管理學(xué)基礎(chǔ) 課件 項(xiàng)目六 領(lǐng)導(dǎo)

管理學(xué)基礎(chǔ)

項(xiàng)目六

領(lǐng)導(dǎo)03/溝通02/激勵(lì)01/認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)職能目錄01認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)職能

一、領(lǐng)導(dǎo)的含義及實(shí)質(zhì)（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)一詞，從名詞上講是指領(lǐng)導(dǎo)者；從動(dòng)詞上來(lái)講則是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是指領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行統(tǒng)御和指引的行為過(guò)程。從管理學(xué)意義上來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)是指管理者依靠其影響力，通過(guò)激勵(lì)、溝通、指揮等手段，帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的含義可以從以下五個(gè)方面加以理解：1.領(lǐng)導(dǎo)包含領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)方面2.領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)人們行為的過(guò)程3.領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力4.領(lǐng)導(dǎo)施加影響力的方式或手段主要有激勵(lì)、溝通和指揮5.領(lǐng)導(dǎo)的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)（二）領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。這種影響力能改變或推動(dòng)下屬及組織的心理與行動(dòng)，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。這種影響力可以稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力量或者領(lǐng)導(dǎo)者影響力，管理者對(duì)下屬及組織施加影響力的過(guò)程就是領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬及組織的影響力來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一是權(quán)力影響力；二是非權(quán)力影響力。二、領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）指揮作用領(lǐng)導(dǎo)者好比樂(lè)隊(duì)指揮，通過(guò)指揮演奏團(tuán)隊(duì)才能形成和諧的聲調(diào)和正確的節(jié)奏。在組織活動(dòng)中，需要有高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明組織活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該發(fā)揮引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)和先導(dǎo)的作用，幫助組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（二）激勵(lì)作用組織是由具有不同需求、欲望和態(tài)度的個(gè)人所組成，因而組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不可能完全一致。領(lǐng)導(dǎo)的目的就是把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)組織成員滿(mǎn)腔熱情地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。為了讓組織成員最大限度地發(fā)揮其才能，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須關(guān)心下屬，激勵(lì)下屬的斗志，挖掘和加強(qiáng)組織成員積極進(jìn)取的動(dòng)力。（三）協(xié)調(diào)作用在組織實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的過(guò)程中，人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間發(fā)生各種矛盾和沖突是不可避免的，這會(huì)偏離目標(biāo)或延緩目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和活動(dòng)，保證各個(gè)方面都朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。（四）溝通作用領(lǐng)導(dǎo)者是組織的各級(jí)首腦和聯(lián)絡(luò)者，在信息傳遞方面發(fā)揮著重要作用，是信息的傳播者、監(jiān)聽(tīng)者、發(fā)言人及談判者，在管理的各個(gè)層次中起到上情下達(dá)、下情上達(dá)的作用，以保證管理決策和管理活動(dòng)的順利進(jìn)行。三、領(lǐng)導(dǎo)的原則（一）愿景比管控更重要（二）信念比指標(biāo)更重要（三）團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要（四）授權(quán)比命令更重要（五）平等比權(quán)威更重要四、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型（一）按權(quán)力控制程度劃分1.集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者就是指把管理的制度權(quán)力進(jìn)行牢固控制，嚴(yán)格控制下屬成員的領(lǐng)導(dǎo)者。這種管理制度效率較高但成本也相對(duì)較高，不利于成員自由發(fā)展。2.民主型領(lǐng)導(dǎo)者和集權(quán)型相反，民主型領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬參與管理。這種制度是對(duì)管理制度權(quán)力的進(jìn)一步分解，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬?gòu)亩岣吖ぷ餍?，?shí)現(xiàn)目標(biāo)。（二）按創(chuàng)新方式劃分1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有著鼓勵(lì)下屬超出預(yù)計(jì)績(jī)效水平的能力，這種領(lǐng)導(dǎo)者善于提出比較新奇的想法，營(yíng)造變革的氛圍，用這種情感號(hào)召力來(lái)激勵(lì)下屬。2.變革型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者善于用新思維考慮舊問(wèn)題，從而改變下屬原有的思維方式，改變以前看問(wèn)題的觀點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，從而激勵(lì)和鼓舞下屬為目標(biāo)努力。（三）按思維方式劃分1.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確的角色和任務(wù)分配來(lái)鼓勵(lì)下屬完成既定的目標(biāo)，并且滿(mǎn)足下屬的社會(huì)需要，從而提高下屬的工作效率。2.戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者善于用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策，主要進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這種領(lǐng)導(dǎo)者以戰(zhàn)略使命為基礎(chǔ)，將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與組織資源相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。（四）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度劃分1.體諒型領(lǐng)導(dǎo)者體諒型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬十分體諒，關(guān)心其生活困難，注意建立互相依賴(lài)、互相支持的友好關(guān)系，注意贊賞下屬的工作成績(jī)，提高其工作水平。2.嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)厲型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的要求十分嚴(yán)厲，重組織、輕個(gè)人，要求下屬犧牲個(gè)人利益服從組織利益，明確每個(gè)人的責(zé)任，執(zhí)行嚴(yán)格的紀(jì)律，重視監(jiān)督和考核。

