《新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理教材》

第一講項(xiàng)目管理概論（上）

、刖百

新產(chǎn)品的研發(fā)工作包括項(xiàng)目范圍的確認(rèn)，科學(xué)安排工期進(jìn)度，成本和質(zhì)量控制，人力資

源管理，風(fēng)險管理等。要始終保持企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁，就必須加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)工作。

一個企業(yè)的創(chuàng)新需要研發(fā)人員學(xué)會和掌握新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理。如果不掌握這門課程,

通常會在具體的項(xiàng)目運(yùn)作過程中，由于項(xiàng)目參與人員不了解管理工具和方法，造成項(xiàng)目運(yùn)作

混亂，找不到關(guān)鍵路徑，致使項(xiàng)目失敗。反之，管理工具和方法在新產(chǎn)品研發(fā)過程中運(yùn)用得

當(dāng)，就會令研發(fā)工作豁然開朗，增加企業(yè)效益。

二、項(xiàng)目管理的發(fā)展軌跡

項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程有一條明晰的分水嶺。在上世紀(jì)80年代以前，主要是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管

理；80年代以后，進(jìn)入到現(xiàn)代項(xiàng)目管理的階段。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要運(yùn)用在工程、建筑、軍

事等領(lǐng)域。而隨著管理科學(xué)的發(fā)展，80年代之后，管理學(xué)當(dāng)中的一些優(yōu)秀的管理方法和工具,

進(jìn)一步融合和滲透到了現(xiàn)代的項(xiàng)目管理當(dāng)中。在制造型企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，尤其是新產(chǎn)品的研

發(fā)中，這些管理方法和工具得到了很好的應(yīng)用。

未來企業(yè)發(fā)展離不開的三個支柱：

新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目環(huán)境

新產(chǎn)品研

發(fā)的范圍

工期進(jìn)度

客戶滿意

（D戰(zhàn)略管理

企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要項(xiàng)目來支撐和實(shí)施。兩種典型的行為:

，第一種行為：企業(yè)日常運(yùn)作

在企業(yè)管理當(dāng)中，日常運(yùn)作包括生產(chǎn)、物流、倉儲、財務(wù)、采購、設(shè)備管理等，具有典

型的重復(fù)性特征。所以，在內(nèi)部管理上，應(yīng)該采取標(biāo)準(zhǔn)化的手段，提升日常運(yùn)作的水平。比

如，可以采用質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化的管理手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

，第二種行為：企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作

在企業(yè)管理當(dāng)中，還有一種類型的行為稱之為項(xiàng)目，它具有獨(dú)特性和不可復(fù)制性。在企

業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)過程中，會產(chǎn)生各種各樣的項(xiàng)目，無法進(jìn)行有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理。所以，項(xiàng)目

的管理無論在啟動階段、執(zhí)行階段，還是在收尾階段都充滿了風(fēng)險。

在面對項(xiàng)目的獨(dú)特性、標(biāo)準(zhǔn)化和項(xiàng)目風(fēng)險時，運(yùn)用日常的管理手段管理項(xiàng)目將會出現(xiàn)很

多問題。如研發(fā)人員將對新產(chǎn)品能否按時交付充滿焦慮；開發(fā)團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目的不確定性，對成

本和質(zhì)量缺乏認(rèn)知而產(chǎn)生焦慮。

(2)項(xiàng)目管理

引述項(xiàng)目管理當(dāng)中一個重要的架構(gòu)。在制造型企業(yè)，當(dāng)拿到項(xiàng)目的時候，首先要認(rèn)知項(xiàng)

目的范圍，其次要明確新產(chǎn)品研發(fā)的工作內(nèi)容，最后要清楚項(xiàng)目管理的質(zhì)量控制、工期進(jìn)度

和項(xiàng)目預(yù)算。

如上圖所示，三角形的一邊稱之為工期進(jìn)度，以對項(xiàng)目的工期進(jìn)行有效管理：第二條邊

是項(xiàng)目預(yù)算；第三條邊是質(zhì)量控制。

，質(zhì)量控制

在新產(chǎn)品研發(fā)的整個過程中，如果客戶打算將新產(chǎn)品的研發(fā)范圍適當(dāng)延伸，功能從1增

加到1.2,對新產(chǎn)品的功能不斷調(diào)整，將造成項(xiàng)目經(jīng)理在管理上的被動。

必須在項(xiàng)目初期對新產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量采取管理和控制的措施，不能令項(xiàng)目管理的硬環(huán)境

隨意打破。假設(shè)，當(dāng)項(xiàng)目范圍進(jìn)行延伸之后，要讓項(xiàng)目管理三角形始終處于平衡狀態(tài)，那么

項(xiàng)目的時間、成本和質(zhì)量將做相應(yīng)變動。工作計(jì)劃不斷的進(jìn)行調(diào)整，造成項(xiàng)目經(jīng)理的焦慮和

工作被動。

針對這些情況，如何在有限的時間內(nèi)完成客戶提出的產(chǎn)品要求，如何運(yùn)用項(xiàng)目管理的方

法讓管理工作更加出色，更加科學(xué)。項(xiàng)目管理的矛盾主要集中在新產(chǎn)品研發(fā)范圍的分解、項(xiàng)

目工期、項(xiàng)目預(yù)算和質(zhì)量管理上。針對這些矛盾，主要依靠優(yōu)越的管理工具，進(jìn)行工作分解。

分解完后，需要有效地安排每項(xiàng)工作的進(jìn)度。

，工期進(jìn)度

很多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，對整個研發(fā)工作的安排比較混亂，造成研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵

路徑不清晰。所以，尋找關(guān)鍵路徑很重要。

在工期進(jìn)度和時間管理上，主要采用關(guān)鍵路徑管理方法以提高管理者的計(jì)劃能力，尤其

是在時間進(jìn)度的安排上。

，項(xiàng)目預(yù)算

在項(xiàng)目的成本管理上，主要采用項(xiàng)目凈值管理方法EVM。質(zhì)量管理方面，除了一些常規(guī)的

管理方法外，還需要運(yùn)用管理工具一一質(zhì)量功能展開矩陣QFDo

項(xiàng)目管理需要方法和工具作為支撐。在項(xiàng)目三角形當(dāng)中，任何一邊都需要專業(yè)的工具進(jìn)

行管理優(yōu)化。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須深知新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目環(huán)境，懂得如何科學(xué)合理地運(yùn)用項(xiàng)

目管理工具和方法，以支撐新產(chǎn)品的研發(fā)工作。

新產(chǎn)品研發(fā)是否成功，關(guān)鍵因素是客戶的滿意度。在制造業(yè)企業(yè)中，任何一個項(xiàng)目的管

理都要時刻保持跟客戶的有效溝通，而不能閉門造車。

項(xiàng)目的硬環(huán)境包括：

?項(xiàng)目范圍

?工期進(jìn)度

?成本控制

?項(xiàng)目質(zhì)量

?人員管理

?信息溝通

?風(fēng)險控制

(3)營銷管理

?自檢上1?

簡要回答項(xiàng)目管理三角形的三邊是什么？

第二講項(xiàng)目的管理概論(下)

一、項(xiàng)目的生命周期

在企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，有四個階段，在每一個階段的實(shí)施過程中，都有大量操作

性的內(nèi)容。這四個階段分別是概念階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和終止階段。它們構(gòu)成新產(chǎn)品

研發(fā)項(xiàng)目的生命周期。

(1)概念階段

在概念階段，企業(yè)要學(xué)會識別客戶的需求，對新產(chǎn)品進(jìn)行市場調(diào)研和可行性分析，以確

定產(chǎn)品的目標(biāo)；在產(chǎn)品目標(biāo)確定后，擬定新產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略方案，組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提出研發(fā)

的項(xiàng)目建議書。

(2)設(shè)計(jì)階段

在設(shè)計(jì)階段，要明確指定新產(chǎn)品研發(fā)的政策和程序，重點(diǎn)管理項(xiàng)目的流程和人員分配。

如果企業(yè)已具備完善的項(xiàng)目管理政策和程序，能直接運(yùn)用。在制造業(yè)企業(yè)中，項(xiàng)目的參與人

員通常來自于各個職能部門，需要對他們進(jìn)行角色的認(rèn)知和職責(zé)的分配，然后確定項(xiàng)目的范

圍、資源和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，評估項(xiàng)目的風(fēng)險，提交項(xiàng)目采購計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃。

(3)實(shí)施階段

實(shí)施階段的主要工作是項(xiàng)目質(zhì)量的管理。

(4)終止階段

在一個項(xiàng)目的收尾階段，需要做三件事情。首先，移交新產(chǎn)品研發(fā)的最后成果；其次,

對新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行合同收尾；最后，合理安排項(xiàng)目參與人員，進(jìn)行行政收尾。

