戰(zhàn)略績效構建績效指標體系四步法

戰(zhàn)略績效構建績效指標體系四步法但無論采用哪一種績效管理方式，績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，形成“多贏”局面；管控型績效管理績效管理體系分類側重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)正向激勵為主側重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)負向激勵為主激勵型績效管理霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，是關于人群關系運動的實驗研究。1924—1932年持續(xù)開展了9年。發(fā)現(xiàn)人需要被關注和激勵，激勵不能以個人主義為導向，而要以團隊精神為導向。如果員工激勵是要在一個團隊中開展，因此人力資源工作是管理者工作的一部分，而不是人力資源部門一個職能部門的工作。激勵的設置要讓個人需求和組織目標實現(xiàn)相互融合，在實現(xiàn)員工個人需求的關注和滿足時，同時要促進組織目標的實現(xiàn)。以個人需求為主的大多數(shù)激勵措施都變成了保健因素，員工擁有的時候并不覺得滿足，一旦缺失就會產(chǎn)生不滿埃爾頓.梅奧哈佛大學的心理學教授績效什么是績效？管理學視角：是組織期望的結果，是組織為了實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，包括組織績效和個人績效經(jīng)濟學視角：績效和薪酬是員工和組織之間對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工的承諾，這種對等承諾關系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則實踐學視角：績效是業(yè)績和效能（效率和效果）的統(tǒng)一，是結果與過程的統(tǒng)一，績效管理的真正意圖是關注未來注重結果高速發(fā)展的企業(yè)或者行業(yè)強調(diào)反應速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)公司中的人員層級越高的越以結果為主，體現(xiàn)高層做正確的事注重過程發(fā)展相對平穩(wěn)的企業(yè)或者行業(yè)強調(diào)流程、規(guī)范，注重工作文化的企業(yè)公司中的人員層級越低，越以過程或者行為為主，體現(xiàn)中層要把事情做正確，基層要正確地做事企業(yè)績效體系規(guī)劃應該注重結果還是過程？什么是績效管理員工改善績效的動力來源于利益的驅(qū)動和對懲罰的懼怕過分依賴制度，而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任單純依賴定期的績效評估，而忽略了對過程的控制、督導，尤其是認可和激勵賦予管理者的角色是警察，導致考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者和員工之間的沖突和對立大部分管理者只問結果，不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)確認經(jīng)驗和工作能力的資歷較淺的員工，當他們發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，大部分選擇了自暴自棄、放棄努力或歸因于他人和公司在工作標準不能確切衡量的時候，導致員工規(guī)避責任產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵觸情緒，是的業(yè)績優(yōu)秀的員工反而成為被攻擊的對象績效管理目標和計劃制定績效輔導績效考核和評價績效反饋結果應用目標提升績效考核≠績效管理，績效考核的消極影響企業(yè)績效管理系統(tǒng)的科學度，取決于系統(tǒng)實施的閉環(huán)程度績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理是一個完整系