翰威特-雙鶴藥業(yè)研究院績效管理體系設(shè)計方案-201009

雙鶴藥業(yè)研究院管理提升項目

績效管理體系設(shè)計方案目錄研究院績效管理體系概述研究院組織績效管理體系設(shè)計績效計劃制定績效監(jiān)督反饋績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用研發(fā)戰(zhàn)略的生成、傳遞和執(zhí)行監(jiān)督、考核機(jī)制缺位研產(chǎn)銷協(xié)作機(jī)制有待健全和優(yōu)化，明確責(zé)任薪酬激勵機(jī)制未充分發(fā)揮作用研發(fā)人員的發(fā)展通道單一，培養(yǎng)不足1256本報告主題通過績效管理機(jī)制解決通過激勵與發(fā)展機(jī)制解決通過組織分工機(jī)制解決研發(fā)項目管理體系需優(yōu)化，流程化管理程度不高3研發(fā)技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺尚未成型4通過技術(shù)與產(chǎn)品平臺建設(shè)解決考核規(guī)則責(zé)任規(guī)則激勵規(guī)則平臺建設(shè)本階段工作重點在于解決研發(fā)戰(zhàn)略的傳遞、執(zhí)行監(jiān)督和結(jié)果考核機(jī)制本次建設(shè)的原則：以機(jī)制建設(shè)為核心：明確績效管理各項關(guān)鍵管理機(jī)制安排基于目標(biāo)績效理念：在機(jī)制構(gòu)建過程中貫徹效率提升，權(quán)責(zé)分明的目標(biāo)管理理念兼顧可實施性：通過對績效考核指標(biāo)庫進(jìn)行篩選的方式確定科室及個人年度績效指標(biāo)，確保規(guī)范化、靈活性和可實施性借鑒最佳實踐：廣泛采納外部最佳操作，提高研究院績效管理的起點水平組織績效管理體系建設(shè)目的：傳遞戰(zhàn)略方向：實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的傳遞和貫徹執(zhí)行牽引員工與管理者行為：傳遞戰(zhàn)略要求，通過促進(jìn)行為轉(zhuǎn)變實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)變確保過程可控，實現(xiàn)靈活監(jiān)督：適應(yīng)戰(zhàn)略的逐步清晰過程，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督實現(xiàn)合理的結(jié)果衡量，為有效激勵奠定基礎(chǔ)：多種評價方式相結(jié)合，體現(xiàn)差異化管理要求研究院績效管理體系建設(shè)的目的與原則目錄研究院組織績效管理體系概述研究院組織績效管理體系設(shè)計績效計劃制定績效監(jiān)督反饋績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用績效計劃制定組織績效計劃制定明確目標(biāo)、達(dá)成共識的過程績效監(jiān)督反饋經(jīng)營分析會績效計劃調(diào)整調(diào)整偏差、督促推行的過程績效結(jié)果應(yīng)用績效獎金分配實現(xiàn)激勵、落實效果的過程績效考核評價年度績效考核考核成果、衡量績效的過程周期循環(huán)研究院組織績效管理體系是推進(jìn)集團(tuán)持續(xù)提升的周期循環(huán)信息開發(fā)平臺項目管理體系專業(yè)管理平臺職能服務(wù)體系研究院合成室制劑室藥理室醫(yī)學(xué)部注冊部分析室信息部科研部項目組項目組項目組分析分析分析制劑合成制劑合成制劑合成分析藥理毒理臨床注冊分析藥理毒理臨床注冊分析藥理毒理臨床注冊基于新的組織架構(gòu)體系，我們將研究院績效管理分為兩大類別：項目制管理、專業(yè)與職能績效管理項目制管理專業(yè)與職能績效管理研究院項目制管理與專業(yè)/職能科室績效管理的導(dǎo)向各有側(cè)重，本方案焦點為專業(yè)與職能管理績效管理績效管理總體目標(biāo)：明確方向促進(jìn)協(xié)作支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)利用績效計劃生成機(jī)制實現(xiàn)對集團(tuán)戰(zhàn)略的傳遞與落實，確保指標(biāo)層層分解和傳達(dá)通過績效指標(biāo)的設(shè)置和打分方式，灌輸項目協(xié)作理念設(shè)