母子公司管理(終稿)

鄭州路橋建設投資集團

母子公司管理體系設計報告北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十月聲明本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復制-----即使是節(jié)選方式-----給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認可9/19/20242Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結9/19/20243Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting一般來說，企業(yè)的集團總部進行母子公司管理可以以五種方式來創(chuàng)造價值1.5.4.3.2.控制發(fā)展銜接杠桿選擇側重于最為重要的成本/價值驅動因素強化對現有業(yè)務的改進例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric擴大業(yè)務的規(guī)?；蚴袌龇蓊~全球化,兼并,結盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric創(chuàng)建可以在一個組織內可以實現的不同業(yè)務的聯(lián)系模式組織內部的協(xié)同效應(如：產品,區(qū)域,市場例子:3M,ABB，海爾發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不同的業(yè)務中應用有特殊價值的專有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)業(yè)務/資產的買賣“專業(yè)從事企業(yè)買賣"例子:Hoechst(demerger),KKR9/19/20244Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting但由于路橋集團成立時間較短，目前還沒有形成完善的母子公司管理體系，造成了“集而不團”的現象，削減了集團的整體價值“集”而不“團”削減整個集團的整體價值母子公司關系沒有理順母子公司職能定位尚未落實子公司各自為政法人治理結構沒有建立管理和控制缺乏制度和流程的保證考核、激勵機制不完善總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄“父母”，創(chuàng)造更大的價值。9/19/20245Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting目前路橋的母子公司管理主要在七個方面產生了問題：

一、集團目前沒有形成決策權、經營權和監(jiān)督權相互制衡的法人治理結構總部高管層職能部門職能部門子公司董事會子公司經營層公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策一方面對高管層進行決策支持，另一方面代表母公司對下屬子公司進行監(jiān)督指導公司業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行集團治理的核心問題為決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權三種權力如何劃分。體現為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會和子公司經理層各自擔任何種角色的問題。集團作為一個整體，其治理結構也形成一個等級體系。子公司監(jiān)事會對子公司的業(yè)務進行決策對子公司的業(yè)務進行監(jiān)督集團未能在子公司設董事會、監(jiān)事會，而總部的職能部門也未能對子公司進行有效地控制，子公司的經營層集決策權和經營權于一身，又未能得到有效地監(jiān)督，容易使子公司形成“內部人控制”現象。9/19/20246Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting二、目前集團總部的戰(zhàn)略管理職能不完善，難以發(fā)揮母公司戰(zhàn)略制定、協(xié)調及動態(tài)管理的功能愿景使命和任務目標體系外部環(huán)境、內部資源和能力分析制定、評價和選定戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃展開戰(zhàn)略實施實施效果評價戰(zhàn)略控制系統(tǒng)缺乏相應的評價體系缺乏對戰(zhàn)略實施的指導和監(jiān)控未能有效的分解成業(yè)務戰(zhàn)略、職能和運作戰(zhàn)略；缺乏經營計劃，更沒有分解的計劃集團未能在內外部分析的基礎上進行制定、評價和選定戰(zhàn)略只提出了年度經營目標，而沒有一套具有可操作性、能夠衡量、較長時間的目標體系在制定戰(zhàn)略時，沒能夠對外部環(huán)境和內部資源、能力進行有效的分析，僅憑主觀印象集團提出了發(fā)展方向、愿景以及發(fā)展目標9/19/20247Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting三、集團公司目前缺乏計劃預算體系，使得集團的戰(zhàn)略難以落實，也使管理控制缺乏標準，難以對子公司實行有效控制確定計劃目標以及如何實現目標有助于實現企業(yè)目的和目標要有何種組織結構需要什么人、何時需要如何最有效領導員工提供控制標準解決計劃是管理工作的基礎戰(zhàn)略計劃預算考核計劃預算工作的缺失，使得集團的戰(zhàn)略目標難以實現，難以指導各子公司朝著集團的戰(zhàn)略方向行動！9/19/20248Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting四、集團對于子公司的績效考核指標體系不健全，且對經營者的激勵不夠，難以調動子公司的積極性1.5%37.9%7.4%45.2%9.6%0%10%20%30%40%50%考核嚴格，激勵到位考核嚴格，但激勵不夠考核不嚴格，激勵到位考核不嚴格，激勵不到位其他目前的考核指標收入指標利潤率指標目前的指標全部為財務指標，考慮了規(guī)模和盈利的因素；財務指標也不全面：對于工程公司來說，目前的資金狀況不佳，對于現金流狀況及應收賬款的回收情況未能列入考核指標；僅有財務指標，為短期指標，缺乏戰(zhàn)略性指標：比如質量、返工率、客戶滿意度等指標，不能引導子公司考慮企業(yè)的長遠發(fā)展；其他組織運營類指標如員工滿意度、制度執(zhí)行情況等也未能列入考核指標考核指標是個指揮棒，考核指標應該能體現戰(zhàn)略方向，完善的考核指標應該能夠引導各子公司朝著戰(zhàn)略目標的方向努力。對于子公司的考核指標的完成情況并沒有能夠與經營者的收入掛鉤，對于子公司的經營者的激勵不足，難以調動其積極性。大多數員工認為集團目前對于子公司經營管理層的激勵不夠9/19/20249Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting五、在人事控制方面，集團對子公司沒有派駐董事、監(jiān)事，也沒有形成關鍵崗位的人事委派制度，對于子公司的人事控制較弱，難以保證集團利益的實現人事控制對子公司派駐董事、監(jiān)事對子公司經營負責人的控制對子公司財務負責人的控制目前沒有對子公司派駐董事、監(jiān)事，造成對子公司監(jiān)督控制力度不夠目前集團負責子公司經營者的選拔、任免目前子公司的財務負責人都由子公司任免，人事上受子公司控制財務委派人員的職責財務管理財務監(jiān)督監(jiān)督集團財務制度、財經紀律執(zhí)行情況審核其財務收支的真實性目前各子公司的財務負責人處于子公司的控制之下，使得財務負責人不能從集團的利益出發(fā)考慮問題，無法對下屬企業(yè)進行財務監(jiān)督，使得財務信息失真，集團的財務制度也難在子公司得到落實。監(jiān)督財務信息的真實性9/19/202410Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting六、集團對于子公司的各類事項的決策權、執(zhí)行權等權力的分割不清晰，造成權力行使混亂權限控制內容現狀對外投資權

