8D解決問題方法培訓(xùn)

8D問題解決方法

（8D

ProblemSolving）質(zhì)量是一組固有特性滿足需求的程度–全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）質(zhì)量是免費(fèi)的，他不是禮品，但它是免費(fèi)的–克勞士比質(zhì)量無需驚人之舉–戴明質(zhì)量并非意味著最佳，而是客戶使用和售價(jià)的最佳–費(fèi)根堡姆20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)–朱蘭質(zhì)量是生產(chǎn)出來的不是檢驗(yàn)出來的–威廉戴明符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量滿意性質(zhì)量194019601980符合標(biāo)準(zhǔn)使用方便外觀無損安全可靠環(huán)境適應(yīng)性能功能經(jīng)久耐用性價(jià)比高解決問題的方法很多，沒有最好，只有最適用。8D日產(chǎn)V-FAST豐田IBM6

σ系統(tǒng)的解決問題的方法有五十多種，8D是其中一種PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）首先提出的，由戴明（W．Edwards．Deming）采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）。1、計(jì)劃階段。要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因、制定計(jì)劃。2、設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容。根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。3、檢查階段。主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果效果。4、處理階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。8D遵循PDCA原則，一種問題解決的方法，通常針對未知原因的問題。8D問題解決方法（8D

ProblemSolving）出問題了，咋整?8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法（8DProblemSolvingReport）是福特公司處理問題的一種方法，亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法，同時對于統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。8D方法作為一種解決問題的方法，它給出了解決問題的一種程序和步驟，是PDCA的另一種詮釋及其精髓的升華。它具有一種清晰的概念，且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和貢獻(xiàn)精神，每一個問題的解決都將會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和自信心；另外，該方法強(qiáng)調(diào)了解決問題的方法的事實(shí)性和問題杜絕性，即確保問題解決的有效性。自上世紀(jì)八十年代起，該方法被逐漸推廣并廣泛應(yīng)用。8D與6σ的區(qū)別8D是解決問題的8條準(zhǔn)則(8Disciplines)或稱8個工作步驟，6σ以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過DMAIC提高合格率，從而提高顧客滿意度，增加企業(yè)收益。8D和6σ都是用于解決質(zhì)量問題的有效工具，但兩者之間又存在一定的差別。

1、8D小組長是在小組成員中指定1人擔(dān)任，而6σ項(xiàng)目組長由黑帶／綠帶擔(dān)任。2、8D在問題說明后，下一步就是確定和實(shí)施臨時措施。而6σ在確定問題后，并不急于立即采取措施，而是進(jìn)行測量，用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

3、6σ強(qiáng)調(diào)預(yù)防的事先性，8D一般是用于解決已出現(xiàn)的問題。我剛進(jìn)一家工廠，產(chǎn)品生產(chǎn)地在分廠與我們總廠很遠(yuǎn)；我們主要是生產(chǎn)開關(guān)的；今天接到一個客人投訴弄的我頭大了。客人投訴產(chǎn)品鐵殼脫落，不良率2%;報(bào)告編寫完畢，客人退件了，主要是追問為什么這么高的不良率，怎么流出去的？我寫的原因是：員工目視時間過長，疲勞而導(dǎo)致的；改善措施：目視工位每2個小時人員互換進(jìn)行檢驗(yàn)。客人給的回答不切實(shí)際。8D案例分析生而破界，有何不可討論8D方法解析不同角度、視野針對8D的認(rèn)知①②③④鑒定是否有進(jìn)行8D必要：重要、緊急、沒有解決方案的問題立項(xiàng)和確定主題收集資料緊急措施（包含顧客）D0.問題導(dǎo)向D1.建立小組–舉例小組要求：1、建立一個小組來解決問題和執(zhí)行糾正計(jì)劃。人數(shù)4-10人。2、小組成員應(yīng)具有相應(yīng)的知識、技能、資源、權(quán)力。根據(jù)需要可以動態(tài)調(diào)整。3、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，且每個人的職責(zé)明確。4、小組必須有一個leader，作為團(tuán)隊(duì)發(fā)言人，處理對內(nèi)、外的總協(xié)調(diào)。召開會議能夠制定計(jì)劃、推動整個計(jì)劃的執(zhí)行。確保成員能夠執(zhí)行任務(wù)與職責(zé)。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分析收集的數(shù)據(jù)。5、小組中必須有管理層，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行決策。錯誤案例：完全自己一個人做8D報(bào)告。小組成員隨便寫幾個人，而那些人都不懂8D，也沒有參與這個問題改善。8D要多功能小組處理，沒有Team

