京御地產(chǎn)運營指標選擇與運營組織架構(gòu)建議

1京御地產(chǎn)運營指標設(shè)置與運營組織(zǔzhī)架構(gòu)建議2011年11月共二十二頁一、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式分析及運營指標設(shè)置

1、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式(móshì)

2、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段運營指標設(shè)置二、京御地產(chǎn)未來管控模式分析及運營指標設(shè)置

1、京御地產(chǎn)未來管控模式分析2、京御地產(chǎn)未來運營指標設(shè)置三、運營組織構(gòu)架建議目錄(mùlù)：共二十二頁財務(wù)(cáiwù)型管控集團管控(ɡuǎnkònɡ)模式介紹按照集權(quán)度進行劃分，集團管控一般有三種經(jīng)典模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、操作型管控。戰(zhàn)略型管控操作型管控集團管控模式集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管，集團的各種職能管理非常深入。集團總部負責集團的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務(wù)單元)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算；集團總部負責審批下屬企業(yè)的計劃，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行；集團總部主要負責平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等。集團總部只負責集團的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營、投資決策和實施監(jiān)控等，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作；集團總部負責給下屬企業(yè)確定年度財務(wù)目標。集權(quán)度共二十二頁財務(wù)(cáiwù)型管控京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控(ɡuǎnkònɡ)模式現(xiàn)階段京御對城市公司的管控模式是比較典型的操作型管控，而集團對京御地產(chǎn)的管控模式可以定義為“類操作型”管控，即介于戰(zhàn)略型管控和操作型管控之間。集權(quán)度戰(zhàn)略型管控操作型管控京御對城市公司的管控模式集團對京御的管控模式共二十二頁一、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式分析及運營指標設(shè)置

1、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式2、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段運營指標設(shè)置二、京御地產(chǎn)未來(wèilái)管控模式分析及運營指標設(shè)置

1、京御地產(chǎn)未來管控模式分析2、京御地產(chǎn)未來運營指標設(shè)置三、運營組織構(gòu)架建議目錄(mùlù)：共二十二頁京御地產(chǎn)現(xiàn)階段運營(yùnyíng)指標設(shè)置戰(zhàn)略(zhànlüè)導(dǎo)向可量化可收集適度性京御地產(chǎn)運營指標應(yīng)用體系結(jié)合政策環(huán)境、標桿研究及京御自身戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇四大運營指標：財務(wù)指標、成本指標、質(zhì)量指標、運營指標。使用完全量化的方式，避免定性評價所帶來的評價人的主觀影響，做到公正、公平。所選指標應(yīng)便于數(shù)據(jù)來源部門收集，以免產(chǎn)生繁重的數(shù)據(jù)收集工作，影響效率。根據(jù)公司實際情況，制定簡練的運營指標體系管理辦法，避免管理成本增加或無法落實。在現(xiàn)有管控模式下，建議京御采用如下的運營指標方案：共二十二頁一、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式分析及運營指標設(shè)置(shèzhì)

1、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式

2、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段運營指標設(shè)置二、京御地產(chǎn)未來管控模式分析及運營指標設(shè)置1、京御地產(chǎn)未來管控模式分析2、京御地產(chǎn)未來運營指標設(shè)置三、運營組織構(gòu)架建議目錄(mùlù)：共二十二頁財務(wù)(cáiwù)型管控京御地產(chǎn)(dìchǎn)未來管控模式分析未來集團對京御地產(chǎn)的管控模式將從“類操作型”管控向戰(zhàn)略型管控發(fā)展，而京御對城市公司的管控將同步發(fā)展為“類操作型”管控。集權(quán)度戰(zhàn)略型管控操作型管控京御對城市公司的管控模式集團對京御的管控模式共二十二頁一、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式分析及運營指標(zhǐbiāo)設(shè)置

1、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式

2、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段運營指標設(shè)置二、京御地產(chǎn)未來管控模式分析及運營指標設(shè)置

