畢業(yè)論文之績效評估

導(dǎo)言國際管理大師湯姆.彼得斯說：“公司或企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源，以做好工作?！边@句話體現(xiàn)出了員工的重要性。所以中小企業(yè)要在激烈的競爭中想能夠快速發(fā)展，就要吸引眾多能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人才，讓合適的人在合適的崗位上工作。當(dāng)前，許多中小企業(yè)的觀念還比較落后，對績效評估認(rèn)識(shí)的還不夠充分，經(jīng)常性的把績效管理跟績效考核等同起來，與中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，有的時(shí)候甚至起到本末倒置的效果。同時(shí)，中小企業(yè)的對于績效評估的監(jiān)督機(jī)制的建立也不夠健全，沒有科學(xué)的績效評估的評價(jià)指標(biāo)，公司人員之間缺乏有效的溝通，這些都是中小企業(yè)急需解決的問題，也是中小企業(yè)為促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展取得優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵性所在。中小企業(yè)要績效評估是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項(xiàng)重要的任務(wù),發(fā)揮著的重要的作用，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)的必然條件，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)必不可少的一種重要管理行為,其作用尤為突出?？冃гu估是決定員工調(diào)配和職位變動(dòng)的依據(jù)，招聘調(diào)配員工必須通過全面、嚴(yán)格的評估,客觀、公正地評價(jià)員工的素質(zhì),合理的進(jìn)行職位變動(dòng),才能更好的招聘調(diào)配企業(yè)的員工?？冃гu估是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)，員工的培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式,它可以使人力資源增值,是企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。績效評估有利于形成高效的工作氛圍,促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評估,并及時(shí)反饋,要求上下級對評估標(biāo)準(zhǔn)和評估結(jié)果進(jìn)行充分而有效的溝通。這將有力地協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展和員工自身發(fā)展的關(guān)系，從而提高員工的忠誠度和工作的積極性，這將提高中小企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。中小企業(yè)績效評估的現(xiàn)狀及問題1績效評估的概念績效：指構(gòu)成職位的任務(wù)被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求?？冃гu估：又稱績效評估、績效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源與開發(fā)的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃гu估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果?？冃гu估是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。2中小企業(yè)績效評估的現(xiàn)狀（1）.人事管理與績效評估很多中小企業(yè)人事變動(dòng)的依據(jù)與員工的績效評估關(guān)聯(lián)度不強(qiáng),受外來因素影響較大,如在一些私人中小企業(yè)中,“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴(yán)重,這使得一部分遠(yuǎn)離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能;在國有中小型企業(yè),“論資排輩”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重,大量的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位,致使優(yōu)秀的員工晉升機(jī)會(huì)不大,晉升周期過長,這將造成大量的優(yōu)秀員工流失。大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職的績效評估人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使績效評估部門在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)，往往隨便安排一位技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動(dòng)到人力資源部來從事所謂的“績效評估工作”。嚴(yán)格來說，目前中國的中小企業(yè)尚沒有一批真正的現(xiàn)代的績效評估的人才隊(duì)伍。（2）.績效評估與報(bào)酬管理制度我國的中小企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊,員工的責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一,導(dǎo)致績效評估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理,而報(bào)酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì),忽視非物質(zhì)激勵(lì),這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi),給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業(yè)的高、中、低級人才的收入差距很小，人才的勞動(dòng)價(jià)值得不到合理的體現(xiàn)，使得人心不穩(wěn)，大量優(yōu)秀人才流失。（3）.中小企業(yè)績效評估水平的提升為應(yīng)對國際金融危機(jī)影響，我國中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級加快，很多中小企業(yè)為適應(yīng)國際的發(fā)展在提高人力績效方面做出有效的調(diào)整從而更好的做好績效評估。