07第七章-組織變革與組織文化

第七章組織變革與組織文化

本章重點：組織變革的動因和意義；組織再造理論與學習型組織理論的基本內涵；如何正確對待非正式組織；組織文化的內涵與功能。9/24/20241第一節(jié)組織變革一、組織變革的內涵與動因組織變革是指組織根據(jù)客觀環(huán)境的變化，及時對組織的管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化等多方面進行調整、改進和革新的過程。組織變革的目的是實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展、增強組織活力、最終實現(xiàn)組織目標。組織變革伴隨著組織發(fā)展的各個階段，是組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性活動。9/24/20242消費需求需求多樣化新的消費時尚科技發(fā)展網(wǎng)絡技術新技術社會政治宏觀調控新的法律法規(guī)全球經(jīng)濟經(jīng)濟全球化金融風暴外部環(huán)境組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略轉移組織規(guī)模規(guī)模縮小規(guī)模擴大組織結構人員結構變化結構老化管理理念新思潮出現(xiàn)理念落伍內部條件組織變革動因9/24/20243二、組織變革的內容（一）對人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度，技能，期望，認知和行為上的改變。（二）對結構的變革結構的變革包括權力關系，協(xié)調機制，集權程度，職務與工作再設計等其他結構參數(shù)的變化。（三）對技術與任務的變革技術與任務的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設計，修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝，新技術和新方法等等。9/24/20244三、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程：解凍——變革——再凍結三個階段。1.解凍階段改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念，接受改革并參與其中。2.變革階段運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調動員工參與和變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。3.再凍結階段采取種種手段對員工的心理狀態(tài)，行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。9/24/20245（二）組織變革的基本步驟1．通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2．分析變革因素，制定改革方案3．選擇正確方案，實施變革計劃4．評價變革效果，及時進行反饋（P_D_C_A循環(huán))9/24/20246四、組織變革的阻力及其克服個體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力固有工作和行為習慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟收入變化對未知狀態(tài)的恐懼心理對變革認識存有偏差群體原有規(guī)范的約束群體原有人際關系受到威脅群體領導人物與變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突組織利益相關群體對變革的顧慮保守心理現(xiàn)行組織結構的束縛組織運行的慣性對權力和地位的威脅保守的組織文化資本（金）限制缺乏競爭性的市場環(huán)境傳統(tǒng)的社會文化和民族文化特征社會輿論倫理價值觀1、組織變革的阻力9/24/202472、降低阻力的策略教育與溝通——建立一種信任關系，幫助正確認識變革的好處。吸引參與——參與變革的決策，就不容易形成阻力。支持與促進——提供支持性措施（如培訓）促進員工的調整。談判——與形成阻力方進行條件交換。操縱和合作——用一種“欺騙性”意圖使員工接受變革；“收買”反對派領袖人物參與變革。強制——直接對抵制者使用威脅力和控制力。9/24/20248六、組織變革的潮流與方向9/24/20249（一）“學習型組織

”理論“學習型組織”理論是美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出來的?！皩W習型組織”是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種能持續(xù)發(fā)展的組織。9/24/2024101、學習型組織的含義學習型組織，作為一種管理思想，指的是充分發(fā)揮每個成員的創(chuàng)造力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氛圍，憑借著有效地持續(xù)學習，使個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。（通過學習來提升個人價值和組織績效）9/24/202411學習型組織的真諦體現(xiàn)在以下三個方面：一個是學習力（學習的能力）：學習的動力、學習的毅力和學習的方法。另一個是活出生命的意義（——學習）。第三個是創(chuàng)新（學習型組織的核心理念）

。9/24/2024122、學習型組織學習的特點一是學習與工作不可分離：工作學習化（把工作的過程看成是學習的過程——求知心態(tài)）、學習工作化（對待學習要像對待工作那樣有嚴格的要求）。（即：持續(xù)地學習、終身學習）（學習就是工作，工作就是學習）二是組織的學習。組織的學習對應于個人的學習，是指組織通過各種途徑和方式，不斷獲取知識、在組織內傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以增強組織自身實力，帶來行為或績效的改善的過程。（強調知識的共享）三是學后要有新行為。學習型組織非常強調新行為，要求學習后付諸行動、拿出成果，要產生新的行為——即要有創(chuàng)新。

9/24/2024133、五項修煉的內容學習型組織的形成必須建立在組織成員五項修煉的基礎上，其主要內容是：

1、系統(tǒng)思考

2、自我超越

3、改善心智模式（思維方式）

4、建立共同愿景（大家共同愿意去做的遠景）。

5、團隊學習（學會集體思考，以激發(fā)群體的智慧）。9/24/202414（二）組織再造

（美國麻省理工學院邁克爾·哈默提出）

為適應新環(huán)境對組織生存和發(fā)展的要求，必須對組織的工藝流程、管理組織系統(tǒng)進行重組、再造，構建授權型、扁平化和彈性組織。

9/24/2024151、授權型授權——管理者將一部分份內工作交給下屬去履行，同時委任給下屬完成工作所必要的權力，讓他們在一定的職責范圍內自主決策。(體現(xiàn)的是對下級的重視和信任)通過授權，上級管理者將一部分權力下放給下屬，讓員工承擔更大的責任和更獨立地開展工作，大大增強員工參與決策的興趣，提高員工的積極性；對于管理者而言，可以讓他們空出較多工作時間做戰(zhàn)略性的思考。9/24/2024162、扁平化減少管理層次，擴大管理幅度；更多的授權；辦公自動化，信息傳遞迅速；人力資源數(shù)量減少，而質量高。

