中級經(jīng)濟(jì)師環(huán)球講義第十章第2、3節(jié)(人力)

第十章績效管理

第二節(jié)績效評價方法

【知識點】員工績效分析框架

員工個人績效的產(chǎn)生過程：一位具有某些特征的員工，在一定的

組織環(huán)境下，通過采取某些行動或表現(xiàn)出某些行為，最終達(dá)成某種結(jié)

果。

可以采用特征法、行為法和結(jié)果法三種方法對員工的個人績效進(jìn)

行衡量或評價。

+I［知識點］員工^效分析框桀

J7丁女

特征法

特征法所強調(diào)的是績效完成者個人的情況，它相對忽略了特定的

情境和行為及其產(chǎn)生的結(jié)果。評價者就會對被評價者的那些相對穩(wěn)定

的特征加以評價，其中可能包括認(rèn)知能力、個性以及責(zé)任心等特征。

問題：從特征到行為以及結(jié)果的過程是在特定的情境之中發(fā)生的。

在大多數(shù)組織往往不直接使用特征法

行為法

行為法是一種以評價員工完成工作的過程為中心的方法，它重點

關(guān)注員工在工作過程中做了什么，而不考慮員工的個人特征或他們的

行為到底產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果。

結(jié)果法

結(jié)果法是一種只看結(jié)果的方法，它重點強調(diào)員工通過工作產(chǎn)生了

哪些成果和結(jié)果，而不考慮員工所具有的個人特征或員工是如何完成

工作的。

如銷售額、開發(fā)出的新產(chǎn)品、新發(fā)展的大客戶數(shù)量、質(zhì)量缺陷

等

優(yōu)點：

①對結(jié)果進(jìn)行定義和衡量更加直截了當(dāng)、清晰明了。

②成本有效性也更高。

③通過結(jié)果法收集的數(shù)據(jù)看起來更為客觀、直觀，同時也比較

簡潔，不僅更受管理者青睞，而且更容易讓被評價者信服。

總體而言，對員工個人績效進(jìn)行評價的最常用方法是結(jié)果法和

行為法。

【知識點】績效評價方法的應(yīng)用

結(jié)果法

結(jié)果法與目標(biāo)管理

目標(biāo)管理法的基本理念：組織中的每一位管理者所領(lǐng)導(dǎo)的部門的

目標(biāo)必須與組織的整體目標(biāo)保持一致，而管理者所屬部門的每一位員

工的目標(biāo)也應(yīng)該與所屬部門的整體目標(biāo)保持一致。

目標(biāo)管理法的做法：

在一個目標(biāo)管理體系中，組織的高層管理團(tuán)隊會首先為組織確定

一個來年的戰(zhàn)略目標(biāo)。接著，再將這些目標(biāo)傳遞給下一個層級的管

理者，這一層級的管理者這時就需要明確一點，即為了幫助組織達(dá)成

未來的目標(biāo)，自己應(yīng)當(dāng)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)取得哪些成果

這種目標(biāo)制定的過程會一層一層向下傳遞，直到組織中的所有管

理者乃至普通員工都制定了能夠幫助組織實現(xiàn)其未來目標(biāo)的個人目

標(biāo)，而所有這些目標(biāo)就成為對每一位管理者和員工個人的工作績效

進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)

目標(biāo)管理體系組成部分：

①必須制定具體的、可衡量的、有一定難度的、又相對客觀的

目標(biāo)，同時這些目標(biāo)還要有明確的完成時間或者截止期限

②在目標(biāo)管理體系中所使用的目標(biāo)不是由管理人員單方面制定

的，而是由管理者在下屬的參與下共同制定的

③管理人員在整個期間都要提供客觀的反饋

＞評價結(jié)果的三大步驟

①確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域

②確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

③確定績效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值

＞評價結(jié)果的三大步驟

①確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域一一即員工需要在其中達(dá)成結(jié)果的主要工

作職責(zé)在哪些范圍內(nèi)。

關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域主要通過職位分析獲得的職位描述來加以界定。根

據(jù)這些工作任務(wù)之間的相關(guān)性，將它們劃分為若干個任務(wù)族群或若

干個關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域。

【舉例】

一位大學(xué)教師的工作任務(wù)或工作活動可能包括很多內(nèi)容，如備

課、授課、課后答疑、批改作業(yè)、期末考試、成績錄入，參加學(xué)術(shù)

