第二章-管理的演進(jìn)

第二章管理的演進(jìn)一、歷史背景實(shí)例：埃及的金字塔和中國的長(zhǎng)城；亞當(dāng)*斯密——?jiǎng)趧?dòng)分工；三次產(chǎn)業(yè)革命：第一次產(chǎn)業(yè)革命——18世紀(jì)蒸汽機(jī)的發(fā)明（起始于英國），使人進(jìn)入了機(jī)械化時(shí)代；第二次科技革命——電力的發(fā)明（德國），使人們進(jìn)入了電氣時(shí)代；第三次科技革命——計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的出現(xiàn)（美國），使人們進(jìn)入了自動(dòng)控制時(shí)代。隨著機(jī)械力的出現(xiàn)、大量生產(chǎn)、迅速擴(kuò)展的鐵路系統(tǒng)帶來運(yùn)輸成本的降低，這一切促進(jìn)了大公司的發(fā)展，而大公司需要正規(guī)化的管理。同時(shí)，對(duì)于規(guī)范的管理理論的需求也應(yīng)運(yùn)而生。

二、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)的前半期）（1）科學(xué)管理從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看待；（2）一般行政管理者關(guān)心的是整個(gè)組織的管理和如何使之更有效；（3）一批管理研究人員強(qiáng)調(diào)人力資源或管理的“人的方面”；（4）一批人則專注于開發(fā)應(yīng)用數(shù)量方法。

（一）科學(xué)管理1911年弗雷德里克*溫斯洛*泰勒的《科學(xué)管理原理》一書的出版標(biāo)志著現(xiàn)代管理理論的誕生。所謂科學(xué)管理——應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項(xiàng)工作的“最佳方法”。2、泰勒的兩個(gè)科學(xué)管理試驗(yàn)：1）生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)2）確定鐵鍬試驗(yàn)

1、制定定額：對(duì)工人工作的每一個(gè)要系開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法。2、組織挑選工人：科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)（而在過去工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)）。3、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。4、平等參與：管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（而過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）泰勒的科學(xué)管理四原則

泰勒提出了一些基本的管理制度

1．對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效。

2．對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升。

3．制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

4．實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。

5．管理和勞動(dòng)分離。

泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)(有效管理的必要條件)；二是勞資雙方的精神革命(有效管理的必要心理)；不足之處——科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、且對(duì)人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素。所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。

（二）一般行政管理

杰出代表是亨利·法約爾(HenriFayol)和馬克斯·韋伯(MaxWeber)。1、亨利·法約爾（法國人）他認(rèn)為：管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；他認(rèn)為：有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體。這正是其一般管理理論的基石。1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。主要內(nèi)容：

1、從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng)：他將管理活動(dòng)從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能。2、倡導(dǎo)管理教育

法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得。3、提出五大管理職能法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能。4、提出14條管理原則1、工作分工：這條原則與亞當(dāng)*斯密的“勞動(dòng)分工”原則是一致的。專業(yè)化使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。2、

職權(quán)：管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的孿生物，凡是使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任。3、

紀(jì)律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。4、

統(tǒng)一指揮：每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級(jí)的命令。5、

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組具有同一目標(biāo)的組織活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。6、

個(gè)人利益服從整體利益：任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上。7、

報(bào)酬：對(duì)工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資。8、

集中：集中是指下級(jí)參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬），只是一個(gè)適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度。9、

等級(jí)鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個(gè)等級(jí)鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞。但是，如果遵循等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級(jí)。10、秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?1、公平：管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對(duì)待下級(jí)，12、人員的穩(wěn)定：雇員的高流動(dòng)率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺。13、首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情。14、團(tuán)結(jié)精神：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)。

