預(yù)算管理中成本定額及標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用初探

摘要：本文在深入?yún)⑴c成本定額及標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程并結(jié)合實(shí)際調(diào)研、查閱文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，了解了成本費(fèi)用定額體系原有情況的完善過(guò)程及現(xiàn)狀，以東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司定額制定及管理體系建設(shè)過(guò)程為對(duì)象進(jìn)行案例研究，通過(guò)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，多方面收集公司成本費(fèi)用定額管理的相關(guān)素材，描述定額管理從制定到運(yùn)用再到成為體系的全過(guò)程及其取得的成果，并對(duì)遇到的困難和完善措施進(jìn)行了分析評(píng)價(jià)，得出了相應(yīng)的理論及實(shí)踐啟示。關(guān)鍵詞：定額；成本控制；預(yù)算管理隨著世界對(duì)石油資源的開(kāi)發(fā)和消費(fèi)，保證國(guó)家石油安全成為各個(gè)國(guó)家發(fā)展的重大戰(zhàn)略。國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)輸油輸氣支柱企業(yè)，是連接石油行業(yè)上下游的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司作為國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)下屬地區(qū)公司，管轄著長(zhǎng)達(dá)7795公里原油管道（含停用和在建管線）、536公里天然氣管道和2394公里成品油管道，肩負(fù)著國(guó)家石油資源安全保障的重任。目前，由于集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略部署，其資金來(lái)源主要靠集團(tuán)公司的資金預(yù)算支持，因此，形成完善的成本預(yù)算管理體系對(duì)東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司尤為重要。東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司為了貫徹低成本發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提高公司預(yù)算管理水平，于2015年始，采用目標(biāo)成本管理法，通過(guò)建立各級(jí)責(zé)任成本管理層級(jí)，制定分解各級(jí)目標(biāo)，逐步建立起由專業(yè)管理、輸油生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、工程建設(shè)及經(jīng)營(yíng)單位組成，貫徹整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、業(yè)務(wù)全覆蓋的“五位一體”全員成本目標(biāo)管理體系。2021年4月，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部啟動(dòng)了成本定額及標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目，充分發(fā)揮“兩化”管理優(yōu)勢(shì)，采取革命性措施，促進(jìn)企業(yè)成本管控水平大幅提升。一、成本定額及標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目研究背景自2020年9月國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)正式組建運(yùn)營(yíng)以來(lái)，經(jīng)營(yíng)效益保持穩(wěn)定發(fā)展。但隨著國(guó)際石油市場(chǎng)波動(dòng)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日漸嚴(yán)峻，東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司面臨著收入規(guī)模相對(duì)平穩(wěn)、老舊資產(chǎn)負(fù)擔(dān)較重、人工成本及折舊費(fèi)修理費(fèi)等剛性成本逐年攀升的困境，在開(kāi)拓市場(chǎng)、增輸擴(kuò)銷見(jiàn)效緩慢的情況下，采取革命性手段進(jìn)一步加大成本管控力度成為支撐穩(wěn)定利潤(rùn)目標(biāo)的必然要求。