，以確保既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。4、根據(jù)波士頓矩陣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀況如何分類？各有什么特點(diǎn)？波士頓矩陣（BCGMatrix），是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，管理者用于對(duì)企業(yè)或企業(yè)某部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向進(jìn)行選擇。該方法認(rèn)為，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限。以上因素的相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（幼童類產(chǎn)品）；④銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（金牛類產(chǎn)品）。波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

(1)明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，代表最高的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)，這類產(chǎn)品需要加大投資以支持其迅速發(fā)展，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

(2)金牛產(chǎn)品（cashcow）。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略；對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。

(3)幼童產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，需要的投資大，市場(chǎng)占有率低則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。

(4)瘦狗產(chǎn)品（dogs）。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。5、什么是計(jì)劃？計(jì)劃的5W2H指的什么？廣義的計(jì)劃職能是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計(jì)劃職能是指管理者事先對(duì)未來應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。計(jì)劃內(nèi)容包括“5W2H”法，由美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)，5W2H都是英文的第一個(gè)字母，即通過設(shè)問來誘發(fā)人們的創(chuàng)造性設(shè)想，發(fā)問的具體內(nèi)容可根據(jù)具體對(duì)象靈活應(yīng)用：Whytodoit？—為什么做？為什么需要改革？為什么非這樣做不可？┅┅即制定計(jì)劃的原因。Whattodoit？—做什么？目的是什么？做哪一部分工作？┅┅即明確計(jì)劃要達(dá)到的目標(biāo)和內(nèi)容，如企業(yè)銷售計(jì)劃應(yīng)達(dá)到的銷售量、銷售收入和銷售利潤(rùn)等。Wheretodoit？—從何入手？何處最適宜？┅┅即規(guī)定計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)和場(chǎng)所。Whentodoit？—何時(shí)完成？何時(shí)最適宜？┅┅即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的時(shí)間安排。如企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃的逐級(jí)分解。Whotodoit？—誰來承擔(dān)？誰去完成？誰最合適？┅┅即明確計(jì)劃的實(shí)施部門和各人的職責(zé)。Howtodoit？—怎么去做？怎樣做效率最高？怎樣實(shí)施？┅┅即規(guī)定完成計(jì)劃的方式和手段。Howmuch?—要完成多少數(shù)量？成本多少？利潤(rùn)多少？┅┅6、孔茨和韋里克的計(jì)劃層次體系的基本內(nèi)容有哪些？（1）組織的宗旨。宗旨是指社會(huì)賦予組織的基本職能和基本使命。即一個(gè)組織是干什么的和應(yīng)該干什么。任何一個(gè)組織的存在都必然意味著有一個(gè)或有一些明確的目的和使命。如企業(yè)的使命是為社會(huì)提供可銷售的商品或服務(wù)，給投資者以合適的回報(bào)；大學(xué)的使命是教育、研究和社會(huì)服務(wù)等。（2）組織的目標(biāo)。目標(biāo)即一定時(shí)期的目標(biāo)或各項(xiàng)具體目標(biāo)。目標(biāo)是宗旨的具體化，一定時(shí)期的目標(biāo)是在宗旨領(lǐng)導(dǎo)下提出的，具體規(guī)定了組織及其各部門的管理活動(dòng)在一定時(shí)期要達(dá)到的具體成果。確定目標(biāo)比確定宗旨要具體得多。不過，從確定目標(biāo)到目標(biāo)分解，再到最后形成一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的活動(dòng)本身，就是一個(gè)嚴(yán)密的計(jì)劃過程。所以組織目標(biāo)本身的表現(xiàn)形式就是計(jì)劃，是計(jì)劃工作的結(jié)果。（3）組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針以及各類資源分配方案的總綱。在明確了組織宗旨和確定了組織目標(biāo)之后，戰(zhàn)略就是計(jì)劃制定者所要考慮的重點(diǎn)問題。戰(zhàn)略作為計(jì)劃的一種形式，所著重考慮的是更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，它通過指明方向、確定重點(diǎn)和安排資源，取得更高的效益。所以戰(zhàn)略往往是宗旨、目標(biāo)、重大政策和各種規(guī)劃的綜合體。（4）組織的政策。政策是指在管理中處理各種具體問題的一般規(guī)定，是用文字來說明的、用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的、協(xié)調(diào)一致的意見。政策作為計(jì)劃，有助于將一些問題的解決事先確定下來，避免重復(fù)分析，并給其他派生的計(jì)劃一個(gè)全局性的概貌，從而使主管人員能夠控制全局。政策是組織活動(dòng)中必不可少的，它使各級(jí)管理者在決策時(shí)有一個(gè)明確的思考范圍。（5）組織的程序。固定的工作程序一般是一種經(jīng)過優(yōu)化的計(jì)劃，是對(duì)大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范。它規(guī)定了處理例行問題的解決方法和步驟，程序在實(shí)質(zhì)上是要詳細(xì)規(guī)定即將進(jìn)行的活動(dòng)的準(zhǔn)確方法和時(shí)間順序，因此程序也是一種工作步驟。按程序辦事，是提高管理規(guī)范化水平的重要途徑。（6）組織規(guī)章。規(guī)章是一種較為簡(jiǎn)單的計(jì)劃，它確定了在各種情況下什么是必須做的，什么是不必做的，規(guī)定了行動(dòng)的是非標(biāo)準(zhǔn)。如“工作場(chǎng)所禁止吸煙”等。程序與規(guī)章的區(qū)別在于：程序是有時(shí)間順序規(guī)定的規(guī)則或一系列規(guī)則的總和；而規(guī)章一般并不規(guī)定時(shí)間順序，也不一定是程序的組成部分，可能與程序毫不相干。當(dāng)然，許多規(guī)則和有時(shí)間的程序有關(guān)。（7）組織的規(guī)劃。規(guī)劃是綜合性的、綱要性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩?。通常情況下，規(guī)劃需要預(yù)算支持。規(guī)劃主要是根據(jù)組織總目標(biāo)和各項(xiàng)分目標(biāo)去制定組織的總目標(biāo)以及各部門的分階段目標(biāo)，其重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。所以，規(guī)劃包括了組織的長(zhǎng)期和短期計(jì)劃、職能部門專業(yè)計(jì)劃等各項(xiàng)計(jì)劃，構(gòu)成了一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)。