開設孫公司權

重大資本性支出權重大資產處置權

重大合同、擔保重大技術改造和基建

目前未發(fā)生目前未發(fā)生沒有控制沒有控制沒有控制沒有控制目前集團對于子公司的重大事項,都沒有控制,決策權力都在子公司,甚至子公司的這些重大事項發(fā)生后,集團仍然不知情,對于下屬公司的重大事項缺乏控制,將使集團面臨著巨大的風險集團一方面對子公司的重大事項的審批權限沒有規(guī)定，另一方面，集團雖然規(guī)定了資金集中管理制度，但是并沒有執(zhí)行，所以對于資金支出的監(jiān)控也變得困難，難以監(jiān)控下屬公司的業(yè)務活動。9/19/202411Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting七、集團對于子公司的信息控制不足，信息反饋滯后，導致母子公司信息不對稱，難以起到監(jiān)控作用市場信息市場銷售、回款、重大合同執(zhí)行財務信息生產運營信息財務報表、資金計劃、資金狀況生產計劃、實際生產狀況人力資源信息人員計劃、培訓、薪酬等信息采購信息重大采購事項建立定期

述職

制度子公司負責人、財務負責人向母公司高管母子公司

對應部門之間集團沒有建立定期的信息匯報制度；目前集團對于子公司的信息掌握得較少，尤其是財務信息和采購信息；財務信息的掌握完全靠報表，具體的資金、資產信息不了解；對于子公司重大設備的采購信息不掌握；由于目前信息系統(tǒng)不完善，對于信息掌握得不充分，且信息反饋滯后，不利于對子公司信息的監(jiān)控9/19/202412Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting基于集團目前的管理現狀，為了實現母子公司管理的價值創(chuàng)造的目的，集團急需建立起規(guī)范的母子公司管理體系對于母公司來說，既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神母子公司管理體系母子公司定位母子公司法人治理結構母子公司控制體系人事控制權限控制計劃控制信息控制對于子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業(yè)生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要承當起集團成員企業(yè)的義務，服從集團的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管集團整體利益最大化9/19/202413Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結9/19/202414Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting一般而言，母子公司的功能定位有四種模式戰(zhàn)略控制程度業(yè)務控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司9/19/202415Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting四種模式各有其不同的特點機構精簡低管理成本母子公司關系穩(wěn)定決策和執(zhí)行分開，產品經營和產權經營分開主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視母子公司關系不穩(wěn)定對人員素質要求非常高相對高的管理成本人員素質比較高對控制體系要求高職能重疊高管理成本金融型戰(zhàn)略型操作型混合型主要特點目標是不區(qū)分業(yè)務領域的企業(yè)收益最大化，資產管理是其核心功能主要采取財務指標數據的控制，通過控制股權支配被控股公司的重大決策總部人員精簡，主要是高級財務管理人才及復合型人才通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓以追求資本增值與產業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)母公司根據外部環(huán)境和現有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略總部的人員較多，核心功能除資產管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務建立起來的被控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。以追求主導產業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產業(yè)母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高母公司既承擔集團的戰(zhàn)略管理與投資管理職能，同時又參與具體業(yè)務運作中的一些決策母公司的人員較多，多數職能部門承擔雙重身份母公司對業(yè)務不成熟的子公司有較多的資源輸入職能重疊高管理成本9/19/202416Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting根據路橋集團的實際情況，項目組通過三方面的分析確定路橋集團的母公司管理模式路橋集團的現狀條件路橋集團領導層和員工的愿望常見的母子公司管理類型鄭州路橋集團的母子公司管理模式路橋集團面臨怎樣的挑戰(zhàn)？路橋集團各子公司目前的資源和能力如何？路橋集團的戰(zhàn)略如何要求？主要問題路橋集團的各級員工希望路橋集團未來成為怎樣的公司？路橋集團的現狀決定其成為怎樣的母公司較易成功？類似公司的發(fā)展對路橋集團的母公司管理有什么啟示？9/19/202417Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從路橋集團的發(fā)展現狀來看，目前主要存在以下幾個問題法人治理結構不健全財務管理控制薄弱信息控制渠道不完整缺少計劃控制系統(tǒng)資源的優(yōu)化配置問題業(yè)績考核系統(tǒng)缺失1.5.4.3.2.控制發(fā)展銜接杠桿選擇戰(zhàn)略決策系統(tǒng)不完善資金資源沒有統(tǒng)一管理χ

