培訓(xùn)課件 -麥肯錫顧問綜合技能培訓(xùn)材料

確定訪談目的了解企業(yè)文化優(yōu)化下一步工作了解企業(yè)文化建立信譽和信任找到前進(jìn)中的障礙建立信譽和信任領(lǐng)域和公司現(xiàn)狀22高建立關(guān)系33明確解答訪談對象關(guān)心的問題為什么想從我這里了解這下一步工作?簡明扼要地說明訪談目的舉例);讓被訪者了解訪談所需的時間說明項目背景情況確定訪談對象能提供可靠的、必要的信息，對其豐富的專業(yè)知識應(yīng)加以贊賞如有必要，向訪談對象保證我們不會泄露任何談話內(nèi)容如有可能，向訪談對象提供調(diào)查結(jié)果等解釋數(shù)據(jù)的用途以及如何共享訪談成果漏斗式封閉式問題封閉式問題封閉式問題開放式問題McKinsey&Compan息McKinsey&Company.節(jié)省時間和精力.最大程度地控制訪談節(jié)奏.在你知道自己想要什么具體信息時的最佳提問方式.更容易整理和歸類.幫助缺乏經(jīng)驗的訪談?wù)?有助于重新組織訪談結(jié)構(gòu).用更少的時間完成更多的工作.在不需要解釋時的最佳提問方式.所獲得的信息有限對您的部門來對您的部門來保證理解正確獲得證據(jù)證明,事實質(zhì)量與數(shù)量之間發(fā)生那些變化時鼓勵提出新觀點假設(shè)您的競爭對手.會發(fā)生什么A和B兩個解決方這些是您所認(rèn)為避免落入典型的訪談陷阱?雙重問題?“您為什么使用甲產(chǎn)品，對該生產(chǎn)商有何了?“您喜歡這個品牌吧?r“難道您不認(rèn)為您應(yīng)該停止...?”?重申訪談目標(biāo)?決定由誰進(jìn)行訪談?確定成員的角色?誰做開場白，誰收場??誰要負(fù)責(zé)記錄??如何給小組成員分配不同的訪配信息”核心營造良好的訪談氛圍?自我介紹?感謝被訪者能抽空接見你，通報訪?營造良好氛圍及增加好感一事先告訴被訪者，我們將在采訪一如需要，向被訪人重申我們將嚴(yán)格為訪談內(nèi)容保密一態(tài)度友好MeKinsey&Compan對不同行為的反應(yīng)被訪談?wù)呔o張或焦慮?向被訪者明確闡述項目背景?和被訪者建立相互信任的關(guān)系?輕松，自信被訪談?wù)咛咸喜唤^?避免提開放式的問題-將其分解成具體的小問題?具體明確?提醒被訪者時間有限被訪談?wù)叱聊?和被訪者建立相互信任的關(guān)系，找出共同語言及共同不語經(jīng)歷路?當(dāng)對我們生氣時被訪談?wù)邞B(tài)度不好，充滿敵?當(dāng)對我們生氣時被訪談?wù)邞B(tài)度不好，充滿敵意?解釋自己的感受，消除不快?當(dāng)被訪談?wù)咭蚱渌松鷼鈺r?不偏不倚McKinsey&Company?先花時間消除不確定因素打消被訪者的顧慮：這將保證?暢所欲言：在進(jìn)入正題之前，有時被訪談?wù)咭劝l(fā)泄一?表示投合默契：大多數(shù)人都喜歡誠懇熱誠的態(tài)度?質(zhì)疑并刺激一只有在建立了較好關(guān)系時才適用?外部獎勵或威脅一只作為最后采取的方法匯總匯總目的McKinsey&Company?盡可能少說，鼓勵對方提供更多信息“我知道了”)?明確：要求陳述真實案例或具體事實?逐字重復(fù)，檢驗理解是否正確?階段性總結(jié)?理解被訪者合理的顧慮?保證對一個問題充分討論完之后再轉(zhuǎn)向下一個問題?聆聽并記住?注意被訪談?wù)叩臐撆_詞McKinsey&Company?總結(jié)要點?提問最后一個開放式問題您想補充的?r?就下一步工作達(dá)成共識?為今后進(jìn)一步提問留有余地?謝謝被訪談?wù)?，表示說討論很?在48個小時之內(nèi)送出致謝信MoKinsey&Company成果共享核心成果共享?及時補充落記的要點?加入背景資料?記錄要引用的被訪向項目小組介紹訪談情況?與項目小組共同從訪息?考慮哪些結(jié)論/觀點是?匯報內(nèi)容繁簡適當(dāng)做正式訪談記錄?