二、東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司成本定額管理現(xiàn)狀東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司原隸屬于中國(guó)石化，預(yù)算編制以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，以零基預(yù)算為基礎(chǔ)的非定額方式定期編制。各專業(yè)預(yù)算與整體預(yù)算實(shí)施一體化管理，于定額預(yù)算編制方法而言是新手。為切實(shí)加強(qiáng)以“提高投資回報(bào)”為重點(diǎn)的企業(yè)管理，大力壓縮非生產(chǎn)性支出，建立以“價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的精細(xì)化成本管理模式”，建立健全企業(yè)成本費(fèi)用定額管理體系，強(qiáng)化精細(xì)管理，提高經(jīng)營(yíng)效益。東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司充分發(fā)揮“兩化”管理優(yōu)勢(shì)，規(guī)范和加強(qiáng)成本管控，推進(jìn)成本對(duì)標(biāo)管理，逐步建立公司成本定額體系。（一）工作目標(biāo)強(qiáng)化成本精益管理理念，持續(xù)提升預(yù)算管控水平，通過(guò)對(duì)重點(diǎn)成本項(xiàng)目開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)場(chǎng)景、資源消耗和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的梳理與分析，逐步建立一套“橫向可比、縱向可用、考核可行”的成本定額管理體系，促進(jìn)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核全過(guò)程的對(duì)標(biāo)管理，全面提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程規(guī)范化和管理科學(xué)化水平。（二）編制思路成本定額是預(yù)算定額管理體系建設(shè)的核心，編制思路是通過(guò)運(yùn)用作業(yè)成本管理的思想，對(duì)公司成本與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，建立起作業(yè)、資產(chǎn)、成本、預(yù)算四者之間的關(guān)系。一是梳理公司全部成本費(fèi)用項(xiàng)目，確定重點(diǎn)成本費(fèi)用項(xiàng)目，將其影響的業(yè)務(wù)場(chǎng)景按照作業(yè)管理的思想進(jìn)行逐級(jí)逐層劃分與描述，并在此基礎(chǔ)上對(duì)具體工作內(nèi)容進(jìn)行界定。二是對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的成本動(dòng)因進(jìn)行分析，結(jié)合實(shí)際選取業(yè)務(wù)量參數(shù)。三是分析及確定各業(yè)務(wù)場(chǎng)景資源消耗的內(nèi)容及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。四是最終通過(guò)技術(shù)測(cè)算編制成本定額[1]。（三）編制原則一是以優(yōu)化流程為前提。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的確定是制定同一業(yè)務(wù)場(chǎng)景下資源消耗的前提。各專業(yè)職能部門要以安全生產(chǎn)、規(guī)范操作為基礎(chǔ)，以企業(yè)整體效益最大化為中心，優(yōu)化規(guī)范工藝流程、操作流程、管理流程與服務(wù)流程等。二是以標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元為基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元是指完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）所需的最細(xì)小的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)模塊，而成本定額是完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所消耗的單位資源量，所以成本定額與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元相對(duì)應(yīng)，一個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)于一個(gè)成本定額。三是全面管理與重點(diǎn)指標(biāo)相結(jié)合。由于各種資源的限制，難以將成本預(yù)算定額管理的對(duì)象落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)，本次編制范圍包括燃動(dòng)力、管網(wǎng)設(shè)施保護(hù)費(fèi)、維修費(fèi)三個(gè)數(shù)額較大的重點(diǎn)成本項(xiàng)目。