凱捷-蘇酒集團業(yè)務(wù)診斷與IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目-匯報-20140211

蘇酒關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷與應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃項目

整體匯報目錄項目背景與工作回顧業(yè)務(wù)診斷和信息化規(guī)劃的主要成果關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷信息化建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)價值分析案例分析附錄通過對蘇酒戰(zhàn)略理解，進行關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷，定義蘇酒業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建未來企業(yè)IT架構(gòu)，并規(guī)劃未來三年的信息化實施路徑和投入預(yù)算對蘇酒企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)與管理運作模式進行理解與分析，結(jié)合企業(yè)信息化現(xiàn)狀，借鑒國內(nèi)外領(lǐng)先酒業(yè)、零售和分銷管理和相關(guān)技術(shù)運用先進實踐，梳理蘇酒業(yè)務(wù)未來3年的信息化建設(shè)需求，確定蘇酒信息化建設(shè)的愿景和目標(biāo)按照整合產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展趨勢，圍繞提升蘇酒集團核心競爭力、推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，提升管理水平，促進洋河和雙溝整合后的企業(yè)轉(zhuǎn)型等方面的核心需求，對蘇酒的應(yīng)用架構(gòu)進行系統(tǒng)化設(shè)計和優(yōu)化提升項目目標(biāo)制定清晰且切實可行的蘇酒未來3年左右的信息化實施計劃，并明確資金和人員的相應(yīng)投入計劃組織范圍蘇酒集團蘇酒實業(yè)洋河股份雙溝酒業(yè)地域范圍江蘇南京江蘇洋河江蘇宿遷江蘇雙溝業(yè)務(wù)范圍技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品主數(shù)據(jù)管理渠道和經(jīng)銷商管理營銷和銷售管理售后服務(wù)生產(chǎn)管理采購管理物流管理財務(wù)管理信息技術(shù)質(zhì)量管理項目管理培訓(xùn)整個項目歷時七周，分為關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷、需求分析和應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃及匯報三個階段需求分析及應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷主要任務(wù)交付1周匯報2周項目準(zhǔn)備1233周1周《項目計劃》《項目啟動報告》《現(xiàn)狀訪談紀(jì)要》《業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析及改進建議》《IT現(xiàn)狀分析及改進建議》《端到端業(yè)務(wù)流程描述及改進建議》《IT功能需求定義》《IT藍圖和建設(shè)路線》《蘇酒應(yīng)用系統(tǒng)規(guī)劃終期報告》公司高層訪談關(guān)鍵業(yè)務(wù)訪談和研討技術(shù)和架構(gòu)訪談和研討關(guān)鍵問題分析和排序業(yè)務(wù)改進目標(biāo)和方案端到端集中調(diào)研技術(shù)和架構(gòu)集中調(diào)研蘇酒信息化一期詳細需求定義應(yīng)用系統(tǒng)藍圖和實施路線圖以及預(yù)算估計信息化建設(shè)方向和策略研討集團整體流程研討報告編制最終匯報修改項目組內(nèi)部匯報組建項目團隊編制項目計劃培訓(xùn)材料準(zhǔn)備目錄項目背景與工作回顧業(yè)務(wù)診斷和信息化規(guī)劃的主要成果關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷信息化建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)價值分析案例分析附錄充分理解蘇酒戰(zhàn)略構(gòu)想:選擇白酒作為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，在未來五年內(nèi)將蘇酒打造成總資產(chǎn)近千億的企業(yè)航母以科技創(chuàng)新為核心競爭力，以新型人才激勵機制為根本，以現(xiàn)代企業(yè)制度為發(fā)展保障的可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化大型企業(yè)堅持白酒產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)，在全國范圍內(nèi)打造以綿柔風(fēng)格為典范的新型白酒形象，與貴州茅臺、川酒形成三足鼎立之勢。