置適合的監(jiān)督周期，確保各科室對研究院目標(biāo)的有效落實；采取較靈活的計劃調(diào)整方式和集中的決策權(quán)限設(shè)置以兼顧快速反應(yīng)與計劃嚴(yán)肅性專業(yè)科室/職能科室權(quán)責(zé)清晰結(jié)果導(dǎo)向效率提升利用績效計劃落實研發(fā)工作各項權(quán)責(zé)，即體現(xiàn)了研究院對于項目的控制，同時也給予項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊充分的自主權(quán)以項目推進(jìn)為側(cè)重，對于研發(fā)科室關(guān)注里程碑達(dá)成，在條件允許的情況下逐步引入市場對比考核項目制科室本方案側(cè)重目錄研究院組織績效管理體系概述研究院組織績效管理體系設(shè)計績效計劃制定績效監(jiān)督反饋績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用績效管理是集團(tuán)全體管理者的職責(zé)，通過確定領(lǐng)導(dǎo)小組、組織部門和工作小組分工，落實各方責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組工作小組組成人員：研究院高管制度審定：審定組織績效管理政策、體系、辦法和實施細(xì)則理念灌輸：宣傳灌輸績效管理理念實施決策：參與績效指標(biāo)制定和日?？冃ПO(jiān)督輔導(dǎo)等過程并進(jìn)行決策；針對績效管理實施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行管理決策結(jié)果審批：審批績效評價結(jié)果、申訴申請牽頭組織部門：科研管理部方案擬定優(yōu)化：針對績效管理實施過程中出現(xiàn)的問題提供完善建議組織工作：組織開展年度組織績效指標(biāo)制定；組織開展研究院半年度經(jīng)營分析會；組織實施季度及年終績效考評，整理匯總并計算績效結(jié)果提供技術(shù)支持：提供績效評價指標(biāo)庫作為年度指標(biāo)參考；建立并管理研究院績效數(shù)據(jù)庫落實薪酬及員工發(fā)展掛鉤方案牽頭組織部門組成人員：研究院各科室負(fù)責(zé)人參與計劃制定：參與年度績效指標(biāo)設(shè)計，提出本科室的年度績效目標(biāo)與工作計劃落實經(jīng)營計劃：負(fù)責(zé)季度科室績效指標(biāo)完成情況分析、參與研究院半年度經(jīng)營分析會，總結(jié)績效指標(biāo)落實情況，提出整改方案實現(xiàn)管理提升：圍繞考評結(jié)果制定績效提升措施并向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報落實管理理念：組織開展本科室的績效管理工作，貫徹落實研究院績效管理理念和思路研究院年度目標(biāo)建立研究院年度目標(biāo)溝通科室年度目標(biāo)分解部門績效溝通會員工績效計劃制定與溝通簽訂員工績效合同12345根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和發(fā)展目標(biāo)，確定研究院年度績效計劃及指標(biāo)研究院高管分別與各科室負(fù)責(zé)人溝通研究院年度工作重點及經(jīng)營目標(biāo)，明確集團(tuán)對各科室的期望，并討論各科室所承擔(dān)角色的年度工作重點科室負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的分工對研究院指標(biāo)進(jìn)行分解，從部門指標(biāo)庫中選擇合適的分解指標(biāo)，專業(yè)科室在此基礎(chǔ)上增加對項目組的支持類指標(biāo)在各部門選定各自績效指標(biāo)之后，舉行所有部門共同參加的績效指標(biāo)溝通會，了解、溝通并修訂各部門績效目標(biāo)。確定后簽訂績效合同科室負(fù)責(zé)人同員工進(jìn)行溝通，確保員工理解所應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)，同時確定各項指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)溝通確認(rèn)的績效指標(biāo)制定各員工績效計劃，形成績效合同，簽字審批備案績效計劃環(huán)節(jié)之一：績效目標(biāo)分解