未來(lái)或?qū)⒎蛛A段、分類型地逐步擴(kuò)展到全部的成本項(xiàng)目，形成全面預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。四是以科學(xué)適用為宗旨。成本定額標(biāo)準(zhǔn)中的每一項(xiàng)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額項(xiàng)目涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容特點(diǎn)，采用科學(xué)方法測(cè)算定額標(biāo)準(zhǔn)值，而不能單純依靠歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行編制。同時(shí)，成本定額作為預(yù)算編制依據(jù)，必須具有適用性、可操作性，因此定額編制的內(nèi)容和形式要簡(jiǎn)單，項(xiàng)目的劃分要粗細(xì)得當(dāng)，既滿足管理需要又簡(jiǎn)明適用。五是遵循客觀變化性原則。預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及管理水平的提升，對(duì)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)，及時(shí)修訂、定時(shí)更新，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，改進(jìn)管理方式方法，促進(jìn)基礎(chǔ)管理水平持續(xù)提升。（四）初步成效及應(yīng)用東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司目前建立3大類的188個(gè)定額，其中能耗定額4個(gè)、管網(wǎng)設(shè)施保護(hù)費(fèi)定額25個(gè)、維修費(fèi)定額159個(gè)。經(jīng)過(guò)歷史數(shù)據(jù)試算平衡分析結(jié)果，總體差異率在3.72%，對(duì)公司2022年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作有很強(qiáng)的指導(dǎo)和支撐意義。同時(shí)，為與對(duì)標(biāo)兄弟單位提供更多的角度。另外，定額編制過(guò)程還有助于加強(qiáng)過(guò)程管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正不規(guī)范作業(yè)，完善更為合理的作業(yè)流程，是提高公司精細(xì)化管理水平的有效工具。一是為全面預(yù)算管理提供支持基礎(chǔ)。東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司下屬二級(jí)單位多，分布廣，情況復(fù)雜。以往的預(yù)算編制方式缺乏成本費(fèi)用動(dòng)因分析，對(duì)一些日常零星的項(xiàng)目往往采用“一刀切”的方式編制和分解預(yù)算，導(dǎo)致基層單位對(duì)預(yù)算使用不明晰，造成資金低效流出甚至浪費(fèi)。另外，一些歷史性因素也會(huì)導(dǎo)致一些慣性支出，造成歷史花少的單位手頭拘謹(jǐn)，歷史花多的企業(yè)反而一直有錢花的趨勢(shì)，進(jìn)而使年末成本管理考核結(jié)果不利于部分單位，打擊了降本節(jié)費(fèi)的積極性。因此制定和執(zhí)行合理的成本定額標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算編制的直接依據(jù)，有利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性，加強(qiáng)成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益。二是推動(dòng)精細(xì)化成本管理實(shí)施。明確成本費(fèi)用的發(fā)生業(yè)務(wù)部門及所屬單位應(yīng)承擔(dān)的成本效益責(zé)任。并以此為依據(jù)對(duì)各責(zé)任中心支出水平進(jìn)行明細(xì)核算。同時(shí)將成本費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)的完成情況作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)，考核各部門及所屬單位成本費(fèi)用支出水平，是否創(chuàng)造了應(yīng)有的價(jià)值。完善科學(xué)有序的預(yù)算管理體系，真正實(shí)現(xiàn)合理配置企業(yè)資源，推進(jìn)全方位、全過(guò)程、精細(xì)化成本管理進(jìn)程，也是強(qiáng)化內(nèi)部管理控制，提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。三是規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為。