（8）組織的預(yù)算。預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃圖3-6預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃圖3-6計(jì)劃的層次體系規(guī)劃：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃規(guī)章：最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃程序政策戰(zhàn)略目標(biāo)宗旨抽象具體預(yù)算還是一種主要的控制手段，是計(jì)劃和控制工作的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，因?yàn)橛?jì)劃的數(shù)字化產(chǎn)生預(yù)算，而預(yù)算又將作為控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)。7、計(jì)劃的編制包括哪些步驟？計(jì)劃的八個(gè)步驟：(1)估量機(jī)會(huì)。認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)是計(jì)劃工作的起點(diǎn)，包括對(duì)計(jì)劃的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，弄清楚管理環(huán)境能夠給企業(yè)提供機(jī)會(huì)或造成威脅的因素。要分析管理環(huán)境中機(jī)會(huì)和威脅的重要性，管理者必須掌握環(huán)境的復(fù)雜程度和環(huán)境變化的速度。組織規(guī)模越大，管理者應(yīng)付的各種環(huán)境就越多。只有掌握正確的分析方法，管理者才能妥當(dāng)?shù)刂贫ㄓ?jì)劃，選擇最有效的目標(biāo)和行事方式。(2)確定目標(biāo)。確定目標(biāo)是計(jì)劃的核心內(nèi)容,目標(biāo)是組織在未來一定時(shí)期應(yīng)達(dá)到的預(yù)期成果。整個(gè)組織的一切活動(dòng)都要緊緊圍繞目標(biāo)來進(jìn)行。目標(biāo)要能體現(xiàn)組織的宗旨，應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和先進(jìn)性，并且應(yīng)經(jīng)過綜合平衡，建立在積極穩(wěn)妥的基礎(chǔ)上。本階段主要解決四個(gè)問題：明確主題，是擴(kuò)大利潤(rùn)、提高客戶滿意度，還是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量；確定目標(biāo)的內(nèi)容和順序；確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間，要求在什么樣的事件范圍內(nèi)完成；確定達(dá)到的數(shù)量或水平，確定用于測(cè)量計(jì)劃實(shí)施情況的科學(xué)指標(biāo)。(3)預(yù)測(cè)未來情況。計(jì)劃前提是計(jì)劃的假設(shè)條件，是計(jì)劃的預(yù)期環(huán)境。確定計(jì)劃前提就是要對(duì)組織未來的內(nèi)外環(huán)境和所具備的條件進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，弄清計(jì)劃執(zhí)行過程中可能存在的有利和不利條件。組織在確定計(jì)劃前提時(shí)，主要須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)、社會(huì)環(huán)境預(yù)測(cè)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、技術(shù)發(fā)展預(yù)測(cè)、資源預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)是制定計(jì)劃的前提，有內(nèi)部前提和外部前提，也有可控的前提和不可控的前提。外部前提、不可控的前提越多，預(yù)測(cè)的難度也就越大。(4)制定計(jì)劃方案。實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，往往有很多計(jì)劃方案。計(jì)劃職能，作為為未來行動(dòng)進(jìn)行謀劃的行為，關(guān)鍵在于有新的構(gòu)想和創(chuàng)意。沒有創(chuàng)意，就沒有高質(zhì)量的決策與戰(zhàn)略，就不會(huì)有高水平的計(jì)劃，未來的管理行動(dòng)就很難取得成功。(5)評(píng)估備選方案。組織在進(jìn)行調(diào)查預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)之后，即應(yīng)擬出實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的計(jì)劃方案，并對(duì)多個(gè)備選方案進(jìn)行可行性研究和論證分析，比較長(zhǎng)短，評(píng)價(jià)優(yōu)劣，進(jìn)行方案選優(yōu)。(6)選定方案。多中選優(yōu)，從多個(gè)備選方案中選擇一個(gè)或幾個(gè)較優(yōu)方案。在作出抉擇時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮在可行性、滿意度和可能效益三個(gè)方面結(jié)合得最好的方案。(7)擬定派生計(jì)劃。派生計(jì)劃即細(xì)節(jié)計(jì)劃、引申計(jì)劃，是總計(jì)劃下的分計(jì)劃，起到支持基本計(jì)劃的貫徹落實(shí)。派生計(jì)劃一般由各個(gè)職能部門和下屬單位制定。(8)編制預(yù)算。把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算工作完成后，可以成為匯總和綜合平衡各類計(jì)劃的一種工具，也可以成為衡量計(jì)劃完成情況的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃的編制步驟如圖下7所示。過去過去③研究過去⑤擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案④預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃重要前提條件③研究過去，從過去找出一些規(guī)律⑥制定主要計(jì)劃⑧制定預(yù)算⑦制定派生計(jì)劃現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)圖3-7計(jì)劃編制的步驟8、目標(biāo)管理的基本思想是什么？實(shí)施目標(biāo)管理有哪些過程？目標(biāo)管理（Managementbyobjectives,MBO），是美國(guó)管理大師彼得·德魯克于1954年提出的。目標(biāo)是指期望的成果。這種成果不僅是個(gè)人而且是小組甚至整個(gè)組織努力的結(jié)果，目標(biāo)是組織行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，為管理決策指明了方向，并同時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)用來衡量實(shí)際的績(jī)效。目標(biāo)管理包含以下內(nèi)涵：(1)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)。企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員共同制定目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自責(zé)任的準(zhǔn)則。每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)，管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強(qiáng)制式的管理。(3)目標(biāo)管理以Y理論為基礎(chǔ)，重視人的因素和建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。(4)目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)成果。企業(yè)能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。管理者的工作是為整體績(jī)效負(fù)責(zé)。企業(yè)績(jī)效要求的是每一項(xiàng)工作必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。