會議、撰寫和發(fā)表學(xué)術(shù)文章、申請科研課題，為學(xué)生提供專業(yè)方面

以及職業(yè)生涯發(fā)展方面的咨詢，指導(dǎo)學(xué)生解決生活、學(xué)習(xí)以及心理

上的問題，參加學(xué)院的日常會議，參加學(xué)生論文答辯，參加新生招

生面試，參與學(xué)院外事活動等。我們可以把大學(xué)老師需要完成的所

有這些工作任務(wù)歸納為教學(xué)、科研、學(xué)生指導(dǎo)、行政事務(wù)四大類關(guān)

鍵職責(zé)

在關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域確定之后，還需要確定不同的職責(zé)領(lǐng)域?qū)τ诮M織

所具有的相對重要性程度。(通常以權(quán)重的形式來表示)

②確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)——對員工在某一關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域中

需要達(dá)成的最為重要的以及可衡量的績效結(jié)果。

【舉例】

大學(xué)教師的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域之一是教學(xué)工作，而衡量一位教師的教

學(xué)工作能否達(dá)到學(xué)校要求有兩項關(guān)鍵績效指標(biāo)，即教學(xué)課時總數(shù)以及

課堂教學(xué)質(zhì)量評估結(jié)果

關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)具備三個基本特征：對組織以及員工個人所在的

職位評價是重要的；有數(shù)量限制，不能過多；能夠加以衡量。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，都可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本以及時間四個

方面來進(jìn)行

③確定績效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值一幫助人們理解績效結(jié)果在多大程度

上已經(jīng)得以實現(xiàn)的尺度。

在通常所說的目標(biāo)管理法中，目標(biāo)往往涵蓋了關(guān)鍵績效指標(biāo)和指

標(biāo)值兩個方面的內(nèi)容。目標(biāo)管理的這些目標(biāo)要想有用，通常必須達(dá)到

(SMART標(biāo)準(zhǔn))

(Specific)具體的績效目標(biāo)必須是明確具體的、員工能夠

很清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的

(Measurable)可衡量的績效目標(biāo)必須是可以衡量的，而不

是無法通過定量或定性方式判斷和區(qū)分的

(Attainable)可達(dá)到的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是被評價者經(jīng)過努力

能夠達(dá)到的，過高的目標(biāo)和過低的目標(biāo)都起不到激勵員工努力工作

的作用

(Results-based)結(jié)果導(dǎo)向的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以結(jié)果為導(dǎo)

向的，關(guān)注最終需要達(dá)成的定量或定性的結(jié)果

(Time-bound)具體時限的績效目標(biāo)的實現(xiàn)必須設(shè)定具體的時間

要求或截止日期，而不能沒有明確的時間限定

行為法

行為法與勝任素質(zhì)模型

做法：首先界定一位員工在有效完成本職工作時所必須展現(xiàn)出來

的各種重要行為，然后要求評價者對一位員工在多大程度上表現(xiàn)出了

這些行為作出評價。

勝任素質(zhì)模型實際上是從在職的績效優(yōu)秀員工身上總結(jié)出來的，

有助于在本職工作中達(dá)成高績效的一系列知識、技能、能力、價值觀、

工作動機、自我認(rèn)知等因素的集合

行為法中的主要評價方法

在行為法中主要包括：評語法、關(guān)鍵事件法、行為核查清單法、

行為錨定等級評價法、圖尺度評價法、行為觀察評價法

評語法(描述法)一一最簡單

含義要求員工的直接主管人員為員工寫一份評語。在這份評

語中要具體描述員工的優(yōu)點和缺點，同時向他們提出相關(guān)的改進(jìn)建

議

優(yōu)點員工的直接上級具有向員工提供詳細(xì)績效反饋信息的潛

在可能

缺點評語幾乎是完全非結(jié)構(gòu)化的，不可能在不同的員工、員

工群體以及部門之間進(jìn)行績效比較。不能提供任何定量的信息，很

難直接用于相關(guān)人事決策(如獎金分配等)