概念階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段終止階段

?執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃■核實(shí)質(zhì)量和范

?識別需求

?制定項(xiàng)目政策?進(jìn)行信息溝通圍

■調(diào)查研究

和程序?建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)■評估項(xiàng)目績效

?分析可行性

?分配主要成員?落實(shí)激勵政策?移交產(chǎn)品和服

?確立目標(biāo)

的角色和職責(zé)?跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度務(wù)

?擬訂戰(zhàn)略方案

?前定項(xiàng)目范國?控制項(xiàng)目變更■清理資源

■組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

■確定項(xiàng)目資源?采購產(chǎn)品和服?整理項(xiàng)目文檔

二?提出項(xiàng)目建議

?確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)務(wù)?總結(jié)經(jīng)臉教訓(xùn)

?評估項(xiàng)目風(fēng)險?平衡項(xiàng)目沖突?解散項(xiàng)目組

?制定采購計(jì)劃?解決項(xiàng)目問題

■獲取對項(xiàng)目訐?進(jìn)行階段性評

劃書的認(rèn)可審

項(xiàng)目生命期各階段主要工作

二、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)資源分配的一種方式。很多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，組

織結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目得不到組織內(nèi)資源的有效支撐，造成產(chǎn)品研發(fā)被動。

(1)職能型組織

職能型組織結(jié)構(gòu)對于產(chǎn)品研發(fā)來說，只適合規(guī)模較小的企業(yè)。但在我國的制造業(yè)企業(yè)中

卻非常普遍，由總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等職位構(gòu)成，職能部門由生產(chǎn)、供應(yīng)、采購、研發(fā)、

人事、財務(wù)等組成。

目前，很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)采用這種職能型的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作新產(chǎn)品的研發(fā)，造成研發(fā)

項(xiàng)目的支撐力度疲弱。在以部門為主的研發(fā)項(xiàng)目中，部門內(nèi)的項(xiàng)目管理高效有力。但在大部

分的制造業(yè)企業(yè)中，新產(chǎn)品的研發(fā)涉及到絕大多數(shù)的職能部門的配合。生產(chǎn)部門開發(fā)模具，

制作樣件；技術(shù)研發(fā)部門進(jìn)行設(shè)計(jì)；采購部門采購新產(chǎn)品研發(fā)所需物料；財務(wù)部門劃撥相應(yīng)

的資金。只有這樣，新產(chǎn)品的研發(fā)才能得到企業(yè)內(nèi)各部門的充分支持。

(2)矩陣式組織

在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，需要各部門的通力協(xié)作才能有效提高項(xiàng)目管理水平。那么如何

實(shí)現(xiàn)各部門的工作協(xié)調(diào)，有效支撐項(xiàng)目開發(fā)？矩陣制的組織結(jié)構(gòu)將對項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)行有效支撐。

，弱矩陣

弱矩陣的特點(diǎn)是由一個工程師來全權(quán)負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的管理工作。這在很多制造業(yè)企業(yè)中

非常普遍。這種情況導(dǎo)致項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無法有效調(diào)用其它職能部門的資源。因?yàn)閯e的職能部門

的資源必須經(jīng)本部門經(jīng)理同意，方能調(diào)用。而且，別的部門員工的績效考核與管理也與項(xiàng)目

負(fù)責(zé)人不相干，他們也不必對項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)。這個矛盾直接造成新產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)的兩難局面。

一方面，產(chǎn)品研發(fā)工程師需要得到職能部門的支持和配合；另一方面，職能部門的員工

又無法進(jìn)行有效的支持與配合。

這個矛盾的解決要求組織結(jié)構(gòu)由弱矩陣轉(zhuǎn)向平衡矩陣。

，平衡矩陣

產(chǎn)品研發(fā)部承擔(dān)新產(chǎn)品的研發(fā)，公司需要以授權(quán)的形式確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目經(jīng)理，并

擁有相應(yīng)的權(quán)限。項(xiàng)目管理的政策和環(huán)境必須明確職能部門的參與和配合，并且職能部門員

工的績效考核要同項(xiàng)目掛鉤，使項(xiàng)目得到真正的配合和支持0很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)沒有得

到有效的支撐和配合，主要原因在于在整個項(xiàng)目管理程序和制度上缺少了這一制度安排。

新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的支撐和考核，主要由產(chǎn)品研發(fā)部門負(fù)責(zé)。但是項(xiàng)目的管理需要跨越組

織部門，涉及企業(yè)內(nèi)所有的環(huán)節(jié)。如果沒有對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效規(guī)范，項(xiàng)目研發(fā)工作將變得

被動。

,強(qiáng)矩陣

在特殊的情況下，項(xiàng)目研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)需要由平衡矩陣進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為強(qiáng)矩陣。其項(xiàng)目經(jīng)

理一般為技術(shù)總監(jiān)的下屬，通常在項(xiàng)目組中只從事項(xiàng)目管理工作，對于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)由

技術(shù)人員完成。要改變過去那種項(xiàng)目管理、開發(fā)與設(shè)計(jì)由技術(shù)人員一人負(fù)責(zé)的模式，避免造

成項(xiàng)目范圍收縮、進(jìn)度滯后、成本不可控的局面。

(3)項(xiàng)目的分類

企業(yè)項(xiàng)目分類的參考標(biāo)準(zhǔn)：

1.項(xiàng)目對于客戶的重要性；

2.新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的吻合度；

3.新產(chǎn)品的預(yù)算和市場潛力：

4.市場預(yù)期。

假定以上四個參考標(biāo)準(zhǔn)滿分的分值分別是100分，如果這個項(xiàng)目非常重要，預(yù)算金額非

常大，市場預(yù)期非常好。評估的分?jǐn)?shù)等于各參考指標(biāo)分值的總和。

在典型的制造型企業(yè)中，新產(chǎn)品項(xiàng)目非常多，需要對每一個新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行各維度的有

效評估并打分。按照總分對項(xiàng)目進(jìn)行分類分級。

假定我們將項(xiàng)目分為A類、B類和C類。對A類項(xiàng)目，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)；

在B類項(xiàng)目上，采用平衡型矩陣結(jié)構(gòu)；在C類項(xiàng)目上，采用弱矩陣結(jié)構(gòu)。這樣企業(yè)職能部門

才會對項(xiàng)目的研發(fā)給予資源上的支持。

目前，大多數(shù)的企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目中均采取開發(fā)工程師全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的弱矩陣組

織結(jié)構(gòu)，忽視項(xiàng)目開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的客戶發(fā)展、項(xiàng)目預(yù)算、市場預(yù)期等不確定性問題，

導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)結(jié)果不理想。所以，在項(xiàng)目初始，就應(yīng)該做組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。

(案例)

2004年，我給一家民營車企做關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的管理培訓(xùn)。我對這家企業(yè)的項(xiàng)目特

征、客戶特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目預(yù)算、市場預(yù)期和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了評估，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管

理的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題。企業(yè)對于一個非常重要的項(xiàng)目支持不夠。組織結(jié)構(gòu)馬上調(diào)整到強(qiáng)

矩陣結(jié)構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，采取與項(xiàng)目相適應(yīng)的組織架構(gòu)。這項(xiàng)工作處理

好之后，才能保證項(xiàng)目參與人員后續(xù)的工作完成得更加完美。

從企業(yè)資源對項(xiàng)目支撐的角度，對方案進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，也對項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求。

項(xiàng)目精要，不但要懂技術(shù)，還要懂項(xiàng)目的管理方法。

?自檢2TQ

企業(yè)項(xiàng)目分類的參考標(biāo)準(zhǔn)包括什么？

第三講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目范圍管理（上）

在企業(yè)當(dāng)中，曾經(jīng)流傳了這么兩句話。第一句話，新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作難度大，

主要是很多項(xiàng)目在項(xiàng)目初始不知道最終的結(jié)果。換句話說，項(xiàng)目經(jīng)理在一張白紙上做項(xiàng)目。

對企業(yè)來說，項(xiàng)目質(zhì)量具有非常重要的特殊意義。它包含兩層含義“質(zhì)”和“量”。“質(zhì)”

強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要通過大量的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的上馬，支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，提高企業(yè)的市

場競爭能力和體質(zhì)。這是“質(zhì)增”；“量”強(qiáng)調(diào)的是年復(fù)一年、日復(fù)一日重復(fù)的工作累計(jì)，實(shí)