五、人性假設(shè)理論（一）“工具人”假設(shè)“工具人”的人性假設(shè)產(chǎn)生于管理學(xué)尚未正式形成的時(shí)期。尚未形成系統(tǒng)的人性理論，它只是在當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)管理者思想中普遍存在的一種觀念?！肮ぞ呷恕钡娜诵杂^認(rèn)為，人在生產(chǎn)活動(dòng)中所起的作用和機(jī)械沒(méi)有多大的區(qū)別。管理的任務(wù)就在于迫使工人像機(jī)械一樣去工作。因而，被管理者成了被動(dòng)的生產(chǎn)工具。在這種觀點(diǎn)指導(dǎo)下的管理方式，就是“大棒式”的管理，主要是應(yīng)用各種各樣的處罰手段進(jìn)行強(qiáng)制性管理。在這樣的管理下，工人生產(chǎn)勞動(dòng)積極性和效率是有限的。（二）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)1.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的思想“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)又稱(chēng)“唯利人”假設(shè)，認(rèn)為人的行為就是為了追求最大利益，工作的目的就是為了獲得物質(zhì)上的報(bào)酬。該假設(shè)認(rèn)為，人生來(lái)就是懶惰的，不愿意負(fù)任何責(zé)任，寧愿讓別人領(lǐng)導(dǎo)與指揮；參加工作都是為了自己的生理和安全需要，只有金錢(qián)和物質(zhì)利益才能刺激他們工作，其代表人物是泰勒。2.關(guān)于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)理論的評(píng)價(jià)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的優(yōu)點(diǎn)在于提出了一切管理都不能單憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人意見(jiàn)來(lái)決定，而應(yīng)依據(jù)科學(xué)實(shí)驗(yàn)和科學(xué)分析。該理論的弱點(diǎn)是忽視了人在生產(chǎn)過(guò)程中行為活動(dòng)的心理動(dòng)機(jī)，把工人當(dāng)成機(jī)器的一部分；忽視管理組織的作用，低估了統(tǒng)一指揮在整個(gè)管理過(guò)程中的作用。與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)這種人性相適應(yīng)，管理者采用的是“胡蘿卜加大棒”的管理方式，注重物質(zhì)刺激，并實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。（三）“社會(huì)人”假設(shè)1.“社會(huì)人”假設(shè)的思想“社會(huì)人”假設(shè)又稱(chēng)“社交人”假設(shè)。認(rèn)為人是社會(huì)人，調(diào)動(dòng)人的工作積極性最重要的因素不是物質(zhì)利益，而是工作人的社會(huì)心理需要的滿(mǎn)足程度；組織成員的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；重視非正式組織的影響，鼓勵(lì)組織成員參與管理。2.關(guān)于“社會(huì)人”人性假設(shè)的評(píng)價(jià)“社會(huì)人”假設(shè)注意到了員工心理方面的需要，這和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)相比是一個(gè)重大進(jìn)步，使人得到了尊重。這種假設(shè)要求管理者在管理過(guò)程中要營(yíng)造一種和諧的人際關(guān)系氛圍，使組織成員在良好的社會(huì)關(guān)系中積極地工作。（四）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)1.“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的思想“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)是指每個(gè)人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有自己的才能表現(xiàn)出來(lái)了，自己才能得到最大的滿(mǎn)足?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為，人生來(lái)就是勤勞的，不但愿意工作而且會(huì)積極主動(dòng)地工作，在工作中能進(jìn)行自我監(jiān)督和控制。2.關(guān)于“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的評(píng)價(jià)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)比“社會(huì)人”假設(shè)又前進(jìn)了一步，它更關(guān)心員工的高層次需要和自我價(jià)值的體現(xiàn)，這是人本理論的進(jìn)一步發(fā)展。這種假設(shè)下，管理人員要給下屬提供施展才能的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。（五）“復(fù)雜人”假設(shè)1.“復(fù)雜人”假設(shè)的思想“復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為，人的需要是復(fù)雜多樣的，而且是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化發(fā)生變化的，需要的層次也不斷發(fā)生改變；人在組織中的生活條件和工作是不斷變化的，因而會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。2.關(guān)于“復(fù)雜人”假設(shè)的評(píng)價(jià)由于人的需要多種多樣，并且還不斷發(fā)生改變，所以，在管理方式上，就不會(huì)有固定的、普遍適用的模式，而應(yīng)該因時(shí)、因地、因環(huán)境制宜。六、領(lǐng)導(dǎo)理論（一）領(lǐng)導(dǎo)特性理論1.領(lǐng)導(dǎo)特性理論的研究成果盡管杰出領(lǐng)導(dǎo)者的特性差異很大，很難確定幾條完全統(tǒng)一的公認(rèn)特性，但到20世紀(jì)90年代，特性理論研究者還是提出了一些反映有效領(lǐng)導(dǎo)者特性的個(gè)性特點(diǎn)。（1）努力進(jìn)取。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有對(duì)成功的強(qiáng)烈欲望，勇于進(jìn)取，奮斗不息。（2）領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)。有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，在領(lǐng)導(dǎo)他人取得成功的過(guò)程中滿(mǎn)足和自我激勵(lì)。（3）正直。領(lǐng)導(dǎo)者必須胸懷正義，言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。（4）自信。面對(duì)挑戰(zhàn)與困境，領(lǐng)導(dǎo)者都能充滿(mǎn)自信，并能堅(jiān)定其下屬的信心。（5）業(yè)務(wù)知識(shí)。