集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)方案培訓(xùn)課件

集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)方案內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：

一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工：

企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn)

缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2)國(guó)美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評(píng)人數(shù)的12％。其中職能部門1805人，占參評(píng)職能部門人數(shù)的19.42％；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3％。07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2）永樂(lè)體系共遴選出核心骨干1282人，占參評(píng)人數(shù)的11.62％。07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員比例07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員比例變化狀況晉升降級(jí)主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國(guó)美共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年3～6月份。3）2007年3～6月國(guó)美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5％。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上國(guó)美體系核心骨干人員變化情況月份主動(dòng)離職率月份123456員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率＝核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)；全員離職率＝全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。2007上半年主動(dòng)離職情況分析2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析

平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長(zhǎng)22132845

小計(jì)9812833107366

注：以上數(shù)據(jù)取國(guó)美系統(tǒng)數(shù)據(jù)；行政、客服、采銷、門管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。分析：1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理一流的干部隊(duì)伍國(guó)美干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核/選拔干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推薦國(guó)美企業(yè)文化

年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)

溝通/反饋制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批

后備人才庫(kù)國(guó)美十六格圖人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)—核心骨干人員的選拔人才盤點(diǎn)的目標(biāo)人才盤點(diǎn)的工具——素質(zhì)模型

素質(zhì)模型簡(jiǎn)介—冰山模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果－國(guó)美十六格圖核心骨干人員的選拔人才盤點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲(chǔ)備3盤點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型—冰山模型簡(jiǎn)介表象的潛在的知識(shí)、技能

價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

個(gè)性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握3、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)1）通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。國(guó)美干部素質(zhì)模型（例）知識(shí)/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就行為/價(jià)值觀專業(yè)知識(shí)商務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)市場(chǎng)流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）*只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀能力/性格經(jīng)驗(yàn)/成就知識(shí)/商務(wù)行為/價(jià)值觀能力/性格國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類圖（慎重使用）管理導(dǎo)向切分線（關(guān)注成長(zhǎng)）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暫用Bd暫用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暫用Aa可重用Ba可重用Da暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀a差d良好b一般c核心骨干人員的選拔核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項(xiàng)核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過(guò)目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)人員、門店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”總部總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時(shí)了解分部操作存在的問(wèn)題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施負(fù)責(zé)對(duì)分部各部門提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作作為各級(jí)單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作核心骨干人員的選拔和訪談1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。

1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍；

2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)；

3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

4）了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向；

5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。

6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；

7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理人才梯隊(duì)的搭建搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)人才的分類國(guó)美集團(tuán)員工發(fā)展通道國(guó)美集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃人才梯隊(duì)搭建及管理思路決策層、高管層繼任計(jì)劃管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿ΑW(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過(guò)在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才3通過(guò)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層

高管層管理層執(zhí)行層總裁

常務(wù)副總裁

副總裁

大區(qū)總

分部總/副總中心總監(jiān)/副總二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理

店長(zhǎng)分部總監(jiān)

總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理

大區(qū)部門經(jīng)理/副經(jīng)理

分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理

二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理

IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等

主任、副主任、營(yíng)業(yè)員核心店經(jīng)理

副店長(zhǎng)

二級(jí)分部副經(jīng)理說(shuō)明：

1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；

2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；

人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型國(guó)美集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃人才梯隊(duì)搭建及管理思路：

——根據(jù)各層級(jí)人員管理的不同思路，將人才梯隊(duì)的搭建細(xì)分為：

1）指揮層、高管層繼任計(jì)劃

2）管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃

3）基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃

——為保證人才梯隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及管理到位，細(xì)分關(guān)注層級(jí)：

1）總部負(fù)責(zé)大區(qū)/分部總監(jiān)（含）及以上、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理；

2）總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理；

3）大區(qū)負(fù)責(zé)分部經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)經(jīng)理、門店店長(zhǎng)崗位梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理；

4）大區(qū)負(fù)責(zé)大區(qū)經(jīng)理崗位梯隊(duì)人選，基層骨干人選的關(guān)注和管理；

5）分部負(fù)責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；人才梯隊(duì)的搭建－決策層、高管層繼任計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30％；本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為；

決策層、高管層繼任計(jì)劃—發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說(shuō)明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級(jí)決策層、高管層繼任計(jì)劃—選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單；執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位1～2人）；

人才梯隊(duì)的搭建－管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長(zhǎng)專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門經(jīng)理；參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%；管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃—發(fā)展通道二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)核心店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部經(jīng)理分部副經(jīng)理總部主管二級(jí)分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說(shuō)明：

1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。

綜合管理類

專業(yè)管理類

發(fā)展通道職級(jí)人才梯隊(duì)的搭建－管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃選定方法——儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單；大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長(zhǎng)崗位儲(chǔ)備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)；各崗位2～4人。

人才梯隊(duì)的搭建－基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃涉及崗位：總部部門副經(jīng)理以下人員大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員分部職能部門副經(jīng)理以下人員分部門店店長(zhǎng)以下人員二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)理級(jí)及以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿一年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%；人才梯隊(duì)的搭建－基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃選定方法：素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià)骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)；大區(qū)：由直接上級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)；分部：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔

人才梯隊(duì)的搭建

梯隊(duì)人員的管理參與人：

直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績(jī)回顧素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出”的骨干人員。參與人：

直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。參與人：

直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)梯隊(duì)人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿Α⒈緧徫恢攸c(diǎn)關(guān)注和重用的人員。培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展