Leader。小組人員隨便湊，沒有足夠的流程及專業(yè)知識。分配制度，誰的問題誰來領(lǐng)導(dǎo)8D團(tuán)隊(duì)。討論：EP2樣車，70km/h以上車速行駛時，二排噪音大，從外面直接傳遞進(jìn)來，密封效果不好。小組應(yīng)該包括哪些人？D1.建立小組建立合適的小組是成功的一半D1.建立小組–舉例D2.問題描述用量化的、術(shù)語詳細(xì)說明什么東西出了什么問題，對內(nèi)外用戶的影響是什么：收集、組織、審核、數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍;細(xì)分問題，將復(fù)雜問題細(xì)分為多個單獨(dú)問題;以5W2H的方式描述問題。避免直接分析原因能夠支撐8D的其它步驟D2.問題描述–5W2HWho誰誰（標(biāo)明職能）發(fā)現(xiàn)的這個問題。Where什么地方在哪里發(fā)現(xiàn)的問題When什么時候什么時候發(fā)現(xiàn)的問題

What什么出問題哪個部件、軟件出了問題Why為什么是問題具體的問題是什么對用戶的影響是什么，嚴(yán)重程度如何

How如何發(fā)生的什么（操作、外界影響等）導(dǎo)致了發(fā)生此問題

Howmuch程度如何多少產(chǎn)品有此問題、多少零件受到了影響、單一產(chǎn)品發(fā)生問題的頻率問題的嚴(yán)重程度的確認(rèn)，有助于臨時措施、圍堵措施的實(shí)施；詳盡、量化信息，有助于問題原因分析、措施驗(yàn)證、措施實(shí)施?，F(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)狀從用戶體驗(yàn)角度出發(fā)D2.問題描述–5W2HD2.問題描述–5W2H問題描述描述缺點(diǎn)中控屏幕點(diǎn)按聲音品質(zhì)差，體驗(yàn)不舒適品質(zhì)差、體驗(yàn)不舒適無法說明是哪種形式的不好，具體的問題是什么未說清。音量、頻率等

What85km/h駕駛轟鳴、抖動明顯，110km/h以上駕駛室轟鳴、抖動嚴(yán)重相關(guān)的檔位、轉(zhuǎn)速、傳動系設(shè)定未明確。

頻率、加速度未測量

How、What（需要專業(yè)知識的支撐豐富how）拉手無法啟動問題累計(jì)發(fā)生158起，問題造成門拉手無法自動彈出，需要手動按壓把手開門，車主抱怨很大電機(jī)失效？機(jī)構(gòu)阻力過大？電路故障？批次信息？使用場景？溫度條件？始終故障？