現(xiàn)“量增”。

當(dāng)企業(yè)的“量增”達(dá)到一定規(guī)模，需要依靠一次“質(zhì)增”實(shí)現(xiàn)再次超越的時候，這時企

業(yè)就需要通過一次成功的新產(chǎn)品研發(fā)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化組合。作為項(xiàng)目經(jīng)理，只能在項(xiàng)目

運(yùn)作中做到嚴(yán)格要求，努力提高技能技術(shù)水平，才能應(yīng)對企業(yè)快速成長的需要。

所以，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)工程師接到新產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)的時候，應(yīng)明白項(xiàng)目開展的基本工作步驟。

一、項(xiàng)目范圍的定義

產(chǎn)品范圍又名產(chǎn)品定義，定義產(chǎn)品就是要弄清楚我們究竟需要怎樣的產(chǎn)品。這對于一個

具體的項(xiàng)目經(jīng)理并不困難。

當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)工程師或項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)了新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目，無論項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)采取弱矩陣、

強(qiáng)矩陣、還是平衡矩陣，首先要認(rèn)知產(chǎn)品的范圍。通常情況下，產(chǎn)品范圍的認(rèn)知更多的來源

于客戶關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)的要求。輔助資料，參考資料，項(xiàng)目合同，或者是客戶提交給你的技術(shù)

材料、圖紙。這些都能作為新產(chǎn)品研發(fā)人員認(rèn)知產(chǎn)品范圍的參考資料。

二、工作分解結(jié)構(gòu)WBS

項(xiàng)目從一開始到最后，項(xiàng)目組就要確定工作范圍，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)主對最終產(chǎn)品所要求的特

色和功能。這需要組建一個專門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來共同完成。

識別工作范圍對于項(xiàng)目經(jīng)理來說非常重要。識別的程度深，后續(xù)的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、

風(fēng)險、管理就能較好的應(yīng)對。反之，會對后續(xù)的工作產(chǎn)生影響。通常發(fā)生的情況是項(xiàng)目經(jīng)理

先將所有的工作按照日期、時間和工作內(nèi)容分類，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容經(jīng)常調(diào)整，項(xiàng)目經(jīng)理一方面

安排新的工作內(nèi)容，一方面往后遞延時間。出現(xiàn)這種情況的主要原因在于項(xiàng)目初期沒有對工

作范圍進(jìn)行有效的分解和確認(rèn)。

｛案例｝

一家汽配制造型企業(yè)，要做一個減震器新產(chǎn)品的開發(fā)。這個項(xiàng)目已獲得技術(shù)總監(jiān)簽發(fā)的

授權(quán)書。李偉被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施。為此，企業(yè)專門成立了由生產(chǎn)、質(zhì)

量和采購等部門人員組成的項(xiàng)目小組。公司希望通過新產(chǎn)品的研發(fā)，爭取新業(yè)務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)。

李偉的職責(zé)是協(xié)調(diào)組織管理一切項(xiàng)目活動，帶領(lǐng)項(xiàng)目組按照確定的產(chǎn)品范圍、批準(zhǔn)期限、

質(zhì)量性能完成開發(fā)任務(wù)，制定初步的產(chǎn)品定義方案，帶領(lǐng)項(xiàng)目組尋找合格的供應(yīng)商和承包商；

12月底前樣件提交客戶；次年3月形成批量供貨能力；項(xiàng)目的初步預(yù)算150萬，其中50萬用

于購買測試設(shè)備；每月一次向董事會匯報項(xiàng)目進(jìn)展情況。

公司副總?cè)蚊顐轫?xiàng)目經(jīng)理，授予李偉組建項(xiàng)目小組、項(xiàng)目決策，配置和使用公司資

源的權(quán)力，并在公司的OA系統(tǒng)中發(fā)布了公司決定，宣布該項(xiàng)目是公司本年度的頭號項(xiàng)目，各

部門要鼎力配合，強(qiáng)調(diào)了強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，李偉應(yīng)該首先說服其他職能部門的優(yōu)秀人員以一種有形的方式兼職到項(xiàng)

目組中來，保障項(xiàng)目在人力資源上的需求。這就涉及到企業(yè)的項(xiàng)目管理環(huán)境和項(xiàng)目政策環(huán)境。

在公司的項(xiàng)目管理中一定要明確各職能部門和參與人員的職責(zé)，以及新產(chǎn)品研發(fā)成果后的回

報。這樣才利于項(xiàng)目經(jīng)理開展工作。通常因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理對別的部門的人沒有考核權(quán)。他是在

要求別人配合他的工作。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在各部門抽調(diào)人員加入的時候需要雙管齊下，注意

以下兩點(diǎn)：

，根據(jù)公司的項(xiàng)目管理政策，各職能部門的參與人員能夠從中獲得回報，尤其是物質(zhì)回報;

，各職能部門的參與人員能夠獲得能力上的提升。

在大型制造業(yè)企業(yè)中，由于項(xiàng)目多項(xiàng)目經(jīng)理也多，造成項(xiàng)目經(jīng)理說服人參與項(xiàng)目十分頻

繁。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部爭奪優(yōu)勢資源。既然競爭如此激烈，那么項(xiàng)目經(jīng)理又該如何說服他

人參與項(xiàng)目。

*What

項(xiàng)目經(jīng)理在把需要的人聚攏在項(xiàng)目周圍后，接下來需要完成的工作是召開項(xiàng)目啟動會議。

在會議上，項(xiàng)目經(jīng)理要告知項(xiàng)目參與人員產(chǎn)品范圍的定義，是什么項(xiàng)目，項(xiàng)目組要完成的任

務(wù)。

，Howtodo

項(xiàng)目經(jīng)理要讓參與人員對如何開展項(xiàng)目有共同的認(rèn)識。在項(xiàng)目啟動會上，項(xiàng)目經(jīng)理要告

訴參會人員項(xiàng)目的性質(zhì)，并對大家的工作范圍進(jìn)行細(xì)化。這需要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行有效的統(tǒng)籌。

工作范圍識別后，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作應(yīng)放在項(xiàng)目框架的搭建和項(xiàng)目統(tǒng)籌上，而不能放

到采購、模具開發(fā)、生產(chǎn)等具體環(huán)節(jié)。畢竟項(xiàng)目經(jīng)理不可能精通所有環(huán)節(jié)的專業(yè)技能。

｛案例｝

李偉作為減震器開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目組成立后，要召集有關(guān)人員開會共同識別工

作范圍。項(xiàng)目經(jīng)理需要對以下五個階段分別進(jìn)行工作的細(xì)化和分解。第一層次的工作范圍識

別建議按照項(xiàng)目周期進(jìn)行。項(xiàng)目周期可分為五個階段：

第一階段：項(xiàng)目啟動

第二個階：開發(fā)設(shè)計(jì)

第三階段：樣件制作

第四階段：樣件測試

第五階段：項(xiàng)目結(jié)束

在樣件制作環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部門的相關(guān)人員要識別此環(huán)節(jié)中的工作內(nèi)容。每一次識別都是項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)人員的一次良好溝通，有助于項(xiàng)目組成員明確自己在整個項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)中的位置。

樣件測試包括三個環(huán)節(jié)：制定測試的標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)備測試文件；準(zhǔn)備測試現(xiàn)場和環(huán)境。質(zhì)量

部門的人員不是從一而終伴隨整個項(xiàng)目。他只需要在關(guān)鍵時間配合項(xiàng)目組，只需把這項(xiàng)工作

列為部門日常工作，實(shí)現(xiàn)二者有效銜接。

?自檢3-1Q

對企業(yè)來說，項(xiàng)目質(zhì)量的特殊含義是指什么？

第四講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目范圍管理（下）

目前，在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性準(zhǔn)備工作不到位，

導(dǎo)致項(xiàng)目延期，趕工，跟催的現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要原因就在于項(xiàng)目的工作

內(nèi)容分解不清，時間進(jìn)度不明確，計(jì)劃不清晰。

所以，企業(yè)中的項(xiàng)目經(jīng)理或是產(chǎn)品開發(fā)工程師很辛苦。他們忘記了自己的主要工作，而

去跑腿協(xié)調(diào)部門之間的工作，趕項(xiàng)目進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理不是用來跑腿的，而是用來思考如何運(yùn)

用書面的工作分解工具，讓所有參與到項(xiàng)目組的人員明確工作職責(zé)和工作目標(biāo)，讓參與項(xiàng)目

的職能部門將項(xiàng)目工作納入到日常工作中來。

一、生成WBS的原則

在項(xiàng)目管理中，完成一個工作包通常用時80個工時，簡稱雙周工作期。如果跨度一年的

項(xiàng)目，工作要細(xì)化到雙周，按照雙周工作時間確定最小工作包。對于制造業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品研

