績(jī)效管理理論方法與案例教案

圖1-6戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)二、戰(zhàn)略性人力資源管理績(jī)效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)核心地位，它與戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的其他職能模塊之間存在非常密切的關(guān)系。全面、系統(tǒng)地了解并把握它們之間的相互關(guān)系，有助于管理者設(shè)計(jì)出更加科學(xué)、有效的績(jī)效管理系統(tǒng)和戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，這對(duì)推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要的意義。（一）績(jī)效管理與工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計(jì)（jobdesign）是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及員工的個(gè)人需要來(lái)規(guī)定某個(gè)職位的工作任務(wù)、工作責(zé)任及工作關(guān)系的過(guò)程。因此，管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，既要考慮整個(gè)組織的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境以及政策機(jī)制等因素，也要考慮員工個(gè)人的素質(zhì)、能力等方面的因素。工作分析（jobanalysis）是研究組織內(nèi)每一個(gè)職位所包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任，并對(duì)工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面、系統(tǒng)的描述和記載，指明擔(dān)任這一職位的工作人員所必須具備的知識(shí)和能力。（二）績(jī)效管理與招募、甄選的關(guān)系招募與甄選的人員的質(zhì)量高低直接影響著員工乃至組織的績(jī)效水平。招募與甄選的目標(biāo)是及時(shí)彌補(bǔ)組織中職位的空缺，使錄用的人員與工作的要求相匹配，以滿足組織發(fā)展需要。（三）績(jī)效管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)系職業(yè)生涯管理（careermanagement）是指組織和員工對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋的一項(xiàng)綜合性工作。有效的績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。（四）績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是指員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利。在人力資源管理活動(dòng)中，績(jī)效管理與薪酬管理互相聯(lián)系、相互作用、相輔相成。（五）績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系培訓(xùn)與開發(fā)（traininganddevelopment）是指組織通過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目來(lái)改進(jìn)員工能力水平和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)的工作。績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)系是雙向的。（六）績(jī)效管理與勞動(dòng)關(guān)系管理的關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系（laborrelations）是指員工與用人單位之間在勞動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的關(guān)系。勞動(dòng)關(guān)系管理（laborrelationsmanagement）是以促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開展為前提，以調(diào)整緩和組織勞動(dòng)關(guān)系的沖突為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)組織勞動(dòng)關(guān)系的合作為目的的一系列組織性和綜合性的措施和手段?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理可以加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通和理解，有效避免或緩和矛盾與沖突，促進(jìn)雙方意見(jiàn)的達(dá)成和統(tǒng)一，確保員工的合法利益得到保護(hù)，促使勞動(dòng)關(guān)系更加和諧。（七）績(jī)效管理與員工流動(dòng)管理的關(guān)系員工流動(dòng)（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動(dòng)，它影響一個(gè)組織人力資源的有效配置。員工流動(dòng)管理是強(qiáng)化績(jī)效管理的一種有效形式?？?jī)效管理——理論、方法與案例（四）課題：第二章績(jī)效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解幾種常見(jiàn)的績(jī)效管理工具，如目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡。理解目標(biāo)管理的內(nèi)涵、實(shí)施以及優(yōu)缺點(diǎn)。教學(xué)重難點(diǎn)：目標(biāo)管理實(shí)施。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：導(dǎo)引案例：難以放下的KPI思考與討論：1．在使用KPI時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？2．除了KPI之外，常用的績(jī)效管理工具還有哪些？第一節(jié)目標(biāo)管理績(jī)效管理工具直接來(lái)源并應(yīng)用于管理實(shí)踐。目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡是應(yīng)用非常普遍的系統(tǒng)性績(jī)效管理工具。三個(gè)管理工具在產(chǎn)生的時(shí)代、性質(zhì)、對(duì)象、特征、關(guān)注點(diǎn)、構(gòu)成要素、指標(biāo)構(gòu)成等方面既相互聯(lián)系，但又不盡相同，其詳細(xì)比較情況如表2-1所示。表2-1績(jī)效管理工具的比較項(xiàng)目目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡時(shí)代20世紀(jì)50～70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代以來(lái)性質(zhì)管理思想重視工作與人的結(jié)合指標(biāo)分解的工具與方法將戰(zhàn)略與考核指標(biāo)結(jié)合集大成的理論體系將戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合對(duì)象個(gè)人組織、群體、個(gè)人組織、群體、個(gè)人特征員工參與管理體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制戰(zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)的承接與分解指標(biāo)層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)的共享與分享，承接與分解強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系、平衡關(guān)注點(diǎn)管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過(guò)程和結(jié)果）構(gòu)成要素目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張、四個(gè)層面目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)商確定根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解根據(jù)使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略、客戶價(jià)值主張等，依據(jù)目標(biāo)分層分別制定關(guān)系指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此沒(méi)有聯(lián)系指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此沒(méi)有聯(lián)系目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性類型側(cè)重定量指標(biāo)無(wú)前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分強(qiáng)調(diào)客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)一、目標(biāo)管理概述二、目標(biāo)管理的實(shí)施1．計(jì)劃目標(biāo)2．實(shí)施目標(biāo)3．評(píng)價(jià)結(jié)果4．反饋結(jié)果三、目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵1．選擇最有效的管理風(fēng)格2．做到組織層次分明3．制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)4．進(jìn)行及時(shí)的工作反饋四、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)1．重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力2．有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3．有利于改進(jìn)管理方式4．有利于改善組織氛圍（二）目標(biāo)管理的缺點(diǎn)1．對(duì)目標(biāo)管理人性假設(shè)的質(zhì)疑2．實(shí)施目標(biāo)管理的成本過(guò)高3．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以量化比較4．容易導(dǎo)致短視行為績(jī)效管理——理論、方法與案例（五）課題：第二章績(jī)效管理工具第二節(jié)標(biāo)桿管理課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：理解杠桿管理的內(nèi)涵、實(shí)施以及優(yōu)缺點(diǎn)。教學(xué)重難點(diǎn)：杠桿管理實(shí)施步驟。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第二節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述（一）標(biāo)桿管理的內(nèi)涵標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末至80年代初?；谇叭说难芯?，本書認(rèn)為標(biāo)桿管理的概念可概括為：標(biāo)桿管理是一個(gè)不斷尋找和研究同行業(yè)一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本組織進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的組織得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入一流公司行列或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)。（二）標(biāo)桿管理的類型1．內(nèi)部標(biāo)桿管理2．競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理3．職能標(biāo)桿管理4．流程標(biāo)桿管理二、標(biāo)桿管理的實(shí)施1．確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)2．確定比較目標(biāo)3．收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿4．系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)5．評(píng)價(jià)與提高三、標(biāo)桿管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點(diǎn)1．標(biāo)桿管理有助于組織改善績(jī)效2．標(biāo)桿管理有助于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展3．標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織（二）標(biāo)桿管理的缺點(diǎn)標(biāo)桿管理是一種片段式的、漸進(jìn)的管理工具。因?yàn)榻M織內(nèi)所有的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和具體的工作都可以作為比較的對(duì)象，都能夠?qū)嵤?biāo)桿管理。很多組織在實(shí)施標(biāo)桿管理的時(shí)候，不一定能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實(shí)施標(biāo)桿超越，雖然組織在這種情況下可能也會(huì)取得一定的成效，但在很多時(shí)候還是會(huì)遇到困難和挫折。因此，標(biāo)桿管理工具通常要與其他管理工具一起配合使用，這樣才更能發(fā)揮其作用?？?jī)效管理——理論、方法與案例（六）課題：第二章績(jī)效管理工具第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵、實(shí)施以及優(yōu)缺點(diǎn)。教學(xué)重難點(diǎn)：KPI和PI。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指將組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動(dòng)，從而促使組織獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為一種績(jī)效管理工具，其核心思想是根據(jù)“二八”原則，認(rèn)為抓住找到組織的關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KeyResultAreas，KRA），洞悉組織的關(guān)鍵績(jī)效要素（KeyPerformanceFactors，KPF），有效管理組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，就能以少治多、以點(diǎn)帶面，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖2-2基于組織戰(zhàn)略的KRA、KPF和KPI的關(guān)系魚骨圖關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的內(nèi)涵通常包括以下幾個(gè)方面：1．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系2．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素3．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的可衡量的績(jī)效指標(biāo)體系（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型1．按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層次劃分2．