首先確保訪談記錄MoKinsey&Company21明確下一步工作MeKinsey&Company22訪談準(zhǔn)備訪談分享成果MoKinsey&Company23?確定訪談目標(biāo)?確認(rèn)訪談是否是獲取信息的最佳途徑一訪談?建立訪談背景資料?考慮細(xì)節(jié)問題一時間、地點，如可能，親自?如果你要索取某些文件，應(yīng)事先通知被訪談?wù)?在整個過程中，不斷修改訪談提綱和議題MoKinsey&Company24?在對被訪談?wù)邲]有風(fēng)險的環(huán)境中進(jìn)行訪談?使被訪談?wù)哂薪徽劦囊庠?，不要咄咄逼?處處為被訪談?wù)呖紤]?保持適當(dāng)?shù)难凵窠佑|?完成后續(xù)工作；履行諾言?不要一口氣做太多的訪談，試著在兩次?遵循80/20原則-在20小時內(nèi)寫完訪談紀(jì)紀(jì)要，不如立即做一個有80%準(zhǔn)確性的訪?在訪談紀(jì)要中應(yīng)提及被訪談?wù)邔栴}的反?引用被訪談?wù)咴?，以此?qiáng)調(diào)重要觀點MoKinsey&Company26 MeKinsey&Company27文字溝通文字溝通語言溝通MeKinsey&Compan28圖表的作用成功的圖表都具備以下幾項關(guān)鍵要素銷售額正穩(wěn)步上升圖表與標(biāo)題相每張圖表都銷售額正穩(wěn)步上升圖表與標(biāo)題相2000年銷售額百萬美元百萬美元明了并且01月2月3月4月5月6月7月8月MeKinsey&Compan數(shù)據(jù)類圖表中部西部總計5.7餅形圖餅形圖柱形圖線形圖柱形圖陳述信息內(nèi)容組織架構(gòu)散點圖流程圖散點圖非數(shù)據(jù)類圖表地圖時間1月12月C矩陣圖[數(shù)據(jù)類圖表McKinsey&Company33制作以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的圖表分三個步驟McKinsey&Company信息比較圖表類型售額MeKinsey&Compan35數(shù)據(jù)信息比較圖表類型頻率分布McKinsey&Compan各個部分占整體百分比的大小5月份，甲產(chǎn)品占銷售總量的最排序不同元素的排序(并列、高于/低于其它元素)5月份，甲產(chǎn)品的銷售超出乙產(chǎn)一定時間內(nèi)的變化(在幾周、上升、下降或保持穩(wěn)定)銷量自1月份以來穩(wěn)步上升頻率分布在漸進(jìn)數(shù)列中的數(shù)量分布兩種可變因素之間的關(guān)系5月份的銷售業(yè)績顯示銷量與銷售人員的經(jīng)驗并沒有聯(lián)系MeKinsey&Company信息信息數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)餅形圖條形圖線形圖柱形圖散點圖MoKinsey&Company38通過不同的圖表表達(dá)特定的比較圖表類型餅形圖條形圖柱形圖線形圖散點圖圖表類型餅形圖條形圖柱形圖線形圖散點圖對所列數(shù)據(jù)的圖表標(biāo)題介紹圖表的主題7676對圖表內(nèi)容陰影部份進(jìn)4資料來源使我們可以資料來源使我們可以用來作為參考86練習(xí)1.玩具熊在一定時間內(nèi)的銷售增長2.客戶在一定時間內(nèi)市場份額的變化3.客戶業(yè)績的排名與競爭對手的對比情況客戶(百萬)MeKinsey&Compan42[數(shù)據(jù)類圖表McKinsey&Company43數(shù)據(jù)類圖表中部西部總計5.7餅形圖餅形圖柱形圖線形圖柱形圖陳述信息內(nèi)容組織架構(gòu)散點圖流程圖散點圖非數(shù)據(jù)類圖表地圖時間1月12月C矩陣圖根據(jù)以下信息分別繪制概念草圖④項目通常經(jīng)歷五個階段：1)初次接觸2)項目啟動3)制定解決方案4)提出建議5)實施改革McKinsey&Company45?