1、京御地產(chǎn)未來管控模式分析2、京御地產(chǎn)未來運營指標設(shè)置三、運營組織構(gòu)架建議目錄(mùlù)：共二十二頁研發(fā)(yánfā)板塊京御地產(chǎn)未來(wèilái)運營指標設(shè)置結(jié)合京御未來可能的管控思路（總部職能和城市公司間的關(guān)系等）、部分部門設(shè)置特殊性（營銷、人資等）、各業(yè)務(wù)部門的階段管控核心以及公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，運營指標的設(shè)置以及運營板塊的組織架構(gòu)也必須做出對應(yīng)的調(diào)整。我們將分12個板塊分別給出建議：工程板塊成本板塊招采板塊營銷板塊客服板塊市場策劃板塊品牌推廣板塊運營板塊財務(wù)板塊人資板塊項目公司共二十二頁研發(fā)(yánfā)板塊京御地產(chǎn)未來運營(yùnyíng)指標設(shè)置京御總部研發(fā)板塊應(yīng)降低“目標成本控制率”等指標比重，并加大“產(chǎn)品價值提升”、“客戶滿意度”、“產(chǎn)品標準化”等指標所占比例。京御總部工程板塊應(yīng)降低“工程質(zhì)量第三方評估”等指標比重，并加大“客戶滿意度”等指標所占比例。工程板塊財務(wù)版塊京御城市公司成本板塊、財務(wù)板塊未來可能采取總部直接管理的方式，因此，管控模式的變化不會對這兩個部門的運營指標設(shè)置造成太大影響。共二十二頁招采板塊(bǎnkuài)京御地產(chǎn)(dìchǎn)未來運營指標設(shè)置京御總部招采板塊應(yīng)降低“計劃完成率”、“材料合格率”等指標比重，并加大“供應(yīng)商信息庫管理更新率”、“材料信息庫管理更新率”、“戰(zhàn)略集中采購落實率”等指標所占比例。京御總部客服板塊應(yīng)降低“投訴處理及時率”、“投訴關(guān)閉率”等指標比重，并加大“客戶滿意度”、“客戶關(guān)系影響力”等指標所占比例。營銷板塊客服板塊京御總部營銷板塊應(yīng)降低“來訪客戶成交率”、

“費效比”、“銷售目標達成率”等指標比重，并加大“客戶滿意度”、“客戶關(guān)系影響力”等指標所占比例。共二十二頁市場策劃板塊(bǎnkuài)京御地產(chǎn)(dìchǎn)未來運營指標設(shè)置京御總部市場策劃板塊應(yīng)降低“計劃完成率”等指標比重，并加大“產(chǎn)品及項目開發(fā)模式標準化”、“客戶滿意度”、“產(chǎn)品價值提升”等指標所占比例。品牌推廣板塊京御總部品牌推廣板塊應(yīng)加大“客戶滿意度”、“產(chǎn)品價值提升”、“客戶關(guān)系影響力”等指標所占比例。人資板塊京御總部人資板塊應(yīng)加大“員工素質(zhì)”、“企業(yè)文化”方面的指標所占比例。共二十二頁項目(xiàngmù)公司京御地產(chǎn)未來(wèilái)運營指標設(shè)置京御項目公司應(yīng)加大“制度流程（含標準化）落實評價”等指標所占比例。運營板塊作為指標體系的管理部門，京御總部運營板塊未來應(yīng)加大“方針任務(wù)完成率”、“運營優(yōu)化率（管控、流程方面）”等指標所占比例。成本板塊京御總部市場策劃板塊應(yīng)降低“成本預(yù)算計劃完成率”等指標比重，并加大“合約規(guī)劃偏差率”等指標所占比例。共二十二頁1、戰(zhàn)略合作伙伴管理：未來幾年內(nèi)，全行業(yè)將進一步共同分享中國房地產(chǎn)發(fā)展帶來的利潤和機會。京御需重視戰(zhàn)合作，與上下游合作，與其他地產(chǎn)企業(yè)合作，分享利潤。因此，戰(zhàn)略合作伙伴管理方面的指標比重應(yīng)逐漸加大。2、以客戶為導(dǎo)向：指標選擇(xuǎnzé)應(yīng)盡量以客戶為導(dǎo)向，在未來更加重視客戶價值的實現(xiàn)，并通過第三方調(diào)研采集數(shù)據(jù)。3、注重快速增長：京御未來仍應(yīng)以快速增長模式為主，指標評價應(yīng)更加關(guān)注與速度相關(guān)的指標，如計劃、可復(fù)制模式等。4、精細化管理：未來房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式會發(fā)生轉(zhuǎn)變，從管理要效益，精細化發(fā)展趨勢逐步形成，京御的運營指標設(shè)置也應(yīng)逐步實現(xiàn)精細化。京御地產(chǎn)未來(wèilái)運營指標設(shè)置-總體建議共二十二頁5、指標相關(guān)度：在指標評價中，京御應(yīng)不斷調(diào)整相關(guān)度較高的指標，逐漸進行合并或者刪減其中較為相對次要的指標。6、信息化管理：信息化是未來房地產(chǎn)企業(yè)管理的趨勢所在，在未來的指標選擇中，應(yīng)傾向于選擇可以自動生成的指標。7、關(guān)注短板指標：通過一定的經(jīng)驗積累，了解到哪些指標進步較慢，并在后續(xù)的評價有所側(cè)重。8、標桿學(xué)習：京御應(yīng)不斷跟蹤標桿企業(yè)運營指標管理動態(tài)，著重學(xué)習其內(nèi)在核心思維而非單一的指標，百銳也將持續(xù)給予支持。9、制約指標的內(nèi)在因素：各業(yè)務(wù)版塊未來的指標評價重點應(yīng)不在于現(xiàn)有指標完成情況(qíngkuàng)，而應(yīng)傾向于評價制約指標完成的深層次因素，如方針任務(wù)完成率、制度流程（含標準化）落實評價（可由事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)負責人及營銷負責人共同評分進行評價，權(quán)重分別為40%、30%、30%）等。京御地產(chǎn)未來運營指標(zhǐbiāo)設(shè)置-總體建議共二十二頁一、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式分析及運營指標設(shè)置