采用投資+經(jīng)營的模式，對行業(yè)尋求整合資源，運用資本手段，通過兼并重組放大企業(yè)規(guī)模普遍研究，擇機而動，運用資本手段，獲取豐厚利潤戰(zhàn)略構(gòu)想：主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)發(fā)展的長青基石關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開拓，創(chuàng)建新興朝陽產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)區(qū)域板塊國際化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃風(fēng)險機會性產(chǎn)業(yè)規(guī)劃來源：蘇酒集團戰(zhàn)略研究中心基于戰(zhàn)略構(gòu)想和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，對蘇酒管控能力和信息化支撐能力現(xiàn)狀進行評估，提出5大能力提升建議集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式實現(xiàn)各業(yè)務(wù)的策略集中化、運作標(biāo)準(zhǔn)化管理；形成上下游協(xié)同和能力共享；建立集團對經(jīng)營計劃、投資計劃的管控能力制定支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的營銷戰(zhàn)略和計劃通過品牌管理，實現(xiàn)品牌的目標(biāo)定位通過渠道和經(jīng)銷商管理，實現(xiàn)渠道的整合和優(yōu)化，經(jīng)銷商的有效管控進行財務(wù)管理、人力資源管理、信息技術(shù)管理和綜合后勤管理在內(nèi)的共享服務(wù)能力建設(shè)，在集團范圍內(nèi)更有效的推動管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)集團集約化管理目標(biāo)；建立支持采購、生產(chǎn)、運輸和銷售的端到端的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈計劃體系組建集中式的供應(yīng)鏈協(xié)同部門，明確供應(yīng)鏈計劃體系中的各部門的職責(zé)定位和協(xié)同關(guān)系實現(xiàn)供應(yīng)鏈全過程信息共享；建立收集、分析和預(yù)測市場需求的機制；進行產(chǎn)品概念到?jīng)Q策的管理；搭建協(xié)同研發(fā)平臺，管理產(chǎn)品從研發(fā)到上市的全過程；增強知識產(chǎn)權(quán)管理；信息化相關(guān)性系統(tǒng)對業(yè)務(wù)改進無影響系統(tǒng)根本改進業(yè)務(wù)分析營銷活動費用投入產(chǎn)出，優(yōu)化營銷活動組合，實現(xiàn)回報最大化結(jié)合品牌定位、競品、銷量等因素，合理制定價格蘇酒未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式將從產(chǎn)品模式向產(chǎn)業(yè)模式及資本模式轉(zhuǎn)變，因此，集團管控模式也需要進行相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)的規(guī)模關(guān)注點產(chǎn)品模式產(chǎn)業(yè)模式資本模式產(chǎn)品的創(chuàng)新和領(lǐng)先主業(yè)規(guī)?；柚跔I銷、渠道平臺化的關(guān)聯(lián)行業(yè)拓展通過擴張并購做大做強，打造品牌與金融機構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，開拓其他投資回報高的行業(yè)關(guān)注于產(chǎn)品關(guān)注于品牌關(guān)注于投資回報職能型運營控制型為主的兩層集團管控混合型的三層集團管控集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式產(chǎn)業(yè)模式下實行以運營控制型為主的兩層集團管控模式：實現(xiàn)集團總部決策中心、投資中心和資源配置中心的定位洋河生產(chǎn)雙溝酒業(yè)蘇酒集團采供物流中心技術(shù)中心技改擴建中心成品調(diào)度中心財務(wù)中心審計中心投資中心戰(zhàn)略研究中心人力資源中心管理中心若干建議集團總部：建立集中供應(yīng)鏈計劃管理職責(zé)，覆蓋銷售預(yù)測、分銷計劃、主生產(chǎn)計劃、供應(yīng)商協(xié)同；更細的運輸計劃、生產(chǎn)排程和采購計劃由相應(yīng