高水平的領(lǐng)導(dǎo)必須有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)。（6）感知?jiǎng)e人的需要與目標(biāo)，并具備善于有針對(duì)性地調(diào)整自己領(lǐng)導(dǎo)方式的能力。2.領(lǐng)導(dǎo)特性理論的缺陷領(lǐng)導(dǎo)特性理論強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的適應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)工作的人格特性，但領(lǐng)導(dǎo)特性理論還存在著一些缺陷：（1）忽視了下屬，而下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的成效往往產(chǎn)生重要的影響；（2）沒(méi)有具體指出不同的品質(zhì)和特性在領(lǐng)導(dǎo)工作中的相對(duì)重要性；（3）不同的理論依靠的證據(jù)不一致；（4）隨著研究的展開(kāi)和深入，被當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者特性的條目越來(lái)越多，而且有不斷增多之勢(shì)，這導(dǎo)致理論上的爭(zhēng)執(zhí)和混亂。（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.利克特的四種管理模式美國(guó)行為科學(xué)家利克特通過(guò)對(duì)數(shù)百個(gè)組織機(jī)構(gòu)的研究，把領(lǐng)導(dǎo)方式歸為以下四種模式：（1）專(zhuān)制權(quán)威式。在這種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)中，管理層對(duì)下級(jí)缺乏信心，權(quán)力集中在最高一級(jí)，很少讓下屬參與決策。（2）溫和專(zhuān)制式。在這種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)中，管理階層對(duì)下層職工有一種謙和的態(tài)度，但下屬仍需小心翼翼。（3）民主協(xié)商式。上級(jí)對(duì)下級(jí)有相當(dāng)程度的信任，但不完全信任。主要決策權(quán)掌握在高層，下級(jí)可參與具體問(wèn)題的決策。（4）民主參與式。領(lǐng)導(dǎo)者完全信任部屬，決策采取最高度的分權(quán)化。組織群體參與確定組織目標(biāo)和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決策，鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。2.四分圖理論該理論認(rèn)為，根據(jù)兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)者可以分成四個(gè)基本類(lèi)型，即高關(guān)懷-高定規(guī)、高關(guān)懷-低定規(guī)、低關(guān)懷-高定規(guī)、低關(guān)懷-低定規(guī)，在兩個(gè)維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿(mǎn)意度。不過(guò)高關(guān)懷-高定規(guī)型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其他三種維度組合類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)系。另外還發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級(jí)給領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效評(píng)估等級(jí)，與高關(guān)懷性成負(fù)相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是高關(guān)懷-低定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)方式，而西方國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是高關(guān)懷-高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)方式。3.管理方格理論（1）1.1型，放任式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小，領(lǐng)導(dǎo)僅僅扮演一個(gè)“信使”的角色，即把上級(jí)的信息單純地傳達(dá)給下級(jí)。（2）9.1型，任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，但是很少重視下屬的心理、情緒和發(fā)展?fàn)顩r。（3）1.9型，關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式只注重創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，讓組織中的每個(gè)人都感到輕松、友好和快樂(lè)，很少去關(guān)心其工作和任務(wù)的完成情況及存在的問(wèn)題。（4）5.5型，中庸式領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)人和生產(chǎn)都有中等程度的關(guān)心，其目的是維持正常的生產(chǎn)效率和人際關(guān)系。（5）9.9型，集體式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者不但注重生產(chǎn)，而且也非常關(guān)心員工，通過(guò)協(xié)調(diào)、綜合等活動(dòng)來(lái)提高生產(chǎn)和組織士氣。布萊克和穆頓認(rèn)為，只有這種領(lǐng)導(dǎo)才是真正的“集體的管理者”，他們能夠把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密地結(jié)合起來(lái)。（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定”的意思。權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)有不同的效果，所以又被稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是繼領(lǐng)導(dǎo)者行為研究之后發(fā)展起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。首先，權(quán)變理論統(tǒng)合了領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的復(fù)雜性。其次，權(quán)變理論的重要貢獻(xiàn)是它提供了一套有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。最后，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論更切合實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者的需要。三種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論如下：1.菲德勒模型2.情境領(lǐng)導(dǎo)理論3.路徑-目標(biāo)理論02激勵(lì)