How/When/Where/Howmuch客戶投訴一個電水壺手柄脫落手柄斷裂？是螺絲滑牙？是螺絲柱破裂？外力撞斷？

How/When/Where/Howmuch自查思路是否檢查過缺陷產(chǎn)品？問題被充分定義清楚了嗎？問題有多嚴(yán)重？是否有必要細(xì)分問題？是否能得到所有相關(guān)的數(shù)量/現(xiàn)象/數(shù)據(jù)？什么產(chǎn)品類型受到影響？哪些客戶受影響了？部件潛在受影響范圍？問題描述時常犯的錯誤針對征兆并非真正的問題問題描述的不夠全面過早的假設(shè)根本原因通過更改客戶對問題的描述來創(chuàng)造問題沒有說明對客戶滿意度的影響問題描述詳盡，盡可能包括最壞的情景D2.問題描述–舉例圍堵措施臨時措施D3.圍堵措施、臨時措施D3.圍堵措施、臨時措施在永久對策尚未確定之前，先對問題采用圍堵措施（也叫應(yīng)急措施）、臨時應(yīng)對方法，以免內(nèi)部/外部顧客受問題的繼續(xù)困擾。圍堵措施目的是在問題發(fā)生的第一時間，對問題產(chǎn)品開啟全面應(yīng)急計(jì)劃的工作，避免進(jìn)入下一工序?qū)е碌馁Y源浪費(fèi)，不良產(chǎn)生以及客戶抱怨等經(jīng)濟(jì)損失。圍堵措只是對可以產(chǎn)品進(jìn)行了初步的標(biāo)識、隔離、告知客戶、信息傳遞，圍堵措施不改變產(chǎn)品的狀態(tài)。1、防止繼續(xù)生產(chǎn)不良品（減少、避免不良品的產(chǎn)生）。2、避免、減少對客戶的影響（停止制造、發(fā)運(yùn)、銷售問題產(chǎn)品，生產(chǎn)線下單獨(dú)解決再發(fā)運(yùn)、篩選合格產(chǎn)品發(fā)運(yùn)等）。