影響企業(yè)發(fā)展的作用力技術(shù)機(jī)會層出不窮業(yè)務(wù)變化不斷加速業(yè)務(wù)變化為推力McKinsey&Company明確的明確的團(tuán)隊富有活力團(tuán)隊富有活力核心流程核心流程為驅(qū)動47行業(yè)經(jīng)驗?培訓(xùn)方案行業(yè)經(jīng)驗介紹強(qiáng)化培訓(xùn)行業(yè)介紹McKinsey&Compan48?項目的五個階段IV.提出建議Ⅲ制定解建議I.初次接觸IⅡ.項目I.初次接觸建議建議Ⅲ制定解接觸2.項目啟動2.項目啟動McKinsey&Compan49MeKinsey&Company內(nèi)容Ⅱ從結(jié)論寫起I造句相交多年，共渡過許多好時光...但一個月前你說了些令人難受的話...兩個星期前你又沒來參加我辦的聚會.后來...s6pet從結(jié)論說起(金字塔寫作原則)我恨你第一個理由第二個理由第三個理由MoKinsey&Company55解決問題與溝通解決方案解決問題的方式解決問題的方式建議方案建議方案分析結(jié)論事實分析結(jié)論事實對解決方法進(jìn)行溝通建議如何做?為什么做?怎么知道這個方案是無懈可MoKinsey&Company內(nèi)容MaKinsey&Company58有的放矢貫穿整體擲地有聲S言之有據(jù)MeKinsey&Company丙三個市場具備發(fā)展?jié)摿eKinsey&Company61內(nèi)容邏輯論證的兩種基本方法McKinsey&Company63論證法的結(jié)構(gòu)無可爭議的事實對事實的評論啟示和評論(因此..)對事實的評論邏輯論證舉例正如你所料想的，生然而，真正使得銷售不振的主要原因則在績效不如預(yù)期是問題的能力因此，轉(zhuǎn)移重心進(jìn)因此，轉(zhuǎn)移重心因此，設(shè)法解決XMcKinsey&Company利利弊中心思想情況所代表的涵中心思想情況所代表的涵此」....)以無可爭議的說法來陳述情況對情況的評論·證明內(nèi)容的必然走向(沒有第二條路可走)·對有拒絕心理的聽眾尤為有效如聽眾不同意「情況」或「意見」,該論證即失去了說服力聽眾在聽到最後的「所以」結(jié)論時，先要記憶大量信息內(nèi)容MaKinsey&Company68主要理由中心思想主要理由中心思想同類想法×原因MeKinsey&Company邏輯組合舉例貴公司必須立即付諸行動，研擬及實行對象明確的營銷計劃以改善優(yōu)先性的客戶群及其需求發(fā)展針對目標(biāo)客戶設(shè)計的促銷活動及工具客戶聯(lián)絡(luò)及追蹤制度MaKinsey&Company這是個好的邏輯組合嗎?—1該部門應(yīng)實行多種措施，改善盈利改變戰(zhàn)略重點重新檢討銷售隊伍的激勵改善計劃對公司而言有很重大的意義這是個好的邏輯組合嗎?—2推行建議的計劃系統(tǒng)花費會很高為未來籌劃新系統(tǒng)是否可糾正現(xiàn)有系統(tǒng)的主要弱點還是未知乏數(shù)好好作出規(guī)劃的重要性MeKinsey&Company這是個好的邏輯組合嗎?—3會計系統(tǒng)需作修改零售商店的利沒有真正理解各南區(qū)只取得稍商店根據(jù)現(xiàn)有降區(qū)不同產(chǎn)品系列的利潤差別的盈虧現(xiàn)象錯MoKinsey&Company73理由利弊便對於記住要注重具體點被否定點措施的聽眾極為有效,其余各點仍具說服力·對一些聽眾可能有勉強(qiáng)之嫌貴公司必須量即付諸行動，研擬及實品的銷售貴公司必須立即付諸行動，研擬的營銷計劃以改善LX20產(chǎn)品的銷優(yōu)的群需建宜戶實找發(fā)展針優(yōu)的群需建宜戶實找發(fā)展針 的促銷活動及工具公司 銷計場重中市的研更即份強(qiáng)對客計及追制度於;貴:開始實行生產(chǎn)過程的瑕疵對場重中市的研更即份強(qiáng)對客計及追制度於;貴:開始實行內(nèi)容MaKinsey&Company相互之間具有排他性/整體而言毫無遺漏MeKinsey&Company77周密完整-練習(xí)MeKinsey&Company周密完整-練習(xí)MeKinsey&Company周密完整-練習(xí)MeKinsey&Company建立我們的金字塔·應(yīng)該用論證式還是組合式?