目標(biāo)管理的過程，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，包括制定目標(biāo)、明確組織的作用、執(zhí)行目標(biāo)、成果評(píng)價(jià)、實(shí)行獎(jiǎng)懲和制定新目標(biāo)等管理循環(huán)。(1)制訂目標(biāo)。制定目標(biāo)，包括確定組織的總目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？偰繕?biāo)是組織在未來從事活動(dòng)要達(dá)到的狀況和水平，其實(shí)現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時(shí)空的努力，各個(gè)部門的各個(gè)成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個(gè)以組織總目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。在制定目標(biāo)的過程中，要體現(xiàn)一個(gè)自下而上和自上而下的循環(huán)過程。(2)明確組織的作用。組織總目標(biāo)的展開，要求每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確責(zé)任。實(shí)際工作中，可以按照組織結(jié)構(gòu)對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行縱向和橫向分解。組織的總體目標(biāo)從上到下、層層分解、逐級(jí)落實(shí)的過程，就叫做目標(biāo)展開。在目標(biāo)展開的過程中，除了必須做好目標(biāo)分解工作，還要抓好目標(biāo)責(zé)任的落實(shí)。(3)執(zhí)行目標(biāo)。執(zhí)行目標(biāo)包括目標(biāo)的實(shí)施與檢查，自我控制是目標(biāo)管理的組織實(shí)施過程中一個(gè)十分重要的指導(dǎo)思想。所謂自我控制，就是組織的下屬機(jī)構(gòu)和全體員工都按照自己?jiǎn)挝缓蛡€(gè)人所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，充分發(fā)揮主動(dòng)性和積極性，進(jìn)行自主管理，即不斷進(jìn)行自我分析、自我檢查、自找差距、自我激勵(lì)、自我完善。上級(jí)的管理則主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、授權(quán)、提供情報(bào)、提出問題、創(chuàng)造條件、縱橫協(xié)調(diào)；改善環(huán)境等工作上。(4)成果評(píng)價(jià)。目標(biāo)成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，又是上下溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制和自我激勵(lì)的手段。成果評(píng)價(jià)既包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也包括下級(jí)對(duì)上級(jí)、同級(jí)關(guān)系部門之間以及各層次自我的評(píng)價(jià)。其基本做法是通過信息反饋系統(tǒng)，將組織所屬各級(jí)單位和全體員工的目標(biāo)實(shí)施情況定期逐級(jí)反饋到上級(jí)單位，從中發(fā)現(xiàn)差異，查清原因，以便及時(shí)采取措施，糾正偏差。若在檢查中發(fā)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)與實(shí)際情況不符，或因不可抗拒的原因造成無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，則應(yīng)對(duì)原定目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修改。在檢查工作中，可以把自我檢查與上級(jí)檢查相結(jié)合，把專業(yè)檢查與全面檢查相結(jié)合，把定期檢查與經(jīng)常檢查相結(jié)合。(5)實(shí)行獎(jiǎng)懲。在對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查、控制的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)檢查結(jié)果做出評(píng)價(jià)和考核，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制聯(lián)系在一起，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。具體做法就是按月份或季度和年度定期組織管理人員對(duì)組織下屬各級(jí)單位和全體員工的目標(biāo)責(zé)任完成情況進(jìn)行檢查考評(píng)，并據(jù)考評(píng)結(jié)果決定工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放水平，組織行政的嘉獎(jiǎng)懲罰和崗位職務(wù)的升降調(diào)動(dòng)。(6)制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)一個(gè)計(jì)劃期的目標(biāo)管理過程結(jié)束之后，可根據(jù)檢查考評(píng)資料發(fā)動(dòng)廣大群眾進(jìn)行總結(jié)，以推廣成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，并用以指導(dǎo)和改善下一個(gè)計(jì)劃期的目標(biāo)管理工作，進(jìn)行新的、更高水平的目標(biāo)管理循環(huán)。五、計(jì)算題1、盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=500000/(300—200)=50002、盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=200000/(15—10)=40000實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量=（200000+200000）/(15—10)=800003、方案Ⅰ：繼續(xù)生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的期望值=300×0.8+300×0.2=260（萬元）方案Ⅱ：生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)的期望值=500×0.8+（—50×0.2）=390（萬元）畫決策樹圖（略）結(jié)論：因?yàn)榉桨涪虮确桨涪穸喃@取收益130萬元（390—160），因此應(yīng)采納方案Ⅱ，即生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)。六、案例分析案例分析1：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)提示：用SWOT分析法分析該企業(yè)的外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅；根據(jù)態(tài)勢(shì)組合確定發(fā)展策略；以顧問專家的身份，評(píng)價(jià)袁先生的決策。案例分析關(guān)鍵詞：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析決策對(duì)策目的：通過案例分析，學(xué)會(huì)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，并據(jù)此做出決策，采取應(yīng)變措施。參考答案要點(diǎn)：1、該企業(yè)的外部環(huán)境中既有機(jī)會(huì)也有威脅，機(jī)會(huì)是產(chǎn)品有市場(chǎng)潛力，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有新的需求，產(chǎn)品的銷售狀況連年上升；威脅是消費(fèi)者的需求趨向已經(jīng)有所改變，現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)不能完全滿足消費(fèi)者的所有需求。2、從該公司目前的狀況來說，袁先生的決策是合理的，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而降低成本和銷售價(jià)格，將高價(jià)值、低成本的產(chǎn)品提供給客戶。