發(fā)，工作細(xì)化到四到六層就合理了。在項(xiàng)目工作的分解中，應(yīng)注意按照項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行

分解，并把握好工作分解的深度。

工作包是工作分解結(jié)構(gòu)中最小的單元，由工作內(nèi)容、編碼和責(zé)任人三部分組成。工作內(nèi)

容的描述采用動賓結(jié)構(gòu)，方便日后的成本估算。編碼使工作包的層次更加清晰，最多五層。

在對工作范圍分解的時候，工作包的責(zé)任人要明確。在明確了工作內(nèi)容、編碼層次和責(zé)任人

之后，項(xiàng)目組成員就非常清晰自己在項(xiàng)目中的位置和工作內(nèi)容。

工作分解十分重要，直接影響到整個項(xiàng)目的后續(xù)工作。如果工作分解到位，整個項(xiàng)目的

工期進(jìn)度就會有條不紊；如果工作分解不到位，經(jīng)常需要插入新的工作，項(xiàng)目開發(fā)就會很被

動。

二、工作分解字典

工作分解完之后，需要使用工作分解檢驗(yàn)表以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)描述是否清晰，成果描述是否準(zhǔn)

確等。通過檢查工作分解，對分解不到位的地方進(jìn)行必要的修正。在工作分解完后，對于項(xiàng)

目管理規(guī)范的企業(yè)來說，進(jìn)一步形成工作分解字典很有必要。

工作分解字典是在明確每個層次的工作包之后，通過一張表格規(guī)范分解之后的各個工作

包的內(nèi)容，以更好地管理工作包。一個項(xiàng)目的參與者來自于各職能部門。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要

做好項(xiàng)目管理工作，凡事以預(yù)為主，要求每一個責(zé)任人將所承擔(dān)的工作進(jìn)行詳細(xì)的說明。其

說明主要包含如何開展工作、需要什么資源、工作結(jié)果、評價標(biāo)準(zhǔn)。

如果一個工作分解結(jié)構(gòu)中有一百個工作包，就構(gòu)成一個工作分解字典。其目的就在于讓

項(xiàng)目參與者明確自己的位置，更好地工作。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目的統(tǒng)籌上應(yīng)該強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的歷程，劃定項(xiàng)目的里程碑。每一個重要

節(jié)點(diǎn)都要有可交付的成果。何時項(xiàng)目全部做完；何時開發(fā)設(shè)計(jì)圖稿完成；樣件何時出來；何

時測試；何時提交。所以，項(xiàng)目經(jīng)理要把精力和時間放到重要節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控上，讓所有的項(xiàng)目

組成員自覺地按照工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解字典的要求完成工作。對于管理多個項(xiàng)目的項(xiàng)目

經(jīng)理，更應(yīng)把握好各項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，提高管理效率。

要實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的高效管理，就要關(guān)注項(xiàng)目的里程碑，同時對事務(wù)性的工作要進(jìn)行分解和

工作字典的明確，讓責(zé)任人主動完成所負(fù)責(zé)的工作。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人所需要做的是監(jiān)控，同時提

供相應(yīng)的資源。只有調(diào)動項(xiàng)目組成員的積極性，項(xiàng)目管理工作才能真正做到實(shí)處。

WBS記帳工作包名過程資源結(jié)果（可完成的標(biāo)準(zhǔn)/負(fù)責(zé)人

碼稱交付物）質(zhì)量

1.1需求分析核心成員調(diào)查標(biāo)需求分析包括所有列黎明

到A公司準(zhǔn)和設(shè)報告和系出的要開發(fā)

進(jìn)行系統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)設(shè)計(jì)初的交付結(jié)果

調(diào)查和需步方案的標(biāo)準(zhǔn)

求分析

1.1.1

L1.1.1

三、項(xiàng)目可交付成果與里程碑事件

作為項(xiàng)目經(jīng)理，在統(tǒng)籌一項(xiàng)工作的時候，還應(yīng)該要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的里程碑，項(xiàng)目經(jīng)理主要要劃

定項(xiàng)目里程碑。明確在每一個重要節(jié)點(diǎn)上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。

?自檢4TQ

請簡要回答您對工作分解的理解？

第五講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理（上）

在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)中，交期經(jīng)常困擾著項(xiàng)目經(jīng)理。針對這一問題，具體的項(xiàng)目有對應(yīng)

的方法。在這一講中，闡述解決交期問題的主要方法一一關(guān)鍵路徑法，有效進(jìn)行時間管理。

｛案例｝

一家企業(yè)要做一個新產(chǎn)品，需要購置一臺測試設(shè)備。購置設(shè)備包括采購、財務(wù)、訂單、

運(yùn)輸、測試和操作等環(huán)節(jié)。如果沒有產(chǎn)品測試崗位，企業(yè)能通過內(nèi)部競聘，或者通過人才市

場招聘。這里又涉及人員的招聘、到崗、培訓(xùn)和上崗等環(huán)節(jié)。所以，我們發(fā)現(xiàn)很多工作是能

串行，也能并行的。

一、確定項(xiàng)目活動的先后順序

在物理的電路學(xué)上，有串聯(lián)、并聯(lián)和串并聯(lián)。項(xiàng)目時間網(wǎng)絡(luò)猶如電路圖，涉及串聯(lián)、并

聯(lián)和混聯(lián)。要把識別出來的工作內(nèi)容按照特定的邏輯關(guān)系前后排序，然后加上整個周期的時

間，找出關(guān)鍵路徑。

工作要有效的開展首先要做簡單的知識鋪墊和工作排序，明確工作與工作之間的依賴關(guān)

系，工作包與工作包之間的邏輯關(guān)系，以及文件的準(zhǔn)備和設(shè)備的使用之間的邏輯關(guān)系。這樣

就構(gòu)成工作包之間的三種基本依賴關(guān)系。對于一個具體的項(xiàng)目，主要考慮以下幾種依賴關(guān)系:

(1)強(qiáng)制性的依賴關(guān)系

在企業(yè)當(dāng)中，尤其在研發(fā)過程中，很多工作必須做完前一環(huán)節(jié)工作，后續(xù)的工作才能有

效開展。這種技術(shù)上的約束關(guān)系，稱之為強(qiáng)制性的依賴關(guān)系，通常又稱為硬邏輯關(guān)系。這種

技術(shù)上的約束關(guān)系式不能被破壞的。例如，一臺設(shè)備沒有安裝好，或沒有達(dá)到正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài),

那最后的測試結(jié)果是不準(zhǔn)確的。如果測試的人員技術(shù)水平有限，那后續(xù)的測試結(jié)果將受到影

響。

｛案例｝

居室裝修有一項(xiàng)工程是鋪水路，它是隱藏工程。如果隱藏工程沒有完成，就想做一些木

工的裝修工作。那么，這兩項(xiàng)工作之間就會產(chǎn)生沖突。在設(shè)備沒有調(diào)試好的情況下，開始新

產(chǎn)品測試，最終的測試結(jié)果是無法印證新產(chǎn)品樣件的各方面技術(shù)性能。它們兩者構(gòu)成的關(guān)系

是強(qiáng)制性的依賴關(guān)系，且具有技術(shù)上的約束關(guān)系。

(2)可自由處理的依賴關(guān)系

可自由處理依賴關(guān)系，又稱為軟邏輯關(guān)系，是兩個活動之間沒有技術(shù)上的約束，但受制

于資源上的約束。

在一項(xiàng)工作中，設(shè)備可用與人員可用之間沒有技術(shù)上的約束關(guān)系。但是它們之間可否在

同一時間完成。設(shè)備可用是由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)，人員可用是由人力資源部門負(fù)責(zé)。它們之

間沒有技術(shù)上的約束關(guān)系，僅僅受制于資源上的約束。資源保證了，就能同期推進(jìn)工作。

在很多企業(yè)當(dāng)中，在交期的管理上出現(xiàn)問題，主要原因是項(xiàng)目經(jīng)理未對項(xiàng)目的工作進(jìn)行

邏輯上的分析，沒有對工作進(jìn)行有序的排程。

(3)外部依賴關(guān)系

外部依賴關(guān)系即項(xiàng)目活動與非項(xiàng)目活動之間的依賴關(guān)系，它需要項(xiàng)目組之外的輸入。它

是突然產(chǎn)生的活動對項(xiàng)目識別產(chǎn)生影響，從而影響項(xiàng)目活動。事先未預(yù)估到的外部風(fēng)險，往

往使項(xiàng)目交期受到影響。

二、項(xiàng)目活動排序方法一前導(dǎo)圖法

制造業(yè)企業(yè)中，大量使用的排序方法是前導(dǎo)圖法。在前導(dǎo)圖法中，活動之間的邏輯關(guān)系

分解為如下四大類:

前導(dǎo)圖法(PDM)

這也叫方框(節(jié)點(diǎn))網(wǎng)絡(luò)圖法，它用單個方框(節(jié)點(diǎn))

表示一項(xiàng)活動，用節(jié)點(diǎn)之間的箭線表示項(xiàng)目活動之間的

相互關(guān)系。

A-?B―?C

|用前導(dǎo)圖法繪制的項(xiàng)目除圖(AON)單代號函酉

(D結(jié)束開始型(FS)

如上圖所示，工作包A和工作包B之間用箭線連接，表示A工作結(jié)束后，B工作開始，二

者之間存在技術(shù)上的約束關(guān)系，這是傳統(tǒng)的邏輯思維習(xí)慣。例如，一份郵件列表必須在新郵

件標(biāo)簽打印前進(jìn)行更新。

(2)開始開始型(SS)

A項(xiàng)工作開始，B項(xiàng)工作也開始。A與B之間沒有技術(shù)上的約束，屬于自由處理的依賴關(guān)

系。它們能否同時開始主要取決于資源上是否滿足要求。比如，大廈中敷電線和安裝管道可

同時進(jìn)行。

(3)結(jié)束結(jié)束型(FF)

A項(xiàng)工作結(jié)束，B項(xiàng)工作也要結(jié)束。其邏輯關(guān)系要求同期結(jié)束，只有同時結(jié)束，下一個工

作才能開展。比如，舊電腦中的信息應(yīng)該在新電腦安裝后備份完畢

(4)開始結(jié)束型(SF)

A項(xiàng)工作開始，B項(xiàng)工作要求結(jié)束。開始結(jié)束型主要是工作的交替上。例如新生產(chǎn)線和老

生產(chǎn)線之間的交替，或者是人員之間工作的交接。

后面三類工作中的邏輯關(guān)系在企業(yè)中非常普遍，我們要懂得如何將已經(jīng)做好的工作分解

結(jié)構(gòu)按照活動的邏輯關(guān)系進(jìn)行有效的排序。

?自檢5-1Q

在前導(dǎo)圖中，項(xiàng)目活動之間的四大邏輯關(guān)系有哪四大類？

第六講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理(下)

工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何操作。首先，將最低一層的工作包繕寫在即時貼上，項(xiàng)目組成員

根據(jù)工作內(nèi)容的前后邏輯關(guān)系明確工作內(nèi)容的先后順序，明確哪些工作必須同時做。這樣就

構(gòu)成項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖，這對于項(xiàng)目的時間和交期管理非常關(guān)鍵。

目前，在一些優(yōu)秀的歐美企業(yè)中，如果做項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的工作技能。

那么作為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，必須將項(xiàng)目活動之間的邏輯關(guān)系搞清楚。

一、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖

辦公室要重新裝修，需要清空辦公室，拆除非承重墻，重新布線，安裝智能系統(tǒng)，裝修

墻壁、地板，安裝辦公系統(tǒng)，最后清掃辦公室。

要想使裝修項(xiàng)目有條不紊，項(xiàng)目必須有一個完整的工作分解圖。在根據(jù)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)

的進(jìn)程，把每一個工作包繕寫在即時貼上，大家根據(jù)上節(jié)所講四種邏輯關(guān)系，對工作包進(jìn)行

排序。排序完成后，一張合理的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖就畫出來了。

排序是根據(jù)項(xiàng)目組成員之間的共同識別，先后的邏輯順序和資源制約對工作包進(jìn)行排序。

無論工作包之間是串行還是并行，我們必須按照邏輯關(guān)系排序工作內(nèi)容，并經(jīng)常檢查。在對

工作內(nèi)容進(jìn)行排序的過程中應(yīng)注意如下細(xì)節(jié)：

1.通過項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，讓項(xiàng)目組成員了解自己不同時期應(yīng)該扮演的角色。

2.排序過程是一次非常良好的溝通和合作的過程。

由于每個人的工作習(xí)慣不同，不同團(tuán)隊(duì)在面對同一個項(xiàng)目形成的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖也不同。所

以，在項(xiàng)目初期，在不影響項(xiàng)目質(zhì)量的情況下，工作排序由項(xiàng)目組成員單獨(dú)完成，項(xiàng)目經(jīng)理

不宜強(qiáng)加個人意愿。此時，項(xiàng)目經(jīng)理要做的是關(guān)注項(xiàng)目總的工期，以及項(xiàng)目截止日到之前，

研發(fā)成果能否交付客戶。

在排序完成后，由項(xiàng)目組成員初步估算工作完成所需的工期。項(xiàng)目經(jīng)理不要對估算的工

期橫加指責(zé)，因?yàn)楣て诘墓烙?jì)是以一個人的工作經(jīng)驗(yàn)為判斷依據(jù)。采購經(jīng)理更清楚采購周期,

做模具開發(fā)的更清楚所需時間。所以，工作包的工期應(yīng)由項(xiàng)目組成員自己排定。

二、尋找關(guān)鍵路徑

浮動時間

LSLF.

,先導(dǎo)圖中一項(xiàng)活動用4個時間表示（默認(rèn)是FS）

>ES（最早開始時間）EF（最早結(jié)束時間）

>LS（最遲開始時間）LF（最遲結(jié)束時間）

>活動歷時DU=EF-ES或LF-LS

>在項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中，浮動時間為零的那一條線稱之為關(guān)鍵路徑。浮動時間不為零的那一

條線，稱之為非關(guān)鍵路徑。

，方法一：正推法

正推計(jì)算是某項(xiàng)活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項(xiàng)活動的所有活動的最

早結(jié)束時間中的最晚時間o

在工作包的工作時間排定后，項(xiàng)目經(jīng)理使用順推法。將工作時間與日歷進(jìn)行一一派隊(duì)。

，方法二：倒推法

倒推計(jì)算是某項(xiàng)活動的LF必須相同或早于該活動直接指向的所有活動中的LS中的最早

時間。

三、項(xiàng)目甘特圖

關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目管理人員工作的非常有效的方法，在進(jìn)行關(guān)鍵路徑管理時，項(xiàng)目經(jīng)理只

需要把更多的精力和時間放到關(guān)注關(guān)鍵路徑上。在關(guān)鍵路徑尋找到之后，在時間和進(jìn)度管理

上建議項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)一步將項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖展開為項(xiàng)目甘特圖。

1.將關(guān)鍵路徑所需工期與交期做對比，關(guān)鍵路徑工期要預(yù)留5%的時間余量，以防止項(xiàng)目

執(zhí)行過程中出現(xiàn)的風(fēng)險和問題。一個項(xiàng)目的工期就是按照關(guān)鍵路徑所需要的時間的總和。

2.如果按照關(guān)鍵路徑排出來的項(xiàng)目完成期大于客戶提出的交期。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把主要工作

精力放在壓縮關(guān)鍵路徑的工期上。大多數(shù)的項(xiàng)目參與人員排工期都留有彈性，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與

工作包責(zé)任人溝通，壓縮工期。

3.項(xiàng)目經(jīng)理要明白，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的工作包工期被壓縮后，會發(fā)生什么情況？是否會產(chǎn)

生關(guān)鍵路徑偏移？

項(xiàng)目管理要做到有的放矢?？墒窃谖覀兊钠髽I(yè)中，很多項(xiàng)目經(jīng)理不主抓關(guān)鍵路徑上的工

作，而關(guān)心非關(guān)鍵路徑上的工作。事實(shí)是關(guān)犍路徑上的工作滯后一天，整個交期就要滯后一

天，而他們視而不見。

項(xiàng)目管理軟件

項(xiàng)目經(jīng)理要學(xué)會使用專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件。它功能強(qiáng)大，具有日歷表功能，加強(qiáng)項(xiàng)目的

時間管理。

1.預(yù)算及成本控制

大部分項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)都能用來獲得項(xiàng)目中各項(xiàng)活動、資源的有關(guān)情況；

人員的工資能按小時、加班或一次性來計(jì)算，也能具體明確到期支付日；

對于原材料，能確定一次性或持續(xù)成本；對各種材料?，設(shè)立相應(yīng)的會計(jì)和預(yù)算代碼；

能利用用戶自定義公式來運(yùn)行成本函數(shù)，計(jì)算項(xiàng)目成本，跟蹤項(xiàng)目費(fèi)用；

能就單個資源、團(tuán)隊(duì)資源或整個項(xiàng)目的實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析；