·最後的架構(gòu)是否通過有關(guān)的邏輯測試呢?一如使用邏輯組合方式，各要點在邏輯上是否相同(如：都是步驟、問題或利益?)而且按照邏輯順序排列?一如使用邏輯論證方式，第二點是否是針對第一點的評論意見，同時一定會引申到第三點而不致引申到其他地方?-用論證式或組合式的論點是否可不多不少地支持結(jié)論呢?·相互之間具有排他性：每一個論點是否只用一次且用在最適當(dāng)?shù)奈恢?·整體而言毫無遺漏：我們是否提出了支持或辯護(hù)結(jié)論中心思想所需的全部論點呢?賣舊車前的準(zhǔn)備練習(xí)題整理以下各句成為一個金字塔練習(xí)題二3.美國的「面食風(fēng)潮」已過4.競爭對手們的產(chǎn)品較受客戶喜愛5.新的流行趨勢是吃米食而非面食6.Heinz成功地推出一項創(chuàng)新的「意大利第一面醬汁」呆板而無趣的食物11.Ragu意大利面在美國的銷售下跌，主要因為其反潮流而行的產(chǎn)品開發(fā)作法及市場環(huán)境趨勢的影響MeKinsey&Company準(zhǔn)備告85準(zhǔn)備出售汽車車體修理準(zhǔn)備廣告車內(nèi)部打理乾凈車體修理準(zhǔn)備廣告修理車頂?shù)钠贫磳懝尜I新的寫公告買新的毯買新的燈寫報紙廣告稿重新噴漆遮蓋寫報紙廣告稿重新噴漆遮蓋銹斑寫售車廣告其反潮流而行的產(chǎn)品開發(fā)作法及市場環(huán)境趨個歡愛美國的「面食風(fēng)個Ragu在醬汁中加重Ragu在醬汁中加重推出價格)面再物趨勢是吃米食而非推出一項一面醬汁」McKinsey&CompanyMcKinsey&Compan88一個新項目剛開始的前幾周可能會令人身心疲憊..特別是有關(guān)解決問題的研究“這下好啦!接下來怎麼辦呢?”Mekinsey&Company..甚至可能會有風(fēng)險MaKinsey&Company90有關(guān)解決問題常見的迷思“解決問題的高手“解決問題的高手是天生的，而不是培養(yǎng)出來的有的人生來就有這個天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創(chuàng)造能力.是教不出來的?！薄吧朴诮鉀Q問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何二個有才之士都能獲得這種能力°有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生?！比サ羲蟹顷P(guān)鍵問題(漏斗法)陳述問題陳述問題工作計劃?步驟5步驟6并建構(gòu)論證講述來龍去脈：在溝通文件中將數(shù)據(jù)及論證聯(lián)系起來一周解答7MeKinsy&Compiny第一步-陳述問題清晰地陳述要解決的問題·清晰地陳述要解決的問題·具體，不籠統(tǒng)·有內(nèi)容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)可行動的·以決策者下一步所需的行動為重點MeKinsey&Company當(dāng)務(wù)之急是對問題有個準(zhǔn)確的了解陳述問題的實例-公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供信息服務(wù)的問題圖書館是否應(yīng)努力改善對會員的服務(wù)?能否采取不同的圖書館管理方法以改善對會員的服務(wù)?圖書館有哪些改善會員服務(wù)的可能?是通過延長時間，更好地選擇書刊，還是在現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)改善編輯目錄使借閱更加容易?事實的陳述無可爭議具體，可行的MaKinsey&Company95其他方面：問題的背景情況2影響決策者的主要因素●你如何解決互相沖突的問題?3.