行為核查清單法

含義這種清單包含一張關(guān)于行為陳述的列表，其中列舉了代表

需要被評價的個人特征或勝任素質(zhì)的各項指標(biāo)。評價者需要做的就是

指明哪些行為陳述準(zhǔn)確地描述了被評價者的實際工作情況。如果評價

者認(rèn)為被評價者具有表中所列的特征或勝任素質(zhì)，那么就在對應(yīng)的

條目旁邊打鉤；如果認(rèn)為被評價者不具有某一特性，就不在對應(yīng)的

條目上做任何記號。被評價人最終的得分就等于核查單上的對鉤數(shù)量

變異形式核查清單的一種變異形式就是加權(quán)核查清單，其主

要改進(jìn)就是對核查清單中的每一個陳述條目給定不同的權(quán)重，最后

在計算總得分時要把權(quán)重因素考慮在內(nèi)

圖尺度評價法

評價者將會針對員工在一系列個人特征或勝任素質(zhì)（如知識、合

作性、責(zé)任心等）上的表現(xiàn)對員工進(jìn)行評價。在有些績效評價方案中，

還會對各種不同的個人特征或勝任素質(zhì)賦予不同的權(quán)重，比較重要

的，在總分中占的比重比較大。

項目管理意識是指涉及項目管理規(guī)劃、調(diào)整現(xiàn)狀、按照預(yù)算開

展工作、在預(yù)算范圍內(nèi)準(zhǔn)時交付項目等方面的知識請用下面的評價

尺度對被評價者的項目管理意識作出評價：

12345

III|]

沒有意識需要接受能夠意識知識豐卓越的實施技

到或者不額外的到需要承富、實施能，具有培訓(xùn)

京興趣培訓(xùn)擔(dān)責(zé)任技能優(yōu)秀別人的能力

評語（100字以內(nèi)）

圖尺度評價法舉例：項目告理意娛

關(guān)鍵事件法

含義通過收集員工在工作中表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特

別無效的關(guān)鍵行為的事例，也可以對員工進(jìn)行評價

優(yōu)點向員工提供明確的反饋；與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

缺點耗費時間；對不同員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行比較往往也很困難

行為錨定等級評價法一一采用關(guān)鍵事件對圖尺度評價法進(jìn)行改

進(jìn)

設(shè)計思路是：通過開發(fā)與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定，對各

個績效維度進(jìn)行更直觀和具體的界定，從而使評價者更容易作出判

斷。

行為錨定簟I評價法舉例：工作知識

工作知識的定義:一位員5W提的與工作有關(guān)的知識和技能的數(shù)量

s優(yōu)秀:員工在本職工作的所有方面所遇的工作知防維終如一地

達(dá)到商水平.其他員工都在請這個人為自己提供TK1培訓(xùn)

勝任：員工在大部分工作領(lǐng)域中所掌提的工作知識都去到較高水平。~

4能夠一貫地完成所有的常規(guī)工作任務(wù).員工持續(xù)謀求更多的工作知識，

在某些領(lǐng)域可肯繪尋求獲得指導(dǎo)

稱職：員工的與本職工作有關(guān)的各方儂識翻告達(dá)到一段水平.

在完成一些比轉(zhuǎn)I難的工作任務(wù)時可有桀要幫助

需要改進(jìn)：不能軟是回間內(nèi)完成工作任務(wù)，或者不能總是完成

2本職工作要求完成的各項任務(wù).沒有努力通過獲的的技官畫癡識來改

善自己的績效

需要重大改進(jìn)：通常無法正崎完成工作任務(wù)或根本不完成工作任務(wù)。~

負(fù)工5殳有任何噲自己績效的愿望

,**??????

提供精確和完整的績效維度定義來提高評價者信度。

缺點：可能會導(dǎo)致偏見性的信息回憶。

行為觀察評價法

行為觀察評價法與行為錨定等級評價法不同：

①行為觀察法利用許多行為更為具體地界定構(gòu)成有效績效（或

無效績效）的所有必要行為。

②行為觀察評價法要求評價者判斷在某一績效周期內(nèi)，員工在

每一種行為表現(xiàn)上的頻率如何，再將員工在所有績效維度上的得分

加總，最后求取平均值，即可得出員工的總體績效評價結(jié)果。

行為觀察評價法舉例

克服孌革阻力

向下屬描述變革細(xì)節(jié)幾乎律常

1.4

從來不1235女口此

2.討論變革會如何給員工帚來幾乎岸常

影口向

12345女口此

幾乎從來不

....

