利錫拉鏈股份有限公司ERP應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)

利錫拉鏈股份有限公司ERP應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)從企業(yè)自身管理需求出發(fā)，準(zhǔn)確分析企業(yè)改革的方向和預(yù)期目標(biāo)一、原有信息系統(tǒng)運(yùn)行分析實(shí)施企業(yè)信息化初期，由于江蘇利錫公司和無錫利錫公司是兩個獨(dú)立核算單位，因此，使用了兩套小靈童財(cái)務(wù)軟件。運(yùn)行于江蘇利錫公司營銷計(jì)劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、尼龍倉庫和樹脂拉鏈倉庫的“進(jìn)銷存”軟件是由另一家公司開發(fā)維護(hù)。江蘇利錫公司財(cái)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付數(shù)據(jù)能傳遞到“進(jìn)銷存”軟件數(shù)據(jù)庫中使用?！斑M(jìn)銷存”軟件是運(yùn)用FoxPro數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)的，網(wǎng)絡(luò)平臺為NetWareV3.12，工作站端應(yīng)用軟件運(yùn)行于WindowsV3.2環(huán)境下。江蘇利錫公司絕大部分訂單經(jīng)營銷計(jì)劃部評審后錄入“進(jìn)銷存”軟件，由生產(chǎn)經(jīng)營部運(yùn)行相應(yīng)功能模塊后分解訂單中的產(chǎn)品后打印備料單和施工單經(jīng)人工傳遞到各生產(chǎn)車間安排生產(chǎn)。江蘇利錫公司和無錫利錫公司的絕大部分倉庫入出庫單據(jù)由兩臺聯(lián)網(wǎng)微機(jī)運(yùn)行處理。該軟件應(yīng)用較為簡單且集成性差，當(dāng)訂單輸入系統(tǒng)時，只能產(chǎn)生車間的備料單和施工單，未考慮到比較重要的庫存因素，也未產(chǎn)生相應(yīng)的采購計(jì)劃。初期應(yīng)用軟件的使用減輕了財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的部分工作量，讓江蘇利錫公司管理層對計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理有了一定的感性認(rèn)識。積累了大量的客戶信息和產(chǎn)品數(shù)據(jù)。可是，“進(jìn)銷存”軟件是基于FoxPro數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)運(yùn)行，隨著數(shù)據(jù)量的增加，這一系統(tǒng)效率和響應(yīng)時間已達(dá)到不能接受的程度。二、企業(yè)現(xiàn)行管理存在的問題營銷計(jì)劃部

⑴信息共享不及時。

⑵投料時有個放大百分比，由于目前是一個固定的百分比，造成有的拉鏈品種放大比例不合理，不但多耗用了原材料，同時也產(chǎn)生了最終產(chǎn)品的呆料，據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理部統(tǒng)計(jì)，目前庫存呆料的30%是由此造成的。

⑶對車間、倉庫反饋的信息沒有統(tǒng)一的規(guī)范。

⑷對各車間計(jì)劃的執(zhí)行考核不嚴(yán)，使各車間之間計(jì)劃的銜接不良，造成加班、等工等情況的發(fā)生，甚至造成拖單。三、生產(chǎn)經(jīng)營管理部對車間、倉庫管理力度和深度不夠。

1、品質(zhì)管理部

⑴檢驗(yàn)信息的收集和檢驗(yàn)單據(jù)傳遞是領(lǐng)帶于人工，所以存在部門之間反饋較慢，單據(jù)易丟失等情況。如發(fā)生品質(zhì)不合格而拒收，檢驗(yàn)單據(jù)又較慢傳遞至營銷計(jì)劃部，將會影響客戶訂單的按時開工，使交貨脫期。

⑵目前公司對客戶的顏色需求積累不夠，同時對客戶的調(diào)色配方檔案收集整理也不夠，從而出現(xiàn)染色上的問題，影響生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，染色問題是江蘇利錫公司中影響生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和拖單的主要原因。