解決問題的時間··多快需要找出解答?4.成功的標(biāo)準(zhǔn)·決策者如何判斷是否成功地解決了問題?·他/她所關(guān)心的是什么?5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)●哪些是衡量成功的主要變數(shù)?6.所需的準(zhǔn)確度··需要何種準(zhǔn)確度?MeKinsey&Compan96問題背景情況的實例-公共圖書館4.成功的標(biāo)準(zhǔn)·改革必須同圖書館的使命4.成功的標(biāo)準(zhǔn)·改革必須同圖書館的使命一致圖書館館長圖書館館長理事會市長·改革計劃必須可在6個月內(nèi)實施·改善成果必須在6個月內(nèi)可以衡量并有所顯現(xiàn)因為圖書館的工作人員是主要的改革實施者，所以他們必須支持改革··不超出預(yù)算客戶滿意度調(diào)查結(jié)果有所改善·發(fā)給市長、報紙或圖書館長的表揚信圖書館館長·12個月後需再由市長續(xù)聘并由理事會批準(zhǔn)·將在9個月后重新選舉，并面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務(wù)的壓力3.解決問題的時間安排6.所需的準(zhǔn)確度·對所需變革種類的強(qiáng)有力的指導(dǎo)比細(xì)節(jié)的精確度更為重要,)關(guān)心聽眾所急一定要考慮到?jīng)Q策者的主要標(biāo)準(zhǔn)“杰瑞，我根據(jù)一個人所穿的鞋來對他進(jìn)行評判。5399100步驟2-分解問題分支問題分支問題問題/假設(shè)1分支問題分支問題問題/假設(shè)2分支問題分支問題問題/假設(shè)3分支問題為什么使用邏輯樹?1.將問題分成幾個部分使·解決問題的工作可以分成智力·上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分··上能夠解決的幾個部分將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題2保將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題·所分問題的各個部分各不相同,而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架MeKinsey&Compan類型推論推論什么/如何問題圖以假設(shè)為主??描述推論的成份再將問題分成張、標(biāo)準(zhǔn)、不同的部分問題、話題·先給出解決問·原因題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序排列·利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹來找出問題·邏輯樹的末梢以問句形式結(jié)束·利用問題圖來找出選擇方案，期使用程序流程準(zhǔn)備土地準(zhǔn)備材料程序流程準(zhǔn)備土地準(zhǔn)備材料砌磚合適的磚頭混合好的灰泥標(biāo)準(zhǔn)一McKinsey&Compan推論式的邏輯樹舉例-公共圖書館圖書館如何能在不超圖書館如何能在不超出現(xiàn)有預(yù)算的情況下?lián)窀脮蛘吒倪M(jìn)借閱現(xiàn)有材料的方法來改善服務(wù)?為什么業(yè)績變差?不采取行動能否改變?延長開館時間能否有重要的改善機(jī)會?通過更好地選擇書籍/刊物能否改善業(yè)績?使借閱現(xiàn)有材料更方便能否改善業(yè)績?圖書館書刊材料的收集工作有改變嗎?圖書館員工有改變嗎?圖書館的布置改變了嗎?圖書館的借閱程序有改變嗎?晚上時間延長?周末時間延長?周末提早開館?準(zhǔn)備更多的當(dāng)代小說?不同的專題?更多的精裝而非平裝書?目前圖書館的布置是否最理想?讀者是否非常了解如何借閱資料?是否備有回答問題的服務(wù)?