人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)培訓(xùn)課件

人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)交流主題 人才梯隊(duì)建設(shè)理念第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑第二部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法第三部分交流主題第一部分人才梯隊(duì)建設(shè)理念人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘要基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略……人才規(guī)劃/盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)總覽任職資格體系勝任力模型任職能力評價人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理企業(yè)文化與人才理念——基本理念決定人才需求企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價值體系的總和。表象行為\組織結(jié)構(gòu)和流程\形象表達(dá)的價值戰(zhàn)略\目標(biāo)\機(jī)制\制度\哲學(xué)（表述性解釋）基本信念視為理所當(dāng)然的信念、思維、感覺和認(rèn)知世界的方式（心智模式）企業(yè)文化與人才理念——文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注外部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性使命感一致性/

連續(xù)性適應(yīng)性參與性/

相容性1.授權(quán)員工

2.團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向

3.能力發(fā)展

8791011121234564.核心價值觀

5.配合

6.協(xié)調(diào)與整合

7.愿景

8.目標(biāo)

9.戰(zhàn)略方向與意圖

10.組織學(xué)習(xí)

11.顧客至上

12.創(chuàng)造變革

信仰與

假設(shè)勝任能力分類—能力選項(xiàng)分類成就導(dǎo)向/重視次序品質(zhì)精確/主動性/信息收集……成就與行動族級別行為描述A.1~5……B.1~5……幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認(rèn)知族個人效能族人際理解溝通客戶服務(wù)導(dǎo)向影響力/組織認(rèn)知關(guān)系建立……培養(yǎng)他人/權(quán)力運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作/團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)……分析式思考概念式思考/專業(yè)知識……自我控制/自信/彈性組織承諾/個人特質(zhì)……勝任特征辭典結(jié)構(gòu)交流主題第二部分人才梯隊(duì)建設(shè)路徑梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理人員盤點(diǎn)——XXX公司人才盤點(diǎn)示例梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個階段摘要參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績、能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績回顧任職能力評價培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi)梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和任職資格評估結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析人才狀況分析人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級別/職級崗位經(jīng)驗(yàn)教育背景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長領(lǐng)域工作需改進(jìn)的方面綜合能力評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。現(xiàn)有人員盤點(diǎn)——離職的情況分析（示例）

XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足?，F(xiàn)有人員盤點(diǎn)——人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析（示例）人員盤點(diǎn)——當(dāng)前人才狀況分析（示例）高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員：經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不平衡；后備人才缺乏；培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)；部門合作意識薄弱?；鶎又鞴苋藛T：

數(shù)量偏少、結(jié)構(gòu)不合理、缺少篩選余地；素質(zhì)偏低、缺少提升潛力和空間?；鶎訂T工：

企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好；人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。梯隊(duì)人才的選拔—入選條件（示例）必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資格考核通過；優(yōu)先進(jìn)入條件年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管推薦；獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價，善于解決問題；樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作，并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果；任職資格考核沒有通過；上期考核結(jié)果較差；考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰；凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位——分級分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用梯隊(duì)人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等梯隊(duì)人才的選拔—人才選拔流程梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑（示例）首席執(zhí)行官管理全集團(tuán)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段第1階段一線經(jīng)理管理他人部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部集團(tuán)高管管理業(yè)務(wù)群組第2階段第3階段第4階段第5階段第6階段個人貢獻(xiàn)者管理自我小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段第1階段管理自我管理他人管理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段個人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作技能）個人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個人利益或個人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)技能：制定計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)——工作項(xiàng)、分工、基本流程等人員選拔授權(quán)績效監(jiān)督、績效評估、激勵溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（時間管理）個人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人時間管理：遵守考勤時間——按時上下班按時完成任務(wù)——通常是短期時間安排時間管理：年度計(jì)劃——時間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的專門時間為部門和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時間個人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別（工作理念）個人貢獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理管理他人工作理念：通過個人能力完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價值觀工作理念：通過他人完成任務(wù)關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠實(shí)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人——運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維——建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對手推動業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的工作，學(xué)會評價其價值兼顧多個部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對其他部門不重視或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員，而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權(quán)，愿意掌控較多具體的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不愿意與其他部門溝通傾聽和表達(dá)溝通能力差梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心……任職要求卓有成效目標(biāo)管理體系建設(shè)績效改善……任職要求創(chuàng)造價值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理……任職要求確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新……任職要求人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）技術(shù)類、營銷類、制造類、