20.在進(jìn)行交革的過程中請求員幾乎卓常

工的幫助

12345女口此

幾乎從來不

息分=

彳一尚可優(yōu)秀出色

20-5960-6970-7980-8990-100

缺點：所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者能夠加工或記住

的信息范圍

比較法

比較法具體分為：排序法、配對比較法、強制分布法

排序法又可劃分為簡單排序法和交替（或交叉）排序法兩種類

型。

簡單排序法就是根據(jù)在某一績效指標(biāo)或整體績效上的表現(xiàn)好

壞，將需要被評價的員工按照從績效最佳到績效最差加以排序

交替排序法操作程序是：評價者首先將需要被評價的所有員

工的名單列出來，然后從所有員工中挑出績效最優(yōu)秀的員工放在第

一位，同時挑出績效最差的員工放在最后一位，接下來再挑出績效

次佳者和績效次差者，如此反復(fù)，直到所有員工都按照從績效最優(yōu)

到績效最差的順序排列完畢

配對比較法要求評價者對所有被評價員工進(jìn)行相互之間的兩兩

比較。

如果評價者認(rèn)為一位員工在與另外一位員工的比較中屬于績效

相對優(yōu)秀者，那么此人將會得到1分，否則就不得分。

在全部配對比較都完成之后，評價者再統(tǒng)計出每一位員工獲得的

表明其績效更好的次數(shù)（即對得到的所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總），這就是員

工的績效評價得分。

強制分布法：

評價者需要按照一種類似于正態(tài)分布的比例，將員工劃歸到不同

的績效等級。

【舉例】必須有20%的員工劃歸績效優(yōu)秀的等級（A級），同時必

須有70%的員工和10%的員工分別劃歸績效合格（B級）和績效不令

人滿意的等級（C）

在現(xiàn)實中，強制分布法往往不是作為一種評價方法單獨使用的

比較法優(yōu)點：

①設(shè)計簡單，在大多數(shù)情況下都比較容易操作

②這些評價方法所得到的結(jié)果讓人一目了然，很容易看出員工在

績效排序中的位置，對于加薪、晉升等管理決策非常有用

③這些評價方法能夠更好地控制評價者的偏見和容易出現(xiàn)的一

些偏差，包括過寬傾向（給大部分員工都打高分）、過嚴(yán)傾向（給大

部分員工都打低分）和居中趨勢（給員工打的績效評價分?jǐn)?shù)既不會

高于合格分?jǐn)?shù)，也不會低于合格分?jǐn)?shù)，而是讓每一個員工的績效分

數(shù)都正好處于中間水平）

比較法缺點：

①最終排序結(jié)果無法為被評價員工提供任何有價值的反饋信息,

不利于他們的績效改善

②比較法最終得到的評價結(jié)果就是一種排序，而不是建立在實

際數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的定量或定性的評估，無法通過評價結(jié)果來了解員

工之間的相對績效差別到底有多大

③這種績效評價方法往往與組織目標(biāo)之間的關(guān)系不是很清晰

④主觀性較強，信度和效度都很一般

KPI與0KR

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）和KPI體系存在的不同：

①OKR不與獎懲、晉升掛鉤。KPI則是典型的績效評價工具。

②OKR強調(diào)員工的主觀性和創(chuàng)造性，重點放在確定“我要做哪些

事”方面。而KPI則強調(diào)員工的執(zhí)行力，其出發(fā)點是對付那些不想干

活的人，重點放在確定“領(lǐng)導(dǎo)要我做哪些事”方面。

③OKR鼓勵員工設(shè)置高期望，勇于嘗試和超越自我。KPI的預(yù)定

結(jié)果能夠百分之百地達(dá)成是理想狀態(tài)，超越則更好。

④OKR強調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的靈活適應(yīng)性。KPI則強調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的

相對穩(wěn)定性。

⑤OKR的所有細(xì)節(jié)及其評價結(jié)果都會在全公司范圍內(nèi)公開；KPI

的細(xì)節(jié)通常僅對員工本人透明，便于領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督。