切勿低估協(xié)作與團(tuán)隊合作對值步驟3-淘汰非關(guān)鍵的問題問題1問題陳述問題陳述問題3問題4淘汰的問題·經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步一假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭一使用80/20的思考方式重點努力解決最重要的問題·不僅要常問“那又會怎樣”..而且還要問你·進(jìn)行一項較困難的研究分析時淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵步驟4-制定詳細(xì)的工作計劃職責(zé)/時間 定義行動最後一點(或「葉」)開始·「重要議題」和「未解決議題」定義不同。要明確界定才能回答是或出具體行動必要時進(jìn)“假設(shè)能用括回否的以解決·列舉解誅要一自戚想法-重新調(diào)整分析議題的先解決問題檢討假設(shè)或不解決問題程度一簡單案例-復(fù)雜的說明·尋求可用的既有資料·決定用何種分析方法資料與做分析的人圖·寫出診斷果搜集資料問題假設(shè)分析工作來源職責(zé)/時間安排·為什么業(yè)績·新圖書館大●搬家前后圖·圖書館平面下降?圖書館藏書的例·分析使用情途·分析顧客抱·抱怨圖書館·重點客戶群不要等待數(shù)據(jù)、關(guān)鍵數(shù)量、或任何其他因素·經(jīng)?！るS著反復(fù)仔細(xì)分析數(shù)據(jù)而修改、補充或改善工作計劃·具體·具體分析，尋找具體來源同項目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)·里程碑·有序地工作，使用80/20方法按時交付MeKinsey&Company“哇!不對!v·以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向·經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析●盡可能地簡化分析·仔細(xì)分析之前估算其重要性·使用80/20及簡便的思維方法·從專家那里得到數(shù)據(jù)·對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度·同項目小組共享良計·對困難有所準(zhǔn)備·不要只拘泥于數(shù)字-要問“我要回·不要繞圈子·不輕言使用大復(fù)雜的線性計劃之類的工具·開闊視野，不要「見樹不見林」·別鉆牛角尖·經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的·記住假設(shè)也是會被推翻·檢驗?zāi)愕挠^點·眼光放遠(yuǎn)，探照前路·尋找突破性觀點盡可能選擇簡便的問題解決方式...MffdffMd...并避免復(fù)雜，間接不需完美u2v0/一定要充分利用其他人的經(jīng)驗......并設(shè)法找專家來...隨著跡象的增多，準(zhǔn)備重新修放眼未來，迎接分析方面將遇到的困難...MeKinsey&Company同項目小組共享良計120永遠(yuǎn)尋找開創(chuàng)仔細(xì)將你的工作紀(jì)錄成文件使用「情況一復(fù)雜性—解決方法」「金字塔結(jié)構(gòu)」解決方法陳述問題在當(dāng)下的情況將困難之處詳細(xì)列出以改善情況列出可能的解決途徑主要結(jié)論主要結(jié)論輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)或「選擇方案樹形圖」或「選擇方案樹形圖」問題行動2行動3行動4或者M(jìn)aKinsey&Compan··盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料·圖書館的新樓同舊樓截然不同·放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動