2、馬克斯·韋伯（德國社會(huì)學(xué)家）官僚行政組織的理想組織模式------這是一種體現(xiàn)勞動(dòng)分工原則的、有著明確定義的等級(jí)和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個(gè)人關(guān)系的組織模式。他認(rèn)為：盡管這種“理想的官僚行政組織”在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，但它代表了一種可供選擇的現(xiàn)實(shí)世界的重構(gòu)方式。他把這種模式作為推理的基礎(chǔ)，用來推認(rèn)在一個(gè)大的團(tuán)體中，應(yīng)當(dāng)有哪些工作和應(yīng)當(dāng)如何從事這些工作。他的理論成為設(shè)計(jì)許多今天的大型組織的原則。

1、勞動(dòng)分工：工作應(yīng)當(dāng)分解為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù)。2職權(quán)等級(jí)：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織。每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。3正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。4正式的規(guī)則和制度：為了確保一貫性和全體雇員的活動(dòng)，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則。5非人格性：規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好。6、職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就。韋伯的理想官僚行政組織（三）人力資源方法

1、早期的倡導(dǎo)者

?羅伯特·歐文：英國的空想社會(huì)主義者，也是一位企業(yè)家、慈善家,現(xiàn)代人事管理之父，人本管理的先驅(qū)。歐文的管理思想基于“人是環(huán)境的產(chǎn)物”這一法國唯物主義學(xué)者的觀點(diǎn)，他在新拉納克所進(jìn)行的一切實(shí)驗(yàn)都是為了證明：“用優(yōu)良的環(huán)境代替不良的環(huán)境，是否可以使人由此洗心革面，清除邪惡，變成明智的、有理性的、善良的人；”歐文認(rèn)為，好的環(huán)境可以使人形成良好的品行，壞的環(huán)境則使人形成不好的品行。他對(duì)當(dāng)時(shí)很多資本家過分注重機(jī)器而輕視人的做法提出了強(qiáng)烈批評(píng)，并采用多種辦法致力于改善工人的工作環(huán)境和生活環(huán)境。

歐文在新拉納克的管理獨(dú)具特色：。推行了一種新的管理制度，其核心是廢除懲罰，強(qiáng)調(diào)人性化管理。歐文根據(jù)工人在工廠的表現(xiàn)，將工人的品行分為惡劣、怠惰、良好和優(yōu)質(zhì)四個(gè)等級(jí)，用一個(gè)木塊的四面涂上黑、藍(lán)、黃、白四色分別表示。每個(gè)工人的前面都有一塊，部門主管根據(jù)工人的表現(xiàn)進(jìn)行考核，廠長(zhǎng)再根據(jù)部門主管的表現(xiàn)對(duì)部門主管進(jìn)行考核。考核結(jié)果擺放在工廠里的顯眼位置上，所屬的員工一眼就可以看到各人木塊的不同顏色。這樣，每人目光一掃，就可以知道對(duì)應(yīng)的員工表現(xiàn)如何。剛開始實(shí)行這項(xiàng)制度的時(shí)候，工人表現(xiàn)惡劣的很多，而表現(xiàn)良好的卻很少。但是，在眾人目光的注視中和自尊心理的驅(qū)使下，表現(xiàn)惡劣的次數(shù)和人數(shù)逐漸減少，而表現(xiàn)良好的工人卻不斷地增多。為了保證這種考核的公正，歐文還規(guī)定，無論是誰認(rèn)為考核不公，都可以直接向他進(jìn)行申訴。這種無懲罰的人性化管理，在當(dāng)時(shí)幾乎是一個(gè)奇跡。同時(shí)，部門主管考核員工，經(jīng)理考核部門主管，同時(shí)輔之以越級(jí)申訴制度，開創(chuàng)了層級(jí)管理的先河，也有利于勞資雙方的平等溝通和矛盾化解。