2、供應(yīng)部

⑴供應(yīng)部與倉庫兩部門之間的信息溝通較差，造成采購員對供應(yīng)商送貨時間、送貨材料品種、規(guī)格、數(shù)量的了解不及時，供應(yīng)部獲取對材料入庫的信息滯后，無法及時了解倉庫對材料拒收的原因。

⑵供應(yīng)部的付款計(jì)劃編制依靠手工完成，并且付款金額與采購、發(fā)票金額不完全一一對應(yīng)，若公司往來款項(xiàng)頻繁，應(yīng)付帳款欠款較多，對供應(yīng)部或財(cái)務(wù)部與供應(yīng)商的對帳工作會帶來不便。

3、生產(chǎn)車間

⑴車間組織生產(chǎn)時，不用營銷計(jì)劃部下達(dá)的流轉(zhuǎn)號，而用客戶名稱，使生產(chǎn)管理上顯得不規(guī)范不統(tǒng)一。

⑵車間在制品管理較亂，雖有專職物料管理員管理，但物料的收發(fā)并不做帳。

⑶車間與倉庫之間信息共享不好，如車間收到施工單時，首先要到倉庫查看是否有料。

⑷各車間的生產(chǎn)信息反饋不統(tǒng)一。

⑸產(chǎn)品最終檢驗(yàn)設(shè)置不合理，應(yīng)在關(guān)鍵工序處設(shè)置檢驗(yàn)崗位。

4、倉庫

⑴各倉庫的出入庫手續(xù)和原始憑證不唯一。

⑵臺帳分類還不細(xì)致。

⑶不能及時反映庫存信息，因目前各倉庫是每月底匯總一次，然后記分類臺帳和填寫匯總表。⑷庫存信息傳遞不及時、不規(guī)范、不合理和不全面，如車間完工入庫，倉庫填寫“產(chǎn)品入庫單”，其中一聯(lián)送生產(chǎn)經(jīng)營管理部，作為工時統(tǒng)計(jì)，但為何不送營銷計(jì)劃部，營銷計(jì)劃部是管理生產(chǎn)計(jì)劃的，他應(yīng)該掌握庫存信息，不管是生產(chǎn)入庫還是生產(chǎn)領(lǐng)用，這不合理；外購入庫，填寫材料入庫單，也不送交營銷計(jì)劃部，對外購物料的信息，營銷計(jì)劃部就缺少，這不全面；而僅僅通過“產(chǎn)品入庫單”來反映庫存信息的話，這肯定是不規(guī)范和不及時的。

⑸庫管員記帳不規(guī)范、不統(tǒng)一，如車間退料，有的倉庫管理員是做產(chǎn)品入庫事務(wù)，這會造成統(tǒng)計(jì)口徑不一和偏差，因產(chǎn)品入庫在生產(chǎn)經(jīng)營管理部是要統(tǒng)計(jì)工資的。

⑹銷售出庫，業(yè)務(wù)員應(yīng)根據(jù)成品庫的現(xiàn)有量開“調(diào)撥單”，而不應(yīng)按客戶的訂單量開“調(diào)撥單”。

⑺倉庫的定義和劃分并不合理，如東分廠的未裝配庫，既有原材料（鋅合金），又有半成品、外協(xié)件，在管理上既要對外（外協(xié)廠），又要對鳳（車間和供應(yīng)部）。

⑻倉庫基礎(chǔ)管理較差，管理制度不全。四、企業(yè)改革的方向和預(yù)期目標(biāo)通過江蘇利錫公司14年來的發(fā)展變化，企業(yè)深深意識到：企業(yè)家大都是經(jīng)驗(yàn)型的管理者，他們的經(jīng)驗(yàn)、方法、和原則在運(yùn)用過程中被各級管理層（有意或無意）重新定義與傳達(dá)，所產(chǎn)生的累計(jì)誤差足以造成企業(yè)不能按最高決策層的意圖來運(yùn)營，并最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降。經(jīng)驗(yàn)固然很重要，但只有當(dāng)經(jīng)驗(yàn)與知識有機(jī)結(jié)合，再被歸納整理和重新定義，并運(yùn)用高科技手段加以實(shí)現(xiàn)和運(yùn)用的時候，才能真正提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)們否尋找一種為企業(yè)提供整體管理的工具，采取正確的措施，提高企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力？