臨時措施是在找到永久對策前采取的臨時性的挽救措施，旨在通過對產(chǎn)品進(jìn)行返工、返修、或人為的放寬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的補(bǔ)救措施。3、臨時措施一直要持續(xù)實(shí)施至后續(xù)的永久對策的執(zhí)行有效后，方可撤銷。有時臨時措施也會成為永久措施。4、實(shí)施臨時措施之前，需要確保臨時措施的有效性。D3.圍堵措施、臨時措施圍堵措施舉例：駕駛員側(cè)風(fēng)噪大，問題原因不明。停產(chǎn)、停運(yùn)、停售相關(guān)批次。臨時措施舉例：上述問題原因是三角窗中泡棉粘貼位置錯誤，手工改制零件，驗(yàn)證措施有效性。在有效的情況下，替換故障產(chǎn)品，以及產(chǎn)線替換手工改制的零件，重啟產(chǎn)、運(yùn)、售。措施一直實(shí)施，直至永久措施實(shí)施。圍堵、臨時措施，減少對客戶的影響典型圍堵措施：召回產(chǎn)品或到客戶處100%全選在本公司倉庫100%分選產(chǎn)品增加檢驗(yàn)工序，甚至增加一道100%全檢增加自主維護(hù)及檢修頻次加嚴(yán)對供應(yīng)商來料檢驗(yàn)甚至100%全檢停產(chǎn)產(chǎn)線，停止交付或更換產(chǎn)線臨時補(bǔ)救措施，如返工，更換等D3.臨時措施臨時措施的實(shí)施是針對問題制定的，而不是針對根本原因，與后面的長期整改措施可能不同。臨時措施可能小到什么都不用做，也可能大到召回，包含的可能是成本、質(zhì)量和時間方面的問題。已經(jīng)發(fā)生的問題不能再次發(fā)生，不能繼續(xù)產(chǎn)生相同的問題。此時采取的措施就是消除問題發(fā)生后的影響。臨時措施的作用1、可以幫助我們在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度；2、可以從時間、質(zhì)量和成本方面來控制問題的影響，有時間讓8D小組找到問題的根本原因；3、保護(hù)內(nèi)外部顧客減少或免受由于問題造成的影響。D3.臨時措施開發(fā)臨時措施的步驟1、選擇臨時措施。2、證實(shí)臨時措施滿足要求并沒有產(chǎn)生新的問題?？梢酝ㄟ^客觀測量、主觀評價(jià)等方法，使用DOE、PPM分析、Cpk等質(zhì)量工具分析。3、確定實(shí)施控制的日期。4、篩選使用臨時措施的產(chǎn)品。5、執(zhí)行臨時措施。D3.臨時措施通常的ICA計(jì)劃類型：1、100%分選及返工（有時和圍堵措施相同）2、根據(jù)關(guān)鍵特性，增加二級發(fā)貨控制3、正常生產(chǎn)工序以外的生產(chǎn)方式4、加嚴(yán)生產(chǎn)控制計(jì)劃5、加嚴(yán)產(chǎn)品控制規(guī)范6、派駐人員到客戶現(xiàn)場確認(rèn)7、使用全新的設(shè)備、工裝、檢具8、成品采購合格的零件D3.臨時措施D3.臨時措施–舉例識別、確認(rèn)根本原因及漏失點(diǎn)（escapepoints）：①、可以用頭腦風(fēng)暴的方法，通過魚刺圖窮舉所有可能的原因。②、使用質(zhì)量工具分析數(shù)據(jù)。③、問題的根本原因確認(rèn)。當(dāng)?shù)玫奖砻嬖虻臅r候，根據(jù)5why的思路尋求根本原因。逸出點(diǎn)：1）問題為什么會發(fā)生？2）問題為什么會流到顧客哪兒？3）我們的質(zhì)量管理體系為什么不能防止問題的發(fā)生和流出？D4.原因分析進(jìn)一步明確問題歷史數(shù)據(jù)的對數(shù)據(jù)進(jìn)行初步分析魚刺圖分析人機(jī)料法環(huán)測各個可疑原因排查對現(xiàn)場人機(jī)料法環(huán)測進(jìn)行觀察、測量關(guān)鍵原因確認(rèn)統(tǒng)計(jì)分析、DOE、機(jī)理分析、現(xiàn)場觀察、假設(shè)驗(yàn)證......根本原因確認(rèn)5WHY分析多種原因分析團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)質(zhì)量工具數(shù)據(jù)驅(qū)動D4.原因分析是否使用魚刺圖（或其它工具）列出了可能原因列出潛在原因是否考慮周全，涉及到人機(jī)料法環(huán)各個方面。是否有正確的團(tuán)隊(duì)成員推進(jìn)下一步根據(jù)預(yù)先設(shè)想的優(yōu)先次序進(jìn)行確定行動是否需要額外的資源建立和實(shí)施試驗(yàn)來驗(yàn)證根本原因。在調(diào)查原因的過程中，是否有必要的的數(shù)據(jù)支撐對于確認(rèn)的根本原因，對產(chǎn)品問題的影響有多大確認(rèn)的原因能夠完全解決問題還是部分解決根據(jù)最新的進(jìn)展，修改問題陳述，乃至修改魚刺圖及工作計(jì)劃D4.原因分析練習(xí)案例：用戶使用產(chǎn)品一年后，有5%的門把手掉漆，新車時無此問題。使用魚刺圖對可能產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析。D4.原因分析使用恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量工具，收集數(shù)據(jù)確認(rèn)根本原因。D4.原因分析用數(shù)據(jù)確認(rèn)某因子是問題的根本原因。關(guān)鍵因子Datadriven是否為唯一因素？與問題是否強(qiáng)相關(guān)性？D4.原因分析當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個問題原因之后，不停的問為什么、為什么、為什么、為什么、為什么，才能找到真正的原因。豐田生產(chǎn)方式“反復(fù)提出五次為什么”，垂直式思考，針對問題一層又一層地深入，通常第一個答案不會是真正的答案。D4.原因分析推理過程注意事項(xiàng)：確認(rèn)所描述的狀態(tài)為事實(shí)，而非推斷、猜測避免臆測的原因避免模糊不清盡可能限于系統(tǒng)內(nèi)部自身找可控因素D4.原因分析D4.原因分析美國華盛頓廣場有一座宏偉的建筑，這就是杰弗遜紀(jì)念館大廈。這座大廈歷經(jīng)風(fēng)雨滄桑，年久失修，表面斑駁陳舊。政府非常擔(dān)心，派專家調(diào)查原因。

