《企業(yè)文化-企業(yè)文化診斷與建設(shè)》

企業(yè)文化診斷與建設(shè)

ManagementofOrganizationalCultureJohnson企業(yè)文化經(jīng)歷感受認知，參與實踐（表面）實踐（深度）咨詢HR為何要學(xué)習(xí)“企業(yè)文化”?人力資源管理的2P和3DHRDProgramHRMProcessODTDLDOD的四組組織結(jié)構(gòu)組織能力組織文化組織氛圍組織

戰(zhàn)略硬件軟件外部

感知感知相關(guān)學(xué)科人類學(xué)哲學(xué)社會學(xué)組織理論組織行為學(xué)組織心理學(xué)推薦閱讀：經(jīng)典理論+企業(yè)案例什么叫“文化”？填空文化文化的冰山文明行為認知/觀念文化績效，戰(zhàn)略的實現(xiàn)紋，同文！什么叫“企業(yè)”？企業(yè)（組織）的本質(zhì)目標(biāo)員工管理者產(chǎn)出投入什么叫“企業(yè)文化”？打靶游戲沙因的企業(yè)文化三層次什么是企業(yè)文化？戰(zhàn)略績效行為價值觀信念假設(shè)心理軟件/群體意識行為規(guī)范企業(yè)文化想法做法什么是企業(yè)文化？約翰·科特：企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐?！侵钙髽I(yè)中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象。威廉·大內(nèi)：企業(yè)文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。、企業(yè)文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規(guī)范以及行為方式。所謂行為方式，就是穩(wěn)定的行為傾向，行為方式是價值信念和行為規(guī)范的體現(xiàn)，企業(yè)文化需要經(jīng)過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營有關(guān)，也與社會文化背景有關(guān)，文化在經(jīng)營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導(dǎo)和灌輸而使之得以傳播和深入人心。榮格所說的“集體無意識”,是一種薪火相傳的無數(shù)同類經(jīng)驗在某一集體的全體成員心理上的沉淀物,而之所以能傳承下來,正因為有著相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為這種集體無意識的支柱。企業(yè)“為何”需要企業(yè)文化?變革失敗的原因：文化吃戰(zhàn)略！人性的覺醒價值觀的多元化主觀能動性的喚醒………..戰(zhàn)略與文化的一致性強文化，強績效“杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范；并有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習(xí)俗。正是企業(yè)文化--這一非技術(shù)、非經(jīng)濟的因素，導(dǎo)致了這些決策的產(chǎn)生、企業(yè)中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同?！泵绹鸫髮W(xué)教育研究院的教授特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪在長期的企業(yè)管理研究中積累了豐富的資料。他們在6個月的時間里，集中對80家企業(yè)進行了詳盡的調(diào)查，寫成了《企業(yè)文化--企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書。企業(yè)文化的實證統(tǒng)計cultureisbrandcultureisbrand組織的電壓公式組織=I個體XR關(guān)系“企業(yè)文化”是不是一直不變的？文化地圖基于經(jīng)營的企業(yè)文化基于經(jīng)營的企業(yè)文化如何實踐“企業(yè)文化”？3I系統(tǒng)3IS設(shè)計體系企業(yè)文化的要素價值觀儀式故事人物網(wǎng)絡(luò)（共享）經(jīng)歷與假設(shè)（共享）目標(biāo)價值觀/信念行為規(guī)范企業(yè)文化裝飾物企業(yè)文化內(nèi)涵Develop建設(shè)Diagnose診斷KNX企業(yè)文化解決方案---沙漏文化界定Define教育內(nèi)容考核獎勵環(huán)境視覺企業(yè)文化落地矩陣知道做到組織層文化品牌視覺宣傳環(huán)境空間文化禮品企業(yè)文化培訓(xùn)考核與盤點獎勵與表彰文化關(guān)聯(lián)場景賦能管理層講好文化故事做好實踐解釋示范與支持個體層企業(yè)文化價值觀企業(yè)文化行為描述物質(zhì)文化制度文化精神文化企業(yè)文化的建設(shè)三層次企業(yè)文化培訓(xùn)視覺宣傳環(huán)境空間文化禮品文化關(guān)聯(lián)場景賦能考核與盤點獎勵與表彰講好文化故事做好實踐解釋示范與支持企業(yè)文化行為描述企業(yè)文化價值觀文化品牌沙漏解決方案公司框架企業(yè)文化定義管理者訪談員工文化感知調(diào)研Diagnose診斷Define定義Deliver落地視覺環(huán)境教育獎勵考核經(jīng)歷成功失敗驅(qū)動因素文化價值觀組織文化診斷歷史分析法3C選擇法Change改變