回答是一定有的，就是ERP系統(tǒng)。

但是，企業(yè)如何去選擇適合企業(yè)自身管理基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)呢？這是一個很多企業(yè)家的困惑和憂慮。認(rèn)真做好ERP項(xiàng)目前期咨詢，選擇合適ERP平臺和實(shí)施隊(duì)伍一、ERP項(xiàng)目實(shí)施前的咨詢1999年1月4日，企業(yè)與北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司合作，這是一家臺商獨(dú)資企業(yè)，定位于ERP的咨詢和顧問服務(wù)。

實(shí)際上，在企業(yè)與這家公司合作之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP是不清楚的，至于ERP系統(tǒng)的成本、實(shí)施過程（作用）及IBM的小型機(jī)系統(tǒng)等等就更不清楚了。

在這家公司咨詢顧問的幫助下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才對ERP系統(tǒng)及其相關(guān)問題有了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識和把握，通過北斗公司《企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施建議書》的啟示，初步領(lǐng)會了企業(yè)資源計(jì)劃的管理思想，認(rèn)識了《開思/ERP》的系統(tǒng)功能，特別是對同行的考察和比較，方向更明確了。二、江蘇利錫公司實(shí)施ERP預(yù)期目標(biāo)通過半年多來有關(guān)ERP的考察、調(diào)研，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐漸形成了實(shí)施ERP的預(yù)期目標(biāo)：以人為本，以訂單為中心，以生產(chǎn)流程為基礎(chǔ)。人是企業(yè)中最大又能最寶貴的資源，要充分有效、淋漓盡致地發(fā)揮這一資源的作用，企業(yè)管理最基本的一條就是要做到獎懲分明，要做到獎懲分明就必須獎懲依據(jù)準(zhǔn)確。比如多生產(chǎn)一條拉鏈他就知道多獲得多少報(bào)酬，及時追回一筆應(yīng)收帳款他就知道獲得多少薪水，相反，多生產(chǎn)一條次品或廢品拉鏈他也知道罰多少款，晚追回甚至損失一筆應(yīng)收帳款他也知道扣多少。因此，實(shí)施ERP的第一個預(yù)期目標(biāo)就是要做到系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確、及時，數(shù)據(jù)經(jīng)過加工后豐富而有效，確保以人為本。

訂單是任何企業(yè)賴以存在和發(fā)展的命脈。目前，江蘇利錫公司日接訂單量在60張左右。江蘇利利公司正在拓展歐美市場，希望訂單的利潤再高一些。一個企業(yè)一是要確保合理的訂單量；二是要將訂單的產(chǎn)品保質(zhì)保量地生產(chǎn)出來；三是還要及時將應(yīng)收帳款收回企業(yè)。企業(yè)的資本在這三個大的過程中經(jīng)歷了三個形態(tài)：貨幣資本、生產(chǎn)資本、商品資本。商品資本與貨幣資本的差額便是企業(yè)的利潤。由于企業(yè)的一切活動都是圍繞訂單而運(yùn)作，因此，實(shí)施ERP的第二個預(yù)期目標(biāo)就是要做到客戶資料的積累分析，訂單所需原材料采購量、庫存量、原材料損耗量預(yù)算合理，產(chǎn)成品成本核算準(zhǔn)確并有效分析客戶的回款情況。確保以訂單為中心，做到“單單清”。

企業(yè)的生產(chǎn)流程的組織是產(chǎn)品生產(chǎn)是否及時，也是產(chǎn)品質(zhì)量的保障。企業(yè)的生產(chǎn)流程是否科學(xué)合理、流暢與生產(chǎn)計(jì)劃、車間管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力緊密相連，所以，實(shí)施ERP的第三個預(yù)期目標(biāo)就是要確保生產(chǎn)流程的合理布局。