職能類第三梯隊(duì)儲備人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫第一梯隊(duì)

管理干部

評估

績效

考核

領(lǐng)導(dǎo)力

模型

梯隊(duì)

人才

標(biāo)準(zhǔn)

任職

資格

體系

人才

成長

輪崗

交流

知識

管理

體系

培訓(xùn)

體系

交流主題第三部分梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng)摘要公司目標(biāo)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會不會？愿不愿意？員工思維組織能力員工能力員工治理XXX公司需要什么核心能力？任職資格、能力模型人才能力厘定/審核盤點(diǎn)未來3年人才需求數(shù)量員工能力提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借企業(yè)管理演變趨勢——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化

發(fā)展階段

關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制目標(biāo)管理

發(fā)展階段

關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理

發(fā)展階段

關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)教練文化溝通

影響示例：杰克韋爾奇時期領(lǐng)導(dǎo)力需求客戶

質(zhì)量至上誠信愿景共同

承擔(dān)責(zé)任心/投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)

與授權(quán)主動

速度知識技能

智慧全球化思維清晰的戰(zhàn)略思考示例：杰夫伊梅爾時期領(lǐng)導(dǎo)力需求市場和

外部導(dǎo)向想象力

和勇氣專業(yè)能力吸引網(wǎng)羅人才培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)——內(nèi)部課程、知識管理招聘管理培訓(xùn)生——嚴(yán)格選拔新人+長期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+導(dǎo)師+評估接班人計(jì)劃——多位后備新人選拔+培養(yǎng)+實(shí)習(xí)+評估管理者的成長需要多種方法的結(jié)合管理者培訓(xùn)需求展望趨勢1：組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起，項(xiàng)目、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作，是管理的實(shí)際內(nèi)涵。趨勢2：組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化，權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職“中層管理者”逐漸消失，被“兼職管理者”取代。結(jié)果1：更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化——查爾思·漢迪《經(jīng)理人制造》優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合培訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大增加工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高其在工作中的重要性。輪崗調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富知識和技能。項(xiàng)目參與參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)梯隊(duì)人才選拔認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法（示例）梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑（示例）XXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù)（建議）核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)梯隊(duì)人才勝任力模型（分類分級描述）培養(yǎng)內(nèi)容匹配（任職資格與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng)）培訓(xùn)體系建設(shè)（課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評估、實(shí)施管理、資源管理等）梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期、相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等銜接人才晉升通道人才保留計(jì)劃人才激勵計(jì)劃人才考核與淘汰機(jī)制等面向未來的人才隊(duì)伍任職資格體系/梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素考核/選拔梯隊(duì)人才培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價任免、推薦企業(yè)文化

年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價

溝通/反饋制度業(yè)績評估任職資格/勝任力評價培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批

后備人才庫人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn)

梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型（示例）本項(xiàng)目人才梯隊(duì)建設(shè)工作后期安排人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點(diǎn)與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進(jìn)與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留針對高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程人才盤點(diǎn)人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評估全程管理營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制配套的人才管理措施人才盤點(diǎn)的工具—綜合素質(zhì)評價表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理初步形成評價指標(biāo)評價指標(biāo)提煉的科學(xué)化評價過程的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評價過程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標(biāo)專項(xiàng)工作日常工作計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績考評風(fēng)格優(yōu)勢方面待改進(jìn)方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式人員盤點(diǎn)評價角度：價值觀才干知識經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰C合素質(zhì)評價每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評價”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素質(zhì)達(dá)到預(yù)期b超越目標(biāo)a123456789工作業(yè)績?nèi)瞬胚x拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理低于預(yù)期c人才選拔的工具—評價中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理評價中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價活動。由人資中心開發(fā)評價工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價流程評價中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理1為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進(jìn)行個性測評