按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的性質(zhì)劃分表2-2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分類類別目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入的份額細(xì)分市場(chǎng)的份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，如客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)買價(jià)值、公司形象的看法確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)的內(nèi)部和外部評(píng)判（三）基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系在設(shè)計(jì)基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理體系的時(shí)候，通常組織層面的績(jī)效指標(biāo)都是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而部門層面的績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)則由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)共同構(gòu)成，如圖2-3所示。圖2-3基于KPI的績(jī)效指標(biāo)體系二、標(biāo)桿管理的實(shí)施設(shè)計(jì)一個(gè)完整的基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理系統(tǒng)通常包含六個(gè)步驟，即確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域、確定關(guān)鍵績(jī)效要素、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、確定部門KPI和PI以及確定個(gè)人KPI和PI，如圖2-4所示。圖2-4基于KPI的績(jī)效指標(biāo)體系的建立步驟（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域（二）確定關(guān)鍵成功績(jī)效要素（三）確定關(guān)鍵成功績(jī)效指標(biāo)（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（五）確定部門KPI和PI部門績(jī)效指標(biāo)一般由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成。圖2-8部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定在一般情況下，組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要全部落實(shí)到具體的部門，否則必然會(huì)導(dǎo)致重要工作遭到忽視。（六）確定個(gè)人KPI和PI個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定方式同部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路一樣，主要是通過(guò)對(duì)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解或承接來(lái)獲得的，如圖2-9所示。圖2-9個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任設(shè)計(jì)良好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理成功的保障，它所提供的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)是績(jī)效改進(jìn)的依據(jù)和績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。表2-7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類別（示例）指標(biāo)類型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)單位權(quán)重目標(biāo)值完成情況最后得分財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)收入億元25%………………經(jīng)營(yíng)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)資源利用率%5%………………服務(wù)指標(biāo)服務(wù)對(duì)象滿意度%5%………………管理指標(biāo)關(guān)鍵人員流失率%5%………………員工績(jī)效是結(jié)果與行為過(guò)程的集合體。對(duì)于處在不同層次和擔(dān)任不同角色的員工而言，反映其工作績(jī)效結(jié)果和行為過(guò)程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所占的比重是不一樣的。圖2-10關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配在一個(gè)企業(yè)中，履行不同職能的員工對(duì)企業(yè)績(jī)效所發(fā)揮的作用是不同的，這決定了其對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的責(zé)任也有所不同。圖2-11關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)1．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性2．推行基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理，有利于組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的協(xié)調(diào)一致3．推行基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理，有助于組織抓住關(guān)鍵工作（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的缺點(diǎn)1．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確2．關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對(duì)獨(dú)立，各個(gè)領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系3．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確4．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)多關(guān)注結(jié)果，忽視了對(duì)過(guò)程的監(jiān)控績(jī)效管理——理論、方法與案例（七）課題：第二章績(jī)效管理工具第四節(jié)平衡積分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計(jì)分卡的框架與要素課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：理解平衡積分卡的概念及主要特點(diǎn)。教學(xué)重難點(diǎn)：平衡計(jì)分卡的使用。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第四節(jié)平衡積分卡概述一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介廣義的平衡計(jì)分卡是就理論體系而言的，其本質(zhì)是通過(guò)以戰(zhàn)略為管理核心實(shí)現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計(jì)分卡；狹義的平衡計(jì)分卡是就管理工具而言的，它是與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格。本書從廣義的視角出發(fā)，對(duì)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部構(gòu)件及其組合原理進(jìn)行全面的介紹，即通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計(jì)分卡的邏輯結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面解讀，讓大家系統(tǒng)地理解平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)的過(guò)程。二、平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)1．始終以戰(zhàn)略為核心2．重視協(xié)調(diào)一致3．強(qiáng)調(diào)有效平衡（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。（2）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。（3）外部群體評(píng)價(jià)指標(biāo)與內(nèi)部群體評(píng)價(jià)指標(biāo)的平衡。（4）客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡。（5）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計(jì)分卡的框架與要素一、戰(zhàn)略地圖的框架（一）戰(zhàn)略地圖的框架及邏輯結(jié)構(gòu)1．戰(zhàn)略地圖的框架2．戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖的框架不僅包括以方框標(biāo)示的各構(gòu)成要素，還包括以箭頭標(biāo)示的用以將各構(gòu)成要素串聯(lián)起來(lái)的邏輯關(guān)系。圖2-12戰(zhàn)略地圖的框架從層面關(guān)系來(lái)看，財(cái)務(wù)層面和客戶層面分別描述了組織期望達(dá)成的財(cái)務(wù)績(jī)效和客戶（市場(chǎng)）績(jī)效，界定的是戰(zhàn)略的績(jī)效結(jié)果；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面則分別描述了組織創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵流程和無(wú)形資產(chǎn)，界定的是組織達(dá)成預(yù)期績(jī)效結(jié)果的戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，如圖2-13所示。圖2-13戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面之間的關(guān)系這四個(gè)層面在明晰組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，形成了以戰(zhàn)略為核心的、因果關(guān)系明確的框架體系，它們的目標(biāo)從上往下層層牽引，從下往上層層支撐。圖2-14戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面回答的四個(gè)問(wèn)題（二）戰(zhàn)略地圖的通用模板在理解戰(zhàn)略地圖的框架和四個(gè)層面的邏輯結(jié)構(gòu)之后，將使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略、四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)因果關(guān)系整合起來(lái)，就形成了戰(zhàn)略地圖的通用模板，如圖2-15所示。圖2-15戰(zhàn)略地圖通用模板二、平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)（一）戰(zhàn)略地圖的房頂1．使命2．核心價(jià)值觀3．愿景4．戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略地圖的房子主體（四個(gè)層面）1．財(cái)務(wù)層面圖2-16平衡計(jì)分卡的兩大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第一、收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。第二、生產(chǎn)率改進(jìn)戰(zhàn)略。2．客戶層面客戶層面由組織在市場(chǎng)上的預(yù)期績(jī)效成果和驅(qū)動(dòng)績(jī)效達(dá)成的客戶價(jià)值主張構(gòu)成。圖2-17客戶價(jià)值主張的維度第一，產(chǎn)品/服務(wù)特征。第二，客戶關(guān)系。第三，形象和聲譽(yù)。客戶價(jià)值主張的選擇是戰(zhàn)略確定的核心環(huán)節(jié)。卡普蘭和諾頓在前人研究的基礎(chǔ)上總結(jié)出四種通用的客戶價(jià)值主張：總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案以及系統(tǒng)鎖定。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇，因此，組織應(yīng)當(dāng)在綜合分析環(huán)境因素以及自身情況的基礎(chǔ)上，選擇一種合適的客戶價(jià)值主張，并將它轉(zhuǎn)化為特定的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，以便組織成員更深入地認(rèn)識(shí)、更準(zhǔn)確地把握體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略要素，從而把客戶價(jià)值主張落實(shí)到每個(gè)人的具體工作中。四種客戶價(jià)值主張的內(nèi)涵及相互間的區(qū)別如表2-8所示。表2-8四種通用的客戶價(jià)值主張類型項(xiàng)目總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定價(jià)值定位為客戶提供可靠的、及時(shí)的、低成本的、有限選擇的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供高品質(zhì)的、領(lǐng)先的、選擇多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供全面的、定制化的產(chǎn)品和周到的、持續(xù)的服務(wù)為客戶提供需要高額轉(zhuǎn)換成本的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、服務(wù)或交流平臺(tái)差異化因素關(guān)注價(jià)格、時(shí)間、質(zhì)量、功能和品牌關(guān)注時(shí)間、功能和品牌關(guān)注服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌關(guān)注功能、服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌代表性企業(yè)豐田、松下電器、西南航空、戴爾、麥當(dāng)勞、沃爾瑪寶馬、奔馳、耐克、索尼、英特爾IBM、高盛、美孚石油微軟、蘋果、思科、eBay、黃頁(yè)、美國(guó)運(yùn)通、威士、萬(wàn)事達(dá)基本要求具有很強(qiáng)的成本控制能力，善于調(diào)查大眾消費(fèi)偏好具有很強(qiáng)的創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)能力，能快速將產(chǎn)品投入市場(chǎng)善于客戶關(guān)系管理，強(qiáng)調(diào)同客戶建立長(zhǎng)期的友好關(guān)系擁有專利、許可協(xié)議或?qū)Ｓ兄R(shí)，能夠創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)創(chuàng)新3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。運(yùn)營(yíng)管理流程運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程短波中波長(zhǎng)波長(zhǎng)期1．從供應(yīng)商處獲得原材料2．將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或