⑥OKR強調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定的簡單和直接，數(shù)量較少。KPI

的設(shè)定往往強調(diào)目標(biāo)和指標(biāo)的全面性，目標(biāo)及其對應(yīng)的指標(biāo)數(shù)量相對

較多。

【例題】

C）是要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率，對被評定

者打分的績效考評方法。

A.強制分布法

B.配對比較法

C.行為觀察評價法

D.行為錨定等級評價法

【答案】C

【解析】題干說法符合行為觀察評價法的含義表述。c正確。

【例題】關(guān)于績效評價方法的說法，不正確的是（）o

A.關(guān)鍵事件法可以向員工提供明確的反饋，但是耗費時間

B.比較法分為排序法、配對比較法和強制分布法

C.比較法主觀性較強

D.行為觀察評價法與行為錨定等級評價法基本一致

【答案】D

【解析】行為觀察評價法與行為錨定等級評價法不同，D錯誤,

故答案為Do

【本節(jié)小結(jié)】績效評價方法

?特征

?行為（評語法、行為核查清單法、圖尺度評價法、關(guān)鍵事件法、

行為錨定等級評價法、行為觀察評價法）

?結(jié)果（目標(biāo)管理）

?比較法（排序法、配對比較法和強制分布法）

第三節(jié)績效評價與反饋

【知識點】績效信息來源與評價誤差

績效評價的信息來源

＞員工的直接上級

員工績效評價信息最主要的來源。

缺點：沒有足夠的機會；存在個人偏見。

＞同事

上級管理者沒有足夠的機會觀察員工的行為時，

員工的同事是很好的績效信息來源。

缺點：他們與被評價者之間往往存在特殊的利益關(guān)系，可能導(dǎo)致

評價偏差。

①當(dāng)績效評價的結(jié)果作為相關(guān)人事決策的依據(jù)時，作為評價者的

員工會對自己同時充當(dāng)評價者和被評價者兩種不同的角色，感覺很

不舒服。

②如果評價結(jié)果僅僅用于對被評價員工進(jìn)行開發(fā)的目的，那么

這些員工在充當(dāng)同事的評價者時就會表現(xiàn)得比較積極。

＞下級

這種評價對改善管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力以及幫助組織選拔優(yōu)秀的

管理人員是有幫助。

缺點：它為下屬提供了超越管理人員的權(quán)力，這會使一些管理人

員陷入困境，有可能會導(dǎo)致一些管理人員在工作中更看重員工的滿意

程度，而不是員工的生產(chǎn)率。另外，員工很可能不愿意提供誠實的自

下而上的反饋。

解決的辦法：

①讓員工以匿名的方式作出評價，并至少保證有3名以上的員工

對同一位管理人員進(jìn)行評價；

②只把下屬對管理人員的績效評價作為對管理人員進(jìn)行開發(fā)的

依據(jù)，而不是用于對管理方面的評價。

＞員工本人

自我評價并不經(jīng)常作為績效評價信息的唯一來源，更容易出現(xiàn)寬

大誤差。

優(yōu)點：

①當(dāng)員工有機會參與績效管理過程的時候，他們對最終結(jié)果的接

受程度可能會提高，在績效反饋面談階段的防御心理也會減少。

②員工本人是在整個評價周期內(nèi)追蹤自己的工作活動的最佳人

選，通常也能夠獲得與自己的本職工作結(jié)果有關(guān)的信息。

③在績效反饋階段的前期，通過它來幫助員工思考他們自己過去

的工作績效，從而將績效面談集中在上下級之間存在分歧的績效領(lǐng)域。

＞客戶

對于需要與公眾或與工作有關(guān)的特定群體緊密接觸和互動的工

作來說，由客戶提供的績效信息非常有用。

最適合讓客戶來評價員工績效的情況：

①員工從事的工作要求他們直接為客戶提供服務(wù)，或者需要幫

助客戶聯(lián)系在本組織內(nèi)部需要的其他服務(wù)。

②一個組織希望通過收集信息來了解客戶希望得到什么樣的產(chǎn)