調(diào)查的最初結(jié)果以為侵蝕建筑物的是酸雨，但后來的研究表明，酸雨不至于造成那么大的危害。最后才發(fā)現(xiàn)原來是沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有強(qiáng)烈的腐蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗的次數(shù)大大多于其他建筑，因此腐蝕就比較嚴(yán)重。

問題是為什么每天清洗呢？因?yàn)榇髲B被大量的鳥糞弄得很臟。為什么大廈有那么多鳥糞？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。為什么燕子專愛聚集在這里？因?yàn)榻ㄖ锷嫌醒嘧訍鄢缘闹┲?。為什么這里的蜘蛛特別多？因?yàn)閴ι嫌兄┲胱钕矚g吃的飛蟲。為什么這里的飛蟲這么多？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快。為什么飛蟲在這里繁殖特別快？因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖？其原因并不在塵埃，而是塵埃在從窗子照射進(jìn)來的強(qiáng)光作用下，形成了獨(dú)特的刺激致使飛蟲繁殖加快，因而有大量的飛蟲聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供了豐盛的大餐。蜘蛛超常的聚集又吸引了成群結(jié)隊(duì)的燕子流連忘返。燕子吃飽了，自然就地方便，給大廈留下了大量糞便……

因此解決問題的最終方法是：拉上窗簾。杰弗遜大廈至今完好。

大道理：有些問題并不像我們看起來的那樣復(fù)雜，只是我們還沒有找到解決問題的簡單辦法。

D4.原因分析–機(jī)理未知D4.原因分析–DOE（DESIGNOFEXPERIMENT）一種安排試驗(yàn)和分析試驗(yàn)數(shù)據(jù)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。對試驗(yàn)進(jìn)行合理安排，以較小的試驗(yàn)次數(shù)、較短的試驗(yàn)周期和較低的試驗(yàn)成本，得到理想的試驗(yàn)結(jié)果以及科學(xué)的結(jié)論。由費(fèi)舍爾創(chuàng)造，田口玄一在工業(yè)界發(fā)揚(yáng)光大?！谋姸嗟挠绊懸蛩刂姓页鲇绊戄敵龅闹饕蛩?因子)?！し治鲇绊懸蛩刂g交互作用影響的大小。·分析試驗(yàn)誤差影響大小，提高試驗(yàn)精度?！ふ页鲚^優(yōu)的參數(shù)組合，并通過對試驗(yàn)結(jié)果的分析、比較，找出達(dá)到最優(yōu)化方案進(jìn)一步試驗(yàn)的方向。多因子、多水平的場景，有時非線性、交互作用D4.原因分析–機(jī)理未知D4.原因分析–DOE（DESIGNOFEXPERIMENT）因子：（因子=參數(shù)=因素）