歐文對(duì)管理學(xué)中的貢獻(xiàn)是：擯棄了過去那種把工人當(dāng)作工具的做法，著力改善工人勞動(dòng)條件，諸如提高童工參加勞動(dòng)的最低年齡；縮短雇員的勞動(dòng)時(shí)間；為雇員提供廠內(nèi)膳食；設(shè)立按成本向雇員出售生活必需品的模式，從而改善當(dāng)?shù)卣麄€(gè)社會(huì)狀況。他指出：把錢花在提高勞動(dòng)力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳的投資之一。他認(rèn)為：關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來高利潤，同時(shí)又能減輕人們的痛苦。?雨果·明斯特伯格：工業(yè)心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”。他開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對(duì)工作中的個(gè)人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理調(diào)適最大化。研究的重點(diǎn)是：如何根據(jù)個(gè)體的素質(zhì)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理?xiàng)l件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個(gè)工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳的效果。1913年他在《心理學(xué)與工業(yè)效率》這本書中論述了對(duì)人類行為進(jìn)行科學(xué)研究以發(fā)現(xiàn)人類行為的一般模式和解釋個(gè)人之間差異的重要性。明斯特伯格建議用心理測(cè)驗(yàn)來改進(jìn)雇員的選拔，用學(xué)習(xí)理論評(píng)價(jià)培訓(xùn)方法的開發(fā)，以及對(duì)人類行為進(jìn)行研究，以便搞清什么方法對(duì)激勵(lì)工人是最有效的。他的研究對(duì)于我們今天的甄選技術(shù)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和激勵(lì)仍有重要的影響。

?瑪麗·帕克·福萊特（美國社會(huì)哲學(xué)家）：最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)從個(gè)人和群體行為角度考察組織的學(xué)者之一。她認(rèn)為，組織應(yīng)該基于群體道德而不是個(gè)人主義，個(gè)人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來，否則永遠(yuǎn)是一種潛能。管理者的任務(wù)是調(diào)和與協(xié)調(diào)群體的努力，管理者應(yīng)將工人看作合作者——看作共同群體的一個(gè)部分。因此，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依靠他的知識(shí)和專長(zhǎng)去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是依靠他的職務(wù)的正式權(quán)力。福萊特的人本思想影響著我們看待動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利和權(quán)威的方式。?切斯特·巴納德：他將組織看作一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要求人們之間的合作。他認(rèn)為，社會(huì)的各級(jí)組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個(gè)要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個(gè)方面。經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面：（1）提供信息交流的體系；（2）促成個(gè)人付出必要的努力；（3）規(guī)定組織的目標(biāo)。組織的有效性取決于個(gè)人接受命令的程度。巴納德分析個(gè)人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個(gè)條件：

1、他能夠并真正理解指令；2、他相信指令與組織的宗旨是一致的；3、他認(rèn)為指令與他的個(gè)人利益是不矛盾的；4、他在體力和精神上是勝任的。

巴納德在《組織與管理》一書中，從五個(gè)方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性的問題。1、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。2、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時(shí)要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭

則要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。

3、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。4、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識(shí)，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn)。5、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制——代表上級(jí)的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級(jí)的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。

2、霍桑研究人際關(guān)系學(xué)說的誕生——霍桑試驗(yàn)。人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人——梅奧（GeorgeEltonMyao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家?；羯Ｔ囼?yàn)的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對(duì)接線板接線工作室的研究。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時(shí)間長(zhǎng)短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。

人際關(guān)系學(xué)說：1、工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；2、企業(yè)中存在著非正式組織；3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度；實(shí)踐思索：1、人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法3、企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動(dòng)態(tài)平衡的有效途徑3、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)