提供服務(wù)3．向客戶分銷產(chǎn)品或提供

服務(wù)4．風(fēng)險(xiǎn)管理1．選擇目標(biāo)客戶2．獲得目標(biāo)客戶3．保留目標(biāo)客戶4．?dāng)U大客戶業(yè)務(wù)1．識(shí)別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會(huì)2．管理研發(fā)組合3．設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4．將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)1．環(huán)境業(yè)績(jī)2．安全和健康業(yè)績(jī)3．員工雇用4．社區(qū)投資提高客戶價(jià)值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和

服務(wù)建立并利用客戶關(guān)系開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系遵紀(jì)守法滿足社會(huì)的期望建立繁榮的社區(qū)圖2-18四類創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（1）運(yùn)營(yíng)管理流程。①?gòu)墓?yīng)商處獲得原材料②將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或提供服務(wù)③向客戶分銷產(chǎn)品和提供服務(wù)④風(fēng)險(xiǎn)管理（2）客戶管理流程。=1\*GB3①選擇目標(biāo)客戶=2\*GB3②獲得目標(biāo)客戶=3\*GB3③保留目標(biāo)客戶=4\*GB3④擴(kuò)大客戶業(yè)務(wù)（3）創(chuàng)新流程。①識(shí)別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會(huì)②對(duì)研究和開發(fā)進(jìn)行管理③設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)④將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)（4）法規(guī)與社會(huì)流程。①環(huán)境業(yè)績(jī)②安全和健康業(yè)績(jī)③員工雇用④社區(qū)投資4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。有用性（變革議程）有用性（變革議程）組織資本1．文化2．領(lǐng)導(dǎo)力3．協(xié)調(diào)一致4．團(tuán)隊(duì)工作執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力有用性（戰(zhàn)略信息）信息資本1．信息系統(tǒng)2．?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)3．網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有用性（戰(zhàn)略能力）人力資本1．知識(shí)（工作所需的一般知識(shí)）2．技能（談判/協(xié)商/項(xiàng)目管理）3．價(jià)值觀（價(jià)值取向）執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干等圖2-19三種無(wú)形資產(chǎn)（1）人力資本（2）信息資本（3）組織資本三、狹義平衡計(jì)分卡的框架及構(gòu)成要素狹義的平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖一樣，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面構(gòu)成，是通過(guò)將戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，并制定行動(dòng)方案和預(yù)算計(jì)劃的管理工具。（一）平衡計(jì)分卡的框架及其邏輯關(guān)系1．平衡計(jì)分卡的框架表2-9平衡計(jì)分卡（樣表）要素層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2．平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系包括兩個(gè)方面：一是四個(gè)層面及其目標(biāo)之間在縱向上因果關(guān)系與戰(zhàn)略地圖是一致的，這里不再贅述；二是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和預(yù)算之間的橫向推導(dǎo)關(guān)系。從整體上看，平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系是一個(gè)由縱向因果關(guān)系、橫向推導(dǎo)關(guān)系以及指標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，如圖2-20所示。圖2-20平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素1．目標(biāo)及其類型（1）長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。圖2-21不同的價(jià)值創(chuàng)造周期（2）組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。（3）共享目標(biāo)、分享目標(biāo)、特有目標(biāo)。2．指標(biāo)及其類型（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（2）客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)。（3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)。表2-10滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)的比較項(xiàng)目滯后指標(biāo)前置指標(biāo)定義一段時(shí)期結(jié)束時(shí)的結(jié)果指標(biāo)通常具有歷史績(jī)效的特征驅(qū)動(dòng)或?qū)е聹笾笜?biāo)績(jī)效的指標(biāo)通常評(píng)價(jià)中間過(guò)程和活動(dòng)的績(jī)效舉例市場(chǎng)份額銷售額員工滿意度花在客戶身上的時(shí)間書面提議缺勤率優(yōu)勢(shì)易于辨別和確認(rèn)起預(yù)測(cè)作用允許組織根據(jù)結(jié)果隨時(shí)調(diào)整劣勢(shì)側(cè)重于歷史，無(wú)法反映現(xiàn)時(shí)活動(dòng)缺乏預(yù)測(cè)力難以辨別和確認(rèn)許多新指標(biāo)在組織中缺乏歷史數(shù)據(jù)支持（4）計(jì)分卡指標(biāo)和儀表盤指標(biāo)。（5）評(píng)價(jià)指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)。表2-11計(jì)分卡指標(biāo)與儀表盤指標(biāo)比較計(jì)分卡指標(biāo)儀表盤指標(biāo)戰(zhàn)略性的包括財(cái)務(wù)、客戶及人力資本開發(fā)等指標(biāo)運(yùn)營(yíng)性的可能沒(méi)有財(cái)務(wù)、客戶或人力資本開發(fā)指標(biāo)結(jié)果性的員工的日常行為不能直接影響的指標(biāo)其更新頻率是月度或季度過(guò)程性的員工的日常行為可以影響的流程指標(biāo)更新頻率為天甚至小時(shí)聚焦于跨業(yè)務(wù)和跨職能的結(jié)果指標(biāo)聚焦局部的部門、職能和流程績(jī)效多為滯后指標(biāo)多為前置指標(biāo)引導(dǎo)資源分配和衡量目標(biāo)績(jī)效規(guī)范員工行為和監(jiān)測(cè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程3．目標(biāo)值4．行動(dòng)方案5．預(yù)算和責(zé)任制績(jī)效管理——理論、方法與案例（八）課題：第二章績(jī)效管理工具第六節(jié)公共組織的平衡計(jì)分卡的框架與要素課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：公共組織的平衡計(jì)分卡的框架與要素。教學(xué)重難點(diǎn)：公共組織的平衡計(jì)分卡使用問(wèn)題。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第六節(jié)公共組織的平衡計(jì)分卡的框架與要素一、公共組織平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡最初是針對(duì)企業(yè)組織開發(fā)設(shè)計(jì)的，但隨著平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織獲得的極大成功，它也逐漸被公共組織所采納。全面引入平衡計(jì)分卡是提高政府績(jī)效的有效途徑，也是政府組織績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)。二、我國(guó)政府組織平衡計(jì)分卡的框架與要素在設(shè)計(jì)符合我國(guó)政府實(shí)際的平衡計(jì)分卡體系時(shí)，組織要將西方國(guó)家相關(guān)成果進(jìn)行中國(guó)化轉(zhuǎn)換之后才能用于我國(guó)政府的管理實(shí)踐中。筆者在充分吸收國(guó)外研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)實(shí)際提出了適用于我國(guó)黨政機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略地圖框架，如圖2-22所示。圖2-22我國(guó)黨政機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略地圖框架在這一框架的指導(dǎo)下，筆者又進(jìn)一步對(duì)我國(guó)地方黨委政府和黨政工作部門的特點(diǎn)進(jìn)行了細(xì)致剖析，總結(jié)出了這兩類組織的戰(zhàn)略地圖基本模板，下面分別對(duì)其作簡(jiǎn)要介紹。（一）地方黨委政府的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡圖2-23我國(guó)地方黨委政府的戰(zhàn)略地圖模板1．戰(zhàn)略地圖頂層設(shè)計(jì)2．利益相關(guān)者層面設(shè)計(jì)3．實(shí)現(xiàn)路徑層面設(shè)計(jì)4．保障措施層面設(shè)計(jì)（二）黨政工作部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡黨政工作部門的戰(zhàn)略地圖模板與地方黨委政府不同，其主要區(qū)別在于兩個(gè)方面：在實(shí)現(xiàn)路徑層面，黨政工作部門要依據(jù)各自的工作性質(zhì)及分工確定差異化的戰(zhàn)略主題，但為了順應(yīng)建設(shè)服務(wù)型政府的要求和強(qiáng)調(diào)工作創(chuàng)新，各部門都要在“服務(wù)管理”和“工作創(chuàng)新”兩大共同的戰(zhàn)略主題下設(shè)置具體目標(biāo)；在保障措施層面，黨政工作部門要突出機(jī)關(guān)自身建設(shè)，并在此主題下設(shè)立體現(xiàn)依法行政、政務(wù)公開等原則的目標(biāo)。黨政工作部門的戰(zhàn)略地圖模板如圖2-25所示。圖2-25我國(guó)黨政工作部門戰(zhàn)略地圖模板績(jī)效管理——理論、方法與案例（九）課題：第三章績(jī)效計(jì)劃第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃概述第二節(jié)績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)涵、類型。掌握指定績(jī)效計(jì)劃的原則。教學(xué)重難點(diǎn)：績(jī)效計(jì)劃的的協(xié)同性。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：導(dǎo)引案例：發(fā)現(xiàn)金融服務(wù)公司的績(jī)效計(jì)劃思考與討論：作為績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃怎樣影響整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程？第一節(jié)績(jī)效計(jì)劃概述一、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)涵績(jī)效計(jì)劃（PerformancePlanning）是指當(dāng)新的績(jī)效周期開始的時(shí)候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃面談，共同確定組織、部門以及個(gè)人的工作任務(wù)，并簽訂績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程。（一）實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效計(jì)劃的目的（二）績(jī)效計(jì)劃面談是績(jī)效計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)1．績(jī)效計(jì)劃面談是管理者與下屬雙向溝通的過(guò)程2．績(jī)效計(jì)劃面談是全員參與的過(guò)程（三）確定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案是績(jī)效計(jì)劃的主體內(nèi)容（四）簽訂績(jī)效協(xié)議是績(jī)效計(jì)劃的最終表現(xiàn)形式二、績(jī)效計(jì)劃的類型明確績(jī)效計(jì)劃的分類是理解績(jī)效計(jì)劃概念外延的有效途徑。根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，我們可以將績(jī)效計(jì)劃分為不同的類型。（1）組織績(jī)效計(jì)劃（2）部門績(jī)效計(jì)劃（3）個(gè)人績(jī)效計(jì)劃三、制訂績(jī)效計(jì)劃的原則（1）戰(zhàn)略性原則（2）協(xié)同性原則（3）參與性原則（4）SMART原則四、制訂績(jī)效計(jì)劃的步驟績(jī)效計(jì)劃的制訂是管理者和下屬雙向溝通的過(guò)程，績(jī)效計(jì)劃準(zhǔn)備階段的主要工作是交流信息和動(dòng)員員工，使各層次績(jī)效計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。（一）制訂績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備1．組織信息的準(zhǔn)備2．部門信息的準(zhǔn)備3．個(gè)人信息的準(zhǔn)備4．績(jī)效溝通的準(zhǔn)備（二）績(jī)效計(jì)劃的制訂（三）績(jī)效協(xié)議的審核和簽訂第二節(jié)績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備為了保障績(jī)效管理系統(tǒng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，績(jī)效管理流程一般是從審視和重申其使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略開始。一、明晰使命（一）使命的內(nèi)涵使命是組織存在的根本原因，概括了組織為人類所做出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值。（二）明晰使命的方法（三）使命的陳述表3-1使命陳述示例組織名稱使命陳述沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西迪士尼用我們的想象力、帶給千百萬(wàn)人快樂(lè)3M創(chuàng)造性地解決未解決的各種問(wèn)題惠普為了人類進(jìn)步、人類福祉做出技術(shù)貢獻(xiàn)索尼體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂(lè)玫琳凱為女性提供無(wú)限機(jī)會(huì)麥肯錫幫助杰出的企業(yè)和政府更加成功美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)為會(huì)員提供各種資源、信息和領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們以最高的職業(yè)水準(zhǔn)提供有價(jià)值的服務(wù)，造福公眾、員工和客戶俄勒岡市波特蘭警察局（PoliceBureauofPortland，Oregon）通過(guò)與市民合作，保護(hù)生命、維護(hù)人權(quán)、保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全、提升個(gè)人責(zé)任感和社區(qū)認(rèn)同感，從而保持和改善社區(qū)的適居性美國(guó)癌病學(xué)會(huì)（AmericanCancerSociety）美國(guó)癌病學(xué)會(huì)是一個(gè)以社區(qū)為基礎(chǔ)的全國(guó)性自發(fā)健康組織。