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)建立財務(wù)集中管理和財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)資源利用效益最大化和管理規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化；需要在總部和分子公司之間清晰的定位責(zé)任分工和有效的考核機制，保證共享服務(wù)高效和質(zhì)量將生產(chǎn)和質(zhì)量管理職責(zé)集中到技術(shù)中心，涵蓋目前釀造部、成品部的生產(chǎn)技術(shù)管理和質(zhì)量部質(zhì)量管理體系建設(shè)酒體設(shè)計中心和采供物流向成本中心領(lǐng)導(dǎo)匯報，形成完整生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)務(wù)鏈蘇酒實業(yè)：建立集中的營銷戰(zhàn)略管理職責(zé)，覆蓋調(diào)研報告共享平臺建設(shè)、調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化分析，定價/渠道規(guī)劃/營銷投入產(chǎn)出/產(chǎn)品組合模型的建立、營銷戰(zhàn)略的制訂、指導(dǎo)各部門完成營銷計劃集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式建議的組織結(jié)構(gòu)（未包含所有部門）：釀造部成品部質(zhì)量部酒體設(shè)計采供物流財務(wù)部管理部人力資源部洋河股份蘇酒實業(yè)市場部銷售部產(chǎn)品部大區(qū)事業(yè)部綜合事務(wù)部商超部客服部……21123453445233344釀造部成品部質(zhì)量部酒體設(shè)計采供物流財務(wù)部管理部人力資源部233344并依據(jù)管控模式價值創(chuàng)建的特點，提出與蘇酒實業(yè)、雙溝酒業(yè)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊的相匹配的管控模式集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式同時設(shè)計資本模式下實行的混合型的三層集團管控體系：形成集團總部對事業(yè)部的財務(wù)/戰(zhàn)略管控關(guān)系，事業(yè)部對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略/運作管控關(guān)系蘇酒集團白酒主業(yè)事業(yè)部雙溝酒業(yè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)事業(yè)部其他事業(yè)部集團總部戰(zhàn)略管控事業(yè)部管控中心事業(yè)部管控中心事業(yè)部管控中心洋河酒業(yè)蘇酒實業(yè)……戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略架構(gòu)型財務(wù)控制型運營管控戰(zhàn)略控制第一層集團總部第二層事業(yè)部第三層業(yè)務(wù)實體示意…………運營管控財務(wù)服務(wù)人力資源服務(wù)后勤服務(wù)IT服務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)集團制度及政策戰(zhàn)略管理/財務(wù)投資反饋服務(wù)需求運作管理/戰(zhàn)略管理反饋集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式為了實現(xiàn)蘇酒集團對下屬經(jīng)營實體的管控功能，需要建立由六大流程構(gòu)成的戰(zhàn)略管控體系，完成戰(zhàn)略落地和資源的高效配置戰(zhàn)略規(guī)劃中長期戰(zhàn)略中短期計劃預(yù)算結(jié)果監(jiān)督投資規(guī)劃年度經(jīng)營計劃預(yù)算管理績效考核審計集團整體的管控流程共享/技術(shù)平臺戰(zhàn)略管理流程計劃和預(yù)算流程績效考核流程投資并購流程信息化管理流程審計流程多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃公司治理并購?fù)顿Y基建項目營銷/銷售/研發(fā)/采供/生產(chǎn)/基建預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算分析財務(wù)/客戶/流程/成長四類指標(biāo)，長期和短期兼顧工作流權(quán)限集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式執(zhí)行和監(jiān)控分析和調(diào)整目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行和監(jiān)控分析和調(diào)整目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