通過(guò)成本費(fèi)用定額管理，可以促使各責(zé)任單位樹(shù)立起先進(jìn)的成本費(fèi)用管理理念，規(guī)范成本費(fèi)用支出，在維護(hù)修理、管道巡護(hù)、能源消耗等方面自覺(jué)引入定額概念，明確資源耗用標(biāo)準(zhǔn)，提高經(jīng)濟(jì)效益、運(yùn)維效益、管理效益。通過(guò)制定科學(xué)合理的定額指標(biāo)促進(jìn)管理規(guī)范化，使各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支有章可循，有據(jù)可依，避免費(fèi)用開(kāi)支的盲目性、隨意性，提高資金使用效率。三、存在的問(wèn)題成本定額管理的關(guān)鍵，首先在于制定標(biāo)準(zhǔn)消耗量。其次，要通過(guò)成本核算，揭示實(shí)際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責(zé)任者，并將差異及時(shí)反饋到責(zé)任部門或責(zé)任者，以便采取切實(shí)有效的措施加以解決。（一）部分定額制定不夠合理公司目前定額編制方法以歷史水平法為主，受特殊歷史因素影響較大，其合理性和普適性有待考量。例如近三年?yáng)|部?jī)?chǔ)運(yùn)公司由于改革管理機(jī)構(gòu)、設(shè)備管理范圍，費(fèi)用列支渠道都發(fā)生了高頻次大范圍的變化，每年專項(xiàng)整治的重點(diǎn)工作也是不斷變化，近三年修理費(fèi)的范圍和數(shù)據(jù)都不具有穩(wěn)定性。2020年受新冠疫情影響，部分二級(jí)單位享受電價(jià)優(yōu)惠政策，且各地政策力度、實(shí)施時(shí)間不同，造成能耗定額偏差。（二）定額編制顆粒度需細(xì)化東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司所轄管線涉及14個(gè)省市，橫跨半個(gè)中國(guó)，北到河北曹妃甸，南到廣東湛江，管線所經(jīng)既有平原也有丘陵、山區(qū)和海底。例如在管網(wǎng)設(shè)施保護(hù)費(fèi)—巡護(hù)業(yè)務(wù)外包中，巡護(hù)工資與巡線工的巡護(hù)里程、巡護(hù)次數(shù)是相關(guān)的，也有地區(qū)差異。北方人均巡護(hù)里程少，南方巡護(hù)里程多，徒步走7公里和徒步3公里的工資差異很大，平原段和山區(qū)段也會(huì)有差異。維護(hù)費(fèi)用中不同地域耗材用料價(jià)格也有較大差距。這種情況下，就不再適用統(tǒng)一的定額。（三）定額橫向?qū)?biāo)存在難度東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司成本定額編制目前只涉及原油一種介質(zhì)，國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)內(nèi)有輸送原油業(yè)務(wù)的地區(qū)公司一共有四家，另外三家為北方管道、西部管道和西南管道。原油管道成本定額及標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目實(shí)施小組的牽頭單位為北方管道，有十年以上定額編制經(jīng)驗(yàn)，成本定額管理較為成熟。因此在定額編制完成后，與北方管道定額比較發(fā)現(xiàn)差異較大。例如管網(wǎng)設(shè)施保護(hù)費(fèi)中巡護(hù)費(fèi)，北方管道實(shí)行巡護(hù)外包，而東部?jī)?chǔ)運(yùn)公司巡護(hù)費(fèi)不僅存在南北差異，海底管道巡護(hù)部分由公司員工巡護(hù)（僅發(fā)生船只租賃費(fèi)），這部分巡護(hù)人員費(fèi)用在人工成本中列支，無(wú)法單獨(dú)剝離形成海底管道巡護(hù)定額。維護(hù)費(fèi)中，北方管道亦多采用外包方式，定額數(shù)據(jù)較易獲得，而我公司鼓勵(lì)開(kāi)展自主維修，人工費(fèi)用在人工成本中列支，僅發(fā)生設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用。因此在橫向?qū)?biāo)時(shí)，不能與北方管道定額進(jìn)行簡(jiǎn)單比較。但如果要把各種地理、技術(shù)、市場(chǎng)差異都作為區(qū)別因素考慮，則每一個(gè)個(gè)體都是獨(dú)特的，不存在完全合適的可比對(duì)象，對(duì)標(biāo)成本較大。（四）定額縱向?qū)?biāo)仍需最優(yōu)解成本的壓縮是有一定限度的，超過(guò)一定限度的壓縮成本必然以犧牲產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量或資產(chǎn)使用壽命等為代價(jià)。而預(yù)算控制部門很難確切了解成本壓縮的空間，成本中心又缺少主動(dòng)壓縮成本的動(dòng)力。另外，隨著公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，有些定額會(huì)變得“不確定”。