江蘇利錫公司的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是：①信息入口點(diǎn)越少越好——確保信息源的唯一性；②操作越簡單越好——確保系統(tǒng)操作快捷簡便；③系統(tǒng)查詢越豐富越好——確保系統(tǒng)功能覆蓋整個企業(yè)的生產(chǎn)和管理。ERP就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的手段。三、江蘇利錫公司實(shí)施ERP的顧慮1、實(shí)施ERP資金投入與產(chǎn)出的顧慮

根據(jù)北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司所提交的《企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施建議書》（第二稿），ERP項(xiàng)目運(yùn)用IBMAS/400小型機(jī)實(shí)現(xiàn)整個江蘇利錫公司人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、工作流及電子商務(wù)的全面管理需200萬元人民幣的資金投入。去掉工作流、電子商務(wù)及不適合江蘇利錫公司的部分功能模塊也需160萬元的資金投入。

江蘇利錫公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識到上一個ERP項(xiàng)目確實(shí)要投入大量的資金，但江蘇利錫公司在目前投入這項(xiàng)資金是否適合？

如果投入200萬建設(shè)一座拉鏈廠，購置的廠房、設(shè)備看得見，摸得著。如果投入100多萬搞ERP，能否得到相應(yīng)的回報(bào)？

2、ERP實(shí)施隊(duì)伍能否迅速將江蘇利錫公司的業(yè)務(wù)駕御的顧慮

江蘇利錫公司的產(chǎn)品就是人們?nèi)粘Ｉ钪兴究找姂T的拉鏈，看似簡單，但當(dāng)看見一卷卷的絲被織成長長的織帶，鋅合金被模具鑄就成一框一框拉頭、拉片時，就可以深切地感受到拉鏈生產(chǎn)工藝要求是如此的高。更何況江蘇利錫公司每天要承接60張大大小小的訂單，日產(chǎn)近二十萬條拉鏈?？梢韵胍姡K利錫公司生產(chǎn)、管理、核算業(yè)務(wù)會有多么的繁雜。所以，要想ERP準(zhǔn)確、高效地為企業(yè)服務(wù)，ERP實(shí)施隊(duì)伍就必須迅速了解利錫業(yè)務(wù)并客戶化，專業(yè)廠商的ERP才能成為利錫的ERP。

ERP實(shí)施隊(duì)伍能達(dá)到這一要求嗎？

3、實(shí)施ERP勝少敗多的顧慮

企業(yè)們一面理解北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司所提交的《企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施建議書》并聽取北斗公司有關(guān)專家意見，了解ERP在其他企業(yè)實(shí)施和運(yùn)行效果，另一方面還從其他媒體了解國內(nèi)其他地區(qū)ERP使用情況。結(jié)論是實(shí)施ERP勝少敗多，比例為10：90。

4、江蘇利錫公司實(shí)施ERP后能否有效運(yùn)行的顧慮

由于江蘇利錫公司整個管理層平均文化程度不太高，總經(jīng)理僅有初中文化水平面，因此企業(yè)始終擔(dān)心ERP的最終使用效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)曾提出：“你們北斗公司和開思公司實(shí)施完成后的利錫ERP能否象傻瓜照相機(jī)一樣：設(shè)計(jì)和制造復(fù)雜，但使用簡單。”

5、ERP系統(tǒng)非得使用IBM的AS/400小型機(jī)嗎

方案給企業(yè)們配置的服務(wù)器AS/400170需要近40萬人民幣，而普通的服務(wù)器只需10萬左右。北斗公司咨詢顧問解釋：“一個企業(yè)實(shí)施了全面的計(jì)算機(jī)管理，系統(tǒng)的安全性致關(guān)重要。一個企業(yè)運(yùn)用計(jì)算機(jī)后呈現(xiàn)出勃勃的生機(jī)，如果說系統(tǒng)中流動的信息是企業(yè)的血液的話，那么系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)處理主機(jī)便是企業(yè)的心臟。所以，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的主機(jī)選型非常重要”。