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)的一部分績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性總結績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核只是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性績效管理有著完善的計劃，監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小績效管理能建立管理者和員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核則使管理者與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系場景描述常用的績效管理工具MBO彼得·德魯克（PeterF.Drucker）在《管理的實踐》中提出了目標管理1967年SMART美國教授Doran在《管理評論》中發(fā)表了《用S.M.A.R.T方法寫出愿景和管理目標》SMART原則:Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound1981年KPIBSC哈佛教授RobertKaplan發(fā)表了《平衡計分卡-驅(qū)動績效指標》，提出了BSC平衡計分卡）的戰(zhàn)略管理與目標落地工具1992年BalancedScoreCardOKR英特爾前CEO安迪·格魯夫（AndyGrove）設計出了OKR（ObjectivesandKeyResults，目標與關鍵成果法）的目標管理工具1999年PER：崗位職責考核法Postresponsibilityevaluation360：360度考評PBC（個人業(yè)績承諾）Personal

Business

CommitmentKSF（關鍵成功因子）KeysuccessfulFactors名稱工具說明適用情況平衡記分卡（BSC）從4個層面財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長找到組織目標實現(xiàn)的路徑，根據(jù)這些成功的路徑形成目標體系，然后設計測量指標，形成公司級的核心績效指標，再把這些指標往下層層分解，對公司上下形成戰(zhàn)略協(xié)同，明確工作指引和方向。按照卡普蘭的說法，BSC的指標數(shù)量20~25個比較合適，財務層面5個、客戶層面5個、內(nèi)部運營層面8-10個、學習與成長層面5個更適合做組織層面的績效，為組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)，提出了明確的方向和指引關鍵業(yè)績指標（KPI）迄今為止應用最廣的一個績效考核工具，不論是BSC、MBO等，都要結合KPI，因為績效考核實現(xiàn)的重要形式之一就是把這些關鍵業(yè)績指標落到考核中更適用于對公司和部門、業(yè)務團隊和業(yè)務崗位的考核，還有就是對有明確目標和要求的工作進行考核。對于職能/后勤等輔助性的基層崗位應用性一般目標與關鍵成果法（OKR）是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR最原本的觀點是不考核，不與崗位晉升、薪酬漲幅進行掛鉤，更多的是激勵員工愿意去挑更高的戰(zhàn)目標，但很難對員工形成約束和激勵OKR由英特爾公司發(fā)明，更適合與互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，采用的公司多為谷歌、Uber、百度等。