培訓(xùn)對(duì)象：職能部門主管級(jí)、門店主任級(jí)以上（含）的待晉升人員。

培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前。

“2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書(shū)、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃?！?”指跟一周崗、聽(tīng)一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要

讀一本書(shū)：

讀書(shū)有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測(cè)何種行動(dòng)導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個(gè)表述。管理人員采取的每項(xiàng)行動(dòng)以及制定的每項(xiàng)計(jì)劃都基于記憶深處的某種理論。 學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對(duì)未來(lái)做出有力的預(yù)測(cè)，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無(wú)戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來(lái)重大變化的信號(hào)。 各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書(shū)目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會(huì)對(duì)其中的精髓做簡(jiǎn)短回顧。“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明參考書(shū)目：《周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課》《問(wèn)題背后的問(wèn)題》《你在為誰(shuí)工作》《高效能人士的七個(gè)好習(xí)慣》《影響力》《有效溝通——管理者的溝通藝術(shù)》《團(tuán)隊(duì)管理》《六頂思考帽》《系統(tǒng)思考》。

一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃：

對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來(lái)的瓶頸。根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成）

1、任務(wù)分配能力 2、判斷能力

3、專業(yè)學(xué)習(xí)能力 4、團(tuán)隊(duì)精神

5、分析能力 6、創(chuàng)新能力

7、以客戶為本 8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力

9、溝通能力 10、主動(dòng)性“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播51

跟一周崗：在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來(lái)的工作需要為其安排一個(gè)崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過(guò)對(duì)輔導(dǎo)員的實(shí)地跟崗，獲得第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來(lái)的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前）

講一堂課：

每個(gè)管理者都必須成為一名好講師，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會(huì)的知識(shí)和技能與別人分享，手把手的教會(huì)別人才是一個(gè)合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前）

三、“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明

聽(tīng)一堂課：

管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠(yuǎn)處于不敗之地，總部會(huì)根據(jù)晉升干部特點(diǎn)安排授課。（代理期結(jié)束前）。

寫一篇文章：

對(duì)代理期的讀書(shū)體會(huì)，跟崗實(shí)踐，聽(tīng)課、講課心得，行為改進(jìn)效果做一個(gè)理論回顧，提出今后的工作規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃。（代理期結(jié)束前）

“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項(xiàng)非常重要的工作職責(zé)；根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，需要對(duì)盤點(diǎn)出來(lái)的骨干人員進(jìn)行以半年度為周期的跟進(jìn)、溝通和反饋；總部會(huì)關(guān)注分部總監(jiān)級(jí)及以上的骨干人員；總部會(huì)關(guān)注連續(xù)2次或以上入選核心骨干的人員；總部會(huì)關(guān)注總部訪談盤點(diǎn)出來(lái)的骨干人員；大區(qū)需關(guān)注經(jīng)理級(jí)骨干人員；分部需關(guān)注經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下的骨干人員。環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機(jī)會(huì)的情況下，在同等競(jìng)爭(zhēng)條件下，梯隊(duì)人員享有優(yōu)先晉升的權(quán)利；梯隊(duì)人員在全國(guó)范圍內(nèi)是流動(dòng)和資源共享的，梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員有責(zé)任和義務(wù)推薦梯隊(duì)人員晉升到合適的位置；若進(jìn)入梯隊(duì)2年或以上，因?yàn)闊o(wú)崗位空缺而無(wú)法晉升，但的確符合梯隊(duì)人員條件的，將附以例如“加大授權(quán)”、“外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)”、“加薪”等激勵(lì)；

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運(yùn)營(yíng)力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁(yè)如何塑造你在團(tuán)隊(duì)中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個(gè)人本管理的時(shí)代,也是需要智慧管理的時(shí)代。

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第2頁(yè)人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營(yíng)力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷農(nóng)業(yè)時(shí)代的管理模式——經(jīng)驗(yàn)管理工業(yè)時(shí)代的管理——流程與品質(zhì)管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理——人本管理第4頁(yè)1PART1PART人類三個(gè)時(shí)代管理的變遷農(nóng)業(yè)時(shí)代——經(jīng)驗(yàn)管理

工業(yè)時(shí)代——流程與品質(zhì)管理

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁(yè)2PART對(duì)你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個(gè)人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)號(hào)召團(tuán)隊(duì)的一面旗幟，更是凝聚團(tuán)隊(duì)的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠(yuǎn)！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個(gè)人，核心點(diǎn)就是對(duì)自己有用。激勵(lì)你的下屬，成為團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長(zhǎng)，成為團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團(tuán)隊(duì)走向卓越的教練成大事者不在于誰(shuí)會(huì)駕馭君子,而在于誰(shuí)會(huì)經(jīng)營(yíng)小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長(zhǎng)容人之短容人之異容人之錯(cuò)一個(gè)人心里頭能裝多少人進(jìn)來(lái)，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯(cuò)，鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)創(chuàng)新容人之異，接納不同意見(jiàn)與觀點(diǎn)；容人之短，用人之長(zhǎng)，對(duì)人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長(zhǎng)，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負(fù)責(zé)任

衡量一個(gè)人是否成熟的核心標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)任！公司有問(wèn)題,根就在于沒(méi)有人負(fù)責(zé)任.解決問(wèn)題就是負(fù)責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標(biāo)給員工想要的幫員工補(bǔ)齊能力幫助員工實(shí)現(xiàn)有結(jié)果你的部屬不聽(tīng)你說(shuō)什么,只看你怎么做!團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的最大殺手就是領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)了不做!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧取信于人，你說(shuō)什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現(xiàn)承諾，一諾千金