隨時顯示并打印出每項(xiàng)任務(wù)、每種資源（人員、機(jī)器等）或整個項(xiàng)目的費(fèi)用情況。

2.日程表

日程表程序主要用來對項(xiàng)目中各個單項(xiàng)資源或一組資源確定工作時間；

利用日程表計(jì)算出項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。大部分系統(tǒng)軟件都對基本工作時間設(shè)置一個默認(rèn)值,

比如星期一到星期五，早上8點(diǎn)到下午5點(diǎn)，中間有一小時的午餐時間；

對于各個單項(xiàng)資源或一組資源，能修改此日程表。例如：修改上、下班時間，按非工作

時間，輸入公司假期，輸入各種換班（白天、夜晚）；

匯報工作進(jìn)程時要用到這些日程表，它通常能根據(jù)每個單項(xiàng)資源按天、周或月打印出來,

或者將整個項(xiàng)目的日程打印成一份全面的項(xiàng)目日程表。

3.圖形

對于有大量活動的項(xiàng)目工程，人工畫出一份甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖，或人工進(jìn)行修改是一件極

其乏味而又容易出錯的工作。

4.進(jìn)度安排

在實(shí)際工作中，項(xiàng)目規(guī)模往往比較大，人工安排進(jìn)度極為復(fù)雜。項(xiàng)目管理軟件能為進(jìn)度

安排提供廣泛的支持。

?自檢6-10

在對項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行排序的過程中，應(yīng)注意的細(xì)節(jié)有哪些？

第七講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目成本管理（上）

企業(yè)項(xiàng)目的成本管理會遇到一些困惑，如在新產(chǎn)品開發(fā)的管理過程中，開發(fā)成本如何在

產(chǎn)品的價格里體現(xiàn)；相應(yīng)的開發(fā)成本的投入是否能換來相應(yīng)的工作成果。對此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)

該有效的控制和管理在成本上的困惑。針對這種情況，本講內(nèi)容主要涉及新產(chǎn)品報價和項(xiàng)目

成本的預(yù)算與管理。

我們要強(qiáng)調(diào)編制項(xiàng)目預(yù)算與最終項(xiàng)目績效之間的重耍性。項(xiàng)目經(jīng)理要懂得根據(jù)已經(jīng)明確

的工作范圍，針對新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目編制預(yù)算。

我曾經(jīng)去過一家電子廠，一年內(nèi)新產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目上百個。我問企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理如何向

上級申報研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。項(xiàng)目經(jīng)理不知如何回答，也不知預(yù)算的編制，甚至不知項(xiàng)目的過程

管理。腦瓜一片空白就開始管理和運(yùn)作一個項(xiàng)目，說明當(dāng)前很多民營企業(yè)的項(xiàng)目成本管理十

分薄弱。

項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃編制步驟

1.項(xiàng)目總成本預(yù)算的分?jǐn)?/p>

2.各工作包總成本預(yù)算的分?jǐn)?/p>

3.項(xiàng)目累計(jì)預(yù)算成本的確定

選擇項(xiàng)目成本預(yù)算方法應(yīng)考慮的因素

1.項(xiàng)目的規(guī)模大小

2.項(xiàng)目的復(fù)雜程度

3.項(xiàng)目的緊急性

4.對項(xiàng)目細(xì)節(jié)掌握的程度

5.有無相應(yīng)的技術(shù)和設(shè)備

一、項(xiàng)目資源計(jì)劃的編制

資源計(jì)劃的編制對于項(xiàng)目成本的管理非常重要。編制目的是為了明確新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目需

要什么資源，需要多少資源。如何才能更好地體現(xiàn)項(xiàng)目所需資源？工作分解結(jié)構(gòu)是個不錯的

選擇。它以工作包為內(nèi)容，采用動賓結(jié)構(gòu)描述所需資源。其資源可能包括人力資源、資金、

設(shè)備、物料、加工費(fèi)、設(shè)備折舊、設(shè)備保養(yǎng)等。

在所需資源的提交上，針對具體的項(xiàng)目，所需資源由工作包責(zé)任人填寫專用表格提交，

提交內(nèi)容包括資源名稱、種類、數(shù)量、人工、開始日期、結(jié)束日期等。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)工作

分解結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目所需資源進(jìn)行匯總上報。

在新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，工作分解結(jié)構(gòu)中的工作包責(zé)任人要上報所需的項(xiàng)目資源，項(xiàng)目經(jīng)

理對項(xiàng)目所需的資源進(jìn)行匯總。統(tǒng)計(jì)出來的總的項(xiàng)目所需資源是個初步的數(shù)字，并不反映實(shí)

際所需。如果匯總所需資源小于公司預(yù)算，建議項(xiàng)目經(jīng)理將差額部分留作5%-10%的風(fēng)險儲備

金，以防備在項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的意料風(fēng)險。

在實(shí)際操作中，匯總的成本總額通常遠(yuǎn)超過公司預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理需要根據(jù)實(shí)際情況，向

公司高層申報研發(fā)經(jīng)費(fèi)，而公司少批的經(jīng)費(fèi)需要項(xiàng)目組進(jìn)行內(nèi)部消化，對非關(guān)鍵路徑上的工

作包所需要的資源進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，進(jìn)行有效的壓縮。最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所需資源與公司給予的資

源相匹配。再將匹配過后的資源總量自上而下的分配，將項(xiàng)目的主要資源投入到項(xiàng)目的關(guān)鍵

路徑上來。

綜上所述，項(xiàng)目預(yù)算是一種資源的分配機(jī)制。所以，資源的分配需要幾個過程：首先，

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自下而上匯總項(xiàng)目需要的各種資源，通過向公司高層申請，資源匯總后兌換成有

限的貨幣，剔除不必要的開銷，再自上而下分配項(xiàng)目資源。

在項(xiàng)目管理中，動作分為兩大類：

1.實(shí)動作

2.虛動作

企業(yè)主要擁有的資源:

1.土地和廠房

2.人財物

3.技術(shù)

4.信息

5.客戶

6.管理

二、項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本控制

項(xiàng)目成本控制方法包括兩類：一類是，分析和預(yù)測項(xiàng)目影響要素的變動與項(xiàng)目成本發(fā)展

的趨勢；另一類是，控制各種要素變動而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。

項(xiàng)目成本控制的主要方法有：

1.項(xiàng)目變更控制體系

2.項(xiàng)目成本績效度量方法

3.附加計(jì)劃法

4.計(jì)算機(jī)軟件工具法

一個耗時六個月的項(xiàng)目，以雙周為單位定期對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督管理。那么我們就能畫出成

本的累計(jì)曲線。如果以雙周為時間單元，六個月共十二個時間段.在每一個時間段里，明確

需要進(jìn)行的實(shí)活動，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。以此類推，做成一條曲線，這條曲線稱之為叫累計(jì)成本。

我們用PV來表示，橫坐標(biāo)是時間To根據(jù)大量制造型企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)律發(fā)現(xiàn)，制造型企

業(yè)投入的成本是隨著時間的流逝沿著曲線增長。

實(shí)際額

預(yù)算額

預(yù)

計(jì)

成

本

超

支

資

源

實(shí)際值

時間

預(yù)測值

?自檢7TQ

項(xiàng)目成本控制的主要方法有哪些？

第八講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算及項(xiàng)目成本管理(下)

一、掙值分析方法

依據(jù)美國項(xiàng)目管理知識體系，站在企業(yè)項(xiàng)目管理的角度，掙值是使用計(jì)劃價值量表示在

給定時間內(nèi)已完成實(shí)際作業(yè)量的中間變量，用以衡量項(xiàng)目績效。通過對比計(jì)劃工作量和實(shí)際

完成工作量，確定成本和進(jìn)度是否按計(jì)劃執(zhí)行。這種分析方法，稱之為掙值管理方法。它能

夠?qū)φ麄€項(xiàng)目進(jìn)度和成本進(jìn)行有效的管理和控制。

關(guān)于掙值的相關(guān)計(jì)算公式如下：

￡\，=實(shí)際完成的作業(yè)量比例x作業(yè)量的預(yù)算(計(jì)劃)成本

進(jìn)度指數(shù)(SP)=掙值/計(jì)劃值

成本指數(shù)=掙值/實(shí)際值

2000版術(shù)語說明解釋1996版術(shù)語說明

PV計(jì)劃值應(yīng)該完成多少工作？BCWS

E\揀得值完成了多少工作？BCWP

際成本完成工作的成本是多少？ACWP

BAC^工預(yù)算全部工作的預(yù)算是多少？BAC完工預(yù)算

現(xiàn)熾工估算全部工作的成本是多少？EA伉工估算

ETC完工尚需估算全部工作在當(dāng)前預(yù)計(jì)的成本是多少？ETC完工尚需估算

SV進(jìn)度差異BCWP-BCWSSV進(jìn)度差異

CV成本差異BCWP-ACWPCV成本差異

VAW工差異BAC-EACVAC完工差異

｛案例｝

你打算在空調(diào)上鉆一孔，在對這項(xiàng)工作做了工作分解和時間安排后，工期需要兩天，每

天的工作進(jìn)程是50%,總的成本預(yù)算為800元，包括人工、設(shè)備租賃、電費(fèi)、垃圾清理等。

第一天收工后，只完成了工作量的40%,只花了350元。錢和進(jìn)度都未按照計(jì)劃來。

第一天預(yù)算(PV1)是400元，實(shí)際花銷350元。掙值變量(EV1)=40%X800=320,進(jìn)度

差異(SV1)=320-400=-80?成本差異(CV)=320-350=-30o通過上面的分析，結(jié)果顯示當(dāng)天

的項(xiàng)目績效為進(jìn)度滯后，成本超支。

通過這個案例，需要說明的是進(jìn)度差異小于零表示滯后，大于零表示提前；成本差異小

于零表示超支，大于零表示節(jié)約。

在很多企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作中，項(xiàng)目情況一般較復(fù)雜，經(jīng)常需要加班，而不計(jì)加班費(fèi)。項(xiàng)目