·而且，因為新樓占用了資金，后兩年沒有改造資金-將常用的圖書館資料(例如旅游用書，神秘、推理方面的書籍)放在圖書館的前端-開始一項普遍的宣導(dǎo)計劃來告訴使用者新館的平面布置-將今后6個月買新書的資金轉(zhuǎn)用於購置各處的標(biāo)志及使用指南情況復(fù)雜性解決方法McKinsey&Company公共圖書館實例練習(xí)-請大家討論和修改的金字塔盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料盡管圖書館以往同社區(qū)有著良好的關(guān)系，但目前收到很多的抱怨圖書館應(yīng)立即采取行動，但苦于經(jīng)費的限制主要有三項行動可以減少抱怨同以往同以往到的抱怨是以前的四倍投訴主要是因為很方面的越來越多的不滿已引起媒體抱怨大多是因為蓋新樓所帶來得變化未來兩年內(nèi)設(shè)有資本支出的預(yù)算將常用資料搬到圖書館的前普遍的宣導(dǎo)計劃，告訴使用者新設(shè)施的位置將購買新書的資金用做前面所提措施金金MaKinsey&Company選擇方案樹形圖實例-公共圖書館未來半年內(nèi)圖書館能否改善讀者服務(wù)?能沒有新的改善?能否從營資金調(diào)撥資金?能不能開始改善，衡量改善結(jié)果調(diào)撥資金；進(jìn)行改善；衡量捐款給圖書館進(jìn)行改善，使捐款人的名字彰繼續(xù)目前的經(jīng)McKinsey&Compan將你的各種分析綜合起來成為精簡的故事，具有極大的價值意義MeKinsey&Company出mH=t準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論點的完整結(jié)構(gòu)，以每張圖表上方出mH=ta a解決問題的七個步驟陳述問題?進(jìn)行關(guān)鍵分析分解問題(問題樹)綜合調(diào)查結(jié)果，并建構(gòu)論證制定詳細(xì)的工作計劃去掉所有非關(guān)鍵問題(漏斗法)一周解答，一周解答，溝通文件中將數(shù)據(jù)MeKinsey&Company最佳項目管理流程1.項目聚焦2.計劃項目項目明確建立的項...為明確的項目...為了以合適的...同時確保成效優(yōu)先排序、計劃資源實施整個項并改進(jìn)未來的項可行，并有合適的負(fù)責(zé)人...和人員安排提供基礎(chǔ)...培養(yǎng)技能..目項目管理中會涉及6個組織管理層面 人才培養(yǎng)溝通有商業(yè)理由支持的明確觀點并得到高級管理層的合適的人員(指導(dǎo)委員會、項目領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、項目成員)將履行監(jiān)督，管理和實施職能嚴(yán)格的問題界定、分析和對結(jié)果的評估制定衡量小組目標(biāo)、評估小組和個人業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)通過為人員提供新的機(jī)遇、指導(dǎo)、培訓(xùn)和反饋提經(jīng)常性地進(jìn)行開放式對話，提出問題，進(jìn)行最新情況匯報并決定解決方案評估結(jié)果并提供反饋計劃項目項目聚焦項目評估結(jié)果并提供反饋計劃項目項目聚焦行行理能信的和明確的目標(biāo)訓(xùn)(如溝通)技能差距(如果需持·與相關(guān)的小組成員/利益相關(guān)方公階段一：項目聚焦階段的關(guān)鍵問題工具M(jìn)oKinsey&Company項目章程明確界定了項目目標(biāo)，所需資源和項目負(fù)責(zé)人：指導(dǎo)委員會：項目經(jīng)理：利益相關(guān)方：●項目的具體目標(biāo)是什么?(如增長率、市場份額)?不可量化的目標(biāo)有哪些?哪些是已知的最終成果?中期成果?時間●項目必須何時完成?須何時實現(xiàn)?跨職能支持(如信息技術(shù)、采購)●我們可以利用哪些資源?