品或服務(wù)。這時，通過客戶評價可以將組織的市場營銷戰(zhàn)略與人力

資源活動和政策聯(lián)系在一起，直接服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

缺點：成本較高，費時費力，許多組織只是在短時期內(nèi)每年進(jìn)行

一次客戶調(diào)查。

>360°反饋

360°反饋技術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能開發(fā)中運用最為廣泛、效果

最好。

績效評價誤差及其成因分析

>績效評價誤差的類型

相似性誤差（同類人誤差）評價與自己屬于相同類型的人時，

往往會作出比對那些與自己不是同一類的人更高的評價

對比誤差當(dāng)評價者將一位員工與其他人進(jìn)行對比，而不是與事

先確定的績效標(biāo)準(zhǔn)加以對比

【舉例】如果一位很有能力的員工與一群非常出色的同事在一起

工作，正因為這些同事的績效太出色了，結(jié)果導(dǎo)致這位員工的績效評

價成績低于其應(yīng)有的等級，這個時候就出現(xiàn)了對比誤差

分布誤差包括過寬誤差、過嚴(yán)誤差和居中趨勢誤差三種類型

暈輪誤差和角誤差暈輪誤差：一位被評價者在某一績效方面表

現(xiàn)比較好，結(jié)果導(dǎo)致評價者對此人其他所有績效方面都給予較高的評

價

角誤差：由于被評價者在某一績效方面表現(xiàn)不隹，結(jié)果導(dǎo)致評

價者對此人其他所有績效方面均給予較低的評價

出現(xiàn)原因都在于，評價者是根據(jù)自己對被評價者的整體印象來作

出評價的

首因誤差一旦評價者剛開始對被評價者作出了好或不好的判

斷，即使隨后得到的信息并不支持評價者早期作出的這種判斷，評價

者也會忽略這些與自己當(dāng)初的判斷不一致的信息

前因誤差被評價者所得到的績效評價結(jié)果主要受到評價者在績

效周期的初期階段收集的信息的影響

【舉例】在對被評價者的執(zhí)行能力進(jìn)行評價時，評價者往往主要

受到發(fā)生在績效評價周期剛開始時的典型事件的影響，而對于發(fā)生

在后期的同類事件關(guān)注不夠

近因誤差績效評價的結(jié)果主要受到在績效周期的后期階段收

集到的信息影響

負(fù)面誤差當(dāng)評價者對于負(fù)面信息比對于正面信息或中性信息

給予更高程度的重視

溢出誤差歷史績效評價結(jié)果對后面將要得到的績效評價結(jié)果

產(chǎn)生影響

刻板印象誤差基于員工所屬的群體的總體特征對員工進(jìn)行評

價

＞績效評價誤差的危害及其成因分析

根據(jù)形成的原因，績效評價誤差分為：

有意識偏差過寬誤差、過嚴(yán)誤差和居中趨勢誤差這三種分布

誤差故意歪曲績效評價結(jié)果一般發(fā)生的情況：評價者在經(jīng)過權(quán)衡之

后認(rèn)為，人為地抬高或降低被評價者的績效分?jǐn)?shù)或者避免打出極端的

高分或低分會對自己有利

無意識偏差由于暈輪效應(yīng)、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、

對比效應(yīng)等原因而產(chǎn)生的誤差，這類誤差都是評價者在不知不覺的

情況下造成的誤差，根源主要在于人對信息進(jìn)行處理時存在的局限性

預(yù)防和減少績效評價誤差的措施

＞通過溝通計劃解決評價者的動機問題

＞通過實施評價者培訓(xùn)避免評價誤差的產(chǎn)生

?評價者誤差培訓(xùn)

?參照框架培訓(xùn)

?行為觀察培訓(xùn)