χ

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9/19/202418Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從集團由事業(yè)單位到企業(yè)的改革初衷及現實來看，集團不能采取金融型控股公司的模式業(yè)務控制程度低中高低高金融型控股公司混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司不予考慮金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務領域的企業(yè)收益最大化，資產管理是其核心功能。而路橋集團目前還承擔著部分的社會職能主要采取財務指標數據的控制，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策。目前集團的財務數字控制能力不足通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。目前對資產的處置還需考慮諸多非財務因素戰(zhàn)略控制程度9/19/202419Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從戰(zhàn)略的要求及子公司的具體情況角度分析，目前在母子公司管理選擇偏重操作的戰(zhàn)略型控股公司模式較為現實低高混合型控股公司戰(zhàn)略型控股公司操作型控股公司戰(zhàn)略控制程度業(yè)務控制程度低中高不予考慮由于集團下屬公司的業(yè)務范圍涉及路橋行業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，參與具體業(yè)務的操作的難度非常大集團的戰(zhàn)略方向及重點非常明確，只需對各子公司進行戰(zhàn)略控制并在關鍵點上進行監(jiān)控即可達到良好的效果對于部分問題較多的子公司，項目組建議集團采取偏重操作的戰(zhàn)略型控股公司的方式進行母子公司的有序管理項目組建議的選擇區(qū)域9/19/202420Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在路橋集團領導層和員工的愿望中，也希望集團成為戰(zhàn)略型控股公司36．您認為集團公司應定位于：2.3%6.4%20.7%53.0%17.7%0%10%20%30%40%50%60%金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司混合型控股公司操作型控股公司其他有53％的被訪員工認為應該選擇戰(zhàn)略型控股公司在訪談過程中，主要的高層及大部分中層干部也認為戰(zhàn)略型控股公司較為適合集團的發(fā)展現狀9/19/202421Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting同時項目組也通過研究和借鑒類似企業(yè)案例,戰(zhàn)略型控股公司也是很多著名國內企業(yè)母子公司管理的選擇模式海爾集團…財務部人力資源部企劃部總裁辦冰箱事業(yè)本部冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部采購部冰箱一廠銷售公司冰箱二廠…空調事業(yè)本部…利潤中心成本中心管理中心投資中心、戰(zhàn)略決策中心…收入中心9/19/202422Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting海爾集團海爾集團資金流本部物流本部商流本部冰箱事業(yè)部空調事業(yè)部冰箱一廠冰箱二廠……成本中心成本中心2000年后，海爾集團整合內部資源，在集團層面集中營銷、采購、物流功能，原事業(yè)部轉變?yōu)槌杀局行?，同時成立資金流本部，實施高度集中的集團財務管理模式海爾集團意識新的運行模式的有效運行離不開現代信息技術的支持，在經營的主要環(huán)節(jié)都實現了信息化9/19/202423Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全資公司控股公司關聯(lián)公司華源集團股東大會董事會監(jiān)事會總裁總裁辦公室財務總監(jiān)部人力資源部財務部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部國際合作部對外貿易管理部工業(yè)部科技部生物醫(yī)藥部貿易部審計部房產部三總師副總裁9/19/202424Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務總監(jiān)古井集團董事會總經理總經理助理副總經理集團辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部計劃財務部證券部公共關系部安徽古井雪地啤酒公司安徽古井廣視印務公司古井集團蓬萊灑業(yè)公司安徽澳鑫房地產開發(fā)公司北京天成文化發(fā)展公司安徽古井酒店集團公司北京昆侖投資公司上海野太陽企業(yè)發(fā)展公司安徽古井貢酒股份公司毫州古井印刷公司古井集團進出口貿易公司毫州古井房地產開發(fā)公司毫州古井乳品公司毫州真力塑料制品公司安徽九方醫(yī)藥公司古井綜合服務公司古井賓館公司古井職工醫(yī)院資產管理部9/19/202425Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結9/19/202426Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在戰(zhàn)略型控股公司的控制體系中，需根據控制職能和控制方式的選擇，確定母子公司的關鍵控制點控制職能對實施各項職能的關鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵、培訓等進行控制針對子公司經營管理的各項職能中所涉及的重大決策行為進行控制制定計劃并有效分解為一系列目標,根據計劃執(zhí)行情況和目標完成的情況進行控制及時、準確、全面地掌握各職能活動中的相關信息，進行分析并加以控制戰(zhàn)略規(guī)劃生產管理權限控制控制方式計劃控制信息控制財務管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理以控制方式為主線，有助于針對各職能管理領域的關鍵問題深入分析。各職能管理的控制的關鍵點，都體現在權限、人事、計劃與信息控制四種方式中。采購管理注：戰(zhàn)略規(guī)劃的職能包含經營計劃的制定和經營目標的確定。人事控制9/19/202427Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting控制職能－控制方式模型的關鍵是把握集分權的程度權限控制人事控制計劃控制信息控制控制程度（集權——分權）控制方式集權就是把經營權限特別是決策權集中在集團最高領導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權。集團領導層控制嚴格，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產經營活動。分權就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位，集團最高層只集中少數關系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權。在在分權體制下集團領導層對下屬的控制較為松散，下級單位有較充分的權力。9/19/202428Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting對于各種控制方式，集權與分權各有優(yōu)缺點分權集權確保政策統(tǒng)一；保證政策執(zhí)行高效率；企業(yè)的信息在縱向可以得到充分的溝通。降低決策的質量和速度：影響正確性和及時性；降低組織的適應能力；致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；壓抑了下級的積極性和主動性。分權單位可以在權限范圍內直接決策，節(jié)約信息縱向傳遞時間；分權單位直接面對生產經營，決策針對性強；有利于信息的橫向溝通，并且可以激勵下級的積極性。雖然一般事項的決策速度較快，但重大事項的決策速度被減緩；上下級溝通慢，信息分散化和不對稱的現象較常見；分權單位各自為政，缺乏整體考慮，從而忽視整體利益。優(yōu)點缺點9/19/202429Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各種控制方式可以劃分為不同的控制程度－－人事控制0123人事控制集團總部決定下屬公司的人事任免、考核、激勵、薪酬等集團總部決定下屬公司的人事任免，由母公司和子公司共同考核下屬公司自行決定人事的任免、考核、激勵、薪酬等下屬公司建議人事任免，集團總部決定任免，子公司進行考核9/19/202430Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting權限控制0123權限控制集團總部決策下屬子公司提案或建議，集團總部審批下屬子公司自行決策下屬子公司決策，報集團總部備案9/19/202431Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting計劃控制0123計劃控制集團總部制定計劃并監(jiān)督實施下屬子公司制訂計劃，集團總部審批并進行控制下屬公司自行制定計劃并進行控制下屬子公司制定計劃，報集團總部備案9/19/202432Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息控制0123信息控制集團總部掌握所有相關信息子公司按照母公司要求定期或不定期提供相關信息下屬公司自己掌握相關信息母公司根據需要不定期要求下屬公司提供信息9/19/202433Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting工程公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產管理人事控制控制方式權限控制計劃控制信息控制財務管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理8121314合計332311011252223902215012250221511226

弱強控制程度9/19/202434Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting設計院管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產管理人事控制控制方式權限控制計劃控制信息控制財務管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理591012合計322310011132223901113012250111301113

弱強控制程度9/19/202435Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting監(jiān)理公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產管理人事控制控制方式權限控制計劃控制信息控制財務管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理591012合計322310011132223901113012250111301113