一、激勵(lì)的含義及作用（一）激勵(lì)的含義激勵(lì)就是管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)并促進(jìn)被管理者產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過(guò)程。（二）激勵(lì)的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下四個(gè)方面的作用：1.吸引優(yōu)秀人才在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。2.開(kāi)發(fā)員工的潛在能力美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵(lì)的話(huà)，員工的能力可以發(fā)揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力×激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。3.留住優(yōu)秀人才德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。其中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自于激勵(lì)工作。4.造就良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度包含競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。二、激勵(lì)的原則及運(yùn)用（一）激勵(lì)的原則

1.目標(biāo)結(jié)合原則

2.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則

3.引導(dǎo)性原則

4.合理性原則

5.明確性原則

6.時(shí)效性原則

7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則

8.按需激勵(lì)原則

（二）正確運(yùn)用激勵(lì)原則

1.準(zhǔn)確把握激勵(lì)時(shí)機(jī)

從某種角度來(lái)看，激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定使用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)和激勵(lì)的形式，來(lái)有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。2.采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為時(shí)間單位。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)物件的自身?xiàng)l件、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來(lái)說(shuō)，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵(lì)頻率則應(yīng)該相應(yīng)提高。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確，短期見(jiàn)效的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高。3.恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)程度激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，將會(huì)直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。過(guò)量激勵(lì)和不足量激勵(lì)起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?，造成?duì)工作積極性的挫傷。在人力資源管理過(guò)程中，如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低，就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿(mǎn)足感、失落感，喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高，就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過(guò)分滿(mǎn)足感，也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。管理者要從量上把握激勵(lì)做到恰如其分，激勵(lì)程度要適中，超過(guò)了一定的限度或不到一定程度，激勵(lì)作用就不能得到充分發(fā)揮。4.正確確定激勵(lì)方向激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過(guò)程，并且是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。這一理論表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要得到基本滿(mǎn)足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿(mǎn)足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。三、激勵(lì)理論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論1.需要層次理論（1）需要層次理論的主要內(nèi)容。第一，人是有需要的，并且需要是有層次性的。