適用于創(chuàng)新和挑戰(zhàn)型的崗位組織目標系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的重要系統(tǒng)之一企業(yè)戰(zhàn)略組織目標系統(tǒng)組織結構系統(tǒng)組織控制系統(tǒng)組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司級目標系統(tǒng)部門級目標系統(tǒng)個人（崗位）級目標系統(tǒng)管理流程管理制度財務體系內(nèi)控體系……組織架構職能劃分管理層次與幅度部門和崗位設置職位說明（崗位職責）集、分權手冊企業(yè)文化、領導（指揮職能、協(xié)調(diào)職能、激勵職能）、溝通機制什么是組織目標在企業(yè)中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：個人績效完成、部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理目標相脫節(jié)，即績效管理目標的制定未能有效的承接并融入企業(yè)戰(zhàn)略中。客戶價值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財務目標學習成長內(nèi)部運營客戶滿意企業(yè)級績效目標和考核指標績效結果輸出與應用員工績效目標和考核指標反饋反饋分解與平衡分解與傳遞戰(zhàn)略導向績效管理系統(tǒng)模型利用平衡計分卡BSC分解組織目標，識別組織指標部門級績效目標和考核指標戰(zhàn)略控制關鍵要素KSF平衡計分卡BSC

（BalancedScoreCard）企業(yè)戰(zhàn)略財務層面為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標？客戶層面為達到財務目標，我們應該為客戶提供什么樣的服務？內(nèi)部流程層面為使股東和客戶滿意，我們應該采取什么樣的內(nèi)部流程？學習與成長層面為達到目標，我們的組織應該如何學習與創(chuàng)新？自下而上的邏輯支撐使命我們?yōu)槭裁创嬖谠妇俺蔀橐粋€什么樣的企業(yè)價值觀什么對我們重要戰(zhàn)略企業(yè)遠景和目標平衡計分卡目標和評估指標部門目標我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略實施路徑自上而下的目標分解平衡計分卡BSC是哈佛大學商學院教授卡普蘭和波士頓咨詢公司咨詢顧問諾頓于1992年提出，這是一套從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個層面，對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，目前是世界范圍內(nèi)比較認可的績效管理和績效評價指標設計的主流思想和工具。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）地勤人員培訓低價格準時增加顧客降低成本減少飛機地面停留時間獲利能力提升30%財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標指標行動計劃目標值獲利能力增加客戶降低成本市場價值座位收入飛機租賃成本年度增長率30%準時低價格地勤人員培訓與激勵快速的地面周轉年度增長率25%年度增長率5%FAA航班準點率排名客戶排名（市場調(diào)查）第一第一地面停留時間30分鐘按時離港率90%地勤人員培訓率地勤人員股票持有率第一年70%第三年90%第五年100%質(zhì)量管理項目客戶忠誠度項目周轉時間最優(yōu)化項目地勤人員培訓項目股票期權計劃平衡計分卡BSC應用-深圳航空戰(zhàn)略地圖橫向示例示例戰(zhàn)略目標：2021年度獲利能力提升30%財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面加大品牌推廣凈利潤品牌知名度提高產(chǎn)品質(zhì)量建設積極向上的企業(yè)文化營收增長降低成本降低費用加快應收賬款經(jīng)營性凈現(xiàn)金流延長供應商賬款讓渠道商滿意客戶滿意度專家資源建設提升產(chǎn)品性價比提升服務水平提供增值性服務提供融資服務加大產(chǎn)品推廣良好的利益回報擴大渠道覆蓋率提高運營效率及時提供市場需要的產(chǎn)品嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理流程加快資金周轉提高計劃準確性提供生產(chǎn)效率提高人均產(chǎn)值增加企業(yè)文化活動提升組織管理能力賞罰分明合理化建議加強戰(zhàn)略宣貫加強技能培訓加強績效考核應用組織結構優(yōu)化引入優(yōu)秀人才提升執(zhí)行力現(xiàn)有產(chǎn)品的改進升級加強核心技術創(chuàng)新分銷渠道資源建設示例平衡計分卡BSC應用-某制造企業(yè)3年上市戰(zhàn)略地圖縱向示例戰(zhàn)略目標：保證利潤績效目標設定步驟1：平衡計分卡BSC