案例分析2：從頭起步提示：用SWOT分析法分析耐克公司的態(tài)勢(shì)，根據(jù)耐克公司外部環(huán)境的變化，分析耐克公司采取的決策及其公司發(fā)展自身的作用。第4章組織與組織文化一、單選題1——5：ACBBD6——10：CACCB二、多選題1、ABC2ACD3ABCE4ABCDE5ABCDE三、判斷題1——5：√；√；√；×；√。6——10：√；×；×；√；√。四、問答題1、組織文化的基本特征：⑴組織文化的核心是組織價(jià)值觀。⑵組織文化的中心是以人為主體的人本文化。⑶組織文化的管理方式是以柔性管理為主。⑷組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。2、塑造組織文化的途徑（1）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，要注意①組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)。②組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。③要切實(shí)調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧。④選擇組織價(jià)值觀要堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神。（2）強(qiáng)化員工認(rèn)同，①充分利用一切宣傳工具和手段，大張旗鼓地宣傳組織文化的內(nèi)容和要求，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。②樹立榜樣人物。③培訓(xùn)教育，能夠使組織成員系統(tǒng)接受和強(qiáng)化認(rèn)同組織所倡導(dǎo)的組織精神和組織文化。（3）提煉定格，①精心分析，詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要時(shí)可吸收有關(guān)專家和員工的合理化意見。②全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合的整理、歸納、總結(jié)和反思。③精練定格。把經(jīng)過科學(xué)論證的和實(shí)踐檢驗(yàn)的組織精神、組織價(jià)值觀、組織文化，予以條理化、完善化、格式化，加以必要的理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。（4）鞏固落實(shí)組織文化，①建立必要的制度。②領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。（5）豐富發(fā)展。3、正確認(rèn)識(shí)和引導(dǎo)非正式組織，是管理者的一項(xiàng)職責(zé)。針對(duì)非正式組織的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者必須認(rèn)識(shí)到非正式組織的存在及其存在的影響。（1）承認(rèn)其存在的必然性非正式組織的存在是一種自然現(xiàn)象，它是組織成員在工作之余的一種精神依托，組織成員在這里可以真情流露。任何試圖消滅非正式組織的做法都是不能奏效的，只有承認(rèn)其存在的必然性，爭(zhēng)取正確的引導(dǎo)，才是管理人員的正確態(tài)度。（2）正確引導(dǎo)和利用非正式組織利用存在正式組織成員之間情感密切的特點(diǎn)，引導(dǎo)他們互相幫助、互相學(xué)習(xí)，提高組織成員的生產(chǎn)效率；利用非正式組織成員之間相互信任、有共同語言的特點(diǎn)，及時(shí)了解員工對(duì)組織工作的意見和要求，使管理者心中有數(shù)，及時(shí)改進(jìn)管理方法。（3）注重培育合作的非正式組織盡管非正式組織不能取消，但可以對(duì)其施加影響，使其更多的表現(xiàn)其積極的一面，讓其更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)：消除同質(zhì)化；改善正式溝通渠道；引導(dǎo)非正式溝通；培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型文化。五、案例分析案例：中國(guó)的海爾世界的海爾提示：1、通過海爾集團(tuán)短短10多年飛速成長(zhǎng)與發(fā)展的歷史，取得成功的主要經(jīng)驗(yàn)2、引用海爾的經(jīng)驗(yàn)說明管理在企業(yè)建設(shè)和發(fā)展中的地位和作用3、海爾集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)中的主要特點(diǎn)4、海爾的企業(yè)文化在集團(tuán)發(fā)展中的作用第5章領(lǐng)導(dǎo)一、單選題1-5：CDABD6-10：ADDAB11-14：DDCC二、多選題1ABCDE2ABCD3ABC4AB5ABCD6ABCD7ABCDE8ABCDE9BDE三、判斷題1-5：×；×；√；√；×；6-12：×；√；√；×；√；×；√。四、問答題1、領(lǐng)導(dǎo)的影響力有哪些來源？影響力是指一個(gè)人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。在組織中，指排除各種障礙完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)的能力。根據(jù)法蘭西(JoinFrech)和雷恩(BertranmRaven)等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源，即法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力和專長(zhǎng)性權(quán)力。我國(guó)學(xué)者將領(lǐng)導(dǎo)的影響力分為兩個(gè)來源，一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。權(quán)力是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件，沒有這種權(quán)力，管理者就難以有效地影響下屬，實(shí)施真正的領(lǐng)導(dǎo)。二是來自管理者自身的個(gè)人魅力。這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得，來源于管理者的個(gè)人品格、才能、知識(shí)和情感。（1）職位權(quán)力影響力的構(gòu)成：①法定權(quán)。由組織機(jī)構(gòu)正式授予領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位所引起的，指揮他人并促使他人服從的權(quán)力。法定權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)大小的標(biāo)志，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位或在權(quán)力階層中的角色所賦予的，是其他各種權(quán)力運(yùn)用的基礎(chǔ)。法定權(quán)具有層次性、固定性、自主性和單向性的特點(diǎn)。②懲罰權(quán)。又叫強(qiáng)制權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)者在具有法定權(quán)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)行要求下級(jí)執(zhí)行的一種現(xiàn)實(shí)的用權(quán)行為，是和懲罰相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。③獎(jiǎng)賞權(quán)。是一種建立在良好希翼心理之上的權(quán)力，在下屬完成一定的任務(wù)時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)下屬的積極性。（2）非權(quán)力影響力的構(gòu)成：①專長(zhǎng)權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者具有各種專門的知識(shí)和特殊的技能或?qū)W識(shí)淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項(xiàng)工作中顯示出的在學(xué)術(shù)上或?qū)ｉL(zhǎng)上的一言九鼎的影響力。②感召權(quán)。是指由于領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、思想水平、品德修養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。