第二，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要，由低到高依次是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。（2）在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。管理者要正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的層次性，片面看待下屬的需要是不正確的。應(yīng)對(duì)不同層次的需求然后進(jìn)行科學(xué)分析，找出其差別并有針對(duì)性地滿(mǎn)足被管理者的需要，才能取得良好的激勵(lì)效果。2.雙因素理論雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出來(lái)的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。（1）雙因素理論的基本內(nèi)容。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿(mǎn)意的對(duì)立面是不滿(mǎn)意，而據(jù)雙因素理論，滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。影響員工工作積極性的因素可分為兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。（2）在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類(lèi)因素，對(duì)于保健因素（如工作條件、福利等）要給予基本的滿(mǎn)足，以消除下級(jí)的不滿(mǎn)；要學(xué)會(huì)正確識(shí)別與挑選激勵(lì)因素，善于抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。（二）過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論是著重研究人們選擇所要進(jìn)行的行為的過(guò)程，即研究人們的行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個(gè)行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過(guò)程。它主要包括弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。1.期望理論弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力，取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。換言之，激勵(lì)的程度，取決于該行動(dòng)所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值，乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。2.公平理論公平理論又稱(chēng)為社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工工作積極性的影響。（三）行為改造型激勵(lì)理論第一種：正強(qiáng)化又稱(chēng)為積極強(qiáng)化。第二種：負(fù)強(qiáng)化又稱(chēng)為消極強(qiáng)化。第三種：自然消退又稱(chēng)為衰減。第四種：懲罰是負(fù)強(qiáng)化的一種典型方式。在管理實(shí)踐中應(yīng)用強(qiáng)化理論，應(yīng)注意以下問(wèn)題：（1）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。（2）及時(shí)反饋。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，如果沒(méi)有及時(shí)反饋，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有注意到這種行為，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失，所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。（3）在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)，應(yīng)以正強(qiáng)化為主。同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給予懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論在激勵(lì)中的應(yīng)用1.不同崗位勞動(dòng)群體的權(quán)變應(yīng)用（1）對(duì)于生產(chǎn)第一線(xiàn)的體力勞動(dòng)為主的勞動(dòng)群體，由于這部分勞動(dòng)容易監(jiān)督和管理，其勞動(dòng)成果易于計(jì)量和檢測(cè)，主要采用計(jì)件報(bào)酬的方式來(lái)直接體現(xiàn)和度量他們的勞動(dòng)成果。對(duì)于本企業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)件報(bào)酬也不是一成不變的。對(duì)于大批量簡(jiǎn)單品種的生產(chǎn)，單件報(bào)酬應(yīng)該低一些；對(duì)于小品種試制新產(chǎn)品，計(jì)件報(bào)酬則應(yīng)該高得多。（2）對(duì)于技術(shù)工人、一般技術(shù)員、重要管理人員、部分研究開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的人員等，他們的工作專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，不易替代，工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定。