它致力于通過(guò)研究、教育、宣傳和服務(wù)，預(yù)防癌病、救治生命、減少癌癥引起的苦痛，從而消除作為健康重要問(wèn)題的疾病長(zhǎng)慶油田我為祖國(guó)獻(xiàn)石油重慶富僑弘揚(yáng)中華養(yǎng)生文化，造福人類健康海林市衛(wèi)生局關(guān)愛(ài)百姓健康，提高生命質(zhì)量二、提煉核心價(jià)值觀（一）核心價(jià)值觀的內(nèi)涵核心價(jià)值觀是指一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其所肩負(fù)使命的過(guò)程中，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的、深層的、根本的信仰和價(jià)值準(zhǔn)則，是指引組織決策和組織成員日常行動(dòng)的永恒原則。（二）提煉核心價(jià)值觀的方法真正的核心價(jià)值觀是在組織長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中沉淀下來(lái)的，經(jīng)受了實(shí)踐考驗(yàn)的價(jià)值準(zhǔn)則。（三）核心價(jià)值觀的陳述一個(gè)組織真正的和有效的核心價(jià)值觀，在內(nèi)容上必須真實(shí)反映組織長(zhǎng)期堅(jiān)持的基本信條，在語(yǔ)言表述上必須通俗易懂，在數(shù)量上必須嚴(yán)格控制。因此，核心價(jià)值觀必須表達(dá)簡(jiǎn)單、清楚、直接而有力。三、描述愿景（一）愿景的內(nèi)涵愿景是組織勾畫的發(fā)展藍(lán)圖和期望實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期目標(biāo)，是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”?？铝炙购筒ɡ账拐J(rèn)為，組織的愿景一般包括兩個(gè)組成部分：（1）組織在未來(lái)10～30年要實(shí)現(xiàn)的膽大包天的目標(biāo)（BigHairyAudaciousGoals，BHAG），簡(jiǎn)潔、可行并且鼓舞人心。它是組織成員共同努力的目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑，能夠激發(fā)所有人的力量，促使組織團(tuán)結(jié)；（2）對(duì)組織完成膽大包天的目標(biāo)后的情景的生動(dòng)描述，即用憧憬的語(yǔ)言傳達(dá)想要展現(xiàn)給世界的形象。卡普蘭和諾頓認(rèn)為，愿景應(yīng)該表明組織最高層面的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，并認(rèn)為陳述愿景應(yīng)該包含挑戰(zhàn)性目標(biāo)、市場(chǎng)定位、時(shí)間期限三個(gè)要素：（1）挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指愿景應(yīng)該與組織當(dāng)前的定位有所區(qū)別?？ㄆ仗m和諾頓贊同柯林斯和波勒斯的觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)最重要的作用就是為組織設(shè)立宏偉、長(zhǎng)期和大膽的目標(biāo)，也就是說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者首先要承擔(dān)起設(shè)定宏偉目標(biāo)的責(zé)任，在組織內(nèi)營(yíng)造一種緊迫感，為所有員工設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并規(guī)定具體的時(shí)間期限和明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于政府機(jī)構(gòu)或非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，愿景應(yīng)該是與其使命相關(guān)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；（2）市場(chǎng)定位是指愿景應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)業(yè)務(wù)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、資源和能力做出綜合分析和判斷，明確組織將要參與的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和預(yù)期的市場(chǎng)表現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者保羅·尼文則認(rèn)為，一個(gè)清晰的、具有說(shuō)服力的愿景陳述應(yīng)該具有以下基本特征：（1）簡(jiǎn)潔；（2）吸引所有利益相關(guān)者；（3）與使命和價(jià)值觀保持一致；（4）具有可驗(yàn)證性；（5）具有可行性；（6）能鼓舞人心。（二）愿景的陳述（三）愿景與戰(zhàn)略對(duì)接四、制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織使命、核心價(jià)值觀和愿景的可視化藍(lán)圖和邏輯表現(xiàn)?？?jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)化戰(zhàn)略為每個(gè)員工的日常行動(dòng)，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）戰(zhàn)略分析1．分析內(nèi)外部環(huán)境常用的環(huán)境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素評(píng)價(jià)矩陣、五力模型、競(jìng)爭(zhēng)者分析、利益相關(guān)者分析、價(jià)值鏈分析、組織資源分析等。圖3-2SWOT分析矩陣2．列出戰(zhàn)略問(wèn)題清單圖3-3列出戰(zhàn)略問(wèn)題清單（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整1．戰(zhàn)略的構(gòu)成圖3-4一份完整戰(zhàn)略的構(gòu)成2．開發(fā)戰(zhàn)略VS調(diào)整戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略權(quán)變（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3．開發(fā)與調(diào)整戰(zhàn)略的工具——平衡計(jì)分卡圖3-5戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)管理工具的選擇（1）財(cái)務(wù)層面主要考慮組織預(yù)期怎樣實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值增長(zhǎng)這一問(wèn)題。（2）客戶層面主要考慮什么樣的客戶價(jià)值主張可以使我們與眾不同這一問(wèn)題。（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面主要考慮什么樣的關(guān)鍵流程會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略差異化。（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要考慮戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源和信息技術(shù)支持。（三）戰(zhàn)略描述1．對(duì)戰(zhàn)略本身表述（1）目標(biāo)（objective）（2）優(yōu)勢(shì)（advantage）（3）范圍（scope）2．對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略方向的描述（1）戰(zhàn)略目標(biāo)（2）要做好的事（3）首要衡量指標(biāo) 圖3-6戰(zhàn)略方向描述示例績(jī)效管理——理論、方法與案例（十）課題：第三章績(jī)效計(jì)劃第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、行動(dòng)方案等掌握指定績(jī)效計(jì)劃的原則。教學(xué)重難點(diǎn)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第三節(jié)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容一、績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵內(nèi)容。績(jī)效目標(biāo)通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的行動(dòng)，是制定績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。（一）績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)涵（1）績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源（2）績(jī)效目標(biāo)的理解差別①在目標(biāo)管理中，績(jī)效目標(biāo)通常采用“績(jī)效指標(biāo)加上績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”的表述形式；②在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中，沒(méi)有明確提出績(jī)效目標(biāo)的概念，不同層次的績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)指標(biāo)分解建立起相互的聯(lián)系；③平衡計(jì)分卡主張將績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)分開，其績(jī)效目標(biāo)的具體表現(xiàn)為一個(gè)動(dòng)賓詞組，比如“增加團(tuán)體客戶總量”和“開發(fā)并維持戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”等。（二）績(jī)效目標(biāo)的類型第一，按照績(jī)效周期的長(zhǎng)短，績(jī)效目標(biāo)可被分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。第二，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源，績(jī)效目標(biāo)可被分為戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)和一般績(jī)效目標(biāo)。（三）績(jī)效目標(biāo)的制定1．績(jī)效目標(biāo)制定的基本步驟第一，成立一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)者參與的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，負(fù)責(zé)擬訂和描述組織的愿景，在高層領(lǐng)導(dǎo)者之間達(dá)成共識(shí)后，確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，每位高層領(lǐng)導(dǎo)與其分管部門的管理者組成小組，提出各部門的目標(biāo)，然后基于部門目標(biāo)和部門工作計(jì)劃，制定部門績(jī)效目標(biāo)。第三，部門管理者與員工就部門目標(biāo)分解和實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)行充分溝通，形成每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。2．績(jī)效目標(biāo)制定的基本原則在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效目標(biāo)的制定通常應(yīng)該遵循SMART原則，其具體含義如下。（1）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的?！癝”（Specific）指的是績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能地細(xì)化、具體化。（2）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的?！癕”（Measurable）是指目標(biāo)要能夠被準(zhǔn)確衡量，要有可供比較的標(biāo)準(zhǔn)。（3）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到的。“A”（Attainable）是指目標(biāo)通過(guò)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)。（4）績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)?！癛”（Relevant）指績(jī)效目標(biāo)體系要與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)要與組織績(jī)效目標(biāo)和部門績(jī)效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。（5）績(jī)效目標(biāo)還應(yīng)該有時(shí)限性。“T”（Time-based）就是指完成目標(biāo)需要有時(shí)間限制。3．績(jī)效目標(biāo)制定的關(guān)鍵點(diǎn)（1）進(jìn)行充分的績(jī)效溝通。在制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，管理者和下屬需要進(jìn)行充分、平等、全面的溝通。圖3-7傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程（2）確?？?jī)效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整?？?jī)效目標(biāo)的制定通常遵循“先建立后完善”的原則。二、績(jī)效指標(biāo)（一）績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵績(jī)效指標(biāo)（performanceindicator）是用來(lái)衡量績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)尺，即通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的具體評(píng)價(jià)來(lái)衡量績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在以平衡計(jì)分卡為管理工具搭建的管理體系中，常用的指標(biāo)卡樣表一般包括指標(biāo)描述和指標(biāo)衡量?jī)蓚€(gè)部分，每個(gè)部分包括若干欄目，如表3-7所示。表3-7績(jī)效指標(biāo)卡樣表指標(biāo)描述指標(biāo)名稱責(zé)任部門/人所在層面衡量目標(biāo)指標(biāo)解釋計(jì)算公式指標(biāo)衡量評(píng)價(jià)周期評(píng)價(jià)主體數(shù)據(jù)來(lái)源績(jī)效基數(shù)目標(biāo)值計(jì)算單位評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)描述分值S：90分以上A：80～89分B：70～79分C：60～69分D：59分以下備注（二）績(jī)效指標(biāo)的類型1．工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)2．硬指標(biāo)和軟指標(biāo)（1）硬指標(biāo)（2）軟指標(biāo)3．