－明確研究院年度整體目標(biāo)，通過目標(biāo)分解機(jī)制，層層落實為科室及員工目標(biāo)從研究院目標(biāo)到科室及員工目標(biāo)績效計劃環(huán)節(jié)之二：確定績效指標(biāo)及績效計劃

－研究院專業(yè)科室績效指標(biāo)構(gòu)成管理目標(biāo)：明確方向，支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)，促進(jìn)協(xié)作管理要點：分解落實研究院整體目標(biāo)，項目組參與對專業(yè)科室的考核，基于計劃完成情況兌現(xiàn)目標(biāo)獎金適用對象：分析室、藥理室、醫(yī)學(xué)部、注冊部、信息部（信息部不承擔(dān)項目支持指標(biāo)）績效指標(biāo)研究院分解類指標(biāo)與項目支持類指標(biāo)相結(jié)合指標(biāo)類型占科室年度整體指標(biāo)權(quán)重研究院年度目標(biāo)研究院分解指標(biāo)50%項目支持類指標(biāo)50%目標(biāo)維度關(guān)鍵成功要素指標(biāo)合成室分析室醫(yī)學(xué)部注冊部科研部人力資源部支持公司盈利穩(wěn)定的快速增長產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新與差異化批件數(shù)專利數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量不良次數(shù)研發(fā)進(jìn)度控制是否符合計劃流程建立項目負(fù)責(zé)人制是否建立研發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)化是否完成學(xué)習(xí)成長各專業(yè)領(lǐng)軍人物的吸引與培養(yǎng)人員數(shù)量留用激勵研發(fā)人才敬業(yè)度主導(dǎo)部門共擔(dān)部門協(xié)助部門醫(yī)學(xué)部年度績效指標(biāo)權(quán)重本專業(yè)批件計劃完成率50%專利計劃完成率...領(lǐng)軍人物數(shù)量達(dá)標(biāo)率本專業(yè)4級及以上人員主動流失率對項目的支持配合是否積極、有效50%第一步：確定研究院年度績效計劃及指標(biāo)第二步：明確各部門在研究院各項指標(biāo)中所承擔(dān)的角色（主導(dǎo)、共擔(dān)或協(xié)助）第三步：根據(jù)各部門角色分工對研究院指標(biāo)進(jìn)行分解，從部門指標(biāo)庫中選擇合適的分解指標(biāo)第四步：增加對項目組的支持類指標(biāo)第五步：確定各項部門指標(biāo)的權(quán)重。原則上承擔(dān)主導(dǎo)角色的部門，在該項指標(biāo)上的權(quán)重不應(yīng)低于該指標(biāo)在研究院層面的權(quán)重績效計劃環(huán)節(jié)之二：確定績效指標(biāo)及績效計劃

－分解類指標(biāo)來源于研究院總體目標(biāo)，各科室側(cè)重不同；項目支持類指標(biāo)各科室相同，主要考核配合程度、效率與態(tài)度等方面績效計劃環(huán)節(jié)之二：確定績效指標(biāo)及績效計劃

—為每位員工設(shè)計績效指標(biāo)庫（舉例：部門負(fù)責(zé)人），根據(jù)績效指標(biāo)庫選定具體考核指標(biāo)，并且簽訂績效合同為每位員工設(shè)計績效指標(biāo)庫（舉例：分析室員工）績效計劃環(huán)節(jié)之二：確定績效指標(biāo)及績效計劃

－職能部門的績效考核指標(biāo)建議只包括分解類指標(biāo)，分解方式同專業(yè)科室分解類指標(biāo)管理目標(biāo)：明確方向，服務(wù)研發(fā)，支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)適用對象：職能科室及內(nèi)部人員計劃管理分解落實研究院指標(biāo)指標(biāo)類型占職能部門年度整體指標(biāo)權(quán)重研究院年度目標(biāo)研究院分解指標(biāo)100%目標(biāo)維度關(guān)鍵成功要素指標(biāo)合成室分析室醫(yī)學(xué)部注冊部科研部人力資源部支持公司盈利穩(wěn)定的快速增長產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新與差異化批件數(shù)專利數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量不良次數(shù)研發(fā)進(jìn)度控制是否符合計劃流程建立項目負(fù)責(zé)人制是否建立研發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)化是否完成學(xué)習(xí)成長各專業(yè)領(lǐng)軍人物的吸引與培養(yǎng)人員數(shù)量留用激勵研發(fā)人才敬業(yè)度績效計劃環(huán)節(jié)之二：確定績效指標(biāo)及績效計劃

—設(shè)計職能科室績效考核指標(biāo)庫（部分截?。?，根據(jù)績效指標(biāo)庫選定具體考核指標(biāo)，并且簽訂績效合同績效計劃環(huán)節(jié)之三：

－績效評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)計及選取原則績效評價指標(biāo)權(quán)重反映的是指標(biāo)間的相對重要程度對研究院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要程度越高，績效指標(biāo)權(quán)重越大部門對績效指標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)影響越直接，績效指標(biāo)權(quán)重越大在績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置時，關(guān)注如下原則：各指標(biāo)權(quán)重之和為100%單項指標(biāo)的權(quán)重原則上控制在5%-30%之間，以5%為單位予以增減研究院通用指標(biāo)（如內(nèi)部滿意度等）體現(xiàn)集團(tuán)對各科室的一致性要求，故在各科室績效計劃中，所占權(quán)重原則上應(yīng)該保持統(tǒng)一原則上承擔(dān)主導(dǎo)角色的部門，在該項指標(biāo)上的權(quán)重不應(yīng)低于該指標(biāo)在研究院層面的權(quán)重績效評價周期的設(shè)置一般參考如下因素綜合確定：績效目標(biāo)實現(xiàn)和績效行為改善所需時間績效管理與考核的成本（時間成本、人員成本、資金成本）績效評價結(jié)果的兌現(xiàn)周期外部參照：同業(yè)對于員工績效管理一般以季度為周期進(jìn)行考核，以年度為周期進(jìn)行激勵內(nèi)部參照：研究院往期績效管理以年度為周期進(jìn)行激勵建議研究院專業(yè)/職能科室員工績效管理體系以季度為周期進(jìn)行考核，年度為周期進(jìn)行激勵績效計劃環(huán)節(jié)之四：