可控因子：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)中可以加入控制的因素

不可控因子（噪聲）：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)中不可以或不值得控制的因素水平：實(shí)驗(yàn)中對因子的不同設(shè)定值響應(yīng)：實(shí)驗(yàn)輸出的結(jié)果，也稱之為因變量、輸出變量噪聲：不是研究的主要因素，影響試驗(yàn)結(jié)果，造成系統(tǒng)誤差。D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例-衣服洗不凈，洗衣液類型、洗衣液數(shù)量、衣服材質(zhì)、洗滌方式-炒菜火候，材料切的厚薄、材料類別、火力擋位、翻炒次數(shù)-小朋友不起床，睡覺太晚、睡前興奮、房間太冷、午睡時間太長-能耗，重量、空調(diào)、傳動效率、輪胎附著系數(shù)、低壓功率、ADAS功率、風(fēng)阻、環(huán)境溫度、駕駛習(xí)慣等-密封條性能衰減，截面設(shè)計(jì)易變形、密封材質(zhì)不適應(yīng)工況、生產(chǎn)工藝影響橡膠性能衰減、裝配不當(dāng)引起產(chǎn)品變形、存放周期過長擠壓變形、保存方法不當(dāng)日照、接觸到化學(xué)反應(yīng)物等-車輛跑偏，輪胎氣壓不均、主銷后傾角、車輪側(cè)傾角、后輪前束角、車身高度等D4.原因分析–DOE實(shí)施試驗(yàn)有很多種方法試誤法-不能從試驗(yàn)中獲得系統(tǒng)的知識；單因子變化法-其它因子保持固定，每次改變一個因子，比較試驗(yàn)結(jié)果。對于只有一個因子時適用。但有多個因子時，難以判斷交互作用的影響。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)常用方法-全因子試驗(yàn)法-得到定量影響和多因子之間的交互作用。k個2水平的因素的設(shè)計(jì)有2k處理組合，數(shù)據(jù)豐富、全面，但試驗(yàn)次數(shù)多。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)常用方法-正交設(shè)計(jì)-研究多因素多水平的有一種設(shè)計(jì)方法，根據(jù)正交性從全面試驗(yàn)中挑選出具有代表性的點(diǎn)進(jìn)行試驗(yàn)。D4.原因分析–DOE試誤法是最原始的求新方法，也是歷史上技術(shù)創(chuàng)造的第一種方法。由于設(shè)計(jì)人員不知道滿意的“解”所在的位置，在找到該“解”或較滿意的“解”之前，往往要撲空多次、試錯多次。試錯的次數(shù)取決于設(shè)計(jì)者的知識水平和經(jīng)驗(yàn)。試錯法的成果在19世紀(jì)是非常卓著的。電動機(jī)、發(fā)電機(jī)、電燈、變壓器、山地掘進(jìn)機(jī)、離心泵、內(nèi)燃機(jī)、鉆并設(shè)備、轉(zhuǎn)化器、煉鋼平爐、鋼筋混凝土、汽車、地鐵、飛機(jī)、電報(bào)、電話、收音機(jī)、電影、照相等的發(fā)明都是由試錯法帶來的。試錯法是一條漫長的路，需要大量的犧牲和浪費(fèi)許多不成功的樣品。在嘗試10種、20種方案時是非常有效的，但在解決復(fù)雜任務(wù)時，則會浪費(fèi)大量的精力和時間。例如，為了篩選出最理想的核反應(yīng)堆或快速巡洋艦，人們不可能建造幾千個來逐一嘗試。試錯法的運(yùn)作分兩步進(jìn)行：猜測和反駁D4.原因分析–DOE單因子變化法單因素實(shí)驗(yàn)是只對一個因素進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，而將其他因素都固定。采用這種方法必須首先假定各因素間沒有交互作用。如果各因素間存在交互作用，利用這種方法往往會得出錯誤的結(jié)論。但在實(shí)際問題中，各因素相互獨(dú)立的情況是極為少見的。單因子變化法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)常見方法：均分法：實(shí)驗(yàn)范圍內(nèi)，根據(jù)精度要求和實(shí)際情況，均勻地安排實(shí)驗(yàn)點(diǎn)對分法：實(shí)驗(yàn)范圍[a，b]的中點(diǎn)上安排實(shí)驗(yàn)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果判斷下一步的實(shí)驗(yàn)范圍，并在新范圍的中點(diǎn)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。