2、簡(jiǎn)述激勵(lì)的各種手段與技巧。（1）獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過滿足企業(yè)員工物質(zhì)利益需要來調(diào)動(dòng)員工積極性的方式與手段。精神獎(jiǎng)勵(lì)主要指通過各種形式的表?yè)P(yáng)、給予一定的榮譽(yù)等來調(diào)動(dòng)人的積極性。獎(jiǎng)酬激勵(lì)，獎(jiǎng)酬包括工資、獎(jiǎng)金、各種形式的津貼及實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)等。關(guān)心照顧，管理者對(duì)企業(yè)員工在生活上給予關(guān)心照顧，不但使企業(yè)員工獲得物質(zhì)上的利益和幫助，而且，能獲得尊重和歸屬感上的滿足，可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。處罰，是一種負(fù)強(qiáng)化，屬于一種特殊形式的激勵(lì)。運(yùn)用這種方式時(shí)要注意：處罰必須有可靠的事實(shí)根據(jù)和政策依據(jù)，方式與刺激量要適當(dāng)，同時(shí)要同深入的思想工作結(jié)合并注意疏導(dǎo)。（2）豐富工作內(nèi)容。按照赫茨伯格的雙因素論，對(duì)人最有效的激勵(lì)因素來自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵(lì)。因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動(dòng)各種工作因素，科學(xué)地進(jìn)行工作設(shè)計(jì)、豐富工作內(nèi)容，千方百計(jì)地使下級(jí)滿意于自己的工作。要增強(qiáng)員工對(duì)自己工作的興趣與滿足程度，就應(yīng)注意以下因素的運(yùn)用：①工作適應(yīng)性。②工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。③工作的完整性。④工作的自主性。⑤工作擴(kuò)大化。⑥工作豐富化。⑦及時(shí)獲得工作成果反饋。（3）職工參與管理。在不同程度上讓職工和下級(jí)參加組織決策，參加各級(jí)管理工作的研究和討論。使下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)到自己的利益同組織的利益、組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。（4）培訓(xùn)激勵(lì).給個(gè)人提供各種學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)是一種有效的激勵(lì)方式。（5）榜樣激勵(lì)。通過滿足職工的模仿和學(xué)習(xí)的需要，引導(dǎo)職工的行為指向組織目標(biāo)所期望的方向?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，管理者應(yīng)注意用先進(jìn)典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。榜樣激勵(lì)主要包括先進(jìn)典型的榜樣激勵(lì)和管理者自身的模范作用。3、如何做到有效溝通？克服溝通中的各種障礙，才能做到有效溝通。有效溝通，簡(jiǎn)單來說就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，實(shí)際上還表示組織對(duì)內(nèi)外噪音的抵抗能力強(qiáng)。周三多，《管理學(xué)》，高等教育出版社，2010年2月第3版，P276。改善溝通過程的技巧，有以下措施：周三多，《管理學(xué)》，高等教育出版社，2010年2月第3版，P276。（1）明確溝通的目標(biāo)，明確溝通的重要性。溝通的目的是為了理解和達(dá)成共識(shí)，象重視計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等職能一樣，確立溝通的地位。(2)掌握傾聽的藝術(shù)。事實(shí)上，不會(huì)聽就很難接收到有價(jià)值的信息。傾聽的要點(diǎn)如下表要不要1.表現(xiàn)出興趣1.爭(zhēng)辯2.全神貫注2.打斷3.該沉默時(shí)必須沉默3.從事與談話無關(guān)的活動(dòng)4.選擇安靜的地方4.過快地或提前做出判斷5.留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論5.草率地做出結(jié)論6.注意非語言暗示6.讓別人的情緒直接影響你7.當(dāng)你沒有聽清楚時(shí)，請(qǐng)以疑問的方式重復(fù)一遍8.當(dāng)你發(fā)覺遺漏時(shí)，直截了當(dāng)?shù)貑枺?）選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式。一方面，要加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流；正式溝通與非正式溝通配合使用，構(gòu)建合理的溝通渠道。另一方面，采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?。一般而言，書面溝通通常用于傳遞篇幅較長(zhǎng)、內(nèi)容詳細(xì)的信息，便于閱讀、易于遠(yuǎn)距離傳遞、易于存儲(chǔ)、便于復(fù)核，相對(duì)而言傳遞的信息比較準(zhǔn)確。口頭溝通適合于需要翻譯或精心編制才能使擁有不同觀念和語言才能的人理解的信息，傳遞快速、反饋及時(shí)，適合于傳遞敏感或秘密的信息，也適合于傳遞感情和非語言暗示的信息。利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通，也是一種快捷而有效的溝通方式。（4）縮短信息傳遞鏈，保證信息傳遞的準(zhǔn)確性和完整性。如減少組織結(jié)構(gòu)重疊，采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，可以減少信息傳遞的層次，以便于信息的傳遞。4、簡(jiǎn)述公平理論的主要內(nèi)容。公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.StaceyAdams)在1965年首先提出來的，該理論側(cè)重于報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性，所以也稱為社會(huì)比較理論。公平理論的基本內(nèi)容：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。亞當(dāng)斯提出的“貢獻(xiàn)率”，可以用公式表示為：QP/IP=Qx/IxQP，代表自己對(duì)自己所獲報(bào)酬的感覺；IP，代表自己對(duì)付出的感覺；Qx，代表自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺；Ix，代表自己對(duì)他人付出的感覺。員工在一個(gè)組織中對(duì)自己是否受到公平的待遇往往選擇以下幾個(gè)“參照物”：“他人”、“制度”和“自我”?！八恕卑ㄍ唤M織中同一部門、不同部門、同一等級(jí)、不同組織層次的組織成員，也包括不屬于同一組織的其他人，如鄰居、朋友、同行甚至自己的配偶?！爸贫取敝附M織中的報(bào)酬政策、程序及其運(yùn)作。“自我”指員工對(duì)自己努力和所得到報(bào)酬的比率。在工作中，員工通過口頭交談、經(jīng)驗(yàn)、報(bào)刊和雜志、職業(yè)中介機(jī)構(gòu)等渠道獲得有關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上常常自覺或不自覺地把自己在工作中付出的代價(jià)與取得的報(bào)酬同其他人進(jìn)行比較，比較的結(jié)果影響其以后的行為。對(duì)某項(xiàng)工作的付出(inputs)，包括工作時(shí)間、資歷、教育、經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度和負(fù)責(zé)精神等；通過工作獲得的所得和報(bào)酬(outputs)，包括工資、獎(jiǎng)金、提升、職位、表彰、組織對(duì)其承認(rèn)和尊重的程度、人際關(guān)系等。對(duì)管理實(shí)踐的啟示：（1）影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。必須將相對(duì)報(bào)酬作為作為有效激勵(lì)的方式。（2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。（3）在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。