行和監(jiān)控分析和調(diào)整目標(biāo)設(shè)定信息化管理職能已經(jīng)成為企業(yè)集團管控下屬單元的核心管控職能之一；信息化是實現(xiàn)有效管控的工具和手段：搭建包含業(yè)務(wù)閉環(huán)和管理閉環(huán)的一體化信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)對成員公司人、財、物和信息的有效管控高效能的戰(zhàn)略管控體系需要借助于信息化技術(shù)構(gòu)建一站式信息化平臺，形成從戰(zhàn)略到執(zhí)行監(jiān)控分析的全過程管理閉環(huán)；目標(biāo)是構(gòu)建每個崗位的個性化業(yè)務(wù)和管理平臺戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃和預(yù)算績效考核投資并購審計/風(fēng)險管理日常業(yè)務(wù)運作工作流和郵件管控及日常運作的各項主題……管控范圍集團經(jīng)營實體經(jīng)營實體部門集團部門……研發(fā)生產(chǎn)銷售采購營銷財務(wù)……崗位級別經(jīng)營實體范圍業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品范圍地域范圍集團洋河股份雙溝酒業(yè)蘇酒實業(yè)……藍色經(jīng)典蘇酒……珍寶坊華東大區(qū)中南大區(qū)華南大區(qū)北部大區(qū)中西大區(qū)…………涵蓋業(yè)務(wù)閉環(huán)和管理閉環(huán)的一站式信息化平臺集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式通過財務(wù)共享中心和財務(wù)垂直管理制度建設(shè)，建立財務(wù)管理和財務(wù)操作、財務(wù)管理和業(yè)務(wù)之間可持續(xù)的制衡關(guān)系分/子公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理蘇酒集團CEO各級財務(wù)部對財務(wù)中心和CFO負(fù)責(zé)、實線向財務(wù)中心和CFO匯報，實現(xiàn)財務(wù)職能的垂直管理規(guī)模效應(yīng)高低戰(zhàn)略重要性低高應(yīng)付總帳及報表固定資產(chǎn)資金結(jié)算成本核算應(yīng)收費用報銷稅管理報表績效分析資金管理定價/收益分析投資分析風(fēng)險管理計劃和預(yù)算集團合并戰(zhàn)略重要性低并具有高規(guī)模效應(yīng)的財務(wù)活動可以歸入財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范疇集團總部財務(wù)中心CFO實業(yè)/雙溝財務(wù)部下屬公司財務(wù)部總部財務(wù)：稅務(wù)報表和合并績效分析資金管理定價/收益投資分析風(fēng)險管理計劃和預(yù)算各級財務(wù)共享中心按照簽訂的服務(wù)水平協(xié)議向財務(wù)管理部門提供服務(wù)操作：總帳應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)費用報銷資金結(jié)算成本核算實業(yè)/雙溝總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理財務(wù)垂直管理人員任免權(quán)和績效考核權(quán)需要在財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門間科學(xué)分配，以降低業(yè)務(wù)與財務(wù)粘聯(lián)度，提高財務(wù)對業(yè)務(wù)決策支持作用實業(yè)管理：稅務(wù)管理報表績效分析定價/收益風(fēng)險管理計劃和預(yù)算雙溝財務(wù)：稅務(wù)管理報表績效分析風(fēng)險管理計劃和預(yù)算示意集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式借助于利潤價值樹分析工具，進行了驅(qū)動因素分解和能力匹配，并說明每項能力的業(yè)務(wù)改進空間、信息系統(tǒng)相關(guān)性和實施難度集團管控能力市場營銷能力專業(yè)共享服務(wù)能力供應(yīng)鏈協(xié)同能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力戰(zhàn)略構(gòu)想和產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式財務(wù)業(yè)務(wù)一體化：實現(xiàn)財務(wù)部職責(zé)逐步從核算為主轉(zhuǎn)向分析管理為主執(zhí)行能力加強控能力加強愿景和戰(zhàn)略蘇酒集團財務(wù)管理關(guān)鍵指標(biāo)的展示和分析蘇酒集團戰(zhàn)略管控計劃預(yù)測預(yù)算報表采購管理往來帳管理金融投資固定資產(chǎn)管理預(yù)算編制戰(zhàn)略驅(qū)動的全面預(yù)算管