繪制戰(zhàn)略地圖績效目標設定步驟2：戰(zhàn)略主題說明績效目標設定步驟3：戰(zhàn)略主題與部門的強相關識別識別出了各個部門的戰(zhàn)略主題，即為部門級績效目標，各部門根據(jù)目標體系，建立部門的績效指標體系構建績效指標體系四步法-因崗設置指標步驟1提取部門級績效指標根據(jù)部門級績效目標分析部門級關鍵驅(qū)動因素制定部門級KPI指標步驟2篩選部門級績效指標績效指標有效性測試績效指標關聯(lián)性測試績效指標篩選和確認步驟3描述部門級指標標準指標類別和名稱指標定義和目標值部門級行動戰(zhàn)略步驟4分解到崗位指標部門崗位盤點部門崗位價值分析崗位指標行動戰(zhàn)略步驟5設計指標權重設計評價尺度進行因子比較計算指標權重指標四大維度數(shù)量質(zhì)量成本時間步驟1提取部門級績效指標方法1-格里波特四分法格里波特（Glibert）四分法是從1996年開始被廣泛應用的它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關鍵的業(yè)績領域：第一是數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二是質(zhì)量緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三是成本緯度；第四是時效緯度，也就是任務完成得及時。使用格里波特（Glibert）四分法，它能夠幫助使用者尋找指標；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。格里波特（Glibert）四分法說明目標職責指標分解案例——人力資源部工作模塊核心職責及關鍵活動格里波特四分法提取指標數(shù)量維度質(zhì)量維度成本維度時間維度人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃及策略與企業(yè)戰(zhàn)略的結合人力資源管理政策及制度的制定及執(zhí)行人力資源配置與供求分析人均收入人均利潤人均產(chǎn)值人員實際配置數(shù)量人員計劃配置數(shù)量員工滿意度員工投訴率核心人才占比人力資源預測分析準確性人力資源方案通過率/滿意度人均費用人力成本總額人力成本占比費用控制率人力資源規(guī)劃方案

提升及時率招聘管理招聘渠道建立，保障人才及時到位招聘具體實施及人才引進員工保留招聘數(shù)量招聘計劃完成率人員流失率核心員工流失率人員報到率新員工流失率招聘錄用比新員工的考評不合格率招聘成本新聘員工的平均成本人均招聘成本人員到位周期培訓與開發(fā)建立公司培訓體系組織公司培訓活動實施及培訓計劃執(zhí)行做好人才梯隊建設及關鍵人才儲備培養(yǎng)建立公司員工發(fā)展通道培訓學時/次數(shù)參訓人數(shù)培訓覆蓋率關鍵人才儲備率培訓計劃完成率培訓技能提升率培訓滿意度培訓考核達標率培訓成本控制率培訓總成本人均培訓成本外訓培訓成本平均進度速度人員接替周期績效管理建立公司績效管理體系組織開展公司績效考評工作績效考評結果運用及分析績效改進推進績效考核檢查次數(shù)績效方案改進次數(shù)業(yè)績評估結果變動率績效考核工作差錯數(shù)績效考核申訴次數(shù)關鍵績效指標數(shù)據(jù)收集率績效激勵控制額度績效考核報告提交及時率績效考核按時完成率薪酬福利建立公司薪酬管理體系公司薪酬福利核算及發(fā)放員工考勤管理員工社保公積金管理薪酬資料歸檔率數(shù)據(jù)處理出錯量出勤率休假人數(shù)員工薪酬滿意度薪酬水平與行業(yè)差異率薪酬因素導致的員工流失率人均薪酬成本人均福利成本薪酬成本占比工資發(fā)放及時性異常處理及時性員工關系管理企業(yè)文化活動策劃及組織實施員工關懷慰問員工投訴處理及糾紛處理勞務糾紛處理員工糾紛處理次數(shù)員工活動開展次數(shù)員工投訴次數(shù)員工滿意度員工流失率人均活動經(jīng)費員工訴求反應及時性解決員工投訴的周期步驟1提取部門級績效指標方法1-格里波特四分法步驟1提取部門級績效指標方法2-BSC平衡記分卡