他們具有一定的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)的聯(lián)系也更為密切。他們不僅著眼于當(dāng)前的工資報(bào)酬而且更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和自身的成長(zhǎng)。工作分配上要許以重任、壓以重?fù)?dān)，讓他們的使命感與責(zé)任感倍增，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能和工作熱情，從而使企業(yè)產(chǎn)品以新奇獨(dú)特和較高的技術(shù)在市場(chǎng)上取得一席之地。（3）對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員、管理人員、經(jīng)營(yíng)人才，他們的勞動(dòng)具有高自主性、高責(zé)任性、高創(chuàng)新性、高風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)，他們的工作成效直接影響企業(yè)的收益和發(fā)展。對(duì)他們可用股份期權(quán)激勵(lì)，董事會(huì)對(duì)各人的工作業(yè)績(jī)予以評(píng)價(jià)并確認(rèn)期權(quán)份額，使公司的利益與個(gè)人的利益緊緊捆綁在一起，形成“一損俱損，一榮俱榮”的格局。2.不同特點(diǎn)人群的權(quán)變運(yùn)用對(duì)于以體力勞動(dòng)為主的工人群體，他們的收入較低，生活水平不高，掙錢(qián)養(yǎng)家是主要目的。因此，對(duì)他們要重物質(zhì)激勵(lì)，重短期激勵(lì)。對(duì)于體力腦力均衡的勞動(dòng)者，他們的工資收入比較高，具有中等的生活水平。他們不僅僅考慮物質(zhì)利益，而且很看重自身的發(fā)展和提高，需要贏得管理者的重視和信任。要給他們壓擔(dān)子，交給他們具有一定難度和富有挑戰(zhàn)性的工作，使他們覺(jué)得自己的能力被重視，這也能激發(fā)他們更努力地去干好工作。3.同一人不同時(shí)期的權(quán)變應(yīng)用人是在不斷發(fā)展變化的，因此激勵(lì)方式不僅要因人而異，而且要因時(shí)而異。當(dāng)年輕人剛參加工作時(shí)，他們固然需要一定的物質(zhì)待遇，但更看重能否盡快適應(yīng)工作。他們最迫切的需求是關(guān)心和工作上的指導(dǎo)。當(dāng)他們工作一段時(shí)期后，完全適應(yīng)了當(dāng)前的工作，這時(shí)他們需要完善自己的工作，他們希望能得到技術(shù)上的發(fā)展和生活水平的提高。這時(shí)最需要的是物質(zhì)激勵(lì)和給予學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)。當(dāng)他們走向工作成熟期時(shí)，已能駕馭工作，需要迎接挑戰(zhàn)。組織上要給予他們發(fā)揮自身才能的機(jī)會(huì)，讓他們積極主動(dòng)地開(kāi)展工作，對(duì)他們?nèi)〉玫墓ぷ鞒删图皶r(shí)給予物質(zhì)和精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)進(jìn)入了成熟期后，工作已成為他們生活不可缺少的部分，他們會(huì)主動(dòng)自覺(jué)地干好工作。不太計(jì)較物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更需要的是得到尊重和精神上的滿(mǎn)足。五、有效激勵(lì)的方式與手段在管理實(shí)踐中，常用的激勵(lì)手段主要有兩類(lèi)：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（一）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是以物質(zhì)利益為誘因，通過(guò)調(diào)節(jié)被管理者的物質(zhì)利益來(lái)刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。主要包括以下的具體形式：（1）獎(jiǎng)酬激勵(lì)。包括工資、獎(jiǎng)金、各種形式的津貼及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（2）福利制度激勵(lì)。包括在住宅、休養(yǎng)、娛樂(lè)、醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施、保險(xiǎn)、結(jié)婚、聲譽(yù)、傷病、死亡等各方面給予員工關(guān)的懷。（3）股票期權(quán)激勵(lì)。主要用于對(duì)高層主管、優(yōu)秀技術(shù)人員等高層次經(jīng)營(yíng)和技術(shù)人才的激勵(lì)。（二）精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其激勵(lì)程度深，維持時(shí)間也較長(zhǎng)。精神激勵(lì)的方法有許多，這里著重講述以下六種：（1）目標(biāo)激勵(lì)。以目標(biāo)為誘因，通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)積極性的方式。（2）工作激勵(lì)。通過(guò)調(diào)整工作因素來(lái)滿(mǎn)足員工的需要，使其滿(mǎn)足自己的工作，提高工作效率。（3）參與激勵(lì)。讓員工參與管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。（4）榮譽(yù)激勵(lì)。滿(mǎn)足員工的榮譽(yù)需求，從而取得良好的激勵(lì)效果。（5）賞識(shí)激勵(lì)。通過(guò)管理者對(duì)被管理者的賞識(shí)，使被管理者有較高的信心來(lái)繼續(xù)工作。（6）感情激勵(lì)。管理者以感情為紐帶，與被管理者形成良好的關(guān)系，從而提高他們工作的積極性。03溝通

