員工-組織關(guān)系研究

HumanResourceManagement第7講績(jī)效管理績(jī)效的分類按照績(jī)效的主體分類:個(gè)人績(jī)效部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效公司績(jī)效按照內(nèi)容進(jìn)行分類:任務(wù)績(jī)效:個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織在任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成狀況。周邊績(jī)效:個(gè)人的周邊績(jī)效就是指組織公民行為；組織的周邊績(jī)效就是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任?？?jī)效的特性績(jī)效的多因性績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一因素,而要受制于主、客觀的多種因素影響。技能激勵(lì)環(huán)境機(jī)會(huì)績(jī)效內(nèi)因外因工作績(jī)效模型個(gè)人特征－能力和技能－態(tài)度和動(dòng)機(jī)投入－指令清晰度－必要的資源－上級(jí)的支持產(chǎn)出－績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果－激勵(lì)水平反饋－上級(jí)的反饋－同事的反饋雇員績(jī)效績(jī)效的多維性即績(jī)效表現(xiàn)是多方面的。例如,一名工人的績(jī)效表現(xiàn)在產(chǎn)量指標(biāo)完成,質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤、團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面。因此需沿多種維度或方面去分析與考評(píng),但是各維度可能權(quán)重不等,考評(píng)側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。績(jī)效的動(dòng)態(tài)性即員工的績(jī)效隨著時(shí)間的推移,績(jī)效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好,績(jī)效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時(shí)印象,以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。什么是績(jī)效管理？

績(jī)效管理是指管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程。

績(jī)效管理的過程四個(gè)步驟:績(jī)效計(jì)劃的制訂，包括工作承諾、績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行，包括持續(xù)的績(jī)效溝通與績(jī)效信息的收集績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋，對(duì)相關(guān)當(dāng)事人的反饋，為下一步績(jī)效計(jì)劃的制訂提供參考這四個(gè)步驟是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)的過程，使企業(yè)的績(jī)效得以持續(xù)提高。公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)部門工作承諾個(gè)人工作承諾績(jī)效溝通與績(jī)效信息收集績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋薪酬系統(tǒng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃員工管理培訓(xùn)發(fā)展招聘公司績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)工作承諾指職務(wù)說明和工作計(jì)劃戰(zhàn)略目的:通過績(jī)效管理可以把員工工作的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理目的:依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行晉升、獎(jiǎng)懲、薪酬和調(diào)配等，使企業(yè)的管理決策標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)目的:根據(jù)考核可以發(fā)現(xiàn)員工的不足之處，從而制定正確的培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效管理的目的

績(jī)效衡量系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求

戰(zhàn)略一致性:績(jī)效管理系統(tǒng)需要為雇員提供一種引導(dǎo)，從而使得雇員能夠?yàn)榻M織的成功做出貢獻(xiàn)效度:指績(jī)效衡量指標(biāo)體系能夠衡量工作績(jī)效各個(gè)方面的程度信度:評(píng)價(jià)者信度和再測(cè)信度可接受性:運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受明確性:績(jī)效管理系統(tǒng)是否能夠明確告訴雇員公司的期望以及如何才能達(dá)到期望的要求績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)是企業(yè)根據(jù)員工的績(jī)效計(jì)劃,對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作行為、工作技能和工作態(tài)度等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)考察與評(píng)估的過程?？?jī)效考評(píng)的種類

根據(jù)考評(píng)的時(shí)間進(jìn)行分類:例行考核:年度、季度、月度、日考核專項(xiàng)考核:就某一項(xiàng)臨時(shí)性工作組織的考核根據(jù)考評(píng)的內(nèi)容分類：品質(zhì)主導(dǎo)型考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”。適合對(duì)員工的工作精神和工作態(tài)度的考評(píng)。行為主導(dǎo)型考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于工作過程而非工作結(jié)果。適合于對(duì)管理性和事務(wù)性的工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型考評(píng)的內(nèi)容以工作效果為主，而不關(guān)心行為和過程。效果主導(dǎo)型具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。適合于生產(chǎn)操作的員工和銷售人員?？?jī)效考評(píng)考評(píng)人被考評(píng)人考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)維度及指標(biāo)權(quán)重績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)