“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)表3-8“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)照表“特質(zhì)”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)“行為”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)“結(jié)果”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)適用范圍適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力做出預(yù)測(cè)適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一的方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位適用于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位不足（1）沒(méi)有考慮情境因素，通常預(yù)測(cè)效度較低；（2）不能有效地區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公正感；（3）將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績(jī)效（1）需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的；（2）當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時(shí)，該指標(biāo)意義不大（1）結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制；（2）容易誘使評(píng)價(jià)對(duì)象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益4．其他分類方式（三）績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)1．設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的基本要求（1）獨(dú)立性（2）可測(cè)性（3）針對(duì)性2．績(jī)效指標(biāo)的選擇依據(jù)（1）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的（2）工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（3）獲取績(jī)效信息的便利程度3．績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法（1）工作分析法（2）個(gè)案研究法（3）問(wèn)卷調(diào)查法第一，是非法問(wèn)卷。第二，選擇法問(wèn)卷。第三，排列法問(wèn)卷。第四，計(jì)分法問(wèn)卷。（4）專題訪談法（5）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法4．影響指標(biāo)權(quán)重的因素（1）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的（2）評(píng)價(jià)對(duì)象的特征（3）組織文化5．權(quán)重設(shè)計(jì)方法（1）專家經(jīng)驗(yàn)判定法（2）權(quán)值因子判斷表法第一步：組成評(píng)價(jià)的專家組。第二步：制訂績(jī)效指標(biāo)權(quán)值因子判斷表，如表3-9所示。第三步：專家填寫權(quán)值因子判斷表。第四步：對(duì)各位專家所填寫的權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。（3）層次分析法第一步：建立樹狀層次結(jié)構(gòu)模型。第二步：確立思維判斷定量化的標(biāo)度。第三步：構(gòu)造判斷矩陣。第四步：計(jì)算權(quán)重。6．績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則第一，堅(jiān)持“定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔”的原則。第二，堅(jiān)持“少而精”的原則。7．績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)路徑路徑一：針對(duì)不同層級(jí)的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。路徑二：針對(duì)不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效指標(biāo)。三、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)又被稱為績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述的是績(jī)效指標(biāo)需要完成到什么程度，反映組織對(duì)該績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效期望水平。在績(jī)效管理實(shí)踐中，人們對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的理解主要有兩種，第一種是將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)理解為一個(gè)區(qū)間值，另一種是將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)理解為一個(gè)數(shù)值，即目標(biāo)值。（一）作為區(qū)間值的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織在具體確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，需要注意以下三個(gè)方面的問(wèn)題。1．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)2．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)連續(xù)等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)通常有以下四種劃分方式。（1）量詞式（2）等級(jí)式（3）數(shù)量式，如表3-15和表3-16所示。表3-15離散型評(píng)價(jià)標(biāo)尺評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)定義標(biāo)度（尺度）計(jì)劃能力能夠有計(jì)劃、有步驟地完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，使本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作與整個(gè)部門或所在工作團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)相匹配0分3分6分9分12分表3-16連續(xù)型評(píng)價(jià)標(biāo)尺標(biāo)志（尺度）評(píng)價(jià)指標(biāo)5～4.5分4.4～4分3.9～3.5分3.4～3分3分以下協(xié)作性很好尚可一般較差極差（4）定義式，表3-17是定義式評(píng)價(jià)標(biāo)尺的一個(gè)例子。表3-17定義式評(píng)價(jià)標(biāo)尺對(duì)象要素定義分等級(jí)說(shuō)明SABCD部長(zhǎng)級(jí)是否重視工作目標(biāo)的樹立并在工作中對(duì)部門目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，能否使下屬了解目標(biāo)的重要性，并通過(guò)讓下屬參與目標(biāo)的制定激發(fā)他們的工作熱情重視工作目標(biāo)的樹立并在工作中對(duì)部門目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，讓下屬參與目標(biāo)的制定，目標(biāo)切實(shí)可行，下屬的工作熱情很高重視工作目標(biāo)的樹立并在工作中對(duì)部門目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，讓下屬參與目標(biāo)的制定，目標(biāo)基本上切實(shí)可行，下屬的工作熱情較高了解目標(biāo)重要性，但不善于制定目標(biāo)，所制定的工作目標(biāo)不能為一部分部門員工所接受，在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中有一定困難在日常工作中有一定的計(jì)劃性，但往往無(wú)明確的長(zhǎng)期或階段性目標(biāo)，常?！白咭徊剿阋徊健保聦賳T工也難以確定自己的階段性工作目標(biāo)工作完全沒(méi)有計(jì)劃性，總是在上級(jí)或其他部門的要求下被動(dòng)地組織部門的工作主管級(jí)是否重視工作目標(biāo)的樹立并在工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，能否使下屬了解目標(biāo)的重要性，并通過(guò)讓下屬參與目標(biāo)的制定激發(fā)他們的工作熱情重視工作目標(biāo)的樹立并在工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，讓下屬參與目標(biāo)制定，團(tuán)隊(duì)人員的工作熱情很高重視工作目標(biāo)的樹立并在工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)控，讓下屬參與目標(biāo)的制定，目標(biāo)基本上切實(shí)可行，下屬的工作熱情較高了解目標(biāo)重要性，但不善于制定目標(biāo)，所制定的工作目標(biāo)不能為一部分下屬員工所接受，目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中有一定困難在日常工作中有一定的計(jì)劃性，但往往無(wú)明確的長(zhǎng)期或階段性目標(biāo)，常?！白咭徊剿阋徊健?，下屬員工也難以確定自己的階段性工作目標(biāo)工作完全沒(méi)有計(jì)劃性，總是在上級(jí)或其他同事的要求下被動(dòng)地組織本團(tuán)隊(duì)的工作普通員工是否重視工作目標(biāo)的樹立，積極參與個(gè)人工作目標(biāo)的確定，個(gè)人目標(biāo)是否符合部門或團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，是否能在工作中按照預(yù)定的目標(biāo)落實(shí)每一項(xiàng)工作重視工作目標(biāo)的樹立，積極參與個(gè)人工作目標(biāo)的確定，個(gè)人目標(biāo)符合部門或團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，并能夠在工作中按照預(yù)定的目標(biāo)落實(shí)每一項(xiàng)工作了解工作目標(biāo)的重要性，參與個(gè)人工作目標(biāo)的確定，個(gè)人目標(biāo)基本符合部門或團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，工作中能按預(yù)定的目標(biāo)落實(shí)每一項(xiàng)工作重視工作目標(biāo)的樹立，但不善于制定目標(biāo)，不能將自身的目標(biāo)與部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)很好地結(jié)合在日常工作中有一定的計(jì)劃性，但缺乏長(zhǎng)期的或階段性的工作目標(biāo)，在領(lǐng)導(dǎo)的要求下被動(dòng)地展開工作工作完全沒(méi)有計(jì)劃性，每天都在被動(dòng)地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的工作3．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一（二）作為一個(gè)數(shù)值的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)具體的數(shù)值，有利于對(duì)績(jī)效的判斷形成一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。1．目標(biāo)值設(shè)定的步驟（1）分解價(jià)值差距（2）運(yùn)用因果邏輯關(guān)系設(shè)定目標(biāo)值2．運(yùn)用標(biāo)桿法設(shè)定目標(biāo)值四、行動(dòng)方案（一）戰(zhàn)略行動(dòng)方案的確定和組合（二）戰(zhàn)略行動(dòng)方案的篩選和評(píng)估績(jī)效管理——理論、方法與案例（十一）課題：第三章績(jī)效計(jì)劃第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效計(jì)劃體系的設(shè)計(jì)思路；掌握組織、部門、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)思路、流程及執(zhí)行教學(xué)重難點(diǎn)：績(jī)效計(jì)劃的分解、細(xì)化、承接。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第四節(jié)績(jī)效計(jì)劃的制定一、績(jī)效計(jì)劃體系的總體設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃有很多不同的形式，但任何形式的績(jī)效計(jì)劃都應(yīng)該包含目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案等核心內(nèi)容。一個(gè)組織的績(jī)效計(jì)劃體系的制定通常包括以下幾個(gè)步驟：第一步，設(shè)計(jì)組織層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，其目的是確定組織層面的績(jī)效計(jì)劃；第二步，通過(guò)對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)的分解或承接，形成部門層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，其目的是設(shè)計(jì)部門層面的績(jī)效計(jì)劃；第三步，通過(guò)對(duì)部門績(jī)效目標(biāo)的分解或承接，制定個(gè)人平衡計(jì)分卡，其目的是設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。二、組織績(jī)效計(jì)劃組織績(jī)效計(jì)劃是在組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略的指引下，站在宏觀管理的角度對(duì)一個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)要完成的各項(xiàng)目標(biāo)及其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容的明確闡述，是對(duì)組織戰(zhàn)略的細(xì)化和分解，清晰地說(shuō)明了某個(gè)組織要做什么、做到什么程度以及怎么做等內(nèi)容。三、部門績(jī)效計(jì)劃在組織層面的績(jī)效計(jì)劃制訂完成后，組織需要將其進(jìn)一步向下分解，將組織層面的目標(biāo)通過(guò)承接、分解等方式落實(shí)到組織中的各個(gè)部門，形成部門層面的績(jī)效計(jì)劃。在績(jī)效計(jì)劃向部門分解的過(guò)程中，組織需要注意目標(biāo)自上而下的縱向協(xié)同。目標(biāo)的縱向協(xié)同有三類，即承接、分解和獨(dú)有。四、個(gè)人績(jī)效計(jì)劃（一）個(gè)人績(jī)效計(jì)劃體系的分級(jí)開發(fā)1．企業(yè)組織個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的分級(jí)開發(fā)2．公共組織個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的分層開發(fā)（二）個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的其他模式個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的制訂是管理者和下屬充分溝通后達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。