一、溝通的含義及作用（一）溝通的含義溝通是指為達(dá)到一定的目的，將信息、思想和情感在個(gè)人或群體間進(jìn)行傳遞與交流的過(guò)程。1.溝通的四大要素（1）溝通主體，又稱(chēng)為信息發(fā)送者。（2）溝通對(duì)象，又稱(chēng)為信息接收者。（3）溝通內(nèi)容。（4）溝通渠道。2.溝通是一個(gè)過(guò)程信息溝通過(guò)程是指一個(gè)信息發(fā)送者通過(guò)選定的渠道把信息傳遞給接收者，這個(gè)過(guò)程由以下七個(gè)步驟組成：（1）明確要溝通的內(nèi)容。（2）編碼。（3）選擇信息傳遞手段。（4）譯碼。（5）反饋。（6）再傳遞。（7）再反饋。3.管理溝通主要發(fā)生在人與人之間人與人之間溝通有許多獨(dú)特之處，例如，人與人之間的溝通主要是通過(guò)語(yǔ)言或文字的形式進(jìn)行；在溝通中，信息交流的同時(shí)包含著情感、思想、態(tài)度的交流，溝通雙方的心理、態(tài)度、知識(shí)及價(jià)值觀都對(duì)溝通的結(jié)果有重要影響；由于受溝通雙方心理、態(tài)度、知識(shí)等方面的影響，在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)一些特殊的溝通障礙。（二）溝通的作用1.溝通是管理者正確決策的前提和基礎(chǔ)2.溝通有助于協(xié)調(diào)組織行動(dòng)解決沖突3.溝通可以提高組織效率促進(jìn)變革創(chuàng)新二、溝通的種類(lèi)（一）按溝通的組織系統(tǒng)劃分1.正式溝通它是以正式組織系統(tǒng)為溝通渠道的信息溝通。正式溝通是組織內(nèi)部信息傳遞的主要方式。大量的信息都是通過(guò)組織明文規(guī)定的正規(guī)渠道傳遞的。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：溝通嚴(yán)肅、可靠、約束力強(qiáng)、易于保密、溝通信息量大、并且具有權(quán)威性。缺點(diǎn)：溝通速度一般較慢。2.非正式溝通非正式溝通是在正式渠道以外的信息傳遞和交流，是指以組織中的非正式組織體系或以個(gè)人為渠道的信息溝通。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：傳遞信息速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式溝通所不能傳遞的內(nèi)幕消息。缺點(diǎn)：傳遞的信息容易失真，容易在組織內(nèi)部引起矛盾，并且較難控制。（二）按溝通中信息流動(dòng)的方向劃分1.上行溝通這主要是下屬依照規(guī)定向上級(jí)所提出的正式書(shū)面或口頭報(bào)告。除此以外，許多機(jī)構(gòu)還采取某些措施以鼓勵(lì)向上溝通。2.下行溝通這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達(dá)上級(jí)組織或其上級(jí)所決定的政策、計(jì)劃、規(guī)定之類(lèi)的信息，有時(shí)頒發(fā)某些資料供下屬使用等等。如果組織的結(jié)構(gòu)包括有多個(gè)層次，則通過(guò)層層轉(zhuǎn)達(dá)，其結(jié)果往往使下行信息發(fā)生歪曲，甚至遺失，而且過(guò)程遲緩，這些都是在下行溝通中經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題。3.