工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī)主要指能夠用具體數(shù)量或金額表示的工作成果,是最客觀的考評(píng)維度。例如,利潤(rùn)、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場(chǎng)份額等等?？?jī)效考評(píng)的維度及指標(biāo)業(yè)務(wù)人員銷售收入銷售費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用研發(fā)人員研發(fā)周期市場(chǎng)收入生產(chǎn)人員交貨期退貨率職能人員計(jì)劃完成滿意程度生產(chǎn)成本回款率管理費(fèi)用各類員工的工作績(jī)效目標(biāo)工作行為工作行為考評(píng)主要是對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià),衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求,是否有成效。企業(yè)常常用頻率或次數(shù)來描述員工的工作行為,并據(jù)此進(jìn)行評(píng)價(jià),也屬客觀性考評(píng)指標(biāo)。例如,出勤率、事故率、表彰率、違紀(jì)違規(guī)次數(shù)、訪問客戶人次、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等等。工作能力工作能力是員工在工作中發(fā)揮出來的能力。工作能力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:（1）專業(yè)知識(shí)；（2）專業(yè)技能；（3）基本能力，例如人際技能、溝通技能等；（4）工作經(jīng)驗(yàn)。工作態(tài)度工作態(tài)度考評(píng)是對(duì)員工在工作中付出的努力程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)其工作積極性的衡量。常用的考評(píng)指標(biāo)有:主動(dòng)精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠(chéng)感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取精神、事業(yè)心、自信心等等?？荚u(píng)人合格的考績(jī)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)滿足的條件:了解被考評(píng)者職務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求及考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與公司有關(guān)政策熟悉被考評(píng)者本人的工作表現(xiàn)此人應(yīng)當(dāng)公正客觀，不具偏見直接上級(jí)執(zhí)行考績(jī)優(yōu)點(diǎn):他們很符合上述條件中的頭兩條。不足:但在第三個(gè)條件即公正性上不太可靠，因?yàn)轭l繁的日常直接接觸，很容易使考績(jī)摻入個(gè)人感情色彩。同級(jí)同事優(yōu)點(diǎn):他們對(duì)被考績(jī)者的職務(wù)最熟悉、最內(nèi)行，對(duì)被評(píng)同事的情況也很了解。不足:在第三個(gè)條件即公正性上不太可靠，因?yàn)轭l繁的日常直接接觸，很容易使考績(jī)摻入個(gè)人感情色彩。被考評(píng)者本人優(yōu)點(diǎn):他們是最了解自己所作所為的人。自我考核能增加被考評(píng)者的滿意度，且有利于工作的改進(jìn)。不足:本人對(duì)考評(píng)維度及權(quán)重的理解可能與上級(jí)不一致，常見的是自我考績(jī)的評(píng)語優(yōu)于上級(jí)的。直屬下級(jí)給上級(jí)考績(jī)優(yōu)點(diǎn):下級(jí)對(duì)上級(jí)的管理工作有一定的體會(huì)和了解。不足:客觀性難以保證。（1）下級(jí)怕被報(bào)復(fù)，所以只報(bào)喜不報(bào)憂；（2）下級(jí)還容易根據(jù)自己的好惡對(duì)堅(jiān)持原則的上級(jí)評(píng)價(jià)不良。（3）上級(jí)可能在管理中縮手縮腳，投鼠忌器，充老好人，盡量少得罪下級(jí)，使管理工作受損。外界考績(jī)專家或顧問優(yōu)點(diǎn):這些人有考績(jī)方面的專門技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，理淪修養(yǎng)也深；而且他們?cè)诠局袩o個(gè)人瓜葛，較易做到公正。不足:只是成本較高，而且他們對(duì)考核專業(yè)可能不內(nèi)行。權(quán)重考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重是指某項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。