通過評估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認(rèn)識自己。同時，將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師

本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。

5接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實(shí)施

由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理作為梯隊(duì)人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務(wù)包括：

綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)

主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每兩個月進(jìn)行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋導(dǎo)師的職責(zé)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)123456789101112建立培養(yǎng)檔案進(jìn)行個性測評責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實(shí)施時間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評估

結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評估評估方式梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳椋坏谌惾藛T由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進(jìn)入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單。蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準(zhǔn)定位找到最合適的人分步培訓(xùn)加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴(yán)格考核好鋼用在刀刃上育用留選選—精準(zhǔn)定位1積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)3較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動機(jī)肯吃苦、不計(jì)較個人得失

熱愛零售行業(yè)23456德才兼?zhèn)湟缘聻橄扔植脚囵B(yǎng)加速成長心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)“小步快跑”多種激勵因材施教超才使用樹立榜樣“拔苗助長”全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)以老帶新言傳身教培養(yǎng)方式育—分步培養(yǎng)加速成長ABCD“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機(jī)制職涯規(guī)劃機(jī)制定期考核機(jī)制“蓄水池”培養(yǎng)學(xué)習(xí)分享機(jī)制培養(yǎng)機(jī)制用—嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度考核側(cè)重點(diǎn)：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點(diǎn)：專業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ谩獓?yán)格考核，好鋼用在刀刃上專業(yè)通道管理通道6個月定向輪崗≤

3個崗位店長/職能副經(jīng)理/中級工程師等副店長/職能主管/工程師等旗艦店長/職能經(jīng)理/高級工程師等總部經(jīng)理/分部總監(jiān)/資深工程師等12個月1-2年根據(jù)個人能力、發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績效，進(jìn)入公司人才梯隊(duì)…正式定崗(2年預(yù)期)時間適崗≤3個崗位門店副主任職能干事3個月主任助理考核考核考核實(shí)習(xí)3個月滿2年(含實(shí)習(xí))滿3-4年，進(jìn)入領(lǐng)帶計(jì)劃1年滿4或5年晉升經(jīng)理/店長入職滿1年(含實(shí)習(xí))職業(yè)發(fā)展路徑留—精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣領(lǐng)帶計(jì)劃1對象：入職達(dá)到3年的優(yōu)秀蓄水池員工2特點(diǎn)：公司高管“一帶一”，為領(lǐng)帶對象“開小灶”3作用：以高管言傳身教，幫助蓄水池員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長留—精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣綠色成長通道1對象：完成領(lǐng)帶計(jì)劃，符合晉升條件的蓄水池員工2特點(diǎn)：固定崗位資源配置比率20%，滿足蓄水池員工職務(wù)晉升需求3作用：樹立榜樣，促進(jìn)蓄水池工程的良性發(fā)展

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運(yùn)營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團(tuán)隊(duì)中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

CONTENTS

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第2頁人類三個時代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代的管理模式——經(jīng)驗(yàn)管理工業(yè)時代的管理——流程與品質(zhì)管理知識經(jīng)濟(jì)時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代——經(jīng)驗(yàn)管理

工業(yè)時代——流程與品質(zhì)管理

知識經(jīng)濟(jì)時代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵團(tuán)隊(duì)號召團(tuán)隊(duì)的一面旗幟，更是凝聚團(tuán)隊(duì)的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠(yuǎn)見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠(yuǎn)！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點(diǎn)就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長，成為團(tuán)隊(duì)成長的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團(tuán)隊(duì)走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經(jīng)營小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進(jìn)來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，鼓勵員工冒險創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點(diǎn)；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負(fù)責(zé)任

衡量一個人是否成熟的核心標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否學(xué)會負(fù)責(zé)任！公司有問題,根就在于沒有人負(fù)責(zé)任.解決問題就是負(fù)責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標(biāo)給員工想