平衡計分卡BSC是哈佛大學商學院教授卡普蘭和波士頓咨詢公司咨詢顧問諾頓于1992年提出，這是一套從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習和成長四個層面，對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，目前是世界范圍內(nèi)比較認可的績效管理和績效評價指標設計的主流思想和工具。BSC案例—生產(chǎn)部維度衡量要素指標名稱指標定義目的數(shù)據(jù)收集財務層面生產(chǎn)效率人均產(chǎn)值計劃期內(nèi)生產(chǎn)總產(chǎn)值（按發(fā)貨）與平均員工人數(shù)之比反應生產(chǎn)的勞動生產(chǎn)率，促使減員增效財務部人力資源部成本控制材料采購成本降低率代表性物料采購成本與上年同期成本的降低率降低材料采購成本財務部制造費用降低率產(chǎn)品制造成本中制造費用占比的降低率降低制造費用財務部客戶層面客戶投訴客戶投訴率因生產(chǎn)導致的客戶投訴等促使生產(chǎn)水平提升企管部內(nèi)部流程層面質(zhì)量質(zhì)量保證體系有效性質(zhì)保體系運行與ISO9000標準的符合性推動ISO9000標準的執(zhí)行企管部一次交驗合格率各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品合格率的乘積建立有效的質(zhì)保體系質(zhì)量控制部封存返包降低率封存返包產(chǎn)品的下降比例降低產(chǎn)品封存返包比率質(zhì)量控制部產(chǎn)品供貨齊套發(fā)貨率計劃期內(nèi)生產(chǎn)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占總應發(fā)貨產(chǎn)值的比率反應生產(chǎn)和公司整體合同的履約能力財務部生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃完成率計劃期內(nèi)生產(chǎn)實際生產(chǎn)臺數(shù)/計劃生產(chǎn)臺數(shù)保障生產(chǎn)計劃的按期完成財務部新品生產(chǎn)新產(chǎn)品成熟周期新品試制至可以量產(chǎn)的周期縮短新品的生產(chǎn)周期工藝部學習與成長層面培訓學習培訓計劃完成率部門培訓實際開展/計劃開展培訓保障培訓學習按計劃推進人力資源部員工滿意度關鍵人才流失人數(shù)期內(nèi)關鍵人才流失的數(shù)量促進關鍵人才的保留及培養(yǎng)人力資源部步驟1提取部門級績效指標方法2-BSC平衡記分卡

客戶訂單研發(fā)技術原料采購生產(chǎn)制造檢驗入庫倉儲運輸戰(zhàn)略主題銷售部研發(fā)部采購部生產(chǎn)部工藝部設備部人事部年度實現(xiàn)收入13億元國內(nèi)收入9億元國外收入4億元研發(fā)計劃完成率90以上，A類100%完成冷柜新品9月份之前全部上線核心部件的供應擴容（至少三家）單班產(chǎn)能提升至1300臺直通率98%工藝改進類項目推進85%以上單班產(chǎn)能提升至1300臺設備稼動率95%以上2號線7月份上線設備類停工損失工時低于4%車間編制滿足率不低于95%海外市場銷售突破20萬臺海外新增客戶數(shù)8家訂單臺數(shù)20萬國外冷柜新品計劃內(nèi)上線海外冰箱新品計劃內(nèi)上線特殊型號配件供應商擴容參加新品上線前專題培訓，并考試合格借點錢完成制造工藝作業(yè)規(guī)范并培訓上線4月前完成結構主任設計師4名、電氣設計師2名招聘計劃國內(nèi)A類客戶占總收入比降低至少10%國內(nèi)客戶新增10家B/C類客戶訂單增長30%主打機型整機成本下降13%設計改良降成本率3.5%采購降成本率2%生產(chǎn)改進降成本率2.5%工藝改進降成本率5%步驟1提取部門級績效指標方法5-橫向流程法部門職責指標提取負責公司人力資源總體規(guī)劃并主導實施，激發(fā)員工潛能提高組織效率