Conflict沖突

Choose選擇

Compare比較Clarify澄清

Care關(guān)注根據(jù)企業(yè)歷史中的幾個關(guān)鍵點，里程碑意義的點！C1：當(dāng)時企業(yè)面臨的沖突和困境C2:在那個困境和沖突下，企業(yè)做了哪些選擇？C3:為何會有那些選擇的，選擇背后的文化價值觀是什么？隱喻法隱喻填空理由動物

植物

人物

顏色

價值分層法戰(zhàn)略

層次價值事實對人客戶

員工對事產(chǎn)品

……

未來市場物理環(huán)境人假設(shè)定位法假設(shè)價值觀組織現(xiàn)場洞察辦公桌穿著開會方式?jīng)Q策方式儀式把時間花費在什么事情上？沙漏解決方案公司框架企業(yè)文化定義管理者訪談員工文化感知調(diào)研Diagnose診斷Define定義Deliver落地視覺環(huán)境教育獎勵考核企業(yè)文化診斷工具Culture克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架霍夫斯坦德文化模型特朗皮納斯的組織文化模型Chatman的組織文化剖面圖、丹尼森組織文化模型組織文化評價量表OCAI巴雷特的文化模型雙S立體文化模型Culture克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架

Kluckhohn—Stndtbeck克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架

Kluckhohn—Stndtbeck6項基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系：屈從于環(huán)境，還是與環(huán)境保持和諧關(guān)系，抑或能夠控制環(huán)境?時間取向：關(guān)注過去、現(xiàn)在還是自身行為對將來的影響?人的本質(zhì)：把人視為善的、惡的，還是兩者的混合物?活動取向：重視做事或活動，強調(diào)成就；重視存在或即時享樂，他們強調(diào)體驗生活；重視控制，強調(diào)遠離物質(zhì)約束欲望。責(zé)任中心：高度個人主義的；一個人的責(zé)任是照顧好自己；群體的和諧、統(tǒng)一和忠誠?？臻g概念：非常開放，并公開從事商業(yè)活動。極為重視讓事情在私下進行。大多數(shù)社會是兩個極端的混合物，并落在某一處中間位置上。克拉克洪—斯托特柏克構(gòu)架的文化診斷價值評價事實與環(huán)境的關(guān)系控制和諧屈從時間取向過去現(xiàn)在未來人的本質(zhì)善混合惡活動取向成就體驗控制自己責(zé)任中心個體群體等級空間概念隱私混合公開案例分析：假設(shè)某公司的產(chǎn)品存在不易察覺的缺陷，并且會給消費者帶來傷害?？冃Э己烁撮L遠的績效，不看當(dāng)階段的，在員工評價中，服務(wù)年限是重要考量因素在經(jīng)營業(yè)務(wù)時，認為與他人建立長期的關(guān)系相當(dāng)重要。在商務(wù)關(guān)系中，公司會與顧客保持緊密、持續(xù)的接觸，以保證顧客的需求得到滿足。雙方一旦簽訂合約就很難中止，除非出現(xiàn)非常嚴重的不可控因素高層就在開放的辦公室里辦公，他／她的辦公桌被許多其他員工的辦公桌包圍著?？死撕椤雇刑匕乜藰?gòu)架的文化診斷價值評價事實與環(huán)境的關(guān)系控制和諧屈從時間取向過去現(xiàn)在未來人的本質(zhì)善混合惡活動取向成就體驗控制自己責(zé)任中心個體群體等級空間概念隱私混合公開Culture霍夫斯坦德文化模型霍夫斯坦德文化維度理論從1967到1973年,在著名的跨國公司IBM(國際商業(yè)機器公司)進行了一項大規(guī)模的文化價值觀調(diào)查。他的團隊對IBM公司的各國員工先后進行了兩輪問卷調(diào)查,用二十幾種不同語言在72個國家里發(fā)放了116000多份調(diào)查問卷并回收了答案。調(diào)查和分析的重點是各國員工在價值觀上表現(xiàn)出來的國別差異。1980年霍夫斯泰德出版了巨著《文化的影響力:價值、行為、體制和組織的跨國比較》，后又采納了彭麥克等學(xué)者對他的理論的補充,總結(jié)出衡量價值觀的六個維度:所謂“文化”，是在同一個環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一種個體特征，而是具有相同社會經(jīng)驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國家或地區(qū)的人們，這種共有的心理程序之所以會有差異，是因為他們向來受著不同的教育、有著不同的社會和工作，從而也就有不同的思維方式。------霍夫斯坦德多維度組織文化模型（MMOC）多維度組織文化模型（MMOC）是荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯塔德（Hofstede）提出的，組織文化就是集體的思維模式，由價值觀和實踐（practice）兩個部分組成，價值觀是核心，實踐部分則包括儀式（ritual）、象征（symbol）等，并用10個文化維度來表示?