D4.原因分析–DOE一輛汽車目前油耗是10L/100km，期望通過控制自變量將油耗降低到9L/100km以下。通過如下單因子變化法：D4.原因分析–DOE達(dá)到同樣的試驗(yàn)設(shè)計(jì)效應(yīng)估計(jì)精度，需要更多的試驗(yàn)。不能評估交互作用因子和響應(yīng)之間需線性不能在試驗(yàn)區(qū)進(jìn)行全面的搜索以尋求最好的水平。D4.原因分析–DOE全因子變化法是DOE方法中的典型代表，可以用于全面分析系統(tǒng)（產(chǎn)品或過程）中所有因素的主效應(yīng)和交互作用。2水平僅僅體現(xiàn)線性趨勢，3水平或者更多水平可以體現(xiàn)曲線趨勢。當(dāng)因子較多時，全因子試驗(yàn)次數(shù)會大幅度增加，因此往往需要想辦法降低因子數(shù)量，或者采用正交實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法。D4.原因分析–DOED4.原因分析–DOE正交設(shè)計(jì)是研究多因素多水平的又一種設(shè)計(jì)方法，它是根據(jù)正交性從全面試驗(yàn)中挑選出部分有代表性的點(diǎn)進(jìn)行試驗(yàn)，這些有代表性的點(diǎn)具備了"均勻分散，齊整可比"的特點(diǎn)。日本著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家田口玄一將正交試驗(yàn)選擇的水平組合列成表格，稱為正交表。例如作一個三因素三水平的實(shí)驗(yàn)，按全面實(shí)驗(yàn)要求，須進(jìn)行3^3=27種組合的實(shí)驗(yàn)，且尚未考慮每一組合的重復(fù)數(shù)。若按正交表安排實(shí)驗(yàn)，只需作9次，顯然大大的減少了工作量。（1）每一列中，不同的數(shù)字出現(xiàn)的次數(shù)相等。（2）任意兩列中數(shù)字的排列方式齊全而且均衡。以上兩點(diǎn)充分的體現(xiàn)了正交表的兩大優(yōu)越性，即“均勻分散性，整齊可比”。通俗的說，每個屬性的每個水平與另一個屬性各水平各碰一次，這就是正交性。常用的正交表有：3因素4水平表;4因素4水平表。D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例D4.原因分析–DOED4.原因分析–案例D4.原因分析–DOE練習(xí)案例：完成2水平，4因素的正交設(shè)計(jì)表格D4.原因分析–DOEA=((9+52+22+60+10+50+21+63)-(8+34+16+45+6+30+15+44))/8=11.125B=((34+52+45+60+30+50+44+63)-(8+9+16+22+6+10+15+21))/8=33.875C=((16+22+45+60+15+21+44+63)-(8+9+34+52+6+10+30+50))/8=10.875D=((6+10+30+50+15+21+44+63)-(8+9+34+52+16+22+45+60))/8=0.875D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例D4.原因分析–舉例討論從問題原因分析角度是否充分找到問題根本原因之后，需要確認(rèn)確實(shí)有效的長期對策，避免問題再次發(fā)生。針對根本原因制定，一個原因可能有幾條措施。針對新措施制定FMEA，對已經(jīng)明確的措施進(jìn)行驗(yàn)證。識別、降低可能帶來的新風(fēng)險(xiǎn)。措施盡量具體化。評估措施的可行性。明確措施D5.確定永久措施為什么要做FMEA分析識別風(fēng)險(xiǎn)改善措施落實(shí)以后，是否會帶來新的問題。改善內(nèi)容現(xiàn)場執(zhí)行的困難性及漏洞。降低風(fēng)險(xiǎn)要評估新措施可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如果風(fēng)險(xiǎn)超出我們的要求，則需要改進(jìn)措施。