企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略

競(jìng)爭(zhēng)分析及企業(yè)對(duì)策企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略所謂競(jìng)爭(zhēng)策略是指企業(yè)依據(jù)自己在行業(yè)中所處的地位，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)而采用的各種具體行動(dòng)方式。一、不同地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略表6-1不同地位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略適用策略企業(yè)類型競(jìng)爭(zhēng)策略具體措施市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者1．?dāng)U大市場(chǎng)需求量，以獲取更多的收益。（1）吸引新的使用者；（2）開發(fā)新用途；（3）提高使用率。2．維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，以抵御挑戰(zhàn)者的爭(zhēng)奪。（1）創(chuàng)新，在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，以保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位；（2）防御，保持原有產(chǎn)品或強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，不給主要競(jìng)爭(zhēng)者留下可乘之機(jī)；（3）正面對(duì)抗，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)及時(shí)做出反應(yīng)。3．?dāng)U大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，但要考慮成本效益。（1）增加新產(chǎn)品；（2）提高產(chǎn)品質(zhì)量；（3）增加開拓市場(chǎng)的費(fèi)用。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、攻擊同類型但表現(xiàn)欠佳的企業(yè)、攻擊比自己弱小的企業(yè)，以期擴(kuò)展市場(chǎng)份額，取代領(lǐng)導(dǎo)者。（1）正面攻擊，進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)；（2）側(cè)翼攻擊，進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)（如相對(duì)薄弱的地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)）；（3）包圍進(jìn)攻，全面攻擊對(duì)手的市場(chǎng)；（4）迂回進(jìn)攻，避開競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)有領(lǐng)域，發(fā)展多樣化的不相關(guān)產(chǎn)品，或開發(fā)新市場(chǎng)，或研究新技術(shù)代替現(xiàn)有產(chǎn)品；（5）游擊進(jìn)攻，以小規(guī)模、間斷性的攻擊騷擾對(duì)手，以找尋永久的立足點(diǎn)，最適合小企業(yè)。市場(chǎng)追隨者1．緊密跟隨盡可能地在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)及營(yíng)銷策略方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者。2．距離跟隨僅在主要市場(chǎng)和主要營(yíng)銷策略方面追隨領(lǐng)導(dǎo)者。3．選擇跟隨根據(jù)自己的情況，在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，以明顯地獲取好處，而在某些方面又自行其是。市場(chǎng)補(bǔ)缺者專業(yè)化營(yíng)銷（1）用戶專業(yè)化，如航空食品公司；（2）產(chǎn)品特色專業(yè)化，如動(dòng)漫商店；（3）客戶訂單專業(yè)化，按訂單為客戶定制產(chǎn)品；（4）地理區(qū)域?qū)I(yè)化。二、合作競(jìng)爭(zhēng)新思維（一）合作競(jìng)爭(zhēng)的含義合作競(jìng)爭(zhēng)，就是使擁有不同優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也注重彼此之間的合作，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同創(chuàng)造一塊更大的蛋糕，營(yíng)造更持久有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“群贏”。當(dāng)然，從競(jìng)爭(zhēng)到合作，同樣是優(yōu)勝劣汰的過程，因?yàn)檎l能在競(jìng)爭(zhēng)中通過最佳方式獲得最佳合作伙伴，從而最大限度地增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，誰才是市場(chǎng)最后的勝利者。傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)，往往是爭(zhēng)搶同一塊蛋糕，這種你死我活的輸贏之爭(zhēng)，不僅使企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，而且使企業(yè)錯(cuò)失許多良機(jī)。如今在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得企業(yè)很難僅靠自身的力量抗擊來自全球范圍內(nèi)規(guī)模、實(shí)力不等的競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)現(xiàn)代社會(huì)科技飛速發(fā)展，信息傳播加快，產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短，顧客的需求日趨個(gè)性化、多樣化，企業(yè)也將很難僅依靠自身的力量來維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而必須與其它企業(yè)緊密合作，使不同企業(yè)間的資本、人才、技術(shù)以及信息資源得以有效靈活地組合，以充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過雙贏策略在合作競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間。20世紀(jì)90年代以來，許多曾是冤家對(duì)頭的企業(yè)都開始捐棄前嫌、攜手合作，通過兩個(gè)或更多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)間在資源或項(xiàng)目上的合作，達(dá)到增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)間的這種合作關(guān)系越來越引人注目，如IBM在1999年，先與DELL公司達(dá)成了價(jià)值160億美元的巨額交易，后又與網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)設(shè)備制造商EMC公司簽訂30億美元的合作協(xié)議，并與亞洲最大的電腦公司ACER集團(tuán)簽訂了一項(xiàng)為期7年、總金額達(dá)80億美元的戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，主要內(nèi)容是合作伙伴之間在技術(shù)，產(chǎn)品方面相互“取長(zhǎng)補(bǔ)短”，以提高各自的競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，時(shí)代的發(fā)展，已使單槍匹馬的孤膽英雄時(shí)代成為了歷史。