－績效評價周期設(shè)計目錄研究院組織績效管理體系概述研究院組織績效管理體系設(shè)計績效計劃制訂績效監(jiān)督反饋績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用績效監(jiān)督反饋是確?？冃в媱澩瓿傻闹匾襟E績效管理的關(guān)注點逐漸從“事后的考核評價”，轉(zhuǎn)為“事前的輔導(dǎo)實施”績效監(jiān)督反饋是績效過程管理的有效手段，通過適時的監(jiān)督、提醒、糾錯與指導(dǎo)，確?？冃嵤┬袨榕c績效目標(biāo)的方向一致性績效監(jiān)督反饋過程一般包含如下三方面內(nèi)容：定期分析定期反饋計劃調(diào)整123類別會議目的組織者周期研究院績效中期分析半年度經(jīng)營分析會了解截止本期，績效計劃實施情況，分析與歷史同期/績效目標(biāo)的差異，分析問題并制定針對性解決方案針對經(jīng)營環(huán)境變化，分析并確定研究院績效計劃調(diào)整方案，審批各科室績效計劃調(diào)整方案推動跨組織、跨科室協(xié)作重大事項的進(jìn)展調(diào)整研究院資源配置科研管理部半年度研究院績效定期分析季度績效分析會傳達(dá)研究院上季度績效實施進(jìn)程，分析與績效目標(biāo)的差異，發(fā)現(xiàn)問題，探討解決方案制定下季度績效計劃實施方案科研管理部季度在績效管理體系建設(shè)初期，建議采取較為緊密的過程監(jiān)督方式以確?？冃繕?biāo)得到有效執(zhí)行組織人科研管理部參與者研究院高管科室負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理績效計劃調(diào)整方案研究院下半年重點工作產(chǎn)出結(jié)果主要議題參與人/時間需提前準(zhǔn)備的材料：研究院經(jīng)營分析總結(jié)材料績效計劃調(diào)整方案各科室半年度總結(jié)材料會議核心議題介紹研究院關(guān)鍵指標(biāo)完成情況，傳達(dá)并溝通集團(tuán)公司層面重大政策調(diào)整方案科室負(fù)責(zé)人匯報上半年績效目標(biāo)達(dá)成情況、重要工作完成情況；目標(biāo)偏差原因分析及擬整改措施；下半年重要工作安排；績效計劃調(diào)整方案；需要研究院支持的事項等對各科室下半年重點工作進(jìn)行安排會后后續(xù)活動：半年度績效指標(biāo)調(diào)整方案報批研究院半年度經(jīng)營分析會組織人科研管理部參與者研究院高管各科室負(fù)責(zé)人下季度重點工作產(chǎn)出結(jié)果主要議題參與人/時間需提前準(zhǔn)備的材料：科室季度績效分析材料科室績效實施監(jiān)督情況及變更需求反饋會議核心議題通報研究院整體經(jīng)營業(yè)績和關(guān)鍵指標(biāo)完成情況通報各科室績效完成情況，分析偏差產(chǎn)生原因，提出整改措施明確研究院各科室下季度重點工作會后后續(xù)活動：發(fā)布科室下季度重點工作計劃各科室分別召開內(nèi)部會議，傳達(dá)集團(tuán)及研究院的動態(tài)和經(jīng)營要求研究院季度績效分析會鑒于內(nèi)外部環(huán)境的變化，年度績效計劃可予以調(diào)整，但需遵循以下條件，經(jīng)研究院高管審批后方可調(diào)整績效計劃調(diào)整的條件：外部環(huán)境的變化宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策的重大變化監(jiān)管科室相關(guān)政策的重大調(diào)整集團(tuán)經(jīng)營的重大變化內(nèi)部環(huán)境的變化項目的重大調(diào)整組織架構(gòu)的重大調(diào)整

