員工-組織關系研究

HumanResourceManagement第7講績效管理績效的分類按照績效的主體分類:個人績效部門或團隊績效公司績效按照內(nèi)容進行分類:任務績效:個人、團隊或組織在任務的數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成狀況。周邊績效:個人的周邊績效就是指組織公民行為；組織的周邊績效就是企業(yè)的社會責任?？冃У奶匦钥冃У亩嘁蛐钥冃У膬?yōu)劣不是取決于單一因素,而要受制于主、客觀的多種因素影響。技能激勵環(huán)境機會績效內(nèi)因外因工作績效模型個人特征－能力和技能－態(tài)度和動機投入－指令清晰度－必要的資源－上級的支持產(chǎn)出－績效標準結果－激勵水平反饋－上級的反饋－同事的反饋雇員績效績效的多維性即績效表現(xiàn)是多方面的。例如,一名工人的績效表現(xiàn)在產(chǎn)量指標完成,質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤、團結、服從、紀律等硬、軟方面。因此需沿多種維度或方面去分析與考評,但是各維度可能權重不等,考評側重點會有所不同?？冃У膭討B(tài)性即員工的績效隨著時間的推移,績效差的可能改進轉好,績效好的也可能退步變差。因此管理者切不可憑一時印象,以僵化的觀點看待下級的績效。什么是績效管理？

績效管理是指管理者確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。

績效管理的過程四個步驟:績效計劃的制訂，包括工作承諾、績效目標與標準等內(nèi)容績效計劃執(zhí)行，包括持續(xù)的績效溝通與績效信息的收集績效考評績效反饋，對相關當事人的反饋，為下一步績效計劃的制訂提供參考這四個步驟是一個循環(huán)改進的過程，使企業(yè)的績效得以持續(xù)提高。公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司經(jīng)營計劃部門績效目標與標準個人績效目標與標準部門工作承諾個人工作承諾績效溝通與績效信息收集績效考評績效反饋薪酬系統(tǒng)績效改進計劃員工管理培訓發(fā)展招聘公司績效目標與標準工作承諾指職務說明和工作計劃戰(zhàn)略目的:通過績效管理可以把員工工作的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi)，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)管理目的:依據(jù)績效考核的結果進行晉升、獎懲、薪酬和調(diào)配等，使企業(yè)的管理決策標準化開發(fā)目的:根據(jù)考核可以發(fā)現(