代表人物主要有：戴爾·卡內(nèi)基、亞伯拉罕·馬斯洛和道格拉斯·麥格雷戈。他們一致相信雇員滿意的重要性——一個(gè)滿意的工人定會(huì)是一個(gè)富于生產(chǎn)性的工人。?戴爾·卡內(nèi)基：被譽(yù)為是20世紀(jì)最偉大的心靈導(dǎo)師和成功學(xué)大師，美國現(xiàn)代成人教育之父?？突趯?shí)踐的基礎(chǔ)上撰寫而成的著作，是20世紀(jì)最暢銷的成功勵(lì)志經(jīng)典。主要代表作有：《溝通的藝術(shù)》、《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《美好的人生》、《快樂的人生》、《偉大的人物》和《人性的光輝》。他一生致力于人性問題的研究，運(yùn)用心理學(xué)和社會(huì)學(xué)知識(shí)，對(duì)人類共同的心理特點(diǎn)，進(jìn)行探索和分析，開創(chuàng)并發(fā)展出一套獨(dú)特的融演講、推銷、為人處事、開發(fā)于一體的成人教育方式。戴爾·卡耐基經(jīng)典語錄我們?nèi)粢呀邮茏顗牡?就再?zèng)]有什么損失。朝著一定目標(biāo)走去是“志”,一鼓作氣中途絕不停止“氣”,兩者合起來就是“志氣”。一切事業(yè)的成敗都取決于此。想交朋友，就要先為別人做些事——那些需要花時(shí)間體力、體貼、奉獻(xiàn)才能做到的事。行為勝于言論,對(duì)人微笑就是向人表明:“我喜歡你,你使我快樂，我喜歡見到你”。世上人人都在尋找快樂,但是只有一個(gè)確實(shí)有效的方法,那就是控制你的思想,快樂不在乎外界的情況,而是依靠?jī)?nèi)心的情況。一種簡(jiǎn)單，明顯,最重要的獲得好感的方法,那就是記住他人的姓名,使他人感覺對(duì)于別人很重要。始終挑剔的人,甚至最激烈的批評(píng)者,都會(huì)在一個(gè)有忍耐和同情心的傾聽者面前軟化降服。如果希望成為一個(gè)善于談話的人,那就先做一個(gè)致意傾聽的人。與人溝通的訣竅就是:談?wù)搫e人最為愉悅事情。一個(gè)人事業(yè)上的成功，只有15%是由于他的專業(yè)技術(shù)，另外的85%要依依耐人際關(guān)系、外世技巧。軟與硬是相對(duì)而言的。專業(yè)的技術(shù)是硬本領(lǐng)，善于處理人際關(guān)系的交際本領(lǐng)則是軟本領(lǐng)。許多人在重組自己的偏見時(shí)，還以為自己是在思考。

?亞伯拉罕·馬斯洛：他是一位人道主義心理學(xué)家，從理論上提出了人類需要的五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。從動(dòng)機(jī)的角度來看，馬斯洛認(rèn)為，需要層次中的每一步必須得到滿足，下一層次的需要才會(huì)被激活；一旦某種需要被充分滿足，它就不再對(duì)行為產(chǎn)生激勵(lì)作用。?道格拉斯·麥格雷戈：關(guān)于人性的兩套系統(tǒng)性假設(shè)——X理論和Y理論。X理論基本上是一種關(guān)于人性的消極觀點(diǎn)，它假設(shè)人們?nèi)狈π坌膲阎?，不喜歡工作，總想回避責(zé)任，以及需要在嚴(yán)密地監(jiān)督下才能有效地工作；另一方面，Y理論提出了一種積極觀點(diǎn)，它假設(shè)人們能夠自我管理，愿意承擔(dān)責(zé)任，以及把工作看作像休息和玩一樣自然。

4、行為科學(xué)理論家依靠科學(xué)方法研究組織行為，代表人物：?弗雷德·菲德勒（美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家）、?弗雷德里克·赫茨伯格（美國的行為科學(xué)家）、?戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）（美國哈佛大學(xué)教授，是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家）、?維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）（心理學(xué)家和行為科學(xué)家）。

菲德勒剝離出影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素：

1．領(lǐng)導(dǎo)者一成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。

2．職位權(quán)利。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。

3．任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。

菲德勒的權(quán)變管理思想

菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。如，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長(zhǎng)

和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只

做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。

赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論

激勵(lì)因素——使職工感到滿意的、屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；保健因素——使職工感到不滿的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。激勵(lì)因素指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論

麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：

1．成就需要（Needforachievement）：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。

2．權(quán)力需要（NeedforPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

3．親和需要（Needfor

affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

應(yīng)用價(jià)值：首先，在人員的選拔和安置上，通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。