；谶@種思想，他提出了多維度組織文化模型（MMOC)。VSM94（ValueSurveyModule94）量表第一層次第二層次價值觀職業(yè)安全意識對工作的關(guān)注對權(quán)力的需求管理行為層過程導(dǎo)向——結(jié)果導(dǎo)向員工導(dǎo)向——工作導(dǎo)向社區(qū)化——專業(yè)化開放系統(tǒng)——封閉系統(tǒng)控制松散——控制嚴密注重實效——注重標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范制度層發(fā)展晉升——解雇機制霍夫斯坦德文化維度理論維度權(quán)力距離（Powerdistance）--小權(quán)力距離（Powerdistance）--大個人主義（Individualism）集體主義（Collectivism）男性主義(Masculinity)女性主義(Femininity)不確定性規(guī)避（UncertaintyAvoidance）--低不確定性規(guī)避（UncertaintyAvoidance）--高長期取向（Long-termorientation）短期取向（Short-termorientation）放縱（Indulgence）克制（Restraint）霍夫斯坦德文化維度理論Culture特朗皮納斯的組織文化模型特朗皮納斯的組織文化模型恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化保育器型組織文化導(dǎo)彈型組織文化埃菲爾鐵塔型組織文化家族型組織文化：最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，當(dāng)組織出現(xiàn)危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織溫暖、親密和友好。保育器型組織文化：一種既以人為導(dǎo)向，又強調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。導(dǎo)彈型組織文化：一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。埃菲爾鐵塔型組織文化：組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹慎的。特朗皮納斯的組織文化模型CultureChatman的組織文化剖面圖OCP（organizationalcultureprofile）Chatman的組織文化剖面圖OCP美國加州大學(xué)的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人－企業(yè)契合和個體有效性（如：職務(wù)績效、組織承諾和離職）之間的關(guān)系，構(gòu)建了OCP量表。Chatman認為OCP量表可以區(qū)分出七個文化維度革新性穩(wěn)定性尊重員工結(jié)果導(dǎo)向注重細節(jié)進取性團隊導(dǎo)向Chatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPChatman的組織文化剖面圖OCPCulture丹尼森組織文化模型丹尼森組織文化模型瑞士洛桑國際管理學(xué)院著名教授丹尼爾.丹尼森，對一千多家企業(yè)、四萬多名員工長達15年研究的基礎(chǔ)上建立起來:適應(yīng)性（adaptability）使命（mission）參與性（involvement）一致性（consistency）這四大文化特征對一個組織的經(jīng)營發(fā)展，具有重大影響。丹尼森組織文化模型參與性（involvement）參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。授權(quán)：員工十分真正活動授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。團隊導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現(xiàn)共同目標(biāo)？員工在工作中是否依靠團隊力量？能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競爭力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性（consistency）一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的文化。核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強烈的認同感，并對未來抱有明確的期望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？