而其它公司卻跟企業(yè)說：“你江蘇利錫公司根本用不著買小型機(jī)的，別上當(dāng)”。真的嗎？《江蘇利錫公司實(shí)施ERP評估報(bào)告》提出決策依據(jù)北斗公司鑒于企業(yè)這么多疑問和顧慮，他們1999年7月上旬向企業(yè)提出：邀請上海開思公司兩名實(shí)施顧問與北斗公司的顧問共同組成“江蘇利錫公司實(shí)施ERP評估小組”，在江蘇利錫公司配合下提交一份《江蘇利錫公司實(shí)施ERP評估報(bào)告》供江蘇利錫公司高層領(lǐng)導(dǎo)決策。

該報(bào)告充分地分析了企業(yè)管理的現(xiàn)狀、實(shí)施ERP與流程規(guī)范的關(guān)系、實(shí)施ERP的優(yōu)勢和效益、實(shí)施ERP的進(jìn)程，從中可以充分地看到了：ERP實(shí)施后對江蘇利錫公司管理的推動作用，他們組成的這支隊(duì)伍的綜合素質(zhì)令企業(yè)放心。報(bào)告結(jié)論為：“通過此次調(diào)研分析，我們認(rèn)為江蘇利錫公司高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視ERP項(xiàng)目對ERP實(shí)施成功將起到?jīng)Q定性作用。如果在ERP實(shí)施過程中，嚴(yán)格執(zhí)行‘《開思/ERP》實(shí)施進(jìn)程’，江蘇利錫公司實(shí)施ERP預(yù)期目標(biāo)不僅可以完全達(dá)到，而且會成功地進(jìn)入‘10%的行列’”。

由此，企業(yè)才下定決心投入巨資（240萬人民幣）實(shí)施ERP項(xiàng)目。實(shí)施進(jìn)程規(guī)劃與ERP培訓(xùn)一、ERP實(shí)施計(jì)劃根據(jù)有關(guān)合同要求整個江蘇利錫ERP項(xiàng)目劃分為三期工程。第一期為基礎(chǔ)應(yīng)用：到2000年10月完成系統(tǒng)控制模塊、庫存管理模塊、銷售管理模塊、采購管理模塊、帳務(wù)處理模塊、財(cái)務(wù)報(bào)表模塊、應(yīng)收管理模塊和應(yīng)付管理模塊實(shí)施應(yīng)用；第二期為高級應(yīng)用：到2001年4月完成生產(chǎn)數(shù)據(jù)模塊、主生產(chǎn)計(jì)劃模塊、物料需求模塊、能力需求模塊、車間作業(yè)模塊、設(shè)備管理模塊、固定資產(chǎn)模塊、成本核算模塊、工資核算模塊、質(zhì)量管理模塊實(shí)施應(yīng)用；第三期為全面集成應(yīng)用：到2002年6月完成市場管理模塊、票據(jù)管理模塊、人力資源模塊、經(jīng)營決策與分析、工程流管理、電子商務(wù)實(shí)施應(yīng)用。

由北斗公司和上海開思公司組成的顧問團(tuán)隊(duì)于1999年12月下旬到企業(yè)們公司開始了深入的業(yè)務(wù)調(diào)研分析。二、全體管理人員計(jì)算機(jī)操作培訓(xùn)2000年1月，企業(yè)們邀請北斗公司專家選擇晚上6點(diǎn)至9點(diǎn)的時間進(jìn)行計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)操作培訓(xùn)。這次培訓(xùn)企業(yè)借用了錫山市高級中學(xué)計(jì)算機(jī)房和設(shè)備，要求包括倉庫保管員在內(nèi)的所有管理人員都必須參加。

實(shí)施小組成員ERP原理和實(shí)施方法培訓(xùn)

按照實(shí)施計(jì)劃和分工，上海開思公司的實(shí)施顧問將為江蘇利錫公司ERP實(shí)施小組成員提供2天的ERP原理、開思/ERP實(shí)施方法和企業(yè)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理的方法培訓(xùn)。