弱強控制程度9/19/202436Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting發(fā)展公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產管理人事控制控制方式權限控制計劃控制信息控制財務管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理5111014合計332311011242223901113011240111302226

弱強控制程度9/19/202437Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting防水公司管理控制的分析控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃生產管理人事控制控制方式權限控制計劃控制信息控制財務管理人力資源管理營銷管理研發(fā)管理采購管理5111415合計322310012252223901214012250222602226

弱強控制程度9/19/202438Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting從上述分析可以得出母子公司管理控制的重點母子公司管理控制重點戰(zhàn)略規(guī)劃財務管理計劃控制信息控制人事控制控制職能控制方式權限控制9/19/202439Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting鄭州路橋集團母子公司管理體系建設的動因鄭州路橋集團母公司管理模式的選擇鄭州路橋集團母子公司管理控制點的選擇鄭州路橋集團的母子公司動態(tài)管理鄭州路橋集團母子公司管理的控制點分析總結9/19/202440Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting發(fā)揮母公司對子公司治理的作用，必須建立完善的子公司法人治理結構體系參加股東（大）會，行使股東權力，聽取董事會、監(jiān)事會的報告，對重大問題作出決定向子公司派駐董事、監(jiān)事、總經理、財務負責人等，參與子公司治理建立對派出人員考核和激勵機制建立對董事、監(jiān)事的責任追究制度，強化董事、監(jiān)事的責任心指導子公司完善法人治理結構，建立健全相關制度建立與派出人員進行信息溝通的渠道，如定期述職、匯報母公司子公司法人治理結構參與推動建設完善的子公司治理結構9/19/202441Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在治理結構的框架下實現母公司對子公司的管理控制股東（大）會經理層董事會監(jiān)事會母公司子公司選舉、委派劃分權限母公司、子公司均為獨立的法人實體，在各自獨立的法人治理結構下運行。母公司的董事會、監(jiān)事會、經理層與子公司對應機構之間沒有行政隸屬、歸口管理關系；母公司對子公司的管理應當依據《公司法》、《公司章程》的規(guī)定，通過股東（大）會行使股東權力，通過委派的董事、監(jiān)事、經理等參與企業(yè)決策、監(jiān)督與管理；通過在子公司的治理結構中合理劃分權限，保證母公司作為控股股東對重大問題的決策權；不斷完善子公司的法人治理結構，以合法、規(guī)范的途徑參與子公司治理，提高子公司的法人治理結構的有效性。股東（大）會經理層董事會監(jiān)事會9/19/202442Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting法人治理結構相關方案設計授權方案（參見管理控制－權限）附：《公司章程》外派董事、監(jiān)事、主要管理人員的任免權限附：《公司章程》外派董事、監(jiān)事的薪酬與考核方案附：《鄭州路橋集團外派董事、監(jiān)事薪酬與考核辦法》子公司經營者的考核、激勵和約束附：《鄭州路橋集團子公司經營者業(yè)績考核辦法》集團公司、董事會、監(jiān)事會、總經理信息溝通方案附：《公司章程》9/19/202443Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting授權方案（見管理控制－權限劃分）董事會股東會（集團公司）總經理授權原則逐級授權：授權應由上到下縱向授權，不能越級授權；權責明確：授權內容應當明確、具體，權利和責任互相匹配；授權有度：應當根據企業(yè)發(fā)展情況適度授權，掌握對公司有重大影響事項的決定權。明確集團公司對子公司董事會的授權，建立明確、具體的授權體系。（子公司）授權授權9/19/202444Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派子公司的董事、監(jiān)事、主要管理人員的任免權限子公司董事會子公司總經理子公司董事會由子公司董事會批準，集團公司人力資源部負責實施集團公司財務部集團公司總經理由集團公司總經理批準，集團公司人力資源部負責實施由子公司總經理直接任命，報集團公司人力資源部備案由子公司總經理批準，子公司人力資源部負責實施由子公司董事會批準，子公司人力資源部負責實施由集團公司董事會任免子公司董事由集團公司董事會批準，集團公司人力資源部負責實施子公司董事會集團公司董事會集團公司人力資源部集團公司總經理總經理副總經理財務負責人其他中層管理人員董事提名審核考核、薪酬任免9/19/202445Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派董事的薪酬與考核方案（1/2）外派董事考核由集團總經理辦公會組織實施考核指標權重定義及系數數據來源董事所在企業(yè)經營業(yè)績60凈資產收益率≥10％，取系數1.5；10％＞凈資產收益率≥5％，取系數1.2；5％＞凈資產收益率≥3％，取系數1；3％＞凈資產收益率＞0，取系數0.5；0≥凈資產收益率，取系數0；年度審計報告9/19/202446Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派董事的薪酬與考核方案（2/2）考核指標權重定義及系數數據來源董事出席董事會會議情況5親自出席會議次數/會議總數≥80％，取系數1；親自出席會議次數/會議總數＜80％，取系數0.5；如存在未親自出席，也未委托其他董事代為出席的情況在2次以上，則系數為0。董事會會議記錄述職評價15集團總經理辦公會的評價意見－－優(yōu)：1；良：0.8；合格：0.5；差：0總經理辦公會的評價意見監(jiān)事會意見20監(jiān)事會報告中對董事履行職責中是否有違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的評價。如有，則系數為0；如無，則系數為1。