在不同的情況下，計(jì)劃應(yīng)該包括哪些具體內(nèi)容，要視組織文化、員工情況和管理者的管理風(fēng)格等方面的因素而定。由于績(jī)效計(jì)劃在管理實(shí)踐中沒(méi)有統(tǒng)一的模式，因此本書在此也提供一些個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的表格示例，如表3-22至表3-25所示表3-22績(jī)效計(jì)劃表格示例一對(duì)應(yīng)的工作要項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)的難度等級(jí)潛在的障礙及可能的解決方案行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施情況表3-23績(jī)效計(jì)劃表格示例二時(shí)間分階段目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施情況階段性評(píng)語(yǔ)表3-24績(jī)效計(jì)劃表格示例三目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況工作業(yè)績(jī)目標(biāo)工作態(tài)度目標(biāo)表3-25績(jī)效計(jì)劃表格示例四工作要項(xiàng)目的重要性權(quán)重潛在障礙績(jī)效目標(biāo)可能的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃（三）績(jī)效協(xié)議的簽訂通常一份完整的績(jī)效協(xié)議應(yīng)該包含崗位信息、評(píng)價(jià)周期和計(jì)劃內(nèi)容等。管理者和下屬需要對(duì)績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重以及行動(dòng)方案等重要內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真審核之后再簽字確認(rèn)。表3-26個(gè)人績(jī)效目標(biāo)協(xié)議書職位編號(hào)職位名稱所屬部門姓名評(píng)價(jià)期限年月日至年月日協(xié)議內(nèi)容層面績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值權(quán)重行動(dòng)方案財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)其他備注本部門確認(rèn)，已理解上述協(xié)議內(nèi)容，并承諾按時(shí)按質(zhì)按量完成績(jī)效任務(wù)，以及對(duì)自身的工作行為和績(jī)效結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。本人簽字直接上級(jí)簽字人力資源部蓋章簽字日期績(jī)效管理——理論、方法與案例（十二）課題：第四章績(jī)效監(jiān)控第一節(jié)績(jī)效監(jiān)控概述第二節(jié)績(jī)效溝通課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效監(jiān)控的概念；了解績(jī)效溝通的概念、內(nèi)容、方式、原則、技巧。教學(xué)重難點(diǎn)：績(jī)效監(jiān)控的技巧；績(jī)效監(jiān)控的技巧。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：引導(dǎo)案例：帝亞吉?dú)W公司的績(jī)效輔導(dǎo)與員工開發(fā)計(jì)劃思考與討論：1．帝亞吉?dú)W公司如何將績(jī)效輔導(dǎo)與員工開發(fā)過(guò)程有機(jī)結(jié)合？2．帝亞吉?dú)W公司使用哪些方法來(lái)推動(dòng)績(jī)效輔導(dǎo)與員工開發(fā)計(jì)劃？第一節(jié)績(jī)效監(jiān)控概述一、績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)涵績(jī)效監(jiān)控（performancemonitoring）是指在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，管理者通過(guò)與下屬進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，采取有效的監(jiān)控方式對(duì)下屬的行為及績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控，提供必要的工作指導(dǎo)與工作支持，并收集相關(guān)績(jī)效信息的過(guò)程。第一，績(jī)效監(jiān)控的重點(diǎn)內(nèi)容是績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況。第二，績(jī)效監(jiān)控是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程。第三，績(jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是提供績(jī)效輔導(dǎo)和收集績(jī)效信息。二、績(jī)效監(jiān)控的方法選擇合適的監(jiān)控方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面監(jiān)控，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)已經(jīng)成為管理者的共識(shí)。（一）書面報(bào)告績(jī)效監(jiān)控表是書面報(bào)告的一種典型形式。下面以某公司的績(jī)效監(jiān)控表為例對(duì)此進(jìn)行說(shuō)明，如表4-1所示。表4-1崗位績(jī)效監(jiān)控表（示例）崗位名稱部門名稱受約人發(fā)約人監(jiān)控周期年月日至年月日編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)名稱目標(biāo)值實(shí)際值關(guān)鍵事件描述原因分析123認(rèn)定部門（簽章）年月日（二）績(jī)效會(huì)議績(jī)效會(huì)議是指管理者和下屬就重要的績(jī)效問(wèn)題通過(guò)召開會(huì)議的形式進(jìn)行正式溝通的績(jī)效監(jiān)控方法。為了達(dá)到有效監(jiān)控的目的，管理者在召開績(jī)效會(huì)議時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：營(yíng)造平等和諧的氛圍；給予下屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性；會(huì)議目的具體、明確。（三）走動(dòng)式管理第二節(jié)績(jī)效溝通一、績(jī)效溝通的概念（一）績(jī)效溝通的內(nèi)涵績(jī)效溝通是管理者和下屬為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而開展的具有建設(shè)性的、平等的、雙向和持續(xù)的信息分享和思想交流。（1）績(jī)效溝通是一種建設(shè)性的溝通。（2）績(jī)效溝通是一種平等的溝通。（3）績(jī)效溝通是一種有效的溝通。圖4-1溝通過(guò)程模型結(jié)合上面的模型，我們認(rèn)為，有效的溝通過(guò)程包括以下七個(gè)基本要素。第一，溝通的目的第二，信息源（發(fā)出者）第三，信息本身第四，媒介第五，接收者第六，反饋第七，環(huán)境（4）績(jī)效溝通是一種持續(xù)的溝通。（二）績(jī)效溝通的重要性二、績(jī)效溝通的內(nèi)容（一）個(gè)人績(jī)效計(jì)劃體系的分級(jí)開發(fā)績(jī)效溝通的目的就是保證在任何時(shí)候，管理者和下屬都能夠獲得改善工作績(jī)效所需要的各類信息。為了進(jìn)行有效的績(jī)效溝通，管理者首先要確定雙方之間應(yīng)溝通的具體內(nèi)容。我們可以通過(guò)回答以下兩個(gè)問(wèn)題來(lái)確定溝通的具體內(nèi)容。（1）作為管理者，為了更好地履行職責(zé)，我必須從下屬那里獲得什么信息？（2）作為下屬，為了更好地完成工作職責(zé)，我需要哪些信息？三、績(jī)效溝通的方式績(jī)效溝通是一個(gè)充滿細(xì)節(jié)的過(guò)程。管理者與下屬的每一次信息交流都是一次具體的溝通。總的來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通可以分為正式的績(jī)效溝通和非正式的績(jī)效溝通兩大類。（一）正式的績(jī)效溝通1．正式的書面報(bào)告2．定期會(huì)面（1）一對(duì)一會(huì)談。①在每次會(huì)談開始時(shí)，管理者應(yīng)該讓下屬了解這次面談的目的和重點(diǎn)。②管理者應(yīng)該將會(huì)談集中在解決下屬個(gè)人面臨的工作問(wèn)題上。③管理者應(yīng)當(dāng)注意傾聽。④管理者應(yīng)當(dāng)注意記錄一些重要信息，特別是在面談中涉及一些計(jì)劃性的事務(wù)時(shí)，更應(yīng)如此。（2）團(tuán)隊(duì)會(huì)談。①管理者應(yīng)精心設(shè)計(jì)交流內(nèi)容，避免不恰當(dāng)?shù)膬?nèi)容造成無(wú)效溝通而浪費(fèi)時(shí)間和在團(tuán)隊(duì)成員之間造成不必要的摩擦或矛盾。②團(tuán)隊(duì)會(huì)談要注意明確會(huì)談重點(diǎn)，控制會(huì)談的進(jìn)程。③與一對(duì)一的面談相同，團(tuán)隊(duì)式的會(huì)談也應(yīng)該做好書面的會(huì)議記錄。（二）非正式的績(jī)效溝通非正式績(jī)效溝通沒(méi)有固定的模式。四、績(jī)效溝通的原則（一）對(duì)事不對(duì)人原則（二）責(zé)任導(dǎo)向原則（三）事實(shí)導(dǎo)向原則（1）首先，管理者應(yīng)描述需要修正的情況。（2）在描述事實(shí)之后，管理者還應(yīng)該對(duì)這種行為可能產(chǎn)生的后果做一定的描述。（3）最后，管理者可以提出具體的解決方式或引導(dǎo)下屬主動(dòng)尋找可行的解決方案。五、績(jī)效溝通的技巧（一）積極傾聽的技巧（1）管理者發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)形成自己的看法。（2）管理者無(wú)意識(shí)的行為也會(huì)阻礙溝通的有效進(jìn)行。（二）非語(yǔ)言溝通技巧（三）對(duì)信息的要求1．信息的完整性2．信息的準(zhǔn)確性（1）信息來(lái)源對(duì)溝通雙方來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是可靠的。（2）信息傳遞方式有助于溝通雙方準(zhǔn)確理解信息。第一，選擇合適的媒介手段。第二，選擇恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)方式，主要注意恰當(dāng)?shù)脑~匯和恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言風(fēng)格兩個(gè)方面。①雙方要對(duì)溝通詞匯有準(zhǔn)確的理解，主要是由于溝通雙方在文化和語(yǔ)言上的差異往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)相同詞匯的不同理解。②關(guān)于語(yǔ)言風(fēng)格的選擇，溝通雙方可以根據(jù)不同的溝通主題，決定是選擇正式語(yǔ)言、非正式語(yǔ)言，還是非規(guī)范語(yǔ)言。績(jī)效管理——理論、方法與案例（十三）課題：第四章績(jī)效監(jiān)控第三節(jié)績(jī)效輔導(dǎo)第四節(jié)績(jī)效信息的收集課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)涵和實(shí)施；了解信息收集的意義，收集內(nèi)容、來(lái)源、方法。教學(xué)重難點(diǎn)：績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)施、信息收集的方法教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第三節(jié)績(jī)效輔導(dǎo)一、績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)涵所謂績(jī)效輔導(dǎo)（performancecoaching），是指管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在進(jìn)行充分的績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，針對(duì)下屬工作進(jìn)展中存在的問(wèn)題和潛在的障礙，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬，以幫助其實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，并且確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)過(guò)程。第一，管理者為下屬提供幫助是績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵。第二，激勵(lì)下屬是績(jī)效輔導(dǎo)的重要職能。第三，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)的效果有重要影響。第四，根據(jù)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況，及時(shí)與下屬溝通，是績(jī)效輔導(dǎo)成功的基本保障。二、績(jī)效輔導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇管理者只需在下屬需要輔導(dǎo)時(shí)及時(shí)提供輔導(dǎo)與支持即可。（一）依據(jù)下屬的成熟程度選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——領(lǐng)導(dǎo)情境理論領(lǐng)導(dǎo)情境理論將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)維度，并根據(jù)兩個(gè)維度組合成指示、推銷、參與和授權(quán)等四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（見(jiàn)圖4-2）。S1指示：高任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；S2推銷：高任務(wù)—高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；S3參與：低任務(wù)—高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；S4授權(quán)：低任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。該理論將下屬的成熟度，也就是下屬完成任務(wù)的能力和意愿程度，分成四種階段（如圖4-2所示）。R1：下屬既無(wú)能力又不愿意完成某項(xiàng)任務(wù)，這時(shí)是低度成熟階段；R2：下屬缺乏完成某項(xiàng)任務(wù)的能力，但是愿意從事這項(xiàng)任務(wù)；R3：下屬有能力但不愿意從事某項(xiàng)任務(wù)；R4：下屬既有能力又愿意完成某項(xiàng)任務(wù)，這時(shí)是高度成熟階段。圖4-2領(lǐng)導(dǎo)情境理論（二）依據(jù)環(huán)境和下屬的權(quán)變因素選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：路徑——目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論提出了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（見(jiàn)圖4-3）。圖4-3路徑—目標(biāo)理論模型（1）指示型領(lǐng)導(dǎo)。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友善，而且更多地考慮下屬的要求，關(guān)心下屬。（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)。下屬參與決策和管理，領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。（4）成就指向型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者為下屬設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信下屬能達(dá)到這些目標(biāo)。