江蘇利錫拉鏈股份有限公司的ERP項(xiàng)目自啟動至今已有約二個月，在這段時間中，通過項(xiàng)目實(shí)施小組中開思、北斗、利錫三方人員的共同努力，項(xiàng)目進(jìn)展取得了一些成績，同時在實(shí)施過程中由于經(jīng)驗(yàn)不足，溝通的次數(shù)不免，因此在項(xiàng)目進(jìn)程中也產(chǎn)生了一些問題。

問題一：

由于溝通不夠，江蘇利錫的實(shí)施人員常常不能提前得到開思實(shí)施顧問即將在利錫公司開展活動的詳細(xì)內(nèi)容，因此有時不能清晰地理解工作的目的、需要達(dá)到的效果等，未能有效地提前做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，在事后的工作安排中顯得比較匆促，對工作最后通牒的效果可能有一些不利的影響。這主要是由于在工作的實(shí)始階段。三方受經(jīng)驗(yàn)所限，對工作方法的理解有誤、溝通的次數(shù)和手段都較缺乏。隨著雙方的寸步合作，默契程度會增強(qiáng)。

問題二、培訓(xùn)的效果得不到保證。

培訓(xùn)工作是整個項(xiàng)目實(shí)施過程中非常重要的一環(huán)，需要貫徹整個項(xiàng)目實(shí)施的始終。但以目前來看，培訓(xùn)是進(jìn)行過了，但培訓(xùn)對象是否基本上掌握了大部分培訓(xùn)內(nèi)容尚不得而知。

最終于2000年4月中旬，開思將企業(yè)ERP小組全體成員送到上海開思公司進(jìn)行為期一周的集中培訓(xùn)，基本解決了企業(yè)所提出的問題，收到良好效果并為今后實(shí)施工作的開展奠定了基礎(chǔ)。

江蘇利錫《開思/ERP》實(shí)施調(diào)研報(bào)告

2000年1月份，由上海開思公司為主完成的《江蘇利錫〈開思/ERP〉實(shí)施調(diào)研報(bào)告》擺在了企業(yè)的面前。

江蘇利錫拉鏈股份有限公司的開思/ERP項(xiàng)目正式啟動后，開思公司及北斗公司的實(shí)施人員根據(jù)《江蘇利錫拉鏈股份有限公司實(shí)施ERP評估報(bào)告》，在前階段調(diào)研成果的基礎(chǔ)上，于1999/12/27至1999/12/30到企業(yè)現(xiàn)場對江蘇利錫拉鏈股份有限公司的各主要部門——營銷計(jì)劃部、生產(chǎn)經(jīng)營管理部、供應(yīng)部、倉庫和車間以及財(cái)務(wù)部的具體業(yè)務(wù)進(jìn)行了較為全面深入的調(diào)研，本調(diào)研報(bào)告就是基于以上所有交流提出的企業(yè)調(diào)研結(jié)果分析方案。在調(diào)研提綱的解答過程中，公司副總經(jīng)理、相關(guān)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和骨干業(yè)務(wù)人員、以及總經(jīng)理助理等人員給予了大力支持和配合，使得項(xiàng)目調(diào)研工作得以順利進(jìn)行。

通過這份調(diào)研報(bào)告，企業(yè)認(rèn)識到：開思公司及北斗公司已經(jīng)較為全面了解了江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司（包括與德國合資的無錫利錫拉鏈股份有限公司）的業(yè)務(wù)管理現(xiàn)行狀況，為江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司提供了一個科學(xué)、合理、可行的解決方案，使企業(yè)的管理水平得到提高，業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃更為合理、有效。

企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)人員對它進(jìn)行了認(rèn)真討論，了解了現(xiàn)行業(yè)務(wù)與開思/ERP之間的差異，經(jīng)過反復(fù)協(xié)商、調(diào)整，形成調(diào)研報(bào)告的第二稿、第三稿……最終就開思的建議方案達(dá)成一致意見。

由此，江蘇利錫公司和無錫利錫公司計(jì)算機(jī)企業(yè)資源管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確了下來，后續(xù)的實(shí)施工作將以此為藍(lán)本進(jìn)行展開，盡量減少和避免實(shí)施過程中出現(xiàn)爭議，保證項(xiàng)目實(shí)施工作的順利進(jìn)行。