適應(yīng)性（adaptability）適應(yīng)性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險？公司是否學(xué)會仔細觀察外部環(huán)境，預(yù)計相關(guān)流程及變化步驟，并及時實施變革？客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計客戶未來的需求？組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機？使命（mission）使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻。目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個員工在工作時做參考？測一測：Culture組織文化評價量表OrganizationalCultureAssessmentInstrument簡稱OCAI密西根大學(xué)商學(xué)院的羅伯特·E·奎因（RobertE.Quinn）競爭價值模型CompetingValuesFramework,簡稱CVFCameron和Quinn(1998)用這兩個維度將OC分成四大類型,如圖1所示。第一個維度作為縱軸,上方是適應(yīng)性和自由決策(flexibilityanddiscretion),下方是穩(wěn)定性和控制(stabilityandcontrol)。第二個維度作為橫軸,左方是關(guān)注和結(jié)合(internalfocusandintegration),右方是關(guān)注外部和區(qū)別(externalfocusanddifferentiation)。兩軸將圖分成四個象限,每個象限代表一類文化。OCAI量表A–團隊支持型B-靈活變革型C-層級規(guī)范型D-市場績效型四個選項，取得各項平均值（加起來為100分），將各項分值對應(yīng)分布于奎因模型象限圖中，聯(lián)接四個分值的刻度，即可組成一個四邊形。b)通過四邊形四個角的比照，即可判斷本組織在四種價值模式中的偏重度，由此得出組織的文化特征。測一測：OCAI量表層級規(guī)范型主要特點a)人們在非常正規(guī)和等級森嚴的工作場所里按程序工作。b)好的協(xié)調(diào)者和高效專家被看做是好的領(lǐng)導(dǎo)。c)維持組織的順暢運作是至關(guān)重要的。d)組織靠嚴格的制度和政策結(jié)合在一起。e)組織長遠目標(biāo)是穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運作。f)管理員工的重點是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預(yù)見性。市場績效型主要特點：a)一個以結(jié)果為導(dǎo)向的組織，它的重點就是能完成任務(wù)。b)員工非常有競爭力且以目標(biāo)為導(dǎo)向。c)組織的領(lǐng)導(dǎo)是強有力的推動者、生產(chǎn)者和競爭者。d)組織的長期目標(biāo)是贏得競爭。e)成功的定義是市場占有率和市場滲透能力。f)具有競爭力的價格和市場領(lǐng)導(dǎo)地位是組織考慮的重點，組織的風(fēng)格也強勢的競爭者風(fēng)格。OCAI量表團隊支持型主要特點：a)人們在一個非常友善的場所工作，且共同分享成果，就像是一個大家庭。b)組織的領(lǐng)導(dǎo)通常被看做導(dǎo)師，甚至家長。c)組織通過忠誠和傳統(tǒng)來維系，成員自覺自愿地承擔(dān)義務(wù)。d)組織強調(diào)人員的發(fā)展和長期目標(biāo)，同時認為凝聚力和士氣都非常重要。e)在這里，成功的定義是對客戶的敏感和對員工的關(guān)心程度。f)組織專門為團隊協(xié)作、參與和協(xié)調(diào)設(shè)置了獎勵機制。靈活變革型主要特點：a)人們在一個動態(tài)的、充滿冒險和創(chuàng)業(yè)激情的工作場所，努力尋求著他們的需要。b)組織的領(lǐng)袖被看做革新者和冒險家。c)對試驗和革新的義務(wù)感使得整個組織結(jié)合在一起。d)站在行業(yè)的前端是組織的工作重點，長期目標(biāo)則是創(chuàng)造和獲得新的資源。e)在這里，成功被定義為創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)。f)組織期望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先行者，同時也鼓勵員工個人的自由創(chuàng)造能力。Culture巴雷特的文化模型員工文化感知調(diào)研（自定義問卷）公司框架企業(yè)文化員工感知調(diào)研：員工感受到什么文化？員工認同什么文化？員工對前期調(diào)研文化的反饋員工對于企業(yè)文化的建議員工對于一些企業(yè)文化價值觀的定義員工視角中的企業(yè)文化的“感知現(xiàn)狀”！企業(yè)文化自評分研究隨著入職時間,員工對企業(yè)文化的評價在降低!