競(jìng)爭(zhēng)已不再是單個(gè)企業(yè)之間的較量，以合作競(jìng)爭(zhēng)取代個(gè)體對(duì)抗將是時(shí)代發(fā)展的重要趨勢(shì)。（二）合作競(jìng)爭(zhēng)的具體形式縱觀世界范圍內(nèi)企業(yè)間合作競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)作模式，形式多種多樣，最主要的有以下幾種：1．同行業(yè)企業(yè)間的聯(lián)合二十世紀(jì)70年代，歐洲四家飛機(jī)制造公司為了與雄踞世界之首的美國(guó)波音、麥道兩大飛機(jī)制造公司相抗衡，由原先的彼此間競(jìng)爭(zhēng)走向聯(lián)合組建歐洲空中客車公司，在德國(guó)生產(chǎn)機(jī)身，英國(guó)生產(chǎn)機(jī)翼，西班牙生產(chǎn)尾翼，最后在法國(guó)組裝，把歐洲各國(guó)飛機(jī)制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一整合起來，形成了一股強(qiáng)大的攻勢(shì)。至90年代初期，其規(guī)模已超過美國(guó)麥道公司，成為緊隨波音的世界第二大飛機(jī)制造商，動(dòng)搖了美國(guó)飛機(jī)制造業(yè)的世界霸主地位。為了維護(hù)美國(guó)飛機(jī)制造業(yè)的霸主地位，美國(guó)的波音、麥道兩大公司又于1997年實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合合并，以對(duì)付歐洲空中客車公司。2．合作生產(chǎn)合作生產(chǎn)就是合作企業(yè)間根據(jù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的原則，相互利用對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源共同組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以擴(kuò)大規(guī)模，增加收入，提高效益。浙江納愛斯公司憑借其品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行外聯(lián)合作，委托加工產(chǎn)品。到2001年10月，納愛斯委托加工的企業(yè)達(dá)到29家，遍布全國(guó)19個(gè)省。通過委托加工的方式可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地銷售，減少了運(yùn)費(fèi)，進(jìn)一步降低了成本，從而使得納愛斯的低價(jià)策略有了保證。3．與上下游企業(yè)合作在雙贏思維模式下，企業(yè)可以與下游的分銷商、經(jīng)銷商，或上游的供應(yīng)商緊密合作，結(jié)成命運(yùn)共同體。由于分銷商貼近而且控制著消費(fèi)終端市場(chǎng)，分銷商的積極合作與努力，不僅可以為企業(yè)開拓廣闊的市場(chǎng)，而且還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)（顧客）零距離的愿望；他們會(huì)積極地宣傳、推銷合作伙伴的產(chǎn)品，及時(shí)地做好售后服務(wù)工作，主動(dòng)積極地收集市場(chǎng)需求信息和用戶反饋意見，以便合作伙伴能快速及時(shí)地抓住商機(jī)。寶潔公司就投資1億元人民幣用于分銷商電腦系統(tǒng)建設(shè)和車輛購置，以使分銷商管理和覆蓋方式實(shí)現(xiàn)初級(jí)現(xiàn)代化。除此之外，還建立了多部門工作組向分銷商提供有關(guān)財(cái)務(wù)、人事、法律、信息技術(shù)、儲(chǔ)運(yùn)等方面的專業(yè)指導(dǎo)，以全面提高分銷商的管理水平和運(yùn)作效率，從而提高分銷商的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)與供應(yīng)方緊密合作，不僅可以使企業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系得以穩(wěn)定，而且還可以為企業(yè)節(jié)省大量的市場(chǎng)交易成本（采購成本）和管理、協(xié)調(diào)成本。更為重要的是，達(dá)成戰(zhàn)略性共識(shí)和協(xié)作的合作伙伴還可以一同考慮如何縮短生產(chǎn)周期、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等問題，并齊心協(xié)力地去設(shè)法加以解決。4．虛擬經(jīng)營(yíng)虛擬經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、人事、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織。就是說，企業(yè)在有限的資源下，為取得競(jìng)爭(zhēng)中最大的優(yōu)勢(shì)，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能虛擬化——通過各種方式借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，其目的是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地利用企業(yè)有限的資源。虛擬經(jīng)營(yíng)在國(guó)外早已十分普遍，象耐克、銳步運(yùn)動(dòng)鞋根本就沒有自己的工廠，其產(chǎn)品卻暢銷全球；菲利浦（電器）及一些服裝生產(chǎn)商也在相當(dāng)程度上采取這種方式，它們創(chuàng)造了品牌，企業(yè)卻不擁有生產(chǎn)線。這些企業(yè)將其生產(chǎn)部分虛擬化，自己則專注于設(shè)計(jì)、行銷的規(guī)劃，他們把設(shè)計(jì)好的樣品和圖紙交給勞動(dòng)力成本較低的新興國(guó)家的簽約廠商，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上自己的商標(biāo)。憑借此做法，使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的調(diào)整成本很低，可以很快地反映市場(chǎng)上的變化，從而創(chuàng)造出高彈性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。還有越來越多的企業(yè)開始借助外部的人力資源以彌補(bǔ)自身智力資源的不足。著名的惠普公司常年聘請(qǐng)?jiān)S多來自不同領(lǐng)域的技術(shù)、管理專家組成公司的高級(jí)智力團(tuán)，參加企業(yè)的發(fā)展籌劃，并幫助解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的具體問題，從而發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)外人才優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和集成的作用。5．策略聯(lián)盟策略聯(lián)盟是指幾家公司擁有不同的關(guān)鍵資源，而彼此的市場(chǎng)有某種程度的區(qū)隔，為了彼此的利益進(jìn)行策略聯(lián)盟，可以交換彼此的資源，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體的做法有技術(shù)策略聯(lián)盟、銷售聯(lián)盟、研究與開發(fā)（R＆D）聯(lián)盟等。我國(guó)TCL集團(tuán)，曾是國(guó)內(nèi)最