德（W1）W1j(j=1,2,…8)才（W2）W2j(j=1,2,…7)勤（W3）W3j(j=1,2,…5)績(jī)（W4）W4j(j=1,2,…5)體（W5）W5j(j=1,2,…6)帶權(quán)重的指標(biāo)體系考評(píng)人權(quán)重由于不同的考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的情況的了解不同,以及評(píng)價(jià)的重要性不同,因此應(yīng)對(duì)不同的考評(píng)人賦予不同的權(quán)重。例如，有四家公司中層考評(píng)的考評(píng)人權(quán)重分布如下表所示:考評(píng)人類別SF公司FT公司ZD公司XKY公司平均值總經(jīng)理36％20％40％15％27.7％分管高層18％30％30％50％32％其他高層20％15％無10％15％中層經(jīng)理20％25％15％20％20％其他（股東代表、員工代表、外聘專家等）6％10％15％5％9％績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定所謂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)所使用的標(biāo)尺沒有標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)人無所適從標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,評(píng)分結(jié)果也就沒有對(duì)比價(jià)值指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分范圍權(quán)重評(píng)分工作技能1.具有豐富的專業(yè)知識(shí)，精通崗位技能，能為公司提供培訓(xùn)幫助。9.0-100.52.具備崗位所需的專業(yè)知識(shí)，全面掌握崗位技能。8.0-8.93.具備一定的專業(yè)知識(shí)，基本掌握崗位技能，尚需培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。7.0-7.94.掌握專業(yè)知識(shí)和崗位技能較差，已影響正常工作。6.0-6.95.缺乏許多開展工作所必需的專業(yè)知識(shí)和崗位技能，只能勉強(qiáng)開展工作。5.9以下常用的考評(píng)技術(shù)1.排序法即按被考評(píng)員工每人績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次來。按照排序程序的不同，排序法又有不同的四種:簡(jiǎn)單分級(jí)法在全體員工中挑選出績(jī)效最出色的一個(gè)列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此等等，直到最差的一個(gè)列于序尾。交替分級(jí)法首先找出最優(yōu)者，然后找出對(duì)比鮮明的最劣者；下一步則找出次優(yōu)者，接著則找出了次劣者；循此程序，由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止。對(duì)偶比較法此法要將全體員工,逐一配對(duì)比較,按照逐對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次。當(dāng)被考評(píng)者達(dá)10人以上時(shí),對(duì)偶比較次數(shù)太多,實(shí)際不可行了。ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分24211工作質(zhì)量ABCDEABCDE得分創(chuàng)造性注:表中1表示優(yōu)于，0表示劣于或不優(yōu)于。B最優(yōu)工作質(zhì)量?jī)蓛杀容^結(jié)果:B>A,C>A,D<A,E<A,B>C,B>D,B>E,C<D,C>E,D<E創(chuàng)造性兩兩比較結(jié)果:A>B,A>C,A>D,A>E,B>C,B<D,B<E,C>D,C<E,D>EABCDEA0000B1011C1101D1010E1001得分41122創(chuàng)造性A最優(yōu)注:表中1表示優(yōu)于，0表示劣于或不優(yōu)于。強(qiáng)制分配法按事物“兩頭小,中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如,若劃分成優(yōu)、中、劣三等,則分別占總數(shù)的30％,40％和30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí),則每等級(jí)分別占10％,20％,40％,20％與10％。然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度,強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。5%20%50%20%5%ABCDE2.量表考績(jī)法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表(即尺度)可實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也可稱簡(jiǎn)潔。以考評(píng)工作質(zhì)量為例的幾種典型量表形式:低