改善措施針對的是新措施！D5.確定永久措施D5.確定永久措施–舉例評估永久措施的有效性通過數(shù)據(jù)對比對有效性進(jìn)行量化比較。比較問題發(fā)生時和永久措施之后的數(shù)據(jù)確保永久措施長期過程不會出現(xiàn)偏差。監(jiān)視長期效果，過程能力D6.驗(yàn)證措施過程變異是單個測量或產(chǎn)品生產(chǎn)流程中不可避免的差異。進(jìn)行過程能力分析，實(shí)質(zhì)上就是通過系統(tǒng)地分析和研究來評定過程能力與指定需求的一致性。進(jìn)行過程能力分析，有兩個主要原因:我們需要知道過程度量所能夠提供的基線在數(shù)量上的受控性；對過程度量基線進(jìn)行評估，來決定是否對其進(jìn)行改動以反映過程能力的改進(jìn)情況。根據(jù)過程能力的數(shù)量指標(biāo)，我們可以相應(yīng)地放寬或縮小基線的控制條件。工序過程能力指該工序過程在5M1E正常的狀態(tài)下，能穩(wěn)定地生產(chǎn)合格品的能力。取決于機(jī)器設(shè)備、材料、工藝、工藝裝備的精度、工人的工作質(zhì)量以及其他技術(shù)條件。過程能力指數(shù)：Cp（Processcapabilityindex）、Cpk（“k”是日語“偏倚”的首字母，意為偏倚。）通過控制圖來確定組間數(shù)據(jù)的波動，通過正態(tài)性分布來確定組內(nèi)數(shù)據(jù)的波動，確定生產(chǎn)是否處于受控狀態(tài)。D6.驗(yàn)證措施D6.驗(yàn)證措施Cp的計(jì)算公式：Cp=（USL-LSL）/（6σ）Cp和Cpk都可以用來衡量過程能力，但是Cp由于不考慮中值偏倚，所以在Cp很好地情況下依然可能會出現(xiàn)大量不良，所以Cp又被稱為潛在的過程能力指數(shù)，既中值不偏倚情況下能達(dá)到的最好的過程能力?？梢?，Cp的含義就是規(guī)格范圍與6σ的比值，與分布在規(guī)格范圍內(nèi)的位置無關(guān)。所以，如下圖那樣，即使Cp一樣，但是由于分布的中心點(diǎn)位置的偏倚，導(dǎo)致良率是完全不同的。D6.驗(yàn)證措施D6.驗(yàn)證措施Cpk過程能力指數(shù)Cpk的計(jì)算公式如下，分別計(jì)算分布中心到規(guī)格上下限與3σ的比值，得到Cpu和Cpl，Cpu和Cpl的最小值即為Cpk。由于Cpk的計(jì)算考慮了中值偏倚的問題，所以現(xiàn)在都用Cpk來評價(jià)產(chǎn)線的過程能力指數(shù)。下圖是不同Cpk的分布曲線的圖示，我們所追求的六西格瑪水平的Cpk值為2，但是在實(shí)際生產(chǎn)中，從成本收益等綜合因素考慮，Cpk大于1.33即可。D6.驗(yàn)證措施下圖是不同Cpk的分布曲線的圖示，我們所追求的六西格瑪水平的Cpk值為2，但是在實(shí)際生產(chǎn)中，從成本收益等綜合因素考慮，Cpk大于1.33即可。D6.驗(yàn)證措施D6.驗(yàn)證措施–舉例預(yù)防再發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化：修改現(xiàn)有的管理、操作、設(shè)計(jì)等，更改標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)人員。改善案例分享等方法避免問題再度發(fā)生。隨時進(jìn)行核查以保持行動的結(jié)果始終如一。確保對影響進(jìn)度的關(guān)鍵性參數(shù)的監(jiān)控恰當(dāng)。D7.預(yù)防再發(fā)生D7.預(yù)防再發(fā)生–舉例D8.總結(jié)與表揚(yáng)D8.總結(jié)與表揚(yáng)1、收益差值（相比以往增值部分，如產(chǎn)量不同、單價(jià)不同等）2、損失差值（相比以往貶值部分，如良品率不同、材料成本、模具費(fèi)用、開發(fā)調(diào)教費(fèi)用等）3、費(fèi)用成本（人力成本、設(shè)備成本、物流成本等）差值4、安全要求、培訓(xùn)要求、流程要求等判斷對錯：1、8D的成功依賴于團(tuán)隊(duì)合作，因此建立一個合適的團(tuán)隊(duì)尤為重要。一般8D成員人數(shù)在4到10人不等。8D團(tuán)隊(duì)組長通常由責(zé)任工程師擔(dān)當(dāng)。2、進(jìn)行8