，降低用工成本，提高人員穩(wěn)定性人均產(chǎn)值人事費用率員工流失率負責公司人員的人才標準建立，招聘需求發(fā)布、簡歷篩選、面試組織、錄用、轉正評估等工作招聘及時率試用期轉正合格率關鍵崗位簡歷儲備比率關鍵崗位空編率負責公司培訓總體規(guī)劃，綜合管理類專項培訓產(chǎn)品的設計，組織各單位開展協(xié)調(diào)員工技能培訓工作6月底之前完成新員工訓練營的總體方案設計，7月份組織實施培訓計劃完成率培訓總體滿意度人均受訓時間定期開展外部薪酬調(diào)查工作，確保內(nèi)部公平性的同時提高企業(yè)外部薪酬競爭力，合理優(yōu)化薪酬體系每年12月底提交年度薪酬調(diào)查報告每月核算員工的工資、獎金、社保、公積金、個稅等，制定工資套表，審批后發(fā)放工資核算、發(fā)放異常數(shù)負責公司績效方案的設計，并組織協(xié)調(diào)各單位開展績效評價管理工作，定期輸出績效考評分析報告每年1月中旬前完成年度績效評估及次年度績效目標責任書簽訂工作沒季度編制《季度績效考評分析報告》年度績效管理面談覆蓋100%步驟1提取部門級績效指標方法6-崗位職責分解法序號指標匯集對長期戰(zhàn)略的重要性對近期成功重要性受約人可控性（職責相關性）可衡量程度分值是否選取30%30%20%20%1物流成本貢獻率（包括倉儲成本）55555Y2投訴處理成功率55454.8Y3顧客滿意度55444.6Y4完美交付率（按時按質(zhì)按量）45454.5Y5單臺服務成本44554.4Y6服務（包括所有服務）及時回訪率44544.2Y7投訴處理及時率44544.2N8平均交付周期44454.2N9服務投訴率34554.1N10抱怨處理率34554.1N11貨損率44444N12咨詢答復及時率44534N有效性測試一般從以下四個維度：對長期戰(zhàn)略的重要性、對近期成功的重要性、與職責的相關性、可衡量程度步驟2篩選部門級績效指標-有效性測試步驟2篩選部門級績效指標績效指標有效性測試績效指標關聯(lián)性測試績效指標篩選和確認關鍵績效指標每日平均營業(yè)額翻臺率客戶投訴次數(shù)月度營業(yè)額員工流失率客戶滿意度超時打折次數(shù)毛利潤每日平均營業(yè)額翻臺率客戶投訴次數(shù)月度營業(yè)額＋員工流失率客戶滿意度－＋0超時打折次數(shù)毛利潤指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)正負相關的現(xiàn)象。步驟2篩選部門級績效指標-關聯(lián)性測試步驟2篩選部門級績效指標績效指標有效性測試績效指標關聯(lián)性測試績效指標篩選和確認步驟2篩選績效指標-績效指標篩選確認步驟2篩選部門級績效指標績效指標有效性測試績效指標關聯(lián)性測試績效指標篩選和確認指標設置的SMART原則80/20法則S（Specific），績效指標必須是具體的M（Measurable），績效指標必須是可以衡量的A（Attainable），績效指標必須是可以達到的R(Relevant)，績效指標是要與其他目標具有一定的相關性T（Time-bound），績效指標必須具有明確的截止期限步驟3描述部門級指標標準序號指標名稱指標定義/計算公式目標值行動戰(zhàn)略1銷售額達成率年度實際合同額/年度銷售目標≧100%1、重新制定部門銷售目標并分解到人、月（含區(qū)域、產(chǎn)品）2、完善提成制度3、完成3個350萬以上多規(guī)合一項目4、每周更新銷售漏斗表5、上饒銷售模式推廣3個地級市6、制定拓展領域時間計劃表7、制定老客戶結項工作表8、出具5個能穩(wěn)定、快速實施的產(chǎn)品（包含技術白皮書）（制定實施計劃表）9、打造兩個典型案例10、拓展3個合作伙伴（以簽訂合作協(xié)議為準）2回款達成率年度實收款/年度應收款（含往年帳）≧100%1、財務部每月5號提供各部門應收賬款任務清單2、制定月度項目收款關鍵里程碑3人均銷售額銷售簽單總額/年末部門總人數(shù)≧140萬1、每年實施末位淘汰制2、制定銷售工作手冊3、建立“傳幫帶”導師激勵機制4部門信息來源個數(shù)當月團隊有效信息來源總數(shù)≧501、制定拓展領域拜訪計劃表2、制定對行業(yè)協(xié)會拜訪計劃表3、每月拜訪2家不同