監(jiān)事會報告董事年度津貼＝年度津貼×考核評分/100；考核評分＝∑各考核指標權重×各考核指標得分系數9/19/202447Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派監(jiān)事的薪酬與考核方案（1/2）考核指標權重定義及系數數據來源監(jiān)事所在企業(yè)經營業(yè)績40凈資產收益率≥10％，取系數1.5；10％＞凈資產收益率≥5％，取系數1.2；5％＞凈資產收益率≥3％，取系數1；3％＞凈資產收益率＞0，取系數0.5；0≥凈資產收益率，取系數0；年度審計報告外派監(jiān)事考核由集團總經理辦公會組織實施9/19/202448Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting外派監(jiān)事的薪酬與考核方案（2/2）考核指標權重定義及系數數據來源監(jiān)事企業(yè)合法經營情況30是否存在董事、經理在履行職責時有違反法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定而監(jiān)事會未采取措施予以糾正的情況，如有系數為0，如無則系數為1監(jiān)事會工作報告出席監(jiān)事會及列席董事會會議情況5親自出席監(jiān)事會及列席董事會會議次數/會議總數≥80％，取系數1；親自出席監(jiān)事會及列席董事會會議次數/會議總數＜80％，取系數0.5；監(jiān)事會會議記錄述職評價15總經理辦公會的評價意見——優(yōu)：1；良：0.8；合格：0.5；差：0總經理辦公會的評價意見監(jiān)事會報告情況10是否及時遞交監(jiān)事會工作報告、專項檢查報告——是：1；否：0監(jiān)事會工作報告監(jiān)事年度津貼＝年度津貼×考核評分/100；考核評分＝∑各考核指標權重×各考核指標得分系數9/19/202449Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting績效管理體系是企業(yè)實現運營目標的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現策略目標和經營計劃?？冃Ч芾眢w系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現其目標？能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現問題，鼓勵持續(xù)的改進對達不到預期目標的實際績效表現，分析原因對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具9/19/202450Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting業(yè)績合同是企業(yè)績效管理的重要手段集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內部合同：定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關鍵業(yè)績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質獎懲的基礎保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關鍵的工作職責上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現達成被承諾的業(yè)績的嚴肅性業(yè)績合同績效管理9/19/202451Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting子公司總經理績效考核指標（1/2）關鍵指標項考核權重考核關鍵點/標準公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和組織實施情況%是否密切關注外部環(huán)境的變化公司發(fā)展戰(zhàn)略是否與內部資源與能力相匹配，是否適應外部環(huán)境的發(fā)展和變化戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，是否得到了有效貫徹年度經營計劃制訂情況%制定年度經營計劃是否圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略是否有效地分解經營計劃是否有效地監(jiān)督、控制、指導年度計劃的實施年度經營收入的完成情況%實際完成收入/計劃完成收入不低于［］%資產收益率%資產收益率不低于［］%凈資產收益率%凈資產收益率不低于［］%凈利潤增長情況%實際完成凈利潤/計劃完成凈利潤不低于［］%國有資產保值增值率%國有資產保值增值率不低于［］%應收帳款周轉率%應收帳款/營業(yè)收入不超過［］%9/19/202452Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting子公司總經理績效考核指標（1/2）關鍵指標項考核權重考核關鍵點/標準工程質量管理的工作效果%公司所有在建、完工項目質量合格率不低于［］%，優(yōu)良率不低于［］%安全生產情況%公司事故率低于［］%年度成本費用預算的執(zhí)行情況%實際成本費用支出/成本費用預算不超過［］%組織體系和管理體系的建立情況%組織結構是否適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要組織結構是否精干高效部門和崗位職責是否完善、明確管理制度是否完備、適用，是否得到有效執(zhí)行公司人力資源管理情況%整體的人力資源狀況是否符合公司發(fā)展需要是否建立了有效的考核和薪酬體系管理團隊的建設%公司高層管理團隊是否有較強的工作能力和領導素質公司高層管理團隊是否團結、有較強的凝聚力營業(yè)收入構成情況%省外營業(yè)收入/全部營業(yè)收入不低于［］%客戶滿意度%客戶對項目的滿意程度員工滿意度%員工對企業(yè)文化、工作環(huán)境的滿意程度9/19/202453Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting在一定的指導原則下建立有效的關鍵業(yè)績指標體系重要性指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性指標應可以被及時準確客觀的衡量指標應對被衡量者是簡單明了的關鍵業(yè)績指標體系必須滿足以上原則才能有效地驅動企業(yè)業(yè)績的改善。可理解性建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展全面性9/19/202454Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting建立子公司經營者的激勵和約束機制激勵約束監(jiān)事會可以依法行使對總經理的監(jiān)督權；有權檢查公司財務及業(yè)務狀況，審核簿冊和文件，并有權要求總經理提供有關情況的報告；董事有權檢查、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行；董事會有權要求總經理報告工作；總經理由董事會聘任或者解聘，在總經理不能有效地行使職權、經營業(yè)績不佳時，董事會有權更換總經理；對重大經營失誤負有責任以及違法違紀的領導人員，追究其經濟、行政和法律責任；實行黨的組織、紀律約束，通過嚴格黨內組織生活制度和有關廉潔自律等方面的制度，加強對公司內黨員領導人員的監(jiān)督；發(fā)揮群眾組織作用，加強職工民主監(jiān)督；內部審計監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督等；對經營層的激勵措施包括物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬、津貼、福利和保險等；精神激勵包括目標激勵、授權激勵、榮譽激勵等。