四、成本定額管理的完善措施（一）建立預(yù)算定額理念在實(shí)際預(yù)算編制過(guò)程中，預(yù)算工作往往是財(cái)務(wù)部組織完成，業(yè)務(wù)部門只是被動(dòng)參與，認(rèn)為預(yù)算編制只與財(cái)務(wù)部門相關(guān)，或是少部分業(yè)務(wù)人員的事情，預(yù)算質(zhì)量難以保證[2]。原因主要是基層員工對(duì)本單位的預(yù)算在概念上相對(duì)模糊。年度預(yù)算下達(dá)后如何分解的？落到與自身崗位相關(guān)的預(yù)算有多少？分別應(yīng)用到哪些項(xiàng)目？預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系建立后，逐步將基層業(yè)務(wù)人員推向“前臺(tái)”，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行梳理分類，分析作業(yè)動(dòng)因，清楚各項(xiàng)作業(yè)的資源消耗名稱、規(guī)格、業(yè)務(wù)量，使得上報(bào)的預(yù)算條條有據(jù)，下達(dá)的預(yù)算件件明確，解決基層員工對(duì)預(yù)算概念籠統(tǒng)的問(wèn)題，提高業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理參與度，避免基層單位無(wú)“挖潛節(jié)流”動(dòng)力或年底“突擊花錢”的現(xiàn)象發(fā)生。（二）細(xì)化定額項(xiàng)目設(shè)置按照成本驅(qū)動(dòng)因素對(duì)定額進(jìn)行細(xì)化，通過(guò)細(xì)分子項(xiàng)定額和設(shè)置調(diào)整系數(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。子項(xiàng)定額是指在同一定額項(xiàng)目下，因其特殊的活動(dòng)內(nèi)容和資源消耗與普通定額不同而單獨(dú)設(shè)置的定額標(biāo)準(zhǔn)。可以根據(jù)作業(yè)層級(jí)、可量化的因素等增設(shè)子項(xiàng)定額。例如在電力設(shè)施維修—電力站內(nèi)設(shè)備設(shè)施維修費(fèi)—電源系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)中增設(shè)單臺(tái)直流屏年維護(hù)費(fèi)定額和單臺(tái)EPS年維護(hù)費(fèi)定額；在計(jì)量設(shè)備維修費(fèi)—其他計(jì)量設(shè)備維修維護(hù)費(fèi)中增設(shè)流量計(jì)及體積管檢定費(fèi)；在檢測(cè)評(píng)價(jià)支出中增設(shè)海底管道路由專業(yè)檢測(cè)定額等。調(diào)整系數(shù)是指在同一定額下資源消耗內(nèi)容相同，但影響因素不能直接數(shù)量化的定額，例如管網(wǎng)設(shè)施保護(hù)費(fèi)—巡護(hù)費(fèi)—在役管線巡護(hù)人員費(fèi)中通過(guò)設(shè)置系數(shù)調(diào)節(jié)南北勞務(wù)用工成本差異。（三）改變預(yù)算調(diào)整機(jī)制實(shí)行定額申報(bào)，建立定額修訂與預(yù)算調(diào)整的掛鉤機(jī)制。除突發(fā)事件或一次性事件外，預(yù)算調(diào)整不再接受簡(jiǎn)單直接的申請(qǐng)，如果責(zé)任單位認(rèn)為預(yù)算核定費(fèi)用不足，沒(méi)有充分體現(xiàn)實(shí)際情況，就必須按照“誰(shuí)主張，誰(shuí)舉證”的原則，采用修訂定額的方式申請(qǐng)調(diào)整，可以新增定額，也可以是對(duì)原有定額的補(bǔ)充完善或者細(xì)化。定額的修訂必須采用因素分析法，優(yōu)點(diǎn)在于邏輯嚴(yán)密，驅(qū)動(dòng)因素清晰量化，與生產(chǎn)結(jié)合緊密，不僅強(qiáng)化了預(yù)算調(diào)整的科學(xué)性，同時(shí)提高了業(yè)財(cái)融合度。在定額變更及修訂過(guò)程中，責(zé)任單位通過(guò)因素分析法不斷細(xì)化定額，以在零基預(yù)算中體現(xiàn)自己的特殊情況，預(yù)算管理部門則通過(guò)對(duì)標(biāo)管理，不斷按照對(duì)標(biāo)中較先進(jìn)者水平修訂定額，體現(xiàn)預(yù)算的導(dǎo)向作用[3]。二者良性互動(dòng)，不斷優(yōu)化定額的零基預(yù)算管理機(jī)制。（四）建立評(píng)價(jià)激勵(lì)體制將對(duì)標(biāo)管理與考核評(píng)價(jià)相結(jié)合，確保定額執(zhí)行到位。用預(yù)算定額確定各業(yè)務(wù)口徑下經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，明確各項(xiàng)資源消耗的主體管控責(zé)任，通過(guò)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)搭建起成本定額與績(jī)效考評(píng)管理的紐帶和橋梁，強(qiáng)化責(zé)任績(jī)效、提高評(píng)價(jià)質(zhì)量，注重結(jié)果應(yīng)用、