?自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

＞通過建立績效評價申訴機制避免評價誤差

＞【知識點小結(jié)】績效信息來源與評價誤差

?績效信息來源（直接上級、同事、下級、本人、客戶）

?評價誤差（對比、分布、暈輪、首因、近因等）

【例題】

關(guān)于績效考核主體的說法，不正確的是（）。

A.員工的直接上級是員工績效評價信息最主要的來源

B.讓員工進(jìn)行自我評價的好處是可以保證評價結(jié)果的準(zhǔn)確和可

靠

C.在對管理者的管理能力進(jìn)行評價時，可以讓下級參與

D.上級管理者沒有足夠的機會觀察員工的行為時，員工的同事是

很好的績效信息來源

【答案】B

【解析】自我評價并不經(jīng)常作為績效評價信息的唯一來源，更容易

出現(xiàn)寬大誤差。B說法錯誤，符合題意。

【例題】

關(guān)于績效評價誤差的說法，正確的是（）。

A.暈輪誤差是指主管人員在績效評價過程中，對員工的評定過于

嚴(yán)厲

B.溢出誤差是指歷史績效評價結(jié)果對后面將要得到的績效

評價結(jié)果產(chǎn)生影響

C.刻板印象是指主管人員不愿意得罪人，使績效考核結(jié)果沒有好

壞的差異

D.近因誤差是指受到評價者在績效周期的初期階段收集的

信息的影響

【答案】B

【解析】A是過嚴(yán)誤差；C是居中趨勢誤差；D是前因誤差。

【例題】論述績效評價誤差、成因分析及對策。

【答題思路參考】是什么一一為什么一一如何做：

①績效評價誤差的類型

②績效評價誤差的原因

③預(yù)防和減少績效評價誤差的措施

【知識點】績效輔導(dǎo)與績效面談

績效輔導(dǎo)

＞績效輔導(dǎo)的意義與主要職能

績效輔導(dǎo)是管理者與其下屬共同參與的一個持續(xù)性互動過程。

績效輔導(dǎo)職能：

①向員工提供建議，既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為，幫助他們改進(jìn)績

效

②對員工給予指導(dǎo)

③為員工提供支持，但只有在員工確實需要自己的時候才會出現(xiàn)

④使員工獲得信心

＞績效輔導(dǎo)的主要活動

?制定開發(fā)目標(biāo)

?保持有效溝通，提供及時的反饋并激勵員工

?記錄績效

?診斷績效問題

?開發(fā)員工

績效面談

＞績效面談的目的及程序

績效面談目的：

①使雙方能夠?qū)Ρ辉u價者在上一績效周期中的績效結(jié)果達(dá)成共

識

②認(rèn)可員工的成就和貢獻(xiàn)

③通過討論使員工認(rèn)識到自己存在的績效問題，并共同找到解

決問題的方案，同時幫助員工制定未來的開發(fā)計劃

④在直接上級和員工之間建立良好的人際關(guān)系

績效面談會議任務(wù)

第一步，解釋績效面談的目的

第二步，員工自評

第三步，告知員工績效評價結(jié)果并說明理由

第四步，討論開發(fā)問題

第五步，員工總結(jié)

第六步，討論績效薪酬第七步，確定跟進(jìn)會議第八步，確認(rèn)談

話內(nèi)容

最后，管理人員要請員工在相關(guān)表格上簽字，以證明對績效評價

結(jié)果已經(jīng)和員工本人進(jìn)行了討論。如果員工和管理在績效評價結(jié)果

方面的分歧無法得到解決，則應(yīng)當(dāng)告知員工，組織中的正式績效申

訴程序

【知識點】績效輔導(dǎo)與績效面談

＞績效面談的基本技巧

在日常工作中經(jīng)常向員工提供反饋。

為績效面談討論提供一種好的環(huán)境。

在進(jìn)行績效面談之前先讓員工本人對個人績效做自我評價。

管理人員在面談之前做好充分準(zhǔn)備，并掌握與員工討論績效內(nèi)容

的技巧。

首先，管理人員必須在正式績效面談之前拿出時間，對員工在

整個績效周期中的業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)行一番認(rèn)真細(xì)致的梳理，做好面談

準(zhǔn)備

其次，在進(jìn)行正式績效面談時，最好先討論員工的自評結(jié)果和

上級的評價結(jié)果比較一致的績效維度。在進(jìn)行績效討論時，最好是

從得分最高的績效維度入手，再一步一步地轉(zhuǎn)向?qū)Φ梅直容^低的績

效維度的討論

對于有分歧的績效維度，管理人員應(yīng)該舉出具體的事例和證據(jù)

來支持自己的評價結(jié)果

要鼓勵員工積極參與績效反饋過程，給