薪酬激勵：結合短期和長期激勵計劃，如年薪制；福利和保險：依法享受國家規(guī)定的福利和保險，此外還可享受特別福利保險。如國內外進修考察、職務消費、健康險等，由董事會根據公司效益和實際情況規(guī)定；目標激勵：制定目標責任書，確定科學合理的經營目標；授權激勵：在總經理較好地完成了經營目標的基礎上，可以更多地向其授權，賦予更多的經營權；榮譽激勵：在總經理完成工作任務的基礎上，授予其榮譽稱號。經理層提高經營者的積極性，將個人目標和股東目標統(tǒng)一起來，實現企業(yè)價值的最大化。9/19/202455Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團公司、董事會、監(jiān)事會、總經理信息溝通方案（1/2）董事會集團公司總經理監(jiān)事會127834569101集團公司依法行使股東權利，對子公司的經營行為和國有資產的保值增值情況進行監(jiān)督、提出建議或者質詢；查閱子公司董事會會議記錄和財務會計報告；要求董事會報告工作。董事會應當及時將董事會決議事項向集團公司備案，年度終了四個月內向集團公司提交董事會工作報告。2集團公司可以對監(jiān)事會的工作提出建議和質詢，要求監(jiān)事會報告工作。3監(jiān)事會應當將定期檢查報告、專項檢查報告和監(jiān)事會決議事項及時提交集團公司，并于年度終了四個月內向集團公司提交監(jiān)事會工作報告。4監(jiān)事會可以依法行使對董事會的監(jiān)督權，有權列席董事會會議；有權檢查公司財務及業(yè)務狀況，審核簿冊和文件，并有權要求董事會提供有關情況的報告；59/19/202456Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting集團公司、董事會、監(jiān)事會信息溝通方案（2/2）董事會集團公司總經理監(jiān)事會12783456910董事會及時向監(jiān)事會通報董事會決議的事項和重大經營管理事項；6董事有權檢查、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行；董事會有權要求總經理報告工作；7總經理每半年向董事會進行定期報告，包括公司重大合同的簽訂和執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況、經營管理情況等；8總經理每半年向監(jiān)事會進行定期報告，并及時報告重大經營管理活動情況；監(jiān)事會可以依法行使對總經理的監(jiān)督權；有權檢查公司財務及業(yè)務狀況，審核簿冊和文件，并有權要求總經理提供有關情況的報告；9109/19/202457Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略、計劃、信息的管理控制戰(zhàn)略管理流程、組織及職能附：《鄭州路橋集團戰(zhàn)略管理制度》經營計劃管理流程、組織及職能附：《鄭州路橋集團經營計劃管理制度》信息管理內容、方式、頻度附：《鄭州路橋集團信息管理制度》9/19/202458Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略規(guī)劃與經營計劃是落實集團戰(zhàn)略的重要工作戰(zhàn)略規(guī)劃集團整體戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略外部環(huán)境因素內部資源能力外部分析戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃預算投融資計劃生產計劃營銷計劃研發(fā)計劃人力資源計劃采購計劃年度經營計劃銷售收入預算資本支出預算成本費用預算現金預算財務預算全面預算只有將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、經營預算等幾個步驟有效的聯(lián)系在一起，鄭州路橋才能將自己的戰(zhàn)略落實，最終實現戰(zhàn)略目標。9/19/202459Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－流程（1/2）時間集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團總經理辦公會子公司管理層開始回顧現有戰(zhàn)略和項目經營情況調研相關業(yè)務市場分析競爭對手評估新技術和創(chuàng)新監(jiān)控法律法規(guī)變化反饋關于戰(zhàn)略的意見集團董事會集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃初步設想進行修正是否調整提出戰(zhàn)略規(guī)劃要求是否批準集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃草案A3－5年大調整每年滾動調整是否調整主管副總是否是否是否9/19/202460Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－流程（2/2）時間集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團總經理辦公會子公司管理層集團董事會A制定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃是否批準子公司確認戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃結束對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢子公司根據質詢意見進行修改對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行指導完成子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案是否9/19/202461Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting明確提出集團的使命和愿景；確定公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標；審批和簽發(fā)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃。集團董事會總經理辦公會對集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部擬訂的集團戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司擬訂的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃草案進行質詢、提出修改建議，討論并確定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，報請董事會審批；具體落實并分解經董事會批準的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃；對集團公司和子公司執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的效果進行考核和評價。