由路徑——目標(biāo)理論可推導(dǎo)出一些觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為具有很重要的指導(dǎo)意義。（1）當(dāng)面對(duì)結(jié)構(gòu)模糊的任務(wù)或壓力較大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的滿意度。（2）當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化的時(shí)候，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)得到比較高的績(jī)效和滿意度。（3）對(duì)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬而言，指示型領(lǐng)導(dǎo)被視為累贅。（4）組織的正式權(quán)力系統(tǒng)越完善、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)采用支持型風(fēng)格，減少指示行為。（5）當(dāng)工作群體內(nèi)部有激烈沖突時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)獲得較高的下屬滿意度。（6）內(nèi)控型下屬更適合接受參與型領(lǐng)導(dǎo)。（7）外控型下屬則對(duì)指示型領(lǐng)導(dǎo)更滿意。三、績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)施優(yōu)秀的管理者應(yīng)該在以下三個(gè)方面發(fā)揮作用：第一，與下屬建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助下屬制定能拓展其目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持；第二，營(yíng)造一種鼓勵(lì)下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新挑戰(zhàn)的氛圍，使他們能夠在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。第三，為下屬搭建交流平臺(tái)，使他們與能夠幫助其發(fā)展的人建立聯(lián)系；為他們提供新的挑戰(zhàn)性工作，以及接觸某些人或情境的機(jī)遇，而這些人或情境是員工自己很難接觸到的?？?jī)效輔導(dǎo)的具體流程如圖4-4所示。圖4-4績(jī)效輔導(dǎo)的流程（一）績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)一般來(lái)說(shuō)，在以下時(shí)間進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)會(huì)獲得較好的效果。（1）正在學(xué)習(xí)新技能時(shí)。（2）正在從事一項(xiàng)任務(wù)，而你認(rèn)為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務(wù)時(shí)。（3）被安排參與一項(xiàng)大的或非同尋常的項(xiàng)目時(shí)。（4）面臨新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)。（5）未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時(shí)。（6）弄不清工作的重要性時(shí)。（7）剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)。（二）管理者指導(dǎo)風(fēng)格績(jī)效輔導(dǎo)方式受管理者的指導(dǎo)風(fēng)格的影響非常大。管理者的指導(dǎo)風(fēng)格是一個(gè)從教學(xué)型指導(dǎo)者到學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者的連續(xù)性過(guò)程，如圖4-5所示。圖4-5指導(dǎo)風(fēng)格第四節(jié)績(jī)效信息的收集一、信息收集的意義全面準(zhǔn)確和客觀公正的績(jī)效信息是做出績(jī)效管理相關(guān)決策的基礎(chǔ)，決定了績(jī)效管理的成敗。二、信息收集的內(nèi)容任何信息的收集行為都需要占用組織的資源，而所有組織的資源都是有限的。（1）績(jī)效目標(biāo)決定績(jī)效信息收集的范圍。（2）收集的信息的內(nèi)容需要面向績(jī)效評(píng)價(jià)。（3）績(jī)效信息一般分為關(guān)鍵事件、業(yè)績(jī)信息和第三方信息三種類型。①關(guān)鍵事件是指一些比較極端或比較有代表性的行為或具體事件。②業(yè)績(jī)信息是指與完成績(jī)效計(jì)劃或工作任務(wù)有關(guān)的各種業(yè)務(wù)記錄，特別是績(jī)效突出或有績(jī)效問(wèn)題的相關(guān)信息。③第三方信息是指讓客戶等幫助收集的信息。（4）具體來(lái)講，管理者在績(jī)效信息收集過(guò)程中主要做以下幾方面的工作：①定期安排與下屬的會(huì)面，評(píng)價(jià)他們的績(jī)效；②對(duì)照事先建立的職位說(shuō)明書或行動(dòng)計(jì)劃?rùn)z查工作的進(jìn)展，考察績(jī)效是否達(dá)到了目標(biāo)；③回顧在評(píng)價(jià)周期開始時(shí)形成的目標(biāo)列表；④到各處巡視工作的進(jìn)展情況，并與下屬進(jìn)行非正式的討論；⑤從下屬的同事那里獲得有關(guān)下屬的績(jī)效信息及反饋；⑥檢查工作的產(chǎn)出和結(jié)果，以檢查績(jī)效信息的準(zhǔn)確性；⑦要求下屬做工作進(jìn)展報(bào)告；⑧提出要求后，檢查任務(wù)的完成情況，看是否有需要幫助下屬解決的問(wèn)題；⑨通過(guò)分析工作結(jié)果、討論改進(jìn)方案，評(píng)價(jià)工作任務(wù)或績(jī)效目標(biāo)完成的情況；⑩關(guān)注顧客的投訴率和滿意度（內(nèi)部或外部），以便評(píng)價(jià)、檢查員工的績(jī)效。三、信息收集的來(lái)源績(jī)效信息收集應(yīng)該實(shí)現(xiàn)制度化，管理者對(duì)信息來(lái)源、信息匯總部門、信息使用和反饋部門等應(yīng)做出明確的規(guī)定。（1）上級(jí)是績(jī)效信息的主要來(lái)源。（2）同事、下級(jí)、本人也是收集績(jī)效信息的重要來(lái)源。（3）外部客戶是必要的績(jī)效信息來(lái)源。四、信息收集的方法不同的績(jī)效信息需要通過(guò)合適的方法收集。第一，工作記錄法。第二，觀察法。第三，抽查或檢查法。第四，關(guān)鍵事件法?？?jī)效管理——理論、方法與案例（十四）課題：第五章績(jī)效評(píng)價(jià)第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)概述第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)中常見(jiàn)的問(wèn)題課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)涵；掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容、類型。了解績(jī)效評(píng)價(jià)中常見(jiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略。教學(xué)重難點(diǎn)：績(jī)效評(píng)價(jià)的類型；績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：引導(dǎo)案例：通用電氣公司強(qiáng)制分布法的變遷思考與討論：1．運(yùn)用強(qiáng)制分布法給出績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？2．你了解哪些績(jī)效評(píng)價(jià)方法？3．聯(lián)系實(shí)際，思考有哪些常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)誤區(qū)？第一節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)概述一、績(jī)效評(píng)價(jià)概述績(jī)效評(píng)價(jià)（performanceappraisal）是指根據(jù)績(jī)效目標(biāo)協(xié)議書所約定的評(píng)價(jià)周期和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由績(jī)效管理主管部門選定的評(píng)價(jià)主體，采用有效的評(píng)價(jià)方法，對(duì)組織、部門及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。第一，績(jī)效評(píng)價(jià)能夠助推組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第二，績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)績(jī)效水平的提升。第三，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果能夠?yàn)楦黜?xiàng)人力資源管理決策提供依據(jù)。二、績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容通常分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和工作態(tài)度評(píng)價(jià)。（一）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（二）工作態(tài)度評(píng)價(jià)三、績(jī)效評(píng)價(jià)的類型由于績(jī)效包括組織績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三個(gè)層次，因此，我們通常將績(jī)效評(píng)價(jià)的類型也分為組織績(jī)效評(píng)價(jià)、部門績(jī)效評(píng)價(jià)和個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)。（一）組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1．組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征（1）戰(zhàn)略一致性（2）反映組織的特征（3）準(zhǔn)確性（4）可接受性（5）及時(shí)性（6）應(yīng)變性2．組織績(jī)效評(píng)價(jià)量表組織績(jī)效評(píng)價(jià)量表的設(shè)計(jì)是基于績(jī)效計(jì)劃階段設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值等，將組織的平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)考核指標(biāo)匯集起來(lái)，賦予一定的權(quán)重，明確數(shù)據(jù)來(lái)源和評(píng)價(jià)主體，而形成的組織層面的績(jī)效評(píng)價(jià)量表。管理者在設(shè)計(jì)和填寫組織績(jī)效評(píng)價(jià)量表時(shí)要注意以下幾點(diǎn)。（1）組織績(jī)效評(píng)價(jià)量表的功能在于考核評(píng)價(jià)。（2）引入加減分項(xiàng)增強(qiáng)激勵(lì)與約束作用。（3）選擇合適的數(shù)據(jù)來(lái)源與評(píng)價(jià)主體。（二）部門績(jī)效評(píng)價(jià)部門績(jī)效評(píng)價(jià)量表的設(shè)計(jì)思路與組織績(jī)效評(píng)價(jià)量表一致，即根據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段設(shè)定的部門平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)、目標(biāo)值等內(nèi)容設(shè)計(jì)。（三）個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表的設(shè)計(jì)原理與組織績(jī)效評(píng)價(jià)量表、部門績(jī)效評(píng)價(jià)量表一致，即根據(jù)個(gè)人平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)匯總而來(lái)。1．領(lǐng)導(dǎo)班子成員個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表2．部門負(fù)責(zé)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表3．普通員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)量表四、績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模型管理進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的步驟為：確立目標(biāo)、建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)、整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果，如圖5-2績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模型所示。圖5-2績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模型（一）確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其最核心的目標(biāo)就是通過(guò)它的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)包括確立合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)主體等?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)決定了對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。（三）整理數(shù)據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的之一是提升管理的科學(xué)性，促進(jìn)管理活動(dòng)從傳統(tǒng)的依靠直覺(jué)來(lái)做決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐詼?zhǔn)確的數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)來(lái)做決策。（四）分析判斷分析判斷是指運(yùn)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。評(píng)價(jià)方法、形式的選擇要根據(jù)組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的職位特點(diǎn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)目的來(lái)確定。（五）輸出結(jié)果使用適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就得出了評(píng)價(jià)結(jié)果。第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)中常見(jiàn)的問(wèn)題一、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題主要包括以下幾種。（1）評(píng)價(jià)目的不明確（2）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失（3）評(píng)價(jià)周期不合理（4）評(píng)價(jià)方法選擇不當(dāng)（5）評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用不充分二、評(píng)價(jià)主體誤區(qū)（一）常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體誤區(qū)1．暈輪效應(yīng)2．