弗魯姆的期望理論

期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。弗魯姆認(rèn)為，某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：

M＝V×E其中：M——激勵(lì)力量，這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。

V——目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。

E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。

弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。

啟示：管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。在激勵(lì)過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。

（四）定量方法管理的定量方法是從第二次世界大戰(zhàn)中對(duì)軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)解法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。管理的定量方法包括統(tǒng)計(jì)學(xué)的應(yīng)用、最優(yōu)化模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。定量方法最直接的貢獻(xiàn)是在管理決策方面，特別是計(jì)劃與控制決策。三、近年來的趨勢(shì)：趨向一體化（一）過程方法1961年12月，哈羅德·孔茨教授發(fā)表了一篇論文，認(rèn)為存在著“管理理論的叢林”，孔茨先是承認(rèn)每一種方法都對(duì)管理理論有一定貢獻(xiàn)，然后他進(jìn)一步指出：（1）人力資源方法和數(shù)量方法與其說是一種管理理論，倒不如說是管理者采用的一種方法；（2）過程方法能夠包含和綜合當(dāng)今的各種管理理論。過程方法最初由法約爾提出，它是基于管理職能的，這些職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）被看作是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過程。當(dāng)今大多數(shù)管理教科書都采用過程方法。（二）系統(tǒng)方法系統(tǒng)方法將系統(tǒng)定義為一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。系統(tǒng)有兩種基本類型：封閉系統(tǒng)——不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。開放系統(tǒng)——系統(tǒng)與環(huán)境間動(dòng)態(tài)相互作用。封閉系統(tǒng)因受熱力學(xué)第二定律作用，其熵（熱量轉(zhuǎn)化為功的程度）將逐漸增大，活力逐漸減少。嚴(yán)格地說，完全封閉的系統(tǒng)是不能存在的，只有當(dāng)系統(tǒng)從外部獲得的能量大于系統(tǒng)內(nèi)部消耗散失的能量時(shí)，系統(tǒng)才能克服熵而不斷壯大。（三）權(quán)變方法權(quán)變方法（又叫做情境方法），代表人物美國的盧森斯（F.Luthans),英國的伍德沃德(JoanWoodward)，代表作為《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》、《工業(yè)組織：理論和實(shí)踐》。權(quán)變理論認(rèn)為：組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質(zhì)，而環(huán)境的復(fù)雜性又給有效的管理帶來困難。所以，沒有任何一種理論和方法適用于所有情況，管理方式或方法應(yīng)該隨著情況的不同而改變。一般性的權(quán)變變量

1、組織規(guī)模：組織的人員數(shù)量對(duì)管理者的工作起著主要影響，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)展時(shí)，協(xié)調(diào)的問題也隨之增多。2、任務(wù)技術(shù)的例常性：組織為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，需要采用新技術(shù)。例常性技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)，不同于用戶定制化和非例常性技術(shù)的要求。3、環(huán)境的不確定性：由于政治、技術(shù)、社會(huì)文化和經(jīng)濟(jì)變化的不確定性程度影響管理過程，在穩(wěn)定的和可預(yù)見的環(huán)境下做得很好的工作，也許完全不適合變化迅速的和不可預(yù)見的環(huán)境。4、個(gè)人差異：個(gè)人對(duì)成長(zhǎng)、自主、承受模糊性的愿望方面是不同的，這些還有其他一些個(gè)人差異對(duì)于管理者選擇激勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作設(shè)計(jì)尤其重要。

四、當(dāng)前的趨勢(shì)和問題：變化中的管理實(shí)踐（一）全球化例如：福特汽車公司的“維多利亞皇冠”轎車的零件來自世界各國：墨西哥（座椅、風(fēng)擋玻璃和油箱）；日本（減震器）；西班牙（發(fā)動(dòng)機(jī)電子控制裝置）；德國（反鎖剎車系統(tǒng)）；還有英格蘭（關(guān)鍵軸類零件）。這些例子說明