科室績效計劃調(diào)整的原則：績效計劃調(diào)整的頻率：季度績效指標(biāo)調(diào)整的數(shù)量：績效指標(biāo)調(diào)整不超過3個或調(diào)整權(quán)重不超過15%績效目標(biāo)調(diào)整的幅度：單一指標(biāo)目標(biāo)值調(diào)整幅度不超過10%計劃類型啟動者審核者審批者歸檔者專業(yè)科室績效計劃科室負(fù)責(zé)人研究院分管副總研究院高管人力資源部/財務(wù)部職能科室績效計劃績效計劃調(diào)整中的職責(zé)權(quán)限劃分：1提出調(diào)整申請2審核3審批4歸檔目錄研究院組織績效管理體系概述研究院組織績效管理體系設(shè)計績效計劃制訂績效監(jiān)督反饋績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用步驟工作職責(zé)主要產(chǎn)出承擔(dān)者績效指標(biāo)數(shù)據(jù)提取科研管理部匯總從各專業(yè)科室/數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)提取的績效指標(biāo)的完成結(jié)果，收集項目經(jīng)理提交的績效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)和信息績效指標(biāo)完成結(jié)果科研管理部績效指標(biāo)結(jié)果審核科研管理部審核各組織的經(jīng)營結(jié)果數(shù)據(jù)真實性、完整性和合理性，確定績效指標(biāo)完成數(shù)據(jù)績效指標(biāo)完成數(shù)據(jù)科研管理部績效考核結(jié)果計算根據(jù)員工績效指標(biāo)完成結(jié)果和項目經(jīng)理打分，計算績效考核得分，上報研究院高管審批績效考核結(jié)果科研管理部研究院高管審批績效考核結(jié)果研究院高管討論審批績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果（審批版）研究院高管績效考核結(jié)果公布公布員工績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果（公布版）科研管理部員工績效考核結(jié)果申訴申請若績效考核結(jié)果與員工實際業(yè)績完成情況存在明顯不符之處，員工可提出績效結(jié)果申訴意見，并上報給科研管理部績效結(jié)果申訴申請科研管理部員工績效考核結(jié)果申訴審批科研管理部根據(jù)科室績效結(jié)果申訴，審核員工申訴原因的合理性，并提供審核意見；研究院高管根據(jù)員工申訴申請和審核意見，溝通討論并審批員工績效結(jié)果申訴申請審批意見研究院高管、科研管理部員工績效考核結(jié)果公布根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組審批意見，更新相關(guān)績效考核結(jié)果并公布績效考核結(jié)果（公布版）科研管理部12345678研究院績效考核流程專業(yè)/職能科室的績效考核主體指標(biāo)類型權(quán)重考核人上級部門的分解指標(biāo)50%直接上級評價/直接計算數(shù)據(jù)項目支持類指標(biāo)50%項目經(jīng)理年度考核分?jǐn)?shù)=（分解類指標(biāo)考核結(jié)果+支持類指標(biāo)考核結(jié)果）/2指標(biāo)類型權(quán)重考核人研究院分解指標(biāo)100%直接上級評價/直接計算數(shù)據(jù)專業(yè)科室職能科室績效評價計分規(guī)則將定性指標(biāo)完成的程度劃分為5個等級，分別對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)定量指標(biāo)的得分可以基于目標(biāo)完成率計算：(實際值/目標(biāo)值)×100%所有指標(biāo)得分匯總得到員工最終績效得分結(jié)果描述得分在時間和質(zhì)量等多方面均未達(dá)到目標(biāo)要求，明顯未能完成此項重點工作，績效需要立即、大幅度提高0%大部分完成目標(biāo)，績效需要提高70%基本達(dá)到業(yè)績目標(biāo)90%達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，并且在某些方面的完成情況超過工作目標(biāo)要求100%工作完成情況在多方面都極大超過工作目標(biāo)要求，被管理層公認(rèn)為績效出色120%結(jié)點計分規(guī)則應(yīng)用起評點完成率<70%，指標(biāo)得分=0一般情況下所有績效指標(biāo)起評點為70%個別指標(biāo)根據(jù)實際情況設(shè)定不同的起評點封頂點完成率>120%，指標(biāo)得分=120%所有定量指標(biāo)設(shè)定相同的封頂點120%目錄研究院組織績效管理體系概述研究院組織績效管理體系設(shè)計績效計劃制訂績效監(jiān)督反饋績效考核評價績效結(jié)果應(yīng)用員工年度績效薪酬由目標(biāo)獎金額、績效考核系數(shù)及研究