調(diào)查顯示，有36.9％的中小企業(yè)選擇提升人力績效，這些中小企業(yè)投入資金，選拔引進(jìn)高端績效評估方面的人才，根據(jù)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，針對公司本身的實(shí)際情況，對公司的績效評估做了全面的調(diào)整,為企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展做好鋪墊。3.中小企業(yè)績效評估存在的問題（1）.中小企業(yè)的績效評估與企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)績效評估的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，但是很多中小企業(yè)績效評估體系的內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有讓員工了解的很清楚，導(dǎo)致員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。很多中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立和分解是由各部門每年年末提出的，然后交給公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書。而部門在指定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，提出的是本部門能做到的以及當(dāng)前須做的，而且更多的是更傾向于中小企業(yè)的內(nèi)部，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。同時(shí)，公司在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒有顧及到公司的戰(zhàn)略，而是僅僅針對部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)績效評估相脫節(jié)。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促中小企業(yè)的績效評估不能與企業(yè)管理相脫節(jié)，必須將要將績效評估滲透到企業(yè)管理過程中。(1)要充分發(fā)揮績效評估的診斷、導(dǎo)向作用。在評價(jià)過程中，對那些完成較好的績效指標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)進(jìn)行診斷。同時(shí)，記下評估的導(dǎo)向作用也不可小覷，充分發(fā)揮其導(dǎo)向作用，一方面確定中小企業(yè)開展工作的大方向，另一方面指示引導(dǎo)員工向著企業(yè)良好的發(fā)展方向有條不紊的進(jìn)行自己的工作。(2)要將績效管理與企業(yè)的薪酬制度、員工發(fā)展晉升路徑相結(jié)合。中小企業(yè)要確保薪酬的競爭力與企業(yè)財(cái)力的平衡，建立在當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上使員工所能夠接受的薪資水平，如果低于這個(gè)下限員工就會(huì)和企業(yè)解除勞動(dòng)合同，去尋找另外的工作，從而造成企業(yè)“工慌”。要以對員工有激勵(lì)性為原則，薪資總體穩(wěn)定上升為前提，確保員工能得到令自己滿意的薪酬。另外，必須保證對每個(gè)崗位的員工都要實(shí)行激勵(lì)性的政策，要獎(jiǎng)罰分明，在員工通過一定的努力取得某項(xiàng)成果時(shí)，企業(yè)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，視情況給予職位的提升。當(dāng)不同職位人員薪酬差距過大時(shí)會(huì)引起強(qiáng)烈的不滿，當(dāng)差距太小時(shí)又不能起到激勵(lì)作用，所以中小企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r制定出一套合適的績效評估體質(zhì)，即能避免員工不滿現(xiàn)象的發(fā)生又能起到一定的激勵(lì)作用。(3)中小企業(yè)滿足員工培訓(xùn)的需要與其績效考核緊密相連。中小企業(yè)的發(fā)展尤為重要的一點(diǎn)是員工的培訓(xùn)必須要與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)管理的需要定向并且目標(biāo)明確的給企業(yè)培訓(xùn)并培養(yǎng)專門的人才，只有先找出了企業(yè)的人力資源方面的確切需求，才能有的放矢，不會(huì)勞而無功，不能為了單純的培訓(xùn)而培訓(xùn)。要通過績效評估調(diào)查了解現(xiàn)有員工的能力并預(yù)測將來需要哪些知識(shí)和技能，從而預(yù)計(jì)哪些員工需要哪些方面的培訓(xùn)，以及這種培訓(xùn)真正見效所需的時(shí)間，以推測培訓(xùn)提前期的長短，及時(shí)作好準(zhǔn)備。只要這樣才能真正的把績效評估滲透到企業(yè)管理的過程中。（3）.加強(qiáng)學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短由于中小企業(yè)缺乏專業(yè)化績效評估部門和績效評估人才，所以中小企業(yè)還是要根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，取人之長，補(bǔ)己之短。中小企業(yè)可以向大企業(yè)或者外企的績效評估學(xué)習(xí)，拋去大企業(yè)和外企的本身的優(yōu)越性，根據(jù)自己的特點(diǎn)和需求挑出適合自己發(fā)展的優(yōu)良方法來彌補(bǔ)自身的缺點(diǎn)，分析大企業(yè)跟外企因?qū)嶋H情況而開設(shè)的部門，中小企業(yè)可以針對自身的情況取其精華，拋出一些對于本企業(yè)沒有必要的奢華的東西和開銷，開設(shè)屬于自己的績效管理部門，從而建立起屬于并適合自己的績效評估體系。另外，如果中小企業(yè)專業(yè)沒有足夠的專門的績效評估人員，可以用一人多崗的方法，但要令其人在該企業(yè)得到應(yīng)有的薪酬并能是其人充分實(shí)現(xiàn)自己的人生的價(jià)值，這樣才能留住該人，使其為企業(yè)發(fā)揮重要的作用。或者，各部門根據(jù)部門需求互相進(jìn)行績效評估，這樣能在保證公平公正的同時(shí)，還能起到一定的激勵(lì)作用。（4）.績效評估指標(biāo)的建立方法中小企業(yè)績效評估中評價(jià)指標(biāo)的建立尤為重要，主要分為共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。共性指標(biāo)顧名思義就是中小企業(yè)中對所有員工的考核指標(biāo)。建立以KPI為核心的績效評估體系，從而實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和員工績效的有效統(tǒng)一，指引員工培養(yǎng)適合中小企業(yè)的核心專長與技能，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)。