理績效管理費用/成本管理資金管理報表分析財務(wù)預(yù)測業(yè)務(wù)計劃蘇酒集團各單位執(zhí)行層管理績效考核蘇酒集團全面預(yù)算管理總帳管理財務(wù)管控資金管控稅務(wù)核算項目/生產(chǎn)管理公司治理流動性分析增值能力分析盈利能力分析關(guān)鍵營運指標(biāo)分析合并報表管理報表組織：需要進行相應(yīng)調(diào)整流程：需要重新梳理流程信息技術(shù)：通過ERP實現(xiàn)成本控制領(lǐng)域的應(yīng)用——成本的計劃、控制、分析與評價；這是內(nèi)部運營管理的基礎(chǔ)應(yīng)用也是核心應(yīng)用事前計劃基于歷史資料，通過一定技術(shù)方法測定未來某個時期各類生產(chǎn)條件處在常態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本，作為成本績效目標(biāo)事中控制在生產(chǎn)過程中，比較實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本，揭示差異，并從動因角度迅速采取措施加以改進事后評價期間結(jié)束時，分析差異原因，就人為可控差異追溯相關(guān)部門的績效責(zé)任，制定措施避免此類不合理支出在以后年度再次發(fā)生，為今后的成本與效能優(yōu)化指明方向正常生產(chǎn)狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)值可通過以下技術(shù)建立：工時研究歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計綜合分析當(dāng)實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異出現(xiàn)輕微偏差時，只影響績效評價；當(dāng)出現(xiàn)明顯偏差時，就需要啟動例外管理，尋找例外的原因并改進有問題的行為實際成本目錄項目背景與工作回顧業(yè)務(wù)診斷和信息化規(guī)劃的主要成果關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷信息化建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)價值分析案例分析附錄分析目前蘇酒信息化現(xiàn)狀對于業(yè)務(wù)的支撐能力提出蘇酒未來信息化建設(shè)需求實現(xiàn)一體化的財務(wù)管控模式搭建“一站式”信息平臺實現(xiàn)協(xié)同、柔性和透明的營銷管理模式實現(xiàn)IT對于業(yè)務(wù)的有效支持完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)建設(shè)，支持移動辦公、企業(yè)績效管理和決策支持;實現(xiàn)產(chǎn)銷聯(lián)動的高效供應(yīng)模式通過系統(tǒng)支持人力資源、財務(wù)、審計、風(fēng)險控制相關(guān)后臺支持體系的效率和服務(wù)水平提升;完善IT治理機制，提高IT管理水平，加強IT與業(yè)務(wù)的協(xié)同，使IT成為公司核心能力支持供應(yīng)商管理：供應(yīng)商分類、評估等；支持產(chǎn)銷聯(lián)動的模式，形成一體化供應(yīng)鏈：支持兩層銷售預(yù)測體系、以銷售需求制訂分銷計劃、主生產(chǎn)計劃和供應(yīng)商產(chǎn)能計劃；支持混合生產(chǎn)模式：個性化和通貨的排程和生產(chǎn)執(zhí)行等；支持經(jīng)銷商管理：經(jīng)銷商分類、評估管理等；支持價格管理：按產(chǎn)品、區(qū)域和渠道進行價格定義，開票結(jié)算，返利和費用核報等；支持經(jīng)銷商協(xié)同管理：預(yù)測、銷售執(zhí)行、動態(tài)承諾、渠道進銷存、市場活動和賬務(wù)查詢等；支持現(xiàn)場管理：銷售隊伍、拜訪、大客戶管理等；支持市場調(diào)研和營銷計劃管理：營銷策略、營銷計劃、忠誠度、市場調(diào)研知識庫支持集中的資金管理、往來帳和預(yù)算管理：實現(xiàn)財務(wù)一體化：實現(xiàn)費用、固定資產(chǎn)和成本的精細化管理支持財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：科目、客戶、供應(yīng)商、固定資產(chǎn)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以形成財務(wù)報表和分析統(tǒng)計；支持采購全過程管理：通過采購和庫存的集成，實現(xiàn)從合同、訂單、收貨、驗收及發(fā)票等全過程管理對于蘇酒規(guī)劃的諸多項目，考慮建設(shè)順序的指導(dǎo)性原則應(yīng)該是:關(guān)鍵指導(dǎo)原則描述速贏項目優(yōu)先考慮基礎(chǔ)性項目先行區(qū)分一次性和持續(xù)性項目著重考慮不同系統(tǒng)間依賴性速贏項目是指那些業(yè)務(wù)影響大、建設(shè)難度較小的項目，并兼顧投資金額的大小。