（4）注意消除不公平感的方式的應(yīng)用。（5）注意程序的公平。5、溝通障礙形成的因素有哪些？如何克服這些障礙？在溝通的過程中，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往被丟失或曲解，使得信息的傳遞不能正常進(jìn)行。因此，組織中存在著溝通障礙。影響溝通效果的因素很多，包括個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技術(shù)因素等。另外，在信息溝通中還存在文化差異?？朔贤ㄖ械母鞣N障礙，才能做到有效溝通。有效溝通，簡(jiǎn)單來說就是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，實(shí)際上還表示組織對(duì)內(nèi)外噪音的抵抗能力強(qiáng)。改善溝通過程的技巧，有以下措施：（1）明確溝通的目標(biāo)，明確溝通的重要性。（2）掌握傾聽的藝術(shù)。事實(shí)上，不會(huì)聽就很難接收到有價(jià)值的信息。（3）選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式。（4）縮短信息傳遞鏈，保證信息傳遞的準(zhǔn)確性和完整性。6、如何進(jìn)行沖突管理？沖突管理實(shí)際上是一種藝術(shù)，優(yōu)秀的管理者一般按下列方式管理沖突：（1）謹(jǐn)慎地選擇想處理的沖突。管理者面臨的沖突五花八門，有的沖突非?，嵥?，不值得花很多時(shí)間去處理；有些沖突雖重要但自己力所不及的，不宜插手；有些沖突難度大，處理起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力且未必有好的回報(bào)，則不要輕易介入。管理者選擇那些員工關(guān)心、影響面大、對(duì)推進(jìn)工作、打開局面、增強(qiáng)凝聚力、建設(shè)組織文化有意義、有價(jià)值的事件，親自抓，一抓到底。（2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物，深入了解沖突的根源。對(duì)沖突雙方卷入的人群，沖突雙方的觀點(diǎn)和差異，沖突雙方問題的焦點(diǎn)，沖突雙方代表人物的人格特點(diǎn)、價(jià)值觀、經(jīng)理和資源因素進(jìn)行充分了解，分析沖突的各種根源，為選擇處理辦法做好深入分析。（3）妥善地選擇處理辦法。沖突的處理，托馬斯（KennethW.Thomas）教授提出了五種形態(tài)，即強(qiáng)制、遷就、回避、妥協(xié)和合作。①?gòu)?qiáng)制。指以犧牲他方為代價(jià)來滿足自己期望的手段，是一種較具有侵略性或戰(zhàn)斗性的方式。當(dāng)必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)，可采用強(qiáng)制策略，用行政命令方式犧牲某一方的利益處理后，再慢慢做安撫工作。②遷就(或委曲求全)。是一種犧牲小我成就他人的態(tài)度，是一種極其被動(dòng)甚至順從的策略。當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要時(shí)，可以采取遷就策略。③回避?；乇苁且环N“鴕鳥”心態(tài)，既不關(guān)心自己的利益，也不在意別人的想法，只是一味的退縮而已。當(dāng)沖突無關(guān)緊要時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)時(shí)，需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)，可以采取回避策略。④妥協(xié)(或折衷)。是一種經(jīng)由彼此的犧牲以滿足雙方的部分利益的方法。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵、爭(zhēng)執(zhí)不下需要采取權(quán)宜之計(jì)時(shí)，只好雙方作出一些讓步，實(shí)現(xiàn)妥協(xié)。⑤合作。是一種通過解決問題的方式以滿足雙方利益的策略，也就是設(shè)法找出雙方的問題所在，并且合力加以解決。當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)，經(jīng)過開誠(chéng)布公的談判，走向?qū)﹄p方有利的合作或雙贏的解決方式。五、案例分析案例1：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”提示：不同層次的管理者，其管理側(cè)重點(diǎn)有所不同；授權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)力；對(duì)比分析兩個(gè)廠長(zhǎng)各自成功和失敗的原因。案例2：迷失在海上提示：溝通，達(dá)成一致；談判；沖突處理的措施。第6章控制一、單選題1-5：CABBC二、多選題1ABCD2ABCD3ABCD4BCD5ABCD三、判斷題1-5：×；√；√；√；×。四、問答題1、略。2、控制的功能控制為組織適應(yīng)環(huán)境變化、限制偏差累積、處理組織內(nèi)部復(fù)雜局面和降低成本提供了有效地途徑。（1）適應(yīng)環(huán)境的變化。制定目標(biāo)之后到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前，總有一個(gè)完成時(shí)間。在這段時(shí)間內(nèi)，組織內(nèi)部和外部的環(huán)境會(huì)有許多變化：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)推出新產(chǎn)品和新的服務(wù)項(xiàng)目，新材料和新技術(shù)可能會(huì)出現(xiàn)，政府可能會(huì)制定新的法規(guī)或?qū)υ姓哌M(jìn)行修正，組織內(nèi)部也可能會(huì)產(chǎn)生很大的變動(dòng)等。因此，有效的控制系統(tǒng)要求幫助管理者預(yù)測(cè)和確定這些變化，并對(duì)由此帶來的機(jī)會(huì)和威脅作出迅速反應(yīng)。這種修正和調(diào)整的實(shí)踐越長(zhǎng)，組織在激烈變化的環(huán)境中生存和發(fā)展的可能性就越大。（2）限制偏差的累積。小的差錯(cuò)和失誤在所難免，對(duì)組織的傷害也有限，然而不能任其累積下去，否則差錯(cuò)和失誤就會(huì)放大，最終變得非常嚴(yán)重。因此，關(guān)鍵是及時(shí)獲取偏差信息并采取有效的糾偏措施，化解風(fēng)險(xiǎn)。（3）處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面。組織的復(fù)雜局面使得授權(quán)成為必要，管理者建立有效的控制系統(tǒng)，由它給管理者提供有關(guān)下屬的工作績(jī)效信息，應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面就會(huì)變得井然有序。（4）降低成本。利潤(rùn)的計(jì)算公式是“收入—費(fèi)用=利潤(rùn)”，從企業(yè)內(nèi)部而言，要獲取利潤(rùn)，就要降低成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的一個(gè)主要手段，因此要求企業(yè)達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，強(qiáng)化成本控制，減少浪費(fèi)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制予以高度重視，提供有效控制減低成本，增加產(chǎn)出。3、控制有哪些基本各種過程？（1）確立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范，是控制的依據(jù)。制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。因此，執(zhí)行控制職能，第一步是訂立明確、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，以便確定控制的目標(biāo)和依據(jù)。（2）衡量績(jī)效。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作、檢查實(shí)際工作的實(shí)際執(zhí)行情況是控制工作的第二步，衡量績(jī)效的目的是取得控制對(duì)象的有關(guān)信息，及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握偏差是否發(fā)生，并判斷偏差的嚴(yán)重程度，從而對(duì)控制對(duì)象進(jìn)行糾偏或調(diào)整。