戰(zhàn)略管理－－組織及職能（1/2）組織職能9/19/202462Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting戰(zhàn)略管理－－組織及職能（2/2）戰(zhàn)略發(fā)展部負責收集與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息；收集集團各業(yè)務單元的信息，并為制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提供技術支持；向集團高層提供縝密的市場環(huán)境分析和有條理的建議；協(xié)助集團高層制訂公司的遠景發(fā)展目標和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略；制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保業(yè)務戰(zhàn)略制訂工作按時、高質量地完成；收集戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程中的相關信息，分析業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和完成情況，向總經理辦公會提供分析報告和評估建議。在集團制訂整體戰(zhàn)略規(guī)劃時，提供相關業(yè)務信息和建議；依據集團公司確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標，制訂子公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，接受集團高層的質詢并進行修改完善；執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃并對實施情況進行總結。子公司管理層組織職能9/19/202463Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經營計劃－－流程時間戰(zhàn)略發(fā)展部開始總經理辦公會每年9月匯總、平衡各子公司經營計劃形成各子公司年度經營計劃草案以正式文件形式下發(fā)各子公司年度經營計劃審核主管副總經理是否子公司管理層結束根據設定的目標組織制定次年度經營計劃子公司確認年度經營計劃審核是否根據戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度經營目標審批集團董事會審核年度經營目標設定年度經營目標是否9/19/202464Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經營計劃－－組織及職能（1/2）負責審核年度經營目標，批準年度經營計劃。公司董事會向集團公司董事會提出年度經營目標的建議；審核年度經營計劃草案并提交集團公司董事會審批；對年度經營計劃執(zhí)行過程進行全面地組織、指揮和監(jiān)控，保證公司各項活動有序進行，達到計劃目標；向董事會匯報年度計劃的執(zhí)行和完成情況?？偨浝磙k公會組織職能9/19/202465Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting經營計劃－－組織及職能（2/2）戰(zhàn)略發(fā)展部組織、指導子公司編制年度經營計劃；匯總子公司年度經營計劃，發(fā)現潛在問題并提出建議；協(xié)助主管副總開展年度經營計劃的編制工作，提供分析及技術支持，提出修改建議；跟蹤、分析、報告集團及各子公司年度經營計劃實施情況并提出建議。子公司管理層提出年度經營計劃草案并根據集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部的指導和總經理辦公會的要求進行修改完善；執(zhí)行年度經營計劃，并定期進行總結、分析；向集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部提供年度經營計劃執(zhí)行的有關信息；向集團總經理辦公會定期匯報年度經營計劃執(zhí)行和完成情況。組織職能9/19/202466Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（1/3）信息類別信息來源信息內容溝通方式頻度匯報對象戰(zhàn)略規(guī)劃子公司總經理戰(zhàn)略規(guī)劃會議年度集團總經理辦公會經營計劃完成情況定期述職季度生產管理子公司生產管理部門生產計劃完成情況項目進度質量安全定期報告月度戰(zhàn)略發(fā)展部財務管理子公司財務部門預算執(zhí)行情況分析定期報告季度集團財務部財務報表成本費用資本支出財務分析定期報告月度集團財務制度執(zhí)行情況定期述職季度9/19/202467Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（2/3）信息類別信息來源信息內容溝通方式頻度匯報對象人力資源管理子公司人力資源部門人力資源規(guī)劃定期報告半年集團人力資源部季度人力資源考核情況培訓計劃執(zhí)行情況重要人事任免情況營銷管理子公司經營部門銷售計劃完成情況銷售回款情況定期報告月度集團戰(zhàn)略發(fā)展部季度重大合同執(zhí)行情況市場開拓情況9/19/202468Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting信息管理（3/3）信息類別信息來源信息內容溝通方式頻度匯報對象采購管理子公司各有權采購部門采購計劃完成情況采購項目統(tǒng)計情況（類別、數量、價格、供應商）定期報告月度戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)管理子公司技術部門研發(fā)計劃執(zhí)行情況會議半年集團總工辦技術改造情況技術應用情況技術開發(fā)情況資質申請、認證情況定期報告季度9/19/202469Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務控制分析9/19/202470Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting根據集團的現狀，集團在母子公司財務管理方面采取集權的財務管理模式集團的現狀集團處于初創(chuàng)階段子公司管理基礎差，管理水平低集團規(guī)模不大，子公司數量少集權的財務管理方式推行財務負責人委派制建立結算中心，對資金集中控制嚴格控制重大財務權限建立全面預算管理體系建立財務信息管理規(guī)范，強化信息控制建立內部審計制度，加強內部監(jiān)督9/19/202471Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務委派人員管理委派的必要性委派的范圍、對象委派的原則委派人員職責委派人員的選拔與聘任委派人員的考核和評價附：《財務委派人員管理辦法》9/19/202472Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting實施財務委派的必要性從出資者的角度對子公司的經營活動進行監(jiān)控，維護集團利益監(jiān)督下屬公司的財務核算，保證財務信息的真實性強化對成員單位的經營管理活動財務監(jiān)督與控制，降低集團風險保證資產的保值增值實施財務委派可以財務負責人對子公司負責人的依賴較大財務會計信息失真對資金、資產運營監(jiān)督力度不夠，增加了集團的風險集團利益受到損害目前的現狀財務委派制因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制,使得集團利益最大化9/19/202473Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務委派的范圍、對象及人員要求委派范圍集團具有實際控制權的下屬子公司、分公司，包括：工程公司、設計院、監(jiān)理公司、發(fā)展公司及防水公司委派對象對下屬子分公司派駐財務負責人需要具備良好的審計、財務管理知識和一定的工作經驗；具備組織協(xié)調能力；正直、實事求是的品格；可由集團公司直接培養(yǎng)委派或從各分公司或子公司選拔交叉委派對委派人員要求9/19/202474Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting財務委派的原則委派人員與被委派單位領導有親屬關系的，不得委派擔任該單位任職。層層委派集團下屬子分公司的財務負責人由集團公司委派，子公司的子分公司的財務人員由子公司委派誰委派誰管理委派人員的人事關系、工資、福利、考核等事項在派出單位，委派人員不在委派單位報銷費用崗位輪換基于更有效地進行財務監(jiān)督的目的，在集團內部進行財務委派人員的定期輪換。委派的財務負責人任期一般為三年，任期屆滿，經委派部門考核合格的，實行崗位輪換回避原則9/19/202475Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的主要職責財務監(jiān)督完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權監(jiān)督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執(zhí)行國家及集團財經紀律情況，并對所在單位資產流失、對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項財務管理制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率；對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益對子公司的經濟業(yè)務活動進行分析決策財務委派人員肩負著財務監(jiān)督和財務管理的雙重職能，但其主要的職能還在于財務監(jiān)督9/19/202476Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的選拔與聘任流程經錄用的財務委派人員由集團統(tǒng)一聘任，納入集團人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團公司人力資源部管理集團財務部集團人力資源部集團總經理辦公會（董事會）提出委派人員選拔或招聘申請組織選拔或招聘審批錄用任命并頒發(fā)委派證書YN9/19/202477Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員的考核與評價每季度第一個月1日-10日進行季度考核，考評內容為績效；每年1月1日-10日進行年度考核，考評內容為績效、態(tài)度與能力；考評周期集團的薪酬委員會是考核的領導機構；集團公司人力資源部是考核的組織機構；考評機構集團公司總會計師；委派子公司財務主管副總或總經理；集團公司與委派公司相關部門；委派公司財務部門人員；考評主體績效（包括任務績效、周邊績效、管理績效）、態(tài)度、能力三類考核維度；每類考核維度中設置相應的考核指標；不同的考核指標權重不同；考評內容人力資源部下發(fā)考評表格，相應考評主體進行打分，人力資源部匯總后形成綜合的考評分數?？荚u方式9/19/202478Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting委派人員考核評價指標考評維度考評指標指標權重考評周期考評主體考評權重說明任務績效指標一X%季度集團總會計師70%績效、態(tài)度評價與當期的績效薪酬掛鉤指標二X%委派公司負責人30%……X%周邊績效協(xié)作及時性X%季度總部相關部門70%服務質量X%委派公司相關部門30%管理績效指標一X%季度集團公司總會計師100%指標二X%……X%態(tài)度指標一X%季度集團公司總會計師60%指標二X%委派公司負責人40%……X%能力指標一-年度集團公司總會計師-年度能力評價不與薪酬直接掛鉤，只作為人員潛力評估、選拔、輪崗的一項重要依據指標二-委派公司負責人-9/19/202479Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預算管理綜述責任中心的劃分預算組織機構預算目標預算編制預算調整預算執(zhí)行監(jiān)控預算考評附：《全面預算管理制度》9/19/202480Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預算管理是鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的橋梁公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質、目標選擇主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略每種業(yè)務一個產品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務計劃財務計劃業(yè)務預算、資本預算、財務預算全面預算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務銷售人力資源考核控制體系9/19/202481Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting全面預算管理過程是一個循環(huán)預算調控預算考評預算執(zhí)行