行業(yè)互補性合作伙伴5成單個數(shù)淡季：1-5月≧2（淡季2，旺季4）1、完善產(chǎn)品手冊2、完成網(wǎng)站改版6銷售費用預算達成率實際銷售費用/預算費用≧80%1、每月29號提交次月部門月度費用預算表修訂預算管理制度財務部每月5號下發(fā)各部門上月度費用實際執(zhí)行情況分析表7團隊建設項目分享與案例總結會早會組織信息上墻很好項目分享與案例總結會早會組織信息上墻步驟3描述指標標準指標名稱指標定義和目標值指標行動戰(zhàn)略步驟4分解到崗位指標序號評價指標指標1指標2指標3指標4評分值1指標1x443112指標20x3253指標301x124指標4123x6合計24很重要比較重要一樣重要不太重要很不重要43210指標1權重=指標評分值/∑指標評分值=11/24=45.8%指標2權重=指標評分值/∑指標評分值=5/24=20.8%步驟5設計指標權重-因子比較法示例第1步：設計評價尺度第2步：進行因子比較第3步：計算指標權重員工績效考核表示例每季度績效目標共識每季度簽署績效合同每月開展績效面談每周開展認可和表彰第1步績效目標共識第2步簽署績效合同第3步定期績效面談第4步每周及時認可績效輔導方式目的：貫穿于績效管理的始終，讓組織中不同層次的人員對組織目標達成一致的見解，進行績效計劃實施的過程有效管理。并根據(jù)目標達成需要，提供支持，激勵員工完成目標。建立常態(tài)化的輔導方式，讓績效達成的過程可控并有效績效輔導第1步-每季度績效共識公司的整體目標是什么？為了完成這樣的目標，我們所處業(yè)務單元的目標是什么？為了達成業(yè)務單元目標，對員工個人的期望是什么？期待員工個人的績效目標達成什么樣的標準？對員工在開展工作過程提供哪些權限與資源？Ⅰ管理人員向員工個人解釋和說明：員工對個人績效目標的認知？完成績效目標過程中可能會遇到的困難和挑戰(zhàn)？遇到的困難和挑戰(zhàn)中哪些是個人愿意積極克服和解決的？遇到的困難和挑戰(zhàn)中，哪些是需要公司提供支持和幫助的？如果公司提供支持和幫助，預期達成的目標是怎么樣的？如果無法爭取到公司的支持和幫助，預期達成的目標是怎么樣的？如果無法爭取到公司的支持和幫助，個人還愿意做哪些努力和投入？Ⅱ員工個人向管理人員表達和確認：績效共識說明：績效目標相對穩(wěn)定的企業(yè)或者部門，績效共識一般1個季度開展1次績效目標變化頻繁的企業(yè)或者部門，績效共識一般1個月開展1次固定時間，要求所有管理人員集中完成績效輔導第1步-績效共識績效常態(tài)化輔導-績效目標共識工作表部門管理者姓名員工姓名輔導時間第一部分：管理人員向員工個人解釋和說明管理人員解釋和說明問題員工個人反饋①公司的整體目標是什么？充分了解部分不太理解，需要進一步說明不能接受②為了完成這樣的目標，我們所處業(yè)務單元的目標是什么充分了解部分不太理解，需要進一步說明不能接受③為了達成業(yè)務單元目標，對員工個人的期望是什么？充分了解部分不太理解，需要進一步說明不能接受④期待員工個人的績效目標達成什么樣的標準？充分了解部分不太理解，需要進一步說明不能接受⑤對員工在開展工作過程提供哪些權限與資源？充分了解部分不太理解，需要進一步說明不能接受第二部分：員工向管理崗表達和確認①員工對個人績效目標的認知？②完成績效目標過程中可能會遇到的困難和挑戰(zhàn)？③遇到的困難和挑戰(zhàn)中哪些是個人愿意積極克服和解決的？④遇到的困難和挑戰(zhàn)中，哪些是需要公司提供支持和幫助的？⑤如果公司提供支持和幫助，預期達成的目標是怎么樣的？

如果無法爭取到公司的支持和幫助，預期達成的目標是怎么樣的？

如果無法爭取到公司的支持和幫助，個人還愿意做哪些努力和投入？第三部分：目標共識和下一步行動員工個人反饋已充分了解，并愿意積極努力部分不太理解，希望繼續(xù)給予關注管理人員反饋可通過努力，在部門層面解決需要公司層面關注，給予支持（另附說明）員工簽字姓名：簽署日期：管理人員簽字姓名：簽署日期：績效輔導第2步-每季度簽署績效合同用儀式感增強使命感、責任感和尊重感分層簽署，A級別績效員工由高層負責簽署，BC級別員工由部門管理人員簽署績效輔導第3步-每月開展績效面談績效面談工作表面談人姓名

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