12345高

干的手藝 工作方法 中等 常有 很少能活計(jì)精巧 往往優(yōu)秀 平均 毛病 令人滿意

績(jī)效維度

績(jī)效等級(jí)一貫優(yōu)良有時(shí)優(yōu)良總屬中等從來不好知識(shí)溝通能力管理技能主動(dòng)性判斷力3.行為法行為法是一種對(duì)雇員有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對(duì)這些行為加以界定；然后要求管理者對(duì)于雇員在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。關(guān)鍵事件法對(duì)每一待考評(píng)員工每人保持一本“考績(jī)?nèi)沼洝?由被考評(píng)者直屬上級(jí)隨時(shí)記載。以這些具體事實(shí)作根據(jù),經(jīng)歸納、整理,便可得出可信的考評(píng)結(jié)論。所記載的事件既有好事,也有不好的事所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事,而不是一般的、瑣細(xì)的細(xì)節(jié)方面的事所記載的應(yīng)是具體的事件與行為,不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判行為錨定評(píng)分法此法實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來,使兼具兩者之長(zhǎng)。它為每一職務(wù)的各考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表,并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（即所謂錨定）,供操作中為被考評(píng)者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)作參考依據(jù)。行為錨定評(píng)分表（BARS）舉例

從不拖延積欠,無論客觀條件如何,都按時(shí)處理完畢拖延多日未完成,仍舊滿不在乎,未作任何額外措施當(dāng)天在班上未干完,主動(dòng)加班超時(shí)或帶回家去連夜完成4.75421.5313.2考評(píng)的職務(wù):銷售員考評(píng)的維度:訂貨單處理的及時(shí)性給下級(jí)委派適合的工作,使自信心和責(zé)任感提高尊重下級(jí),對(duì)待他們文明禮貌每周定期召開培訓(xùn)工作會(huì)議,檢查落實(shí)培訓(xùn)工作,從未中斷8.493.951對(duì)下級(jí)百般批評(píng),當(dāng)眾粗暴責(zé)備,使之沮喪消極。本答應(yīng)下級(jí)離職跳槽后,對(duì)新單位不滿可再回來,但后來食言。抓緊對(duì)下級(jí)的培訓(xùn)指導(dǎo),迅速把新手帶成業(yè)務(wù)能手提醒并督促在上班時(shí),要專心等候和接待顧客,不可閑談下級(jí)生病,前來請(qǐng)病假,但卻不準(zhǔn)假,堅(jiān)持要他照常上班。雖明知公司對(duì)銷售員的獎(jiǎng)金政策是按每人當(dāng)月績(jī)效付獎(jiǎng),卻私下仍按全部門集體銷售額平均攤派。3.42.61.57.56.35.24.8考評(píng)的職務(wù):銷售經(jīng)理考評(píng)維度:對(duì)下級(jí)的監(jiān)控和培養(yǎng)結(jié)果法結(jié)果法注重的是對(duì)目標(biāo)的管理以及一種工作的可衡量性結(jié)果。該方法假設(shè),績(jī)效衡量過程中的主觀因素是可以被消除掉的,同時(shí)工作的結(jié)果是對(duì)一個(gè)人為組織所做貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法舉例－目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理的特點(diǎn):確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)主管和下屬共同制定目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃期間提供反饋并監(jiān)控目標(biāo)的達(dá)成

工作績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)管理法舉例關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際績(jī)效完成百分比債劵組合管理在今后12月內(nèi)將債劵組合的價(jià)值提高10％在過去12月內(nèi)債劵組合的價(jià)值提高了9％90％銷售額在今后的12月內(nèi)實(shí)現(xiàn)3萬美元的服務(wù)費(fèi)收入在過去的12月內(nèi)實(shí)現(xiàn)4.5萬美元的服務(wù)費(fèi)收入150％6.360度績(jī)效考評(píng)顧名思義，360度是指全方位的考績(jī)?！?60度考績(jī)”擴(kuò)大考績(jī)者人數(shù)與類型，易于使各類考績(jī)者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，結(jié)論公正而全面。被考評(píng)人直接上級(jí)間接上級(jí)同事客戶公眾供應(yīng)商下屬外聘專家360度考評(píng)模式

360度考評(píng)在應(yīng)用中應(yīng)注意下列事項(xiàng):①充分的培訓(xùn)在考評(píng)前應(yīng)對(duì)考評(píng)人和被考評(píng)人進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理制度、評(píng)分方法與技巧、考評(píng)的方式與程序做充分的培訓(xùn)，使考評(píng)人和被考評(píng)人都能充分的理解和接受相關(guān)的制度和方法，使他們?cè)谠u(píng)分時(shí)能把握相同的尺度。②考評(píng)方式要避免“背靠背”評(píng)分比較恰當(dāng)?shù)姆绞绞鞘雎毚疝q法。這樣來自不同群體的考評(píng)人才能充分的了解被考評(píng)者工作的各個(gè)方面從而做出公允的評(píng)價(jià)。③確保匿名性通過對(duì)評(píng)價(jià)群體的編碼來確保評(píng)價(jià)的匿名性。如間接上級(jí)為A,直接上級(jí)為B,同級(jí)為C,下級(jí)為D,考評(píng)時(shí)考評(píng)表上只有考評(píng)人的類別編碼,計(jì)分時(shí)用每類考評(píng)人的平均評(píng)分乘以各類考評(píng)人的權(quán)重。360度考聘案例:柳橋經(jīng)驗(yàn)浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，2004年銷售額16億。2005年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評(píng)選為中國(guó)名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”為未來幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。年初組建人力資源部。經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎(jiǎng)如何分配的現(xiàn)實(shí)問題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎(jiǎng)劃分為兩部分:上半年年終獎(jiǎng)，占總包的30%；下半年年終獎(jiǎng)，占總包的70%。上半年引入360度績(jī)效考核，下半年建立KPI體系。360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對(duì)的聲音各占一半。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對(duì)員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)果。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，打分是主觀評(píng)價(jià)，缺乏公平性。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級(jí)女聲”一樣，要有一個(gè)多人組成的評(píng)委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評(píng)委的選擇要有代表性和公平性。會(huì)議最終決定進(jìn)行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實(shí)施這個(gè)方案的壓力:一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對(duì)擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案。經(jīng)過幾天的思考和討論，我們擬定了針對(duì)副總級(jí)和經(jīng)理級(jí)的方案（員工級(jí)方案略）:將360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來，建立評(píng)委團(tuán)。每個(gè)人對(duì)應(yīng)的評(píng)委團(tuán)，均由8人組成，評(píng)委來源于每個(gè)職位的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶部門員工代表，每個(gè)來源2名。在每個(gè)來源中，如何確定2名評(píng)委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下:（一）