在不耗人力成本的情況下工期提前。這種情況沒法在項(xiàng)目管理中得到反映。這一點(diǎn)恰好說明

前期的項(xiàng)目績效并不理想。按照掙值管理方法，項(xiàng)目績效會出現(xiàn)如下表所示的四種情況。

度差異SV>0SV<0

成本差異

CV>0項(xiàng)目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，且項(xiàng)目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，但

進(jìn)度提前。進(jìn)度落后。

CV<0項(xiàng)目成本超支，但進(jìn)度提前。成本超支且進(jìn)度落后，項(xiàng)目計(jì)

劃失去控制。

項(xiàng)目管理的三個境界：

1.項(xiàng)目的工作效率提高，采用優(yōu)化的工序方法，成本下降，工期提前；

2.工期提前、成本增加；

3.實(shí)活動沒有發(fā)生，成本沒有產(chǎn)生，項(xiàng)目進(jìn)度滯后，項(xiàng)目組成員沒有完成工作。

二、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的報價

一個汽車零配件企業(yè)要開展一項(xiàng)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，它需要遵循汽車行業(yè)的質(zhì)量管理體系

來進(jìn)行。該體系共分為前期策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、過程設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品和過程確認(rèn)、試生產(chǎn)

等幾個階段。每一個階段都有細(xì)化的工作內(nèi)容。每一個工作包都需要使用資源。每一種資源

都會產(chǎn)生各種各樣的費(fèi)用。

1.原材料成本

原材料成本登記時的內(nèi)容包括種類、價格、總量等

2.生產(chǎn)成本

生產(chǎn)成本登記內(nèi)容包括物料的加工方法，設(shè)備折舊、模具類型、加工工時、人工費(fèi)用、

組裝費(fèi)用等。

三、項(xiàng)目成本核算

料、工、費(fèi)三者匯總之后，得出產(chǎn)品的制作成本，這在新產(chǎn)品研發(fā)過程中非常重要。但

是一些企業(yè)未對新產(chǎn)品報價的料、工、費(fèi)進(jìn)行有效的測定，導(dǎo)致新產(chǎn)品報價和成本統(tǒng)計(jì)過于

粗糙。經(jīng)過分析細(xì)化之后，報價才較為真實(shí)，才能進(jìn)一步的核定單件產(chǎn)品的成本。以日后方

便產(chǎn)品報價為原則，認(rèn)真細(xì)致地匯總費(fèi)用和核算成本很有必要。對此，項(xiàng)目成本管理的兩個

關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是預(yù)算管理和成本核定。它們都是項(xiàng)目經(jīng)理的基本功。為什么這樣說，有以下兩

方面的原因：

第一，項(xiàng)目的成本管理是指在整個項(xiàng)目過程當(dāng)中，所消耗的能源和物料，以及使用的設(shè)

備等所構(gòu)成的綜合性成本。能采用掙值管理方法對項(xiàng)目進(jìn)行有效的控制，分析項(xiàng)目進(jìn)度和成

本。

第二，產(chǎn)品成本要進(jìn)行相應(yīng)的核定，對項(xiàng)目成本進(jìn)行管理。作為項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握這樣

的技巧，例如，如果項(xiàng)目經(jīng)理掌握了相應(yīng)的項(xiàng)目管理軟件，那么就能直接將項(xiàng)目的預(yù)算統(tǒng)計(jì)

出來。這樣就構(gòu)成一個累計(jì)的成本曲線，比較直觀地反映出整個項(xiàng)目過程的動態(tài)管理，提高

個人的項(xiàng)目管理能力。

?自檢82

請簡單敘述項(xiàng)目管理的三種境界？

第九講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理（上）

一、項(xiàng)目質(zhì)量管理的概念

在整個產(chǎn)品研發(fā)過程中，質(zhì)量是一個非常重要的環(huán)節(jié)。“質(zhì)量”如何在新產(chǎn)品研發(fā)過程中

得到有效的體現(xiàn)，這困擾著很多產(chǎn)品開發(fā)人員。在一般項(xiàng)目的質(zhì)量管理中，人們大量使用質(zhì)量

管理方法和工具。但在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，還有一些獨(dú)特的質(zhì)量管理方法一一質(zhì)量功能展開

矩陣QFDo

項(xiàng)目的質(zhì)量管理，首先要建立現(xiàn)代的質(zhì)量管理思想。在很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中，

經(jīng)常會來自于客戶對新產(chǎn)品的功能性要求，導(dǎo)致設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)要做大量的修改。修改就意味著要

打破前期的一些工作，甚至推翻前期的工作。使得我們很多的項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)開發(fā)人員感覺

非常被動。

這種情況反映了質(zhì)量的認(rèn)知度。在項(xiàng)目管理中需求是已識別的，能書面化的。它包括技

術(shù)參數(shù)、質(zhì)量要求等。期望未被識別，且不能書面化。但對于“期望”的出現(xiàn)，作為項(xiàng)目經(jīng)

理，不能埋怨客戶。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的開發(fā)是否成功最終要通過市場檢驗(yàn)；而''期望”也是以市

場需求為導(dǎo)向的。

在項(xiàng)目初始，項(xiàng)目經(jīng)理需要采用相應(yīng)的質(zhì)量管理工具QFD對未來可能出現(xiàn)的“期望”做

到盡力識別且書面化，盡量減少項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的矛盾，有效避免因前期考慮不周，客戶在

反復(fù)溝通中提出更多要求，進(jìn)而影響項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本和產(chǎn)品質(zhì)量。所以，在

項(xiàng)目的計(jì)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用QFD等工具將工作做到完美。

注意1：在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，我們在對明確的需求深入挖掘后，沒有對隱藏的需求進(jìn)行

深入的發(fā)現(xiàn).因?yàn)槲覀儧]有掌握強(qiáng)有力的工具QFD,并把它用到新產(chǎn)品研發(fā)的過程中。

注意2：質(zhì)量特性就是產(chǎn)品或服務(wù)為滿足人們明確或隱含的需要所具備的能力、屬性和特

征的總和。項(xiàng)目質(zhì)量包含五種特性：

1.內(nèi)在質(zhì)量特性：主要指產(chǎn)品或服務(wù)的性能、強(qiáng)度、精度等。

2.外在質(zhì)量特性：主要是指產(chǎn)品的外形、包裝、裝潢、色澤和味道等。

3.經(jīng)濟(jì)質(zhì)量特性：主要指產(chǎn)品的壽命、成本、價格和維護(hù)費(fèi)用等。

4.商業(yè)特性：主要指產(chǎn)品的保修期、保持期和售后服務(wù)水平等。

5.環(huán)保質(zhì)量特性：主要指產(chǎn)品對環(huán)境保護(hù)或環(huán)境污染等方面的特性。

只有對新產(chǎn)品的質(zhì)量特性深入了解之后，我們才能更好地運(yùn)用QFD工具深入挖掘新產(chǎn)品

可能的隱含需求。這是所有項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)開發(fā)人員應(yīng)該掌握的工具。

二、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃QFD

如何解決研發(fā)過程中質(zhì)量環(huán)節(jié)出現(xiàn)的主要矛盾，如何有效應(yīng)對客戶提出的導(dǎo)致項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)

被動、工期滯后的新需求。作為項(xiàng)目經(jīng)理，QFD工具將是解決矛盾，應(yīng)對需求的有力助手。

QFD工具的運(yùn)用需要三部分人員共同配合完成。第一部分，市場調(diào)研人員；第二部分，產(chǎn)