1、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段管控模式

2、京御地產(chǎn)現(xiàn)階段運營指標設(shè)置二、京御地產(chǎn)未來(wèilái)管控模式分析及運營指標設(shè)置1、京御地產(chǎn)未來管控模式分析2、京御地產(chǎn)未來運營指標設(shè)置三、運營組織構(gòu)架建議目錄(mùlù)：共二十二頁京御地產(chǎn)(dìchǎn)運營組織構(gòu)架建議針對現(xiàn)階段運營指標(zhǐbiāo)設(shè)置以及未來的管控模式轉(zhuǎn)變，我們對京御地產(chǎn)運營組織構(gòu)架提出如下建議：1、在總部設(shè)置“運營指標管理專員”崗位，對應(yīng)上級為“組織績效經(jīng)理/主管”。主要職責：運營指標庫的維護和更新；總部各部門運營指標數(shù)據(jù)的匯總和分析；編寫運營指標月度報告。共二十二頁2、在城市公司設(shè)置“績效管理專員”崗位，對應(yīng)上級為“績效管理主管”。主要職責：協(xié)助“績效管理主管”組織績效管理；該城市公司及下屬(xiàshǔ)項目公司運營指標數(shù)據(jù)的匯總，上報；對接總部“運營指標管理專員”和“組織績效專員”崗位。京御地產(chǎn)運營(yùnyíng)組織構(gòu)架建議共二十二頁3、明確運營指標管理的權(quán)責建議由“組織績效經(jīng)理(jīnglǐ)/主管”統(tǒng)籌負責運營指標管理，由“運營指標管理專員”和“績效管理專員”分別負責職責內(nèi)具體工作。運營指標庫更新和運營指標月度報告均需逐級審核，最終由分管副總審批。城市公司績效管理專員匯總城市公司數(shù)據(jù)(shùjù)，績效管理主管審核事業(yè)部運營指標管理專員編寫指標庫更新方案和月度報告事業(yè)部運營指標管理專員匯總部各版塊數(shù)據(jù)組織績效經(jīng)理/主管審核運營管理高級經(jīng)理審核運營總監(jiān)審核分管副總審批京御地產(chǎn)運營組織構(gòu)架建議共二十二頁祝京御地產(chǎn)(dìchǎn)基業(yè)長