8年員工為企業(yè)文化感知的最低點,新晉員工為最高!

中層是對企業(yè)文化感知最好的!高層管理者(事業(yè)群副總級)干部的企業(yè)文化感知最低!

感知期望差距激情向上44.48%64.21%-19.74%狼性文化6.85%17.38%-10.53%擁抱變化26.18%35.33%-9.15%快速反應(yīng)23.53%45.11%-21.58%民主集中25.14%39.82%-14.67%以人為本31.47%57.25%-25.78%團隊合作58.63%64.84%-6.21%客戶導(dǎo)向26.47%29.00%-2.53%公平公正23.71%51.78%-28.08%精益求精19.85%38.32%-18.47%關(guān)注成本30.32%18.47%11.85%變革創(chuàng)新22.09%43.27%-21.17%溝通暢順19.16%46.26%-27.10%文化感知與期望差距不一致區(qū)間一致區(qū)間一致區(qū)間為感知和期望的一致,不一致區(qū)間為感知和期望的一致,即認知失調(diào)區(qū)間!Culture雙S立體文化模型雙S立體文化模型英國學(xué)者和咨詢顧問Rob．Goffee和Gareth．Jones從團結(jié)性和社交性兩個維度將企業(yè)文化分為四種基本類型，每一種基本類型又有正面和負面兩種形態(tài)，稱為雙S立體文化模型。社交型融合型分散型目標(biāo)型每種類型的都存在著正面和副面效果。雙S立體文化模型社交性(sociability)

按照字面理解是一個社群內(nèi)成員友善的程度。在企業(yè)或組織中它是表示組織成員之間的融洽程度的一個指標(biāo)。一些組織人際關(guān)系可能非常友善、和睦；對于另一些組織而言，其成員少參加工作外的活動，在工作時只討論和工作相關(guān)的事(即低社交性)。團結(jié)性(solidarity)

團結(jié)性是基于理性而不是感性的，它著重描述的是組織成員對組織任務(wù)與目標(biāo)所持共識的一致程度。Culture自定義量表Diagnose企業(yè)文化的診斷診斷量表的題型可以有哪些？診斷量表測量哪些內(nèi)容？分幾部分？問卷的提問角度？診斷之后，如何分析？交叉分析！員工文化感知調(diào)研（自定義問卷）公司框架企業(yè)文化員工感知調(diào)研：員工感受到什么文化？員工認同什么文化？員工對前期調(diào)研文化的反饋員工對于企業(yè)文化的建議員工對于一些企業(yè)文化價值觀的定義員工視角中的企業(yè)文化的“感知現(xiàn)狀”！企業(yè)文化自評分研究隨著入職時間,員工對企業(yè)文化的評價在降低!

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中層是對企業(yè)文化感知最好的!高層管理者(事業(yè)群副總級)干部的企業(yè)文化感知最低!

感知期望差距激情向上44.48%64.21%-19.74%狼性文化6.85%17.38%-10.53%擁抱變化26.18%35.33%-9.15%快速反應(yīng)23.53%45.11%-21.58%民主集中25.14%39.82%-14.67%以人為本31.47%57.25%-25.78%團隊合作58.63%64.84%-6.21%客戶導(dǎo)向26.47%29.00%-2.53%公平公正23.71%51.78%-28.08%精益求精19.85%38.32%-18.47%關(guān)注成本30.32%18.47%11.85%變革創(chuàng)新22.09%43.27%-21.17%溝通暢順19.16%46.26%-27.10%文化感知與期望差距不一致區(qū)間一致區(qū)間一致區(qū)間為感知和期望的一致,不一致區(qū)間為感知和期望的一致,即認知失調(diào)區(qū)間!沙漏解決方案公司框架企業(yè)文化定義管理者訪談員工文化感知調(diào)研Diagnose診斷Define定義Deliver落地視覺環(huán)境教育獎勵考核企業(yè)文化定義價值觀高管1高管1高管1高管1得分詞匯15105詞匯13317詞匯12226詞匯15712詞匯1*通過訪談過程中的企業(yè)文化價值觀的詞匯點陣，并且根據(jù)情感強度分布分數(shù)，進行價值觀的統(tǒng)計。價值觀調(diào)研績優(yōu)高管詞匯1▄▆▇▄▆▇▄▆▇詞匯1▄▄▆▄▆▇詞匯1▄▆▇▄詞匯1▄▆▇▄詞匯1▄▆▇▄▄▇企業(yè)文化定義價值觀當(dāng)下過去感知領(lǐng)導(dǎo)績優(yōu)調(diào)研質(zhì)量