對這些項目的建設(shè)優(yōu)先考慮，可以帶動未來5年的IT建設(shè)項目。在速贏項目的基礎(chǔ)上，從業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)和技術(shù)角度重點關(guān)注基礎(chǔ)類項目。因為此類項目對信息化的全盤建設(shè)起到規(guī)范乃至指導(dǎo)作用。對這類基礎(chǔ)項目的先行建設(shè)，可以說是為信息化建設(shè)鋪就堅實的基礎(chǔ)。在各種不同的信息化建設(shè)項目中，有的是對于系統(tǒng)的一次性建設(shè)，而有些信息化建設(shè)是需要持續(xù)建設(shè)，將這兩類項目區(qū)分可以實施不同的建設(shè)策略。各類系統(tǒng)之間不是彼此獨立的，它們彼此或強或弱都有著一些依賴性，在設(shè)計建設(shè)主計劃時需要著重考慮那些依賴性較強的系統(tǒng)?；A(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)并提出未來信息化建設(shè)總體目標(biāo)和推進思路：搭建“一站式”信息平臺，實現(xiàn)“四個優(yōu)化”協(xié)同+透明財務(wù)業(yè)務(wù)一體化經(jīng)銷商協(xié)同管理銷售和渠道透明化費用集中管控時間第一階段第二階段第三階段建設(shè)目標(biāo)第四階段管控透明化供應(yīng)高效化管理升級化決策智能化業(yè)務(wù)價值驅(qū)動核心流程一體化推進基礎(chǔ)建設(shè)先行營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋1636個縣產(chǎn)能支撐750億銷售需求建立領(lǐng)先的科技創(chuàng)新能力基線IT管控網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集成基礎(chǔ)協(xié)同+高效產(chǎn)銷協(xié)同管理供應(yīng)商協(xié)同管理供應(yīng)鏈一體化全面預(yù)算管理深化持續(xù)的系統(tǒng)集成門戶搭建基礎(chǔ)設(shè)施性能優(yōu)化一體化+管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略管理審計管理營銷管理優(yōu)化持續(xù)的系統(tǒng)集成門戶優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施性能優(yōu)化創(chuàng)新智能決策模型B2C電子商務(wù)持續(xù)優(yōu)化持續(xù)的系統(tǒng)集成門戶優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施性能優(yōu)化總體規(guī)劃結(jié)合第一階段信息化建設(shè)的目標(biāo)，考慮實施風(fēng)險，提出兩種可行的建設(shè)思路備選方案二，銷售平臺先行洋河/雙溝（制造企業(yè)）蘇酒實業(yè)（銷售公司）蘇酒集團（集團）備選方案一，全價值鏈平臺搭建采購與庫存質(zhì)量生產(chǎn)財務(wù)和成本銷售預(yù)測計劃渠道存貨管理采購與庫存采購預(yù)算控制財務(wù)和成本預(yù)算控制財務(wù)和成本銷售管理預(yù)算控制銷售團隊管理渠道促銷和費用管理客戶協(xié)同ERP平臺客戶關(guān)系平臺采購與庫存財務(wù)和成本生產(chǎn)質(zhì)量銷售預(yù)測計劃渠道存貨管理銷售團隊管理渠道促銷和費用管理客戶協(xié)同采購與庫存財務(wù)和成本銷售管理預(yù)算控制現(xiàn)有平臺ERP平臺客戶關(guān)系平臺進一步分析兩種方案帶來的近期效益和可能的實施風(fēng)險備選方案一：全價值鏈平臺搭建備選方案二：銷售平臺先行近期效益蘇酒集團蘇酒實業(yè)(銷售公司)通過集團內(nèi)從營銷到制造企業(yè)間業(yè)務(wù)的有效集成和信息實時共享，進一步提高企業(yè)集中管控（財務(wù)、采購、物流）和決策分析能力實現(xiàn)蘇酒實業(yè)從市場到銷售（營銷、銷售、費用控制和結(jié)算）的業(yè)務(wù)管理閉環(huán)；配合天網(wǎng)工程，實現(xiàn)渠道管理的精耕細作；通過可用性檢查，實現(xiàn)基于現(xiàn)有庫存對訂單承諾；通過協(xié)同平臺實現(xiàn)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)透明化：訂購狀態(tài)、費用核報和返利明細洋河/雙溝(制造企業(yè))通過與制造的集成及庫存信息的及時掌握，設(shè)置合理的安全庫存，降低庫存成本；通過采購和庫存的集成，實現(xiàn)從合同、訂單、收貨、驗收及發(fā)票等采購業(yè)務(wù)的全過程管理風(fēng)險多平臺模式下跨公司的交易、數(shù)據(jù)的校對、信息追朔和逆向操作都需要通過接口完成，同時需要考慮因兩個平臺下產(chǎn)品規(guī)則不一致帶來的額外轉(zhuǎn)換工作實施任務(wù)較艱巨：實施組織和業(yè)務(wù)范圍大，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作量大。