9/24/2024173、彈性1）企業(yè)規(guī)模適度化——宜大則大，宜小則小，以經(jīng)營靈活、效益好為標準。2）倡導團隊式組織形式——建立跨職能、跨企業(yè)的團隊，這些團隊可以共同合作，也可以隨著不同時間不同需要或成立或解散。3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟——戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)間或特定的事業(yè)和職能部門間為實現(xiàn)共同的目標，通過建立公司或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。9/24/202418（三）幾種新型組織結構1、柔性組織結構柔性，是一種能夠適應各種變化，可以及時地根據(jù)變化迅速做出調整的能力。柔性組織結構是一種多極化、多元性的組織結構：核心機構負責組織總體戰(zhàn)略和整體事務；各分支機構在地位上與核心機構平等，相互依賴，互為補充，就像組成聯(lián)盟，實現(xiàn)集權與分權的有機統(tǒng)一，提高組織的靈活性。9/24/2024192、虛擬組織結構虛擬組織實際上就是戰(zhàn)略聯(lián)盟，形式包括產品聯(lián)盟、技術聯(lián)盟、知識聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。虛擬組織結構的靈活性很強，如果他們認為其他公司在生產、銷售、服務等某一方面具有更強的優(yōu)勢，他們就與這些公司聯(lián)合，或是把自己相對劣勢的部門轉讓出去。9/24/202420耐克的虛擬公司NIKE，旅游鞋的供應商和制造商。公司的主要財力、人力、物力均投入在設計和銷售上，不生產（包括鞋樣），其生產活動主要靠臺灣和其他地區(qū)的企業(yè)。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常在全球尋找合適的生產合作伙伴。20世紀70年代——菲律賓、馬來西亞、英國等制鞋廠合作；80年代——臺灣、韓國；90年代——中國內地、印尼、泰國；1985-1992，純利潤增長24倍。成功的關鍵在于恰當?shù)亟M織了虛擬公司，并在虛擬公司中處于領導地位，從‘而獲得低成本、高利潤。9/24/2024213、無邊界組織結構

無邊界組織結構就是要減少命令鏈，不限制管理幅度，取消各職能部門，代之以工作團隊的新型組織結構類型。

首問負責制——管理的對象超出了原有的部門界限。9/24/202422第二節(jié)非正式組織

非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中的某些成員,由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。9/24/202423一、非正式組織的內涵1、非正式組織的概念

非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關于個人與社會的關系網(wǎng)絡，這種關系網(wǎng)絡并非由法定的權力機構所建立，也不是出于權力機構的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。9/24/2024242、非正式組織基本特征1.自發(fā)性非正式組織的人們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地形成的一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。2.內聚性非正式組織雖然沒有嚴格的規(guī)章制度來約束其成員的行為，但它通過成員的團隊意識、團隊固有的規(guī)范和壓力以及非正式領導者的說明和影響作用而將人們團結在一起，并產生很強的凝聚力。9/24/2024253.不穩(wěn)定性由于非正式組織是自發(fā)產生、自由結合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性，它可以隨著人員的變動或新的人際關系的出現(xiàn)而發(fā)生改變。9/24/202426二、非正式組織與正式組織的關系

任何正式組織中都有非正式組織的存在，二者常常是相伴而存、相促而生的。正式組織是通過正式計劃有目的形成的，非正式組織則不通過計劃，是自發(fā)形成的。非正式組織的存在必然要對正式組織的活動及其效率產生影響。正式組織與非正式組織共存于一個統(tǒng)一體內，它們之間既可能是相互排斥的關系，也可能是相互促進的關系。

9/24/202427三、非正式組織的作用

積極作用

1．可以滿足職工的需要2．增強團隊精神3．促進組織成員的成長4．幫助正式組織維護正常的活動秩序9/24/202428消極作用

1．可能與正式組織產生沖突

2．可能束縛組織成員的發(fā)展

3．可能影響組織的變革

9/24/202429四、正確對待非正式組織（一）允許存在，謀求吻合

正式組織目標的實現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。（二）積極引導、不斷規(guī)范考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織做出積極的貢獻。9/24/202430第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念組織文化就是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。

組織文化的核心是共同的價值觀。

9/24/202431二、組織文化的特征及構成（一）特征1．“內在”與“外在”的有機結合2．“軟”與“硬”的有機結合3．穩(wěn)定與發(fā)展相統(tǒng)一4．融合和繼承相統(tǒng)一9/24/202432（二）構成表層文化——物質文化：企業(yè)形象（組織標志、標準色、標準字、產品品牌設計、建筑風格、廠服、廠歌、廠徽、廠旗）中層文化——制度文化：規(guī)章制度、組織結構、組織風俗、行為規(guī)范。深層文化——精神文化：組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德。9/24/202433三、組織文化的功能（一）強化組織成員對組織的認同感（二）實現(xiàn)內化控制和約束作用（三）增強整個組織的穩(wěn)定性和協(xié)調作用（四）具有激勵作用（五）塑造組織形象的作用（六）提高了組織對環(huán)境的適應性9/24/202434四、塑造組織文化的主要途徑選擇價值觀強化員工認同提煉定格豐富發(fā)展鞏固落實反饋修訂9/24/202435本章重點回顧為適應內外環(huán)境的變化，組織必須及時對管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化等多方面進行調整、改進和革新。為降低組織變革遇到的阻力，可采用以下策略有:教育與溝通、吸引參與、支持與促進、談判、操縱和合作、強制?！敖M織再造”理論提出：為適應新環(huán)境對組織生存和發(fā)展的要求，必須對組織的工藝流程、管理組織系統(tǒng)進行重組、再造，構建授權型、扁平化和彈性組織。9/24/202436學習型組織，作為一種管理思想，指的是充分發(fā)揮每個成員創(chuàng)造