哪些人員在項目主管的領(lǐng)導(dǎo)范圍之內(nèi)，哪些●項目的理由/歷史背景是什么?·存在哪些解決方案的限制?利益相關(guān)方關(guān)心的問題是什么?是不是存在日程沖突的問題?●項目的潛在價值是什么?McKinsey&Company項目經(jīng)理通過指導(dǎo)和支持工作組推動項目總體進(jìn)展；指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)項目的監(jiān)督指導(dǎo)小組成員工具1.工作計劃實例2.里程碑3.一個良好團(tuán)隊的七個要素動，有5大部分描述領(lǐng)域類型(不一定有)·對每項成果/任務(wù)(既落實到個人)作和系統(tǒng)職責(zé)(可有可無)·必須有(對項目成功中的重要行動)可有可無工作計劃舉例：明確成果/任務(wù)可有可無起始陽終止日求時問/業(yè)績街量)雇傭招聘顧問制定最終工作說明可無)的結(jié)果較成功的雇傭可無)在現(xiàn)有渠道中的招聘新渠進(jìn)起始陽終止日步人員編制收集信息析，5個尚未開始，HR提供額外求時間/業(yè)績街量)罪標(biāo)成紅色，以吸引雇傭招聘顧問制定最終工作訊明一起審議工作說明好有”延雀4Mrgw/薪酬取消，5個來確定的候選人很化秀，努力工作以盡快重所安書會議(外部招聘或內(nèi)部排聘)的結(jié)果較成功的雇傭在現(xiàn)有渠道中的招聘新渠道和/或新方法以最重要的項目成果/任務(wù)為重點獲得其狀態(tài)的有關(guān)信息一級了解其它情況-確定終止日期是否可行-檢查每一成果/任務(wù)的情況，進(jìn)行-增加新成果/任務(wù)-色彩更新(優(yōu)先排序)▲里程碑目有輕度界入的人可以一目了然的進(jìn)展(如：開一時間團(tuán)隊/最終成果所有人資源10月月月1月2月3月4月5月記錄的最優(yōu)范例最佳范例的交流、效仿衡量初步結(jié)果定期衡量系統(tǒng)的開發(fā)、到位4McKinsey&Compan項目目標(biāo)具體嗎?團(tuán)隊是否同項目目的有意義嗎?它是否表明了團(tuán)隊的存在，能挑戰(zhàn)和激勵每項目目標(biāo)具體嗎?團(tuán)隊是否同團(tuán)隊成員的角色定義是否清楚?每一成員將會承擔(dān)團(tuán)隊成員是否有互補技能(如，解決問題，技能共同的工作方法團(tuán)隊成員是否可以相互依靠?我們是否對整個項目的成功負(fù)作為一個團(tuán)隊，我們的行動準(zhǔn)則是什么?我們何時給予反饋?出問題?我們怎樣溝通?團(tuán)隊是否保持較小規(guī)模(如7-10人)以高項目負(fù)責(zé)人或指導(dǎo)委員進(jìn)行的時候，采用什么工具通過一系列不同的會議來促進(jìn)溝通和問題解決，不同的會議有不同的目的會議頻率指導(dǎo)委員會項目組發(fā)生的問題工作組通報工作組中每個組員取得的進(jìn)展指導(dǎo)委員會會議是用來指導(dǎo)工作組進(jìn)展以及監(jiān)控項目整體的工具5分鐘5分鐘5分鐘建議說明與項目有關(guān)的新舊問題并下一步行動就下一次會議之前所要采取的步驟，實現(xiàn)的目標(biāo)達(dá)成共識結(jié)束說明下次會議時間、地點，就下次會議日程達(dá)成一致應(yīng)以決策為主時間用于決策，那么就應(yīng)考慮進(jìn)一步把決策下放指導(dǎo)委員會成員特別是項目負(fù)責(zé)人要負(fù)責(zé)·是否如期取得進(jìn)展(里程碑，任務(wù))?McKinsey&Company148他們應(yīng)解決問題，如有必要還要重新確定項目與負(fù)責(zé)人和利益各方就選擇源，范圍改變)根源領(lǐng)導(dǎo)項目評估項目負(fù)責(zé)人和指導(dǎo)委員會成員必須不斷地參與監(jiān)控，問題解決和聚焦的過程進(jìn)行有意識的權(quán)衡-當(dāng)項目沒有完全按計劃進(jìn)行1.了解問題的根源(如由于有了更多的