因此需要企業(yè)能夠組織各部門業(yè)務(wù)骨干積極參與和緊密配合，并對實施過程中的問題進行及時、快速的決策營銷決策分析報表同時，需要考慮信息化推進過程中可能遇到的風(fēng)險和應(yīng)對措施信息化建設(shè)絕不僅僅是一套應(yīng)用軟件的使用，而是一個全面的企業(yè)變革過程，必然會有很多的阻力和沖突；“一把手工程”，蘇酒最高領(lǐng)導(dǎo)者需要對整個變革過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入；信息化建設(shè)僅僅依靠信息技術(shù)人員的力量是不可能完成的，而且也無法100%的實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；各業(yè)務(wù)實體、各部門需要選派骨干力量，全職參與到信息化建設(shè)中來；項目管理復(fù)雜，包括：實施人員的組織管理、項目進度及實施成本的控制、實施質(zhì)量的監(jiān)控以及實施成果的評價;聘請具有豐富信息化建設(shè)經(jīng)驗的專業(yè)人員和管理人員共同參與，建立專門的項目管理機構(gòu)，并運用先進的系統(tǒng)實施方法論；潛在風(fēng)險應(yīng)對措施信息化推進的成功標(biāo)志，不僅僅是系統(tǒng)本身，更多的是系統(tǒng)的推廣普及程度：如果系統(tǒng)投入使用前，不對用戶進行必要的培訓(xùn)，會導(dǎo)致系統(tǒng)推廣失?。?/p>

培訓(xùn)不僅僅讓用戶了解了系統(tǒng)操作本身，更是一種變革管理：組建專門的培訓(xùn)團隊，進行充分的培訓(xùn)，并且制定后續(xù)長期的培訓(xùn)機制；信息化建設(shè)是支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的一種手段，是對企業(yè)管理水平的一種提升，如果完全照搬或為了信息化而信息化會使得建設(shè)成效大打折扣;前期準(zhǔn)備要充分：信息化推進前，需要結(jié)合企業(yè)實際狀況，確定整體推進方案、選定軟、硬件及網(wǎng)絡(luò)方案和咨詢合作伙伴目錄項目背景與工作回顧業(yè)務(wù)診斷和信息化規(guī)劃的主要成果關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷信息化建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)價值分析案例分析附錄進一步從定性和定量兩個角度進行業(yè)務(wù)價值評估

（定量分析）生產(chǎn)成本降低,11-24%庫存資金降低，40~48%現(xiàn)金使用減少，13~24%收入或利潤增加，18~22%銷售費用降低，8~11%采購成本降低，17.5~20%123456準(zhǔn)時交貨率提高，3~9%生產(chǎn)效率提高，23-32%訂單處理周期減少，18-32%789財務(wù)結(jié)算周期縮短，13~20%10資料來源：國際著名標(biāo)桿公司BenchmarkingPartner示意來自前兩大套裝軟件廠商的CRM關(guān)鍵指標(biāo)提高整體需求計劃準(zhǔn)確性

5-25%5–20%改善客戶服務(wù)水平各類物料庫存準(zhǔn)確率由52%提高至99%降低20%~30%庫存降低5-10%的整體供應(yīng)鏈成本降低5-15%的分銷成本降低5–10%的制造成本庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由45天下降為25天提高10-20%的訂單效率提高5-10%的收入增加5-10%的利潤應(yīng)收賬款回款率由63%提高到97%費銷比同比下降2.61%管理費用同比下降19.52%客戶、供應(yīng)商信息準(zhǔn)確率提高至98%相關(guān)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提高至98%快銷品行業(yè)案例介紹(一)

-總體業(yè)務(wù)收益目錄項目背景與工作回顧業(yè)務(wù)診斷和信息化規(guī)劃的主要成果關(guān)鍵業(yè)務(wù)診斷信息化建設(shè)規(guī)劃業(yè)務(wù)價值分析案例分析附錄進一步從定性和定量兩個角度進行業(yè)務(wù)價值評估