為此，在衡量實(shí)際工作成效的過程中，管理者應(yīng)該確定適宜的衡量方式并通過衡量工作成效檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。具體包括：①確定適宜的衡量方式。②通過衡量工作成效檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。③建立有效的信息反饋系統(tǒng)。④鑒定偏差和采取矯正措施。分析偏差的性質(zhì)和原因，選擇適當(dāng)?shù)某C正措施。（3）糾正偏差。糾正偏差是整個(gè)管理控制中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。糾正偏差是指根據(jù)偏差分析結(jié)果，進(jìn)行決策，采取糾正偏差措施：或維持現(xiàn)狀，或矯正偏差，或修改標(biāo)準(zhǔn)。具體包括：①選擇糾正方式。要使實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)相一致，糾正偏差必須在下述三種方式中進(jìn)行選擇：調(diào)整行動(dòng)，使行動(dòng)與計(jì)劃相符；調(diào)整計(jì)劃，使計(jì)劃與行動(dòng)相符；既調(diào)整計(jì)劃又調(diào)整行動(dòng)，使二者重新取得一致。這三種方式，采取哪種，要根據(jù)計(jì)劃的可行性、執(zhí)行者的客觀條件等靈活確定。②及時(shí)、迅速糾正。糾正不及時(shí)，將造成很多不必要的損失，就一般情況而言，出現(xiàn)的偏差由于慣性的作用，隨著時(shí)間推移，不斷擴(kuò)大的，有時(shí)甚至是以遞增的比率擴(kuò)大的。因此，糾正措施必須果斷，糾正偏差必須迅速。③實(shí)施適度控制。一般所謂的有效控制，是指實(shí)際軌道圍繞標(biāo)準(zhǔn)，在允許幅度內(nèi)，上下均勻波動(dòng)?；谶@種認(rèn)識(shí)，糾正不宜采取過于強(qiáng)烈的行動(dòng)。如果糾正偏差的力量，大于產(chǎn)生偏差的力量，將會(huì)造成新的偏差，形成大起大落的大波動(dòng)，反而不利于穩(wěn)定狀態(tài)的維持。同時(shí)，糾正偏差也應(yīng)是必要的，過多的、不適當(dāng)?shù)募m正偏差也將會(huì)破壞系統(tǒng)的穩(wěn)定狀態(tài)的維持。因此，糾正偏差要適可而止，恰倒好處。4、有效控制具有哪些特征？控制的有效性是控制工作的重點(diǎn)，主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：（1）信息準(zhǔn)確及時(shí).一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須是可靠的，并能提供住在你卻的信息；同時(shí)，控制系統(tǒng)應(yīng)該能及時(shí)地引起管理層的注意，防止由于糾偏不力而造成對(duì)組織的嚴(yán)重傷害。（2）標(biāo)準(zhǔn)合理可靠.控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)到的。如果標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，它將不會(huì)起到激勵(lì)的作用，也不是員工力所能及的。因此，控制標(biāo)準(zhǔn)是一套富有挑戰(zhàn)性的、能激勵(lì)員工奮發(fā)向上的標(biāo)準(zhǔn)。（3）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，注意例外處理.根據(jù)80/20法則，管理者只能把注意力集中在舉足輕重的主要問題上，則易于掌控全局，做到事半功倍。因此，控制的重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響，易于出錯(cuò)或一旦出錯(cuò)會(huì)造成很大傷害的地方。同時(shí)，由于管理層不可能控制所有的活動(dòng)，因此控制控制手段應(yīng)該顧及例外情況的發(fā)生。一種組織例外處理系統(tǒng)可以保證控制工作的順利進(jìn)行。（4）講究經(jīng)濟(jì)效益，保持靈活有效.控制所付出的代價(jià)如果比它得到的好處更大，就失去了意義。有效性要求以相對(duì)較小的成本控制技術(shù)和方法，自然還要考慮問題的重要性，同時(shí)還要求控制系統(tǒng)具有足夠的靈活性以適應(yīng)各種不利的變化或利用各種新的機(jī)會(huì)。（5）適應(yīng)組織情況，利于糾正行動(dòng).控制的目的在于評(píng)定現(xiàn)行的工作并采取進(jìn)一步的行動(dòng)，以確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因而必須知道偏差發(fā)生在哪里，建議如何糾正，采取糾正行動(dòng)的職責(zé)在于誰，這都要求組織機(jī)構(gòu)的功能和職責(zé)明確而完整。（6）有利于培養(yǎng)員工的自我控制能力.員工在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的第一線，是各種計(jì)劃、決策的最終執(zhí)行者，員工的自我控制能力就顯得尤為重要，所以，控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有利于加強(qiáng)員工的自我控制意識(shí)，使其對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，這才是提高產(chǎn)品產(chǎn)量的最終保證，提高有效性的根本途徑。五、案例分析案例1：安全事故發(fā)生以后提示：1、事故發(fā)生后，段長(zhǎng)的一系列措施說明單位安全運(yùn)輸存在隱患，如違反運(yùn)輸章程，造成冒進(jìn)信號(hào)的險(xiǎn)性事故等。2、（略）六、實(shí)訓(xùn)提示：參觀與調(diào)研，了解生產(chǎn)計(jì)劃與控制情況，編制控制流程；交流與研討；研究報(bào)告；評(píng)價(jià)。第7章團(tuán)隊(duì)管理一、單選題1-5：DBDDB二、多選題1ABCDE2ABCD3ABCD4ABC5ABCD6ABC7ABC8ABCDE9ABCDE10ABCDE三、判斷題1-5：√；√；√；√；×。四、問答題1、高效團(tuán)隊(duì)具的特征：通過研究，斯蒂芬．羅賓斯（1994）得出結(jié)論，作為一支高效團(tuán)隊(duì)，它應(yīng)具有以下八個(gè)基本特征：（1）明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義。（2）相關(guān)的技能。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作。（3）相互間信任。每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑。（4）共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神。（5）良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流。（6）談判的技能。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能。（7）合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬。（8）內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。2、團(tuán)隊(duì)管理的技巧：團(tuán)隊(duì)管理是使團(tuán)隊(duì)達(dá)到共同目標(biāo)的過程，團(tuán)隊(duì)管理者要以團(tuán)隊(duì)成員的平等身份，支持團(tuán)隊(duì)共同決策，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作。通過融入團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)溝通、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、塑造團(tuán)隊(duì)精神和有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等途徑，可以建立高效的團(tuán)隊(duì)。3、如何培育團(tuán)隊(duì)精神？團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀“協(xié)同合作”，而協(xié)同合作來源于團(tuán)隊(duì)的凝聚力、團(tuán)隊(duì)全體成員的向心力，因此，要從提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)互相協(xié)同精神、樹立團(tuán)隊(duì)信心、鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣、建立團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行系統(tǒng)的培育。