以KPI為核心的績效體系不僅僅是員工的績效考核體系，而且更為重要的是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，通過對中小企業(yè)戰(zhàn)略的分解，讓每個(gè)部門和每個(gè)員工都明確在公司既定的戰(zhàn)略面前，自己應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。通過KPI分解機(jī)制，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略壓力得到無依賴的傳遞。與此同時(shí)，依靠將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動(dòng)力機(jī)制形成對員工的約束。個(gè)性指標(biāo)就是每個(gè)崗位應(yīng)該完成什么樣的工作，然后根據(jù)崗位制定適合其崗位本身的特有的績效評價(jià)指標(biāo)。根據(jù)不同崗位的不同特點(diǎn)，組合該崗位的員工進(jìn)行討論研究得出一致的公平公正的結(jié)果，然后讓各個(gè)部門或者各個(gè)崗位寫出自己的崗位工作需求，從而完成個(gè)性指標(biāo)的確立。（5）.要注意持續(xù)的績效溝通平時(shí)動(dòng)態(tài)持續(xù)的溝通是績效評估的基礎(chǔ)和前提?？冃гu估只是對平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。持續(xù)的績效溝通就是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功需信息的過程。持續(xù)的良好的績效溝通能保證經(jīng)理和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題,或及時(shí)處理出現(xiàn)的問題,修訂工作職責(zé),最大限度的提高績效。首先，加強(qiáng)管理者溝通培訓(xùn),提高績效考核溝通效率。在績效考核過程中,加強(qiáng)對管理者績效管理方面的培訓(xùn)也是一種績效溝通,而對管理人員的進(jìn)行溝通培訓(xùn)方面,主要是通過人力資源部的專業(yè)人員或外部專家對部門管理者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與溝通。其次，重視績效反饋溝通,將反饋溝通落到實(shí)處。具體說明員工在考核周期內(nèi)的績效狀況并且與員工分析取得如此績效的原因,對績效優(yōu)良者予以鼓勵(lì),對績效不良者幫助分析原因。再次,針對員工的績效水平告知將獲得怎樣的獎(jiǎng)懲。以及其他人力資源決策。最后,表明組織的要求和期望,了解員工在下個(gè)績效周期內(nèi)的打算和計(jì)劃,并提供可能的幫助和建議。在實(shí)際反饋工作中,許多內(nèi)容是混合進(jìn)行的,而且不一定能面面俱到,這就需要管理者能夠靈活掌握,隨機(jī)應(yīng)變?？冃贤ǖ某Ｓ玫姆椒ㄈ缦?每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會(huì);定期召開小組會(huì),讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況;每位員工定期進(jìn)行簡短的書面報(bào)告;非正式的溝通(例如,經(jīng)理到處走動(dòng)并同每位員工聊天);當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí),根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。6.使績效評估可持續(xù)發(fā)展要強(qiáng)調(diào)通過中小企業(yè)的績效評估來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，大多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效評估對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)家們現(xiàn)在也認(rèn)識(shí)到績效評估是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，因而企業(yè)已經(jīng)把績效績效評估提升了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略性績效績效評估有助于企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)的績效，實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)績效評價(jià)構(gòu)成企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，不僅是對已完成績效的衡量，更重要的是要具有企業(yè)未來發(fā)展的導(dǎo)向作用?！皹淞⑷妗f(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和人的全面發(fā)展”，這是一個(gè)全新的科學(xué)發(fā)展觀，它對于現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作有著重大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。以培植企業(yè)核心能力為宗旨，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，構(gòu)建一個(gè)有助于我國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價(jià)體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。結(jié)語績效評估是把雙刃劍，使用得當(dāng)能夠吸引，留住，激勵(lì)人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大，使用不當(dāng)就會(huì)阻礙企業(yè)的成長，甚至給企業(yè)帶來生存危機(jī)。建立科學(xué)，合理的績效評估體制對于提高中小企業(yè)的競爭能力和知名度具有重要的意義。原有績效評價(jià)系統(tǒng)明顯不適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)經(jīng)營管理和競環(huán)境的需要。企業(yè)管理已轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題的時(shí)代。良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)企業(yè)評估是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。管理者必須學(xué)會(huì)依靠績評估和控制系統(tǒng)為企業(yè)確立發(fā)展方向、進(jìn)行戰(zhàn)略決策并達(dá)理想的目標(biāo)。隨著企業(yè)的競爭環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)