（定量分析）生產(chǎn)成本降低,11-24%庫存資金降低，40~48%現(xiàn)金使用減少，13~24%收入或利潤增加，18~22%銷售費用降低，8~11%采購成本降低，17.5~20%123456準(zhǔn)時交貨率提高，3~9%生產(chǎn)效率提高，23-32%訂單處理周期減少，18-32%789財務(wù)結(jié)算周期縮短，13~20%10資料來源：國際著名標(biāo)桿公司BenchmarkingPartner示意關(guān)鍵KPI改善的依據(jù)（一）庫存資金降低，40~48%2通過提高預(yù)測和計劃的及時性和準(zhǔn)確度、提高庫存準(zhǔn)確性通過縮短交貨周期、設(shè)定合理安全庫存、提高收發(fā)退處理的及時性和供應(yīng)商寄存庫存等來方式來降低庫存資金占用生產(chǎn)成本降低,11-24%1通過對工藝流程的管理改進的制造流程可減少物料短缺和中斷，并減少返工和加班優(yōu)化的采購流程可改善與供應(yīng)商的價格談判，從而使成本降低。有效的排程計劃可使采購員專注于與供應(yīng)商談判和改進質(zhì)量，而不用在催交短缺物料和支付額外價格購買物料上耗費精力；現(xiàn)金使用減少，13~24%3通過快速而準(zhǔn)確地根據(jù)發(fā)貨交易直接生成發(fā)票，準(zhǔn)時的客戶月結(jié)單，和對拖欠賬目的持續(xù)跟蹤，縮短應(yīng)收賬款的償還時間，繼而提供更多的可用資金。關(guān)鍵KPI改善的依據(jù)（二）銷售費用降低，8~11%5通過系統(tǒng)對營銷流程進行全面管理，和預(yù)算掛鉤，實現(xiàn)對費用使用情況的全面分析評價，提高銷售費用使用效率；收入或利潤增加，18~22%4更好的協(xié)調(diào)銷售和生產(chǎn)之間的關(guān)系，改進客戶服務(wù)并增加銷售；通過改進客戶聯(lián)系管理、生成和實現(xiàn)發(fā)貨承諾、以及縮短訂購至發(fā)貨的提前期等方法可提高客戶滿意度并增加訂單數(shù)量；采購成本降低，17.5~20%6優(yōu)化的采購流程可改善與供應(yīng)商的價格談判，從而使成本降低。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息化，可以有效的控制采購過程的源頭和各個環(huán)節(jié)，通過請購比價，系統(tǒng)內(nèi)的歷史價格查詢，采購環(huán)節(jié)的查詢和考核，實現(xiàn)采購成本的控制和管理關(guān)鍵KPI改善的依據(jù)（三）生產(chǎn)效率提高，23-32%8通過范業(yè)務(wù)流程、提升標(biāo)準(zhǔn)化管理等方法使生產(chǎn)流程進一步優(yōu)化，從而提高整個企業(yè)的生產(chǎn)效率。準(zhǔn)時交貨率提高，3~9%7通過系統(tǒng)可準(zhǔn)確預(yù)測交貨時間通過系統(tǒng)還可回應(yīng)需求的變化和診斷發(fā)貨問題。盡早采取校正措施，提高交貨準(zhǔn)確率訂單處理周期減少，18-32%9通過ERP系統(tǒng)使各部門高度協(xié)同和信息集成，實現(xiàn)采購銷售過程公開透明，理順管理流程，提高工作效率，有效縮短訂單處理周期關(guān)鍵KPI改善的依據(jù)（四）財務(wù)結(jié)算周期縮短，13~20%10通過財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全面集成，加強了財務(wù)信息的透明性和實時性，財務(wù)部門無需對業(yè)務(wù)信息進行二次輸入，大量物流憑證由業(yè)務(wù)移動而自動產(chǎn)生，大大減少財務(wù)人員工作量，并縮短財務(wù)結(jié)算周期。業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析–費用核報…

-現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程經(jīng)銷商綜合事務(wù)部商超部銷售部督察部財務(wù)部活動內(nèi)容審批A8費用真實性確認(rèn)手工提交活動申請A8費用結(jié)算U8活動備案（內(nèi)容、費用）A8提交費用核報申請手工單據(jù)完整性和預(yù)算可用性確認(rèn)手工系統(tǒng)實現(xiàn)非系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析–費用核報…

-問題分析及改進建議（一）經(jīng)銷商綜合事務(wù)部商超部銷售部督察部財務(wù)部活動內(nèi)容審批A8費用真實性確認(rèn)手工提交活動申請A8費用結(jié)算U8活動備案（內(nèi)容、費用）A8提交費用核報申請手工單據(jù)完整性和預(yù)算可用性確認(rèn)手工1建議通過客戶關(guān)系管理平臺進行到經(jīng)銷商細讀的費用管理和統(tǒng)計,進一步提升費用管理的精細度市場活動費用的計算是按每個經(jīng)銷商的細度進行統(tǒng)計和管理的，目前基本上靠手工進行，工作量大，數(shù)據(jù)更新比較滯后；市場活動費用在制定時是與銷售指標(biāo)相掛鉤的，但在費用發(fā)生時可能會與銷售指標(biāo)脫節(jié)；1系統(tǒng)實現(xiàn)非系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析–費用核報…

-問題分析及改進建議（二）經(jīng)銷商綜合事務(wù)部商超部銷售部督察部財務(wù)部活動內(nèi)容審批A8費用真實性確認(rèn)手工提交活動申請A8費用結(jié)算U8活動備案（內(nèi)容、費用）A8提交費用核報申請手工單據(jù)完整性和預(yù)算可用性確認(rèn)手工2建議明確費用調(diào)整的規(guī)則，并通過