確定落實預算編制符合要求下達執(zhí)行

推動實現年度計劃目標企業(yè)戰(zhàn)略

保證達成

分解實施控制對比分析信息收集獎懲兌現重新編制預算預算信息反饋對比分析激勵優(yōu)化

應用對比分析編制依據9/19/202482Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting劃分責任中心是預算管理的基礎責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結構責任關系確定預算目標體系（按責任結構匯總和分解）預算編制調整（按責任中心歸集數據，明確責任目標）預算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）預算管理首先應該按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核；可按責任結構對預算期內的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據，提高經濟效益。9/19/202483Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各責任中心的特點及分布責任中心分類條件責任范圍能獲取收入、形成利潤的單位僅具一定成本費用控制權，只對其可控成本費用預算控制的責任單位成本費用、收入、利潤、投資利潤率費用界定原則在界定預算責任中心的過程中，是根據各個環(huán)節(jié)、各部門在公司預算總目標的實現過程中的作用和職責，分層設置利潤中心費用中心單位或部門子公司（工程公司、設計院、監(jiān)理公司）總部各職能部門僅具一定成本費用控制權，只對其可控成本費用預算控制的責任單位成本費用成本中心生產部門9/19/202484Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預算組織機構董事會預算管理委員會*各級財務部門各責任中心各級財務部門審計部門預算組織機構2預算決策機構1預算編制與執(zhí)行機構3預算監(jiān)控機構4預算考評機構5人力資源部預算管理委員會財務部*

預算管理委員會由總經理辦公會組織相關人員形成9/19/202485Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預算組織機構的主要職責（一）預算組織機構名稱性質構成主要職責董事會是預算管理的最高決策機構集團董事1.提出年度預算管理的總目標、總方針；2.審議審批集團公司的年度預算和決算；3.審議審批預算調整案；4.其他預算管理重大事宜決策。預算管理委員會在董事會授權下處理全面預算管理中的相關事宜，是預算的決策機構，為非常設機構預算管理委員會由集團公司總經理任主任，總會計師任副主任，財務部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門的負責人組成。

1.根據董事會確定的年度經營總目標確定預算目標；2.負責預算編制綜合平衡和決策；3..預算分解的月度經營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；

4.預算沖突的綜合協(xié)調；

5.

預算執(zhí)行過程中超預算行為的審批控制；

6.預算調整決策和審核；

7.對財務部門反饋的預算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；8.預算考評意見的審核

9/19/202486Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預算組織機構的主要職責（二）預算組織機構名稱性質構成主要職責各級財務部門是預算管理的組織機構和監(jiān)控機構、考評機構集團公司及下屬各公司的財務負責人及預算管理崗位1.子公司財務部門負責組織編制所屬公司的各項預算，匯總、平衡、調整預算，并對調整事項做出說明，報本公司預算管理委員會審批;監(jiān)控本公司預算的執(zhí)行,形成本公司預算執(zhí)行情況數據并作為考評依據;2.集團公司財務部負責組織編制集團總部預算、組織子公司財務部門開展預算編制工作，匯總、平衡、調整總部預算及子公司預算，并對調整事項作出說明，報集團預算管理委員會審批;監(jiān)控集團本部及子公司預算執(zhí)行情況;形成集團本部預算執(zhí)行情況數據并匯總下屬公司預算執(zhí)行情況數據并作為考評依據。各責任中心預算編制的執(zhí)行機構各級責任中心(利潤中心、成本中心、費用中心）1.負責填報預算報表，具體分解年度預算至季度預算和月度預算；

2.在日常經營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算，嚴格控制預算外行為；

3.定期提供預算實際執(zhí)行數據；

4.預算沖突上報。9/19/202487Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各預算組織機構的主要職責（三）預算組織機構名稱性質構成主要職責審計部門預算監(jiān)控機構集團審計部1.對預算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；

2.定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；3.對年度預算情況和專項預算等提供整體考評意見。

人力資源部預算考評機構集團人力資源部

根據財務部門提供的預算執(zhí)行情況數據,組織實施考評工作9/19/202488Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預算目標確定流程集團董事會預算管理委員會各責任中心集團財務部制定集團的戰(zhàn)略目標制定年度經營計劃確定集團總體預算目標將總目標分解為各責任中心預算目標根據集團分解的預算目標草案確定自身預算責任期的工作并對預算目標做出說明匯總各責任單位的預算目標綜合平衡確定責任中心目標9/19/202489Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting重點預算目標列示責任中心重點預算目標利潤中心銷售額成本費用總額利潤總額凈資產回報率應收賬款回收(工程公司)經營活動現金流成本費用中心各項費用總額預算目標的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導向等因素;預算目標的確定應遵循先進性與現實性相結合的原則。

9/19/202490Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預算編制范圍、執(zhí)行期及編制期編制范圍集團實行全面預算管理，所有財務收支皆納入預算管理執(zhí)行期集團的預算執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日編制期集團的預算編制期為預算執(zhí)行期前一年的9月-12月9/19/202491Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預算編制流程董事會集團公司財務部制訂預算編制方針審批預算編制方針確定年度預算案通過？執(zhí)行確定年度預算目標預算管理委員會批準戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃各責任中心是否匯總預算表格，進行初步審核預算質詢，提出調整意見審批制定預算組織方案下達至各級財務部門編制預算通過？否下發(fā)執(zhí)行是預算編制方針包括：企業(yè)利潤規(guī)劃；生產經營方針；部門費用預算編制方針；投資與研究開發(fā)方針；資本運營方針；其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）9/19/202492Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting預算編制內容長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品成本預算預算損益表預算資產負債表業(yè)務預算財務預算資本預算預算現金流量表9/19/202493Copyright?2004ByALLPKUManagementConsulting各責任中心預算編制內容責任中心編制單位預算編制內容集團總部成本費用中心總部辦公室總部固定資產預算、辦公用品預算、本部門費用預算

總部財務部門總部財務費用預算、集團財務預算（預算資產負債表、預算損益表、現金預算）、融資預算、本部門費用預算

總