國(guó)企工資總額實(shí)戰(zhàn)指南（三）：工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”

國(guó)企工資總額實(shí)戰(zhàn)指南（三）：工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”一、統(tǒng)一或差異到什么程度——分析3個(gè)因素集團(tuán)企業(yè)工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”，一定程度上體現(xiàn)的是工資總額的“公平”與“效率”，“統(tǒng)一”更強(qiáng)調(diào)與集團(tuán)內(nèi)企業(yè)相比的公平，“差異”更強(qiáng)調(diào)與業(yè)績(jī)、市場(chǎng)等相比的效率體現(xiàn)。除了管理風(fēng)格的差異，實(shí)操中發(fā)現(xiàn)，所屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)資源的依賴度、所屬企業(yè)間的協(xié)同性、所屬企業(yè)間的差異性這3個(gè)因素是業(yè)務(wù)“集團(tuán)化”程度的體現(xiàn)，也是工資總額“統(tǒng)一”或“差異”的重要影響因素。1.所屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)資源的依賴度越高，工資總額管理越統(tǒng)一集團(tuán)化企業(yè)的存在是可以帶來(lái)“集團(tuán)化”資源與優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，所屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)資源的依賴度越高、越相近，自身的差異可能會(huì)越小，工資總額的“內(nèi)部公平”屬性越強(qiáng)，越需要通過(guò)“統(tǒng)一”的工資總額分配進(jìn)行內(nèi)部平衡。越“自力更生”、越市場(chǎng)化的企業(yè)則越需要關(guān)注“外部效率”屬性，越需要打破集團(tuán)性“統(tǒng)一”的約束，匹配真正發(fā)展的差異化需要。2.所屬企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同性越強(qiáng)，工資總額管理越統(tǒng)一集團(tuán)化企業(yè)需要通過(guò)內(nèi)部整合與協(xié)同而產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，所屬企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)同或相關(guān)性越強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)越強(qiáng)，效益同向發(fā)展的可能性越大，越應(yīng)該基于整體產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)體系發(fā)展考慮“公平”屬性，總額管理“統(tǒng)一”性會(huì)更強(qiáng)。業(yè)務(wù)越不相關(guān)的所屬企業(yè)，越應(yīng)該考慮“個(gè)性”需要，差異工資總額管理，給予獲取獨(dú)立優(yōu)勢(shì)的空間。3.所屬企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異性越小，工資總額管理越統(tǒng)一所屬企業(yè)越“同質(zhì)”化，如所屬企業(yè)多為同類業(yè)務(wù)的省分公司、區(qū)域公司等，業(yè)績(jī)結(jié)果和工資投入越有可比性，“公平”屬性會(huì)更強(qiáng)，工資總額分配管理也需要越“一致”。所屬企業(yè)業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)規(guī)模等差異度越高，越需要基于差異考慮工資總額的“效率”屬性，將工資投入到更有效率的地方。二、統(tǒng)一什么、差異什么——把握4個(gè)要點(diǎn)多數(shù)國(guó)企工資總額管理是“統(tǒng)一”基礎(chǔ)上的一定“差異”管理。實(shí)操中，“統(tǒng)一”的更多是管理體系、決定模式、整體機(jī)制等偏“頂層”設(shè)計(jì)，“差異化”的更多是效益/效率指標(biāo)、目標(biāo)值、聯(lián)動(dòng)系數(shù)/提取比例等“具體”事項(xiàng)?！敖y(tǒng)一什么、差異什么”一般需要把握這4個(gè)要點(diǎn)。1.統(tǒng)一體系，差異模式在政策框架下，集團(tuán)化國(guó)企應(yīng)統(tǒng)一集團(tuán)與所屬企業(yè)工資總額管控的邊界與權(quán)責(zé)要求，統(tǒng)一“效益決定、效率調(diào)節(jié)、水平調(diào)控”的工資總額核心環(huán)節(jié)和要求，以及“市場(chǎng)化改革”“效益導(dǎo)向”“分類分級(jí)”的管理原則。但對(duì)集團(tuán)內(nèi)功能定位、發(fā)展階段等差異較大的所屬企業(yè)，可分類采用不同的工資總額決定模式，如充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟穩(wěn)定期企業(yè)主要采用業(yè)績(jī)?cè)隽糠ɑ驑I(yè)績(jī)核算法；初創(chuàng)期企業(yè)可采用定員定額法；履行功能定位、指令性任務(wù)、非主要追求效益的國(guó)有企業(yè)可采用目標(biāo)責(zé)任法。2.模式一致，個(gè)性指標(biāo)實(shí)踐中，基于政策對(duì)商業(yè)類國(guó)有企業(yè)的定位和“主業(yè)”要求，多數(shù)所屬企業(yè)功能定位接近，同時(shí)考慮管理成本的因素，多數(shù)商業(yè)類國(guó)企集團(tuán)對(duì)內(nèi)的工資總額管理模式會(huì)相對(duì)一致。但可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)等差異，在統(tǒng)一設(shè)定的聯(lián)動(dòng)指標(biāo)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化管理，設(shè)定部分個(gè)性化的掛鉤聯(lián)動(dòng)指標(biāo)。個(gè)性化指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)從所屬企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)、發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略定位三個(gè)方面進(jìn)行考慮，以充分激勵(lì)所屬企業(yè)。3.一體設(shè)計(jì)，區(qū)分模塊集團(tuán)企業(yè)需要遵循相對(duì)公平、公正的規(guī)則，一體化設(shè)計(jì)工資總額體系，但也需要提高工資總額管理的靈活性，保障其激勵(lì)性和穩(wěn)定性。在實(shí)際管理和分配時(shí)，可以將所屬企業(yè)工資總額切塊管理，對(duì)每一模塊工資總額確定不同的管理規(guī)則，應(yīng)對(duì)所屬企業(yè)工資總額過(guò)大波動(dòng)。如將工資總額切分為固定工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資三部分，上浮時(shí)首先上漲激勵(lì)工資，通過(guò)“獎(jiǎng)金池”擴(kuò)大激勵(lì)，下降時(shí)優(yōu)先確保固定工資不受影響，合理保證穩(wěn)定。4.整體掛鉤，多種調(diào)劑工資總額管理需要將集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)壓力統(tǒng)一傳遞到所屬企業(yè)，機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮所屬企業(yè)工資總額與集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的合理掛鉤或承接，如設(shè)置整體工資總額或部分工資總額與整體業(yè)績(jī)的掛鉤系數(shù)等。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)工資總額的“大盤(pán)”須相對(duì)可控，不“超包”且有效激勵(lì)。實(shí)際統(tǒng)籌分配時(shí)，政策允許情況下可采用一定周期內(nèi)滾動(dòng)留存的“豐欠”機(jī)制，設(shè)計(jì)基于“大盤(pán)”結(jié)余浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)水平的單列業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)/專項(xiàng)激勵(lì)，預(yù)留集團(tuán)層的調(diào)劑包等進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)劑，以應(yīng)對(duì)所屬企業(yè)過(guò)大業(yè)績(jī)波動(dòng)帶來(lái)的不可控情況。結(jié)語(yǔ)國(guó)企工資總額管理中，基數(shù)核定是否合理是持續(xù)滾動(dòng)管理的基礎(chǔ)，決定機(jī)制是否有效是