評(píng)估指標(biāo):評(píng)估項(xiàng)目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)四個(gè)維度綜合評(píng)分，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)班子討論，確定四個(gè)維度的權(quán)重分別為:55％、20％、15％、10％。（二）評(píng)估流程環(huán)節(jié)1:確定考核規(guī)則內(nèi)容:上級(jí)2人＋同級(jí)2人＋下級(jí)2人＋客戶部門2人組成評(píng)委團(tuán)責(zé)任人員:經(jīng)營(yíng)班子環(huán)節(jié)2:召開經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，抽簽并討論確定評(píng)委團(tuán)名單內(nèi)容:在每一來源中“抽簽”，并最終討論確定評(píng)委團(tuán)名單責(zé)任人員:經(jīng)營(yíng)班子、監(jiān)察審計(jì)部

環(huán)節(jié)3:組織實(shí)施考核內(nèi)容:人力資源部應(yīng)組織安排考核活動(dòng)，將《工作表現(xiàn)考核表》下發(fā)到評(píng)委團(tuán)成員手里，打分責(zé)任人員:人力資源部

環(huán)節(jié)4:上交考核表格內(nèi)容:請(qǐng)每位評(píng)委團(tuán)成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部責(zé)任人員:評(píng)委環(huán)節(jié)5：統(tǒng)計(jì)內(nèi)容：對(duì)上交表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)責(zé)任人員：人力資源部環(huán)節(jié)6：反饋內(nèi)容：將統(tǒng)計(jì)結(jié)果提交至總經(jīng)理責(zé)任人員：人力資源部環(huán)節(jié)7：調(diào)節(jié)權(quán)限內(nèi)容：有權(quán)對(duì)初步考核等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以內(nèi)責(zé)任人員：部門經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)班子（三）評(píng)委團(tuán)確定原則評(píng)委團(tuán)成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、內(nèi)部客戶四個(gè)來源產(chǎn)生評(píng)委團(tuán)8人。如：1.總經(jīng)理的評(píng)委團(tuán)來源：上級(jí)：1人（董事長(zhǎng)）同級(jí)：在5個(gè)副總之間抽取2人下級(jí)：在部門經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：市場(chǎng)片2人，行政片1人2、副總級(jí)的評(píng)委團(tuán)來源：上級(jí)：2人（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）同級(jí)：在5個(gè)副總之間抽取2人下級(jí)：在部門經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。3.經(jīng)理級(jí)的評(píng)委團(tuán)來源：上級(jí)：2人（在經(jīng)營(yíng)班子中抽?。┩?jí)：在部門經(jīng)理中抽取2人下級(jí)：在其本部門下屬中隨機(jī)抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。（六）填寫打分表格