品設(shè)計(jì)人員；第三部分，項(xiàng)目經(jīng)理。

Relationships:

9=Strong

Medium

Weak

CompotitIvo

Products

u5

2=

sh

uHOW

pe

do

lu

一

ColumnNumber

RELATIONSHIP

WHAT

MATRIX

What：表示在該列中寫上客戶對產(chǎn)品的功能性需求，并描述清楚，以體現(xiàn)產(chǎn)品的使用價

值。

新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)需要市場調(diào)研人員運(yùn)用專業(yè)的調(diào)研方法，將客戶對新產(chǎn)品的功能性

需求調(diào)查清楚；再運(yùn)用專業(yè)的的統(tǒng)計(jì)方法，按照輕重環(huán)節(jié)的原則，將客戶需求由高到低在What

列中進(jìn)行排列。最后，對滿足功能性需求的開發(fā)設(shè)計(jì)方法進(jìn)行羅列。

［案例｝

礦泉水瓶企業(yè)要為一家純凈水企業(yè)產(chǎn)生專用的水瓶，并組織力量進(jìn)行研發(fā)。針對這個產(chǎn)

業(yè)項(xiàng)目，上圖的What列須列明水瓶的耐用、工藝流程等功能性需求，并對客戶提出的功能性

需求進(jìn)行質(zhì)量的展開?！澳陀谩钡馁|(zhì)量展開體現(xiàn)在礦泉水瓶能夠承受一百次的碰撞實(shí)驗(yàn)，承受

90攝氏度以下的水溫，使用時限2年?！懊烙^”上的質(zhì)量展開要根據(jù)純凈水消費(fèi)者的年齡特征，

劃分老年人、中年人和青年人。再根據(jù)不同人群的審美情趣，設(shè)計(jì)不同的礦泉水瓶造型?！氨?/p>

捷”的質(zhì)量展開能是水瓶容積、直徑、高度和重量，甚至是提手。有的客戶甚至?xí)岢鰞r格

便宜的要求。

研發(fā)設(shè)計(jì)人員有必要對任何一位客戶提出的功能性需求進(jìn)行質(zhì)量展開。在很多企業(yè)中，

一設(shè)計(jì)開發(fā)人員不做質(zhì)量展開的工作，只是在設(shè)計(jì)中將客戶提交的工藝流程反映出來。并沒

有真正理解質(zhì)量的定義一一實(shí)體能夠滿足客戶需求和隱形需求的特性總和。為避免客戶在項(xiàng)

目過程中不斷提出隱含需求造成項(xiàng)目被動，應(yīng)運(yùn)用QFD工具對項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的質(zhì)量分解和質(zhì)

量識別。

(2)How

How：回答如何滿足客戶需求，解決資源如何配置的問題。在how區(qū)域，任何識別出來的

與某質(zhì)量特性相關(guān)的功能都要進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析。

｛案例｝

關(guān)聯(lián)性分析屬于定性分析方法。為便于定性，我們將關(guān)聯(lián)程度分為三級：強(qiáng)關(guān)聯(lián)9分，

中等程度關(guān)聯(lián)3分，弱關(guān)聯(lián)1分，無關(guān)聯(lián)。分。水瓶經(jīng)過碰撞實(shí)驗(yàn)100次不破，與“耐用”

這個功能的關(guān)聯(lián)是強(qiáng)關(guān)聯(lián)，與“美觀”，“便捷”的特性是無關(guān)聯(lián)，與“材料”是中等關(guān)聯(lián)。

項(xiàng)目經(jīng)理一定牢記，任意一個質(zhì)量特征都要分析與所有功能需求的關(guān)聯(lián)性。

(3)Howmuch

Howmuch：任何一個質(zhì)量特性都得到一個分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)由高到低進(jìn)行排列。分?jǐn)?shù)越高的質(zhì)

量特性，客戶對這項(xiàng)產(chǎn)品功能的需求就越旺盛。因?yàn)橘Y源的稀缺性，應(yīng)該把更多的精力和資

源放到分?jǐn)?shù)較高的質(zhì)量特性上。所以，要借助QFD工具得出分?jǐn)?shù)較高的質(zhì)量特性，然后判斷

哪些質(zhì)量特性屬于關(guān)鍵質(zhì)量特性、哪些屬于重要質(zhì)量特性和一般質(zhì)量特性，再將精力和資源

進(jìn)行有效的分配。

QFD工具能夠幫助我們較好地識別出新產(chǎn)品的質(zhì)量特性，同時，借助QFD工具將產(chǎn)品與競

爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行分析比較。通過質(zhì)量功能展開矩陣QFD能夠讓我們獲得產(chǎn)品的功能，質(zhì)量

要素。這樣才能利用有限的資源進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。

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簡要回答項(xiàng)目質(zhì)量的五種特性？

第十講新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理(下)

一、提升溝通的技巧

溝通是項(xiàng)目管理非常重要的一個環(huán)節(jié)。一個好的項(xiàng)目經(jīng)理會把80%的時間用在溝通上。在

企業(yè)的日常和項(xiàng)目的溝通中，主要存在三方面的原因影響溝通的準(zhǔn)確性：1.溝通的組織設(shè)計(jì)

不當(dāng)，溝通渠道不合理；2.溝通對象不正確；3.溝通技巧不到位。

＞溝通的三大障礙

(D溝通渠道不到位

溝通渠道主要有組織溝通和個體溝通兩個方面。對于項(xiàng)目中的重要事項(xiàng)，應(yīng)通過會議溝

通方式傳達(dá)給項(xiàng)目組所有成員，而不是采取個體溝通方式。如果與每一個人單獨(dú)溝通，會浪

費(fèi)大量的時間和精力，屬于典型的溝通渠道錯位問題。

｛案例｝

張明是項(xiàng)目組成員之一，近一段時間工作毫無進(jìn)展，影響到項(xiàng)目的整體進(jìn)度。面對這種

情況，項(xiàng)目經(jīng)理有必要單獨(dú)與李明溝通，而不是將問題放大，通過召開項(xiàng)目組會議解決問題。

這樣就產(chǎn)生了溝通渠道錯位的問題，影響溝通效率。

(2)溝通對象選擇不當(dāng)

無論是項(xiàng)目經(jīng)理，還是項(xiàng)目參與人員都需要與上司、同事、下屬、客戶，甚至社團(tuán)和政

府主管部門等多元化的對象溝通。要做到高效的溝通，就必須選對溝通對象。

在企業(yè)中，經(jīng)常發(fā)生應(yīng)與下屬溝通的事跑去找領(lǐng)導(dǎo)溝通，應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的事跑去找下屬

溝通。所以，溝通對象不正確是企業(yè)溝通的第二個矛盾，影響整個企業(yè)的溝通效率。

(3)溝通技巧不到位

溝通技巧包括語言表達(dá)能力、措辭能力、語氣等。如果在溝通中缺乏技巧，會影響溝通

效率。在新產(chǎn)品研發(fā)中，溝通無處不在。作為項(xiàng)目管理人員經(jīng)常與不同的對象溝通，須保持

正確的溝通渠道和溝通對象，提升個人溝通技巧。

在溝通中，除了要注意以上三點(diǎn)。還要做到溝通的語言明確、溝通的內(nèi)容量化且符合SMART

原則，溝通的信息真實(shí)合理，溝通的時間要有限制。

＞溝通的基本原則：

1.準(zhǔn)確

2.信息完整

3.時機(jī)及時

4.采用非正式的溝通方法

｛案例｝

一家民營企業(yè)的討論會經(jīng)常因?yàn)榭偨?jīng)理的話匣子打開而無法收場，總經(jīng)理會喋喋不休長

達(dá)一兩個小時，甚至半個工作日。整個會議開成了抱怨會和批斗會，開成了總經(jīng)理的個人演

講會，甚至出現(xiàn)總經(jīng)理在會議上顯示權(quán)威的場面?？偨?jīng)理作為公司高管，在這樣的會議中，

應(yīng)該扮演聽眾的角色，收集來自下屬的各方面信息。

日本企業(yè)開會的情況卻恰好相反，總經(jīng)理在召集會議之前，要求部門經(jīng)理，科長，車間

主任明晰會議的常規(guī)事項(xiàng)和會議議題，提醒他們準(zhǔn)備會議材料。開會的時候，根據(jù)職務(wù)由低

到高依次匯報工作，先由車間主任匯報，匯報完后立馬回去工作，然后科長和部門經(jīng)理匯報

工作，匯報完后立馬回去工作。最后，副總經(jīng)理和總經(jīng)理根據(jù)匯報的情況