平行溝通主要是同層次、不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通。在正式溝通系統(tǒng)內(nèi)，這種機(jī)會(huì)一般并不多，若采用委員會(huì)和舉行會(huì)議的方式，往往所費(fèi)的時(shí)間、人力甚多，達(dá)到的溝通效果并不是很大。因此，組織為順利進(jìn)行其工作，必須依賴(lài)非正式溝通以輔助正式溝通的不足。（三）按溝通所使用語(yǔ)言的方式劃分1.口頭溝通口頭溝通是指采用口頭語(yǔ)言進(jìn)行的信息溝通，它是最常用的溝通方式?？陬^溝通傳遞速度快但不受控制，容易出現(xiàn)錯(cuò)誤或者夸大事實(shí)的現(xiàn)象。2.書(shū)面溝通書(shū)面溝通是指采用書(shū)面文字形式進(jìn)行的溝通，如各種文件、報(bào)告等。這種溝通比較正式，具有權(quán)威性，不容易產(chǎn)生錯(cuò)誤，但靈活性較差。3.書(shū)面口頭混合溝通它是指在溝通過(guò)程中，即有書(shū)面表達(dá)的信息，同時(shí)又以口頭溝通的方式加以闡述、強(qiáng)調(diào)，以使信息接收者加強(qiáng)理解。這種溝通方式彌補(bǔ)了上面兩種方式的不足，但是費(fèi)用較高，只有特別重要的信息才會(huì)采取這種方式。（四）按溝通過(guò)程中信息發(fā)送者與接收者的地位是否改變劃分1.單向溝通這是指信息的發(fā)送者與接收者之間不會(huì)存在反饋的情況，接收者只是單純地接收信息。2.雙向溝通這是指在溝通過(guò)程中信息的發(fā)送者和接收者有信息的交流，存在著信息反饋的情況。這樣信息傳達(dá)得更明確，但速度較慢。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論在溝通中的應(yīng)用根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)理論，溝通過(guò)程不僅僅是信息的傳遞過(guò)程，也是行之有效的激勵(lì)促進(jìn)過(guò)程，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用不容忽視。組織所有的目標(biāo)行為都是通過(guò)人來(lái)完成的，只有通過(guò)人對(duì)組織目標(biāo)的內(nèi)心理解和認(rèn)可所引發(fā)的行為，才能達(dá)到組織所追求的完美結(jié)局。工作實(shí)踐中，在溝通中應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論將會(huì)起到“事半功倍”的意想不到的作用。1.溝通的形式（1）基于企業(yè)愿景的溝通。（2）基于目標(biāo)的溝通。（3）基于執(zhí)行過(guò)程的溝通。（4）基于績(jī)效評(píng)價(jià)的溝通。2.溝通在實(shí)際工作中的權(quán)變應(yīng)用對(duì)策（1）充分重視溝通的作用，盡快建立企業(yè)的溝通機(jī)制，并通過(guò)制度確立下來(lái)。（2）每天的工作例會(huì)，管理人員應(yīng)盡量到場(chǎng)，適時(shí)地宣講諸如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、當(dāng)前市場(chǎng)情況、企業(yè)前景、存在的問(wèn)題等，使管理工作的透明度增強(qiáng)。（3）定期（每月不少于一次）召開(kāi)一線(xiàn)工人代表、技術(shù)人員座談會(huì)，針對(duì)生產(chǎn)中需要解決