邏輯誤差3．寬大化傾向4．嚴(yán)格化傾向5．中心化傾向6．首因效應(yīng)7．近因效應(yīng)8．評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)9．溢出效應(yīng)（二）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的方法（1）使評(píng)價(jià)者了解評(píng)價(jià)主體誤區(qū)及其對(duì)績(jī)效管理的危害。（2）清晰界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及其他各種錯(cuò)誤傾向的發(fā)生。（3）使評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。（4）在必要時(shí)，組織可以使用強(qiáng)制分布法以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向。（5）使評(píng)價(jià)者充分了解評(píng)價(jià)對(duì)象。寬大化傾向和中心化傾向產(chǎn)生的原因之一是評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象缺乏足夠的了解，對(duì)于評(píng)價(jià)的結(jié)果缺乏信心。（6）使評(píng)價(jià)者充分了解整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。評(píng)價(jià)者缺乏信心的另一個(gè)原因是對(duì)評(píng)價(jià)體系本身缺乏信心。（7）通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者了解如何收集績(jī)效信息，如何以事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效管理——理論、方法與案例（十五）課題：第五章績(jī)效評(píng)價(jià)第三節(jié)評(píng)價(jià)主體第四節(jié)評(píng)價(jià)周期課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解評(píng)價(jià)主體的概念；了解評(píng)價(jià)周期的概念及影響因素。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)施。教學(xué)重難點(diǎn)：不同培訓(xùn)主體的培訓(xùn)實(shí)施策略教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第三節(jié)評(píng)價(jià)主體一、評(píng)價(jià)主體的選擇（一）選擇評(píng)價(jià)主體的一般原則（1）知情原則（2）多元主體原則（二）不同評(píng)價(jià)主體的比較評(píng)價(jià)主體分為內(nèi)部評(píng)價(jià)主體和外部評(píng)價(jià)主體。如圖5-3所示。圖5-3不同的評(píng)價(jià)主體1．上級(jí)評(píng)價(jià)2．同級(jí)評(píng)價(jià)3．本人評(píng)價(jià)4．下級(jí)評(píng)價(jià)（1）讓下屬了解、參與管理活動(dòng)。（2）匿名評(píng)價(jià)。（3）酌情使用下級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果。5．客戶和供應(yīng)商評(píng)價(jià)二、評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)（一）評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)的必要性績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性不僅取決于評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性，還受到評(píng)價(jià)者主觀方面的影響。通過(guò)評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)達(dá)到以下幾方面的目的。（1）使評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理和組織管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的作用。（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解。（3）使評(píng)價(jià)者理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序。（4）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見(jiàn)。（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。（二）評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)的主要內(nèi)容1．關(guān)于評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的培訓(xùn)2．關(guān)于績(jī)效信息收集的培訓(xùn)3．關(guān)于熟悉評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)4．關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5．關(guān)于使用評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)6．關(guān)于做好績(jī)效反饋的培訓(xùn)（三）評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)的實(shí)施1．評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)的時(shí)間（1）管理者新到任時(shí)（2）進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)之前（3）修改績(jī)效評(píng)價(jià)辦法之后（4）在日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)2．評(píng)價(jià)主體培訓(xùn)的具體實(shí)施形式（1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行（2）以獨(dú)立的培訓(xùn)課程的形式舉辦第四節(jié)評(píng)價(jià)周期一、與評(píng)價(jià)周期相關(guān)的概念（一）績(jī)效評(píng)價(jià)周期（二）績(jī)效管理周期（三）數(shù)據(jù)收集頻率二、評(píng)價(jià)周期的影響因素（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)周期（二）管理層級(jí)與評(píng)價(jià)周期（三）職位類型與評(píng)價(jià)周期（四）績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間與評(píng)價(jià)周期（五）評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)周期績(jī)效管理——理論、方法與案例（十六）課題：第五章績(jī)效評(píng)價(jià)第五節(jié)評(píng)價(jià)方法課時(shí)：2周 次：授課日期：授課地點(diǎn)：授課方式及手段：講授、討論教學(xué)目標(biāo)：了解評(píng)價(jià)方法的分類。掌握如何選擇合適的評(píng)價(jià)方法。教學(xué)重難點(diǎn)：不同評(píng)價(jià)方法的優(yōu)缺點(diǎn)及如何正確選擇合適的評(píng)價(jià)方法。教學(xué)過(guò)程與內(nèi)容：第五節(jié)評(píng)價(jià)方法一、評(píng)價(jià)方法的分類評(píng)價(jià)方法的分類與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的分類密切相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。與此相對(duì)應(yīng)，我們可以將評(píng)價(jià)方法分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。表5-7評(píng)價(jià)方法分類比較法（相對(duì)評(píng)價(jià)法）排序法配對(duì)比較法人物比較法量表法（絕對(duì)評(píng)價(jià)法）圖尺度量表法等級(jí)擇一法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法綜合尺度量表法行為對(duì)照表法行為觀察量表法描述法態(tài)度記錄法工作業(yè)績(jī)記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法（一）相對(duì)評(píng)價(jià)——比較法相對(duì)評(píng)價(jià)法也稱比較法（comparisonmethod），就是指對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效相對(duì)水平的評(píng)價(jià)方法。相對(duì)評(píng)價(jià)法具有以下缺點(diǎn)：第一，相對(duì)評(píng)價(jià)法最致命的缺點(diǎn)在于，該方法無(wú)法找出績(jī)效差距存在的原因，因而組織很難通過(guò)其進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)、縮小績(jī)效差距；第二，采用相對(duì)評(píng)價(jià)法得出的評(píng)價(jià)結(jié)果無(wú)法在不同評(píng)價(jià)群體之間進(jìn)行橫向的比較；第三，采用相對(duì)評(píng)價(jià)法很難找出充分的依據(jù)說(shuō)明最終評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性，因此其評(píng)價(jià)結(jié)果往往讓個(gè)人難以接受，也難以作為獎(jiǎng)金分配等決策的依據(jù)。在實(shí)踐中，相對(duì)評(píng)價(jià)法往往與后面介紹的絕對(duì)評(píng)價(jià)法和描述法結(jié)合使用。常見(jiàn)的比較法主要有排序法、配對(duì)比較法和人物比較法。1．排序法排序法（rankingmethod）亦稱排列法、排隊(duì)法、排名法，這種方法類似于學(xué)校里的“學(xué)生成績(jī)排名”，即按照工作績(jī)效從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)論的方法。排序法是使用比較早的一種方法，這種方法有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。首先，排序法的設(shè)計(jì)和使用都很簡(jiǎn)單，成本較低。其次，排序法能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。但同時(shí)，排序法也有許多缺點(diǎn)，如其評(píng)價(jià)過(guò)程的主觀性和隨意性使評(píng)價(jià)結(jié)果往往容易引發(fā)爭(zhēng)議，因此得出的評(píng)價(jià)結(jié)果往往不利于各種人力資源管理決策的應(yīng)用；當(dāng)幾個(gè)員工的績(jī)效水平相近時(shí)，難以進(jìn)行排序，容易發(fā)生暈輪效應(yīng)。常見(jiàn)的排序法主要有兩種，即直接排序法和交替排序法。（1）直接排序法。直接排序法是最簡(jiǎn)單的排序法。表5-8直接排序法順序等級(jí)員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××4較差張××5最差李××（2）交替排序法。交替排序法也是根據(jù)某些評(píng)價(jià)要素將評(píng)價(jià)對(duì)象從績(jī)效最好的到績(jī)效最差的進(jìn)行排序，但是具體的操作方法與直接排序法略有不同。表5-9交替排序法評(píng)價(jià)所依據(jù)的要素：順序等級(jí)下屬姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××2．配對(duì)比較法配對(duì)比較法（pairedcomparisonmethod）亦稱平行比較法、一一對(duì)比法、成對(duì)比較法，由排序法衍生而來(lái)。其具體的操作程序是：將每一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象按照所有的評(píng)價(jià)要素與其他評(píng)價(jià)對(duì)象一一進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，即兩兩比較，然后排序。這種比較方式比排序法更為科學(xué)可靠。表5-10配對(duì)比較法評(píng)價(jià)要素：BA趙錢孫李王趙0++--錢-0孫-+0+-李++-0+王+++-0評(píng)價(jià)結(jié)果：錢的評(píng)價(jià)等級(jí)最高3．人物比較法人物比較法是將所有的評(píng)價(jià)對(duì)象與某一個(gè)特定的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，這在一定程度上能夠使評(píng)價(jià)更客觀。表5-11人物比較法評(píng)價(jià)項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)人物：孫被評(píng)價(jià)人姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙××錢××李××王××（二）絕對(duì)評(píng)價(jià)——量表法量表法（scalingmethod）就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上，賦予每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)一個(gè)權(quán)重，然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。所謂量表，就是用評(píng)價(jià)指標(biāo)的四個(gè)要素（指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度）設(shè)計(jì)成的表格。表5-12量表法歸類表所使用評(píng)價(jià)尺度的類型評(píng)價(jià)方法名稱（量表法）非定義式的評(píng)價(jià)尺度（包括量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度）圖尺度量表法等級(jí)擇一法定義式的評(píng)價(jià)尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無(wú)單純運(yùn)用此量表的方法）綜合運(yùn)用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對(duì)照表法行為觀察量表法量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，其評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，可以對(duì)組織成員進(jìn)行單獨(dú)評(píng)價(jià)，也可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較，還能夠運(yùn)用于各類人力資源管理決策（如人員晉升、薪酬等）中。然而，量表法也有其缺點(diǎn)。量表的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力；并且，評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，通常需要專家的協(xié)助；另外，如果對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的解釋不一致，會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。1．圖尺度量表法圖尺度量表法（GraphicRatingScale，GRS）是最簡(jiǎn)單且被應(yīng)用最廣泛的評(píng)價(jià)方法之一，它是在圖尺度的基礎(chǔ)上使用非定義式的評(píng)價(jià)。表5-13圖尺度量表法樣表評(píng)價(jià)要素評(píng)價(jià)