因此，企業(yè)對實(shí)施ERP建立了充分的信心和決心。ERP原型測試與測試報(bào)告2000年4月末，上海開思公司給企業(yè)們提交了《江蘇利錫拉鏈公司開思/ERP測試方案》。

企業(yè)在全面推行《開思/ERP》系統(tǒng)之前，需要進(jìn)行原型測試，這是從現(xiàn)行管理模式轉(zhuǎn)到MRPⅡ模式的重要環(huán)節(jié)。這同企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品一樣，要經(jīng)過設(shè)計(jì)、批產(chǎn)等階段；在一般的計(jì)算機(jī)軟件項(xiàng)目的開發(fā)實(shí)施中，原型測試也是對系統(tǒng)是否滿足設(shè)計(jì)及使用要求的重要測試步驟。該原型測試過程跨度了5至8月份整整4個月的時間，ERP項(xiàng)目最艱難困苦的時期出現(xiàn)了。

第一，企業(yè)的管理人員開始面對真實(shí)的ERP系統(tǒng)操作，難免生疏，不習(xí)慣；第二，由于有的管理人員已經(jīng)操作習(xí)慣原來的信息系統(tǒng)，總是從表面上自覺不自覺地比較兩個系統(tǒng)的差異，看到的全是ERP系統(tǒng)的不足；第三，ERP系統(tǒng)的運(yùn)用將會改變原有的流程即工程方式方法，甚至各部門相互配合協(xié)作的隨意性必須消除，造成管理人員思維方式極大的“不便”；第四，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量太大，是各部門準(zhǔn)備錄入計(jì)算機(jī)的，數(shù)據(jù)很難完全正確，當(dāng)將模擬訂單輸入ERP系統(tǒng)檢測結(jié)果卻是大相徑庭。

隨即北斗公司撰寫了《江蘇利錫公司開思ERP一期模塊試運(yùn)行前的評估報(bào)告》：“自江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項(xiàng)目于1999年12月末啟動以來，在上海開思軟件有限公司指導(dǎo)及其實(shí)施顧問的辛苦勞動、北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司給予有效的配合下，江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施小組做了大量艱難細(xì)致的工作，到目前為止已完成第一期原型測試計(jì)劃，擬準(zhǔn)備第一期軟件試運(yùn)行。為了上海開思軟件有限公司實(shí)施顧問和江蘇利錫拉鏈月份股份有限公司ERP項(xiàng)目實(shí)施小組對項(xiàng)目現(xiàn)狀有一個清晰的認(rèn)識和評價，北斗集成系統(tǒng)（無錫）有限公司對項(xiàng)目實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的問題作一評估，便于‘三方’更有效地去開展工作，特撰寫這一評估報(bào)告?！?/p>

該報(bào)告客觀公正地分析了問題的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因，提出了合理的解決方法。報(bào)告結(jié)論：“通過對江蘇利錫公司CASE/ERP一期模塊試運(yùn)行前的評估、分析，我們認(rèn)為，只要開思、北斗、利錫三方加強(qiáng)溝通，各負(fù)其責(zé)，能按照預(yù)先制定的階段性計(jì)劃及時進(jìn)行驗(yàn)收、控制，一期模塊的試運(yùn)行、正式運(yùn)行切換，甚至二期、三期的實(shí)施就一定能夠成功，江蘇利錫公司實(shí)施ERP預(yù)期目標(biāo)不僅可以達(dá)到，而且會成功地進(jìn)入‘10%的行列’?！?/p>

該報(bào)告協(xié)調(diào)了“三方”人員的工作方法和思路，又一次鼓起了企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的信心，由此企業(yè)產(chǎn)生了一個理念：實(shí)施ERP不僅需要決心和信心，由此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了一個理念：實(shí)施ERP不僅需要決心和信心，還要有極大的耐心。

北斗公司與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一道就業(yè)務(wù)流程做了大量艱苦的分析整理和規(guī)范工作，按照合理化、