由評(píng)委團(tuán)成員填寫《工作表現(xiàn)考核表》，進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。（七）考核結(jié)果考核總分X=評(píng)委團(tuán)評(píng)分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核結(jié)果應(yīng)用將公司年終獎(jiǎng)的30%與此次考核結(jié)果掛鉤。對(duì)此次考核結(jié)果進(jìn)行排序，分為副總級(jí)、經(jīng)理級(jí)。副總級(jí)、經(jīng)理級(jí)的排序在各副總、各經(jīng)理之間進(jìn)行，按考評(píng)分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并劃分A、B、C、D.E五檔。A、B、C、D.E檔分別占人數(shù)的10%、30%、30%、20%、10%。對(duì)A、B、C、D.E五檔確定系數(shù)：

檔級(jí)

A

B

C

D

E

系數(shù)

1.2

1.1

1

0.9

0.5

比例

≤10％

30％

30％

20％

≥10％系數(shù)的基準(zhǔn)為該崗位的年終獎(jiǎng)金包的30％。年終獎(jiǎng)的另外70%與下半年的績(jī)效協(xié)議考核結(jié)果掛鉤。360度考核在柳橋公司取得了預(yù)期效果。基本區(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們自己認(rèn)為這個(gè)方案是360度考核的一個(gè)本地化應(yīng)用案例，得到的一個(gè)主要結(jié)論是:程序公平確保結(jié)果公平?，F(xiàn)將整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)如下:（一）

游戲規(guī)則的確定在方案提交時(shí)在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上就說過先要把規(guī)則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之后就不能輕易改變。這個(gè)方案的規(guī)則有兩點(diǎn)很重要，一是通過360度和抽簽確定評(píng)委團(tuán)，二是去掉最高分和最低分。這是國(guó)內(nèi)較為先進(jìn)的管理方法與柳橋?qū)嶋H的結(jié)合，是本地化的主要意思。（二）

程序公平程序公平確保結(jié)果公平。在這點(diǎn)上，我們比較注重細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，比如:為確定評(píng)委團(tuán)需召開經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，評(píng)委團(tuán)的名單事先密封，由總經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)拆封；請(qǐng)經(jīng)營(yíng)班子成員以報(bào)數(shù)字的形式進(jìn)行抽簽；由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)公證。（三）過程保密評(píng)分時(shí)，由人力資源部績(jī)效專員現(xiàn)場(chǎng)公證，評(píng)分表格直接上交績(jī)效專員，由績(jī)效專員輸入考核數(shù)據(jù)，人力資源部經(jīng)理抽查審核考核數(shù)據(jù)，總經(jīng)理抽查審批考核數(shù)據(jù)，保證了整個(gè)過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測(cè)和打分時(shí)的人際關(guān)系壓力。（四）及時(shí)反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)完畢，先反饋給部門經(jīng)理作個(gè)別調(diào)整，由總經(jīng)理審批確定每位員工的最終考核等級(jí)。人力資源部及時(shí)擬定考核結(jié)果反饋表，由部門經(jīng)理反饋。對(duì)A等員工通報(bào)表彰，并召開A等員工座談會(huì)。對(duì)E等員工要求部門經(jīng)理進(jìn)行面談，給予黃牌警告。障礙：1.考評(píng)主體角色弱化（1）很多考評(píng)人認(rèn)為自己既是考評(píng)人，又是被考評(píng)人，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”；（2）習(xí)慣于被動(dòng)考評(píng)，自己考評(píng)別人內(nèi)心覺得別扭，所以草率行事；（3）缺少考評(píng)培訓(xùn)，缺乏考評(píng)技能，盡管主觀很努力但不得其要領(lǐng)，往往顯得力不從心；（4）公私兼顧，感情用事，考評(píng)過程中人際關(guān)系因素滲透其中，結(jié)果不是很客觀公正。由于較大部分的考評(píng)者“走過場(chǎng)”，導(dǎo)致了360度反饋的信息盡管很多，但有效信息與無效信息難于區(qū)分。2.考評(píng)內(nèi)容不對(duì)稱（1）由于管理水準(zhǔn)等問題，各考評(píng)人掌握信息不對(duì)稱，甚至出現(xiàn)面對(duì)無效信息而茫然的個(gè)別現(xiàn)象；（2）由于作業(yè)流程導(dǎo)向在企業(yè)內(nèi)被行政權(quán)力導(dǎo)向所主導(dǎo)，各考評(píng)人的信息掌握憑感性認(rèn)識(shí)、印象分替代實(shí)際動(dòng)