高效風(fēng)險協(xié)同

信任客戶對事對人對內(nèi)對外SAMPLE企業(yè)文化行為描述價值觀：結(jié)果導(dǎo)向正向行為負向行為以達到目標(biāo)為原則，不為困難所阻撓。以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。以結(jié)果來作為事情的評級標(biāo)準(zhǔn)，在結(jié)果導(dǎo)向面前，不能輕易放棄不要有思想障礙，說“我試試”。總是強調(diào)做不成的阻礙和借口，強調(diào)過程和而付出，自己的苦勞表達放棄的意向有思想障礙，總是說“可能做不到”企業(yè)文化行為描述價值觀Situation情境Exercise行為動作Except期待結(jié)果例：創(chuàng)新進取S--當(dāng)工作中遇到困難和挑戰(zhàn)的時候，E—能夠經(jīng)過思考提出一些過去沒有嘗試過的想法E–為解決這個問題，帶來新的突破的思路，并形成計劃。企業(yè)文化行為描述SAMPLE企業(yè)文化行為描述—包裝企業(yè)文化行為描述—包裝戰(zhàn)略價值觀1價值觀1價值觀1價值觀1價值觀1價值觀1價值觀1概念設(shè)計概念設(shè)計沙漏解決方案公司框架企業(yè)文化定義管理者訪談員工文化感知調(diào)研Diagnose診斷Define定義Deliver落地視覺環(huán)境教育獎勵考核企業(yè)文化落地機制---視覺與環(huán)境

視覺識別系統(tǒng)修訂:設(shè)計宣傳主題海報，企業(yè)文化的吉祥物標(biāo)示，作為宣傳物料下發(fā)各個事業(yè)群,在各類公司活動中，植入企業(yè)文化的視覺元素！企業(yè)文化墻:

在辦公場合，統(tǒng)一張貼企業(yè)文化物料,

企業(yè)文化風(fēng)格設(shè)計SAMPLE企業(yè)文化禮品文化裝飾物設(shè)計建議Place地點Publish傳播內(nèi)容Promote傳播目的Pattern傳播形式People沙漏解決方案公司框架企業(yè)文化定義管理者訪談員工文化感知調(diào)研Diagnose診斷Define定義Deliver落地視覺環(huán)境教育獎勵考核企業(yè)文化教材設(shè)計公司框架根據(jù)公司的企業(yè)文化價值觀，設(shè)計企業(yè)文化的落地教學(xué)素材?？梢赃x擇“內(nèi)外—理例”模型，或者CASE模型進行企業(yè)文化教學(xué)內(nèi)容的設(shè)計。新員工培訓(xùn)企業(yè)文化專題培訓(xùn)各個培養(yǎng)項目中植入雇主品牌的外部傳播根據(jù)企業(yè)經(jīng)歷的迭代，不斷去更新企業(yè)文化教學(xué)素材，統(tǒng)一企業(yè)文化的教育。企業(yè)文化落地機制---培訓(xùn)與賦能BEE計劃BeEfficientEmployee對外對人對事對內(nèi)項目管理辦公軟件溝通--報，聯(lián)，商橫向領(lǐng)導(dǎo)力外部談判團隊障礙六大高效工作”場景”高效例：“高效”價值觀的強化項目企業(yè)文化落地機制---培訓(xùn)與賦能Innovation

Learning

ProgramMOTO計劃Manage管理創(chuàng)新Outside

thinking想法Tools創(chuàng)新工具Outline

working實踐創(chuàng)新者的管理M-創(chuàng)新管理

如何讓員工產(chǎn)生創(chuàng)新的行為?創(chuàng)新者的能力T-創(chuàng)新思維及工具

如何穿新?創(chuàng)新

案例集Outside+Outline創(chuàng)新

報告

大會對象課程轉(zhuǎn)化例：“創(chuàng)新”價值觀的強化項目企業(yè)文化落地機制---

文化故事尋找

有故事的人講故事

培訓(xùn)故事

提交分享故事集

匯編內(nèi)化課程故事

演講比賽課程巡講用故事傳承文化;尋找有故事的人!這是一個講故事的時代，在這里做個有故事的人！企業(yè)文化落地機制---

事件解釋Result結(jié)果Action行為Culture文化每次團隊遇到事情，就需要通過CAR模型進行復(fù)盤，回去看，解釋和強調(diào)文化的重要性。用結(jié)果去解釋解釋行