（1）提升團(tuán)隊(duì)凝聚力（集體榮譽(yù)感）。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要明確個(gè)人參與的重要性，將個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系起來，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更有吸引力和號(hào)召力，團(tuán)隊(duì)成員之間的合作性也更強(qiáng)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到外部障礙和阻撓時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)一致。共同對(duì)抗外界障礙和阻撓時(shí)，能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色時(shí)，要強(qiáng)調(diào)集體獎(jiǎng)勵(lì)，使成員意識(shí)到個(gè)人利益和榮譽(yù)感與團(tuán)隊(duì)的緊密性，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，這能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)采取積極民主的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓團(tuán)隊(duì)成員能自愿地表達(dá)自己的意見和看法，并且參與團(tuán)隊(duì)決策，這樣能有效地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的積極性，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。（2）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)互相協(xié)同的精神。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)相互合作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間相互支持，消除不必要的工作界限；同時(shí)要制定一個(gè)普遍認(rèn)同的合作規(guī)范，確保團(tuán)隊(duì)分工明確與均衡。通過創(chuàng)建持續(xù)長(zhǎng)久的互動(dòng)機(jī)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)融合為一體，如團(tuán)隊(duì)成員一起培訓(xùn)和座談等。（3）樹立團(tuán)隊(duì)信心。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要與成員分享成功的愿景，對(duì)既定目標(biāo)展示信心。要讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地知道管理者支持團(tuán)隊(duì)的決策和達(dá)成一致的決議，并讓團(tuán)隊(duì)相信一定會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。同時(shí)，要為失敗做好準(zhǔn)備，當(dāng)出現(xiàn)失敗時(shí)，首先要檢討工作方法，尋求成功之道，避免讓成員認(rèn)為這完全是他們的錯(cuò)誤，或者認(rèn)為是不可抗力的因素阻礙了他們，從而放棄了進(jìn)一步努力的機(jī)會(huì)。（4）提升團(tuán)隊(duì)士氣。團(tuán)隊(duì)的士氣指的是對(duì)某一群體或組織感到滿意，樂意成為該群體的一員并協(xié)助實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的一種態(tài)度，也就是一種團(tuán)隊(duì)精神要確保團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，感覺他們的要求和意愿在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中有所體現(xiàn)，以提升團(tuán)隊(duì)士氣。在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)士氣時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須使自己具有很高的士氣和高度的主動(dòng)性，盡可能地積極向上。即使事情進(jìn)行得不順利，也不要對(duì)下屬隱瞞，但不要傳播悲觀的情緒或顯得意志消沉。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可和贊同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作和利益相關(guān)，在確定利益分配時(shí)，只有公平、合理、同工同酬、論功行賞的情況下，團(tuán)隊(duì)成員的積極性才會(huì)提升，士氣才會(huì)高昂。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通力合作，這樣的團(tuán)隊(duì)士氣就會(huì)高昂。（5）確立團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)的確立，可以從詢問每一個(gè)成員開始，寫出來后大家一起討論，然后看哪些觀點(diǎn)能被多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員接受和采納。對(duì)照?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員大多數(shù)人的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀，找出個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織3種價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)中相一致的核心部分，從而確定團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，幫助員工接受并最終贊同。最后對(duì)既定的團(tuán)隊(duì)、公司價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，將價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)貫徹到團(tuán)隊(duì)每一天的工作中去。4、團(tuán)隊(duì)實(shí)訓(xùn)合作治標(biāo)和治本的方法：（1）植入正確的團(tuán)隊(duì)合作觀念。有些事情當(dāng)制度管不了，文化也管不了的時(shí)候，實(shí)際上就是管不了人心了。也就是說制度和文化能約束人的行動(dòng)，卻管不了人心。所以對(duì)人心的訓(xùn)練，不是別人能訓(xùn)練的，而是要靠自己訓(xùn)練。一個(gè)人要給自己植入正確的團(tuán)隊(duì)合作觀念。觀念很重要，有沒有這樣的觀念將會(huì)直接影響到這個(gè)人的行動(dòng)。合作就是借助別人的力量使自己成長(zhǎng)，合作是一種智慧，就是借助別人的力量使自己成長(zhǎng)。如果還沒有借助別人的力量，這可能就意味著他合作得還不夠。（2）認(rèn)清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不動(dòng)搖因環(huán)境的變化而喪失對(duì)目標(biāo)的追求可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣減弱，喪失了追求目標(biāo)的動(dòng)力和勇氣，所以在團(tuán)隊(duì)工作中，一旦訂立了一個(gè)目標(biāo)，就要排除一切艱難險(xiǎn)阻，向著目標(biāo)努力。（3）實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的具體措施協(xié)作、合作、奉獻(xiàn)、改變、愛與被愛、忠誠(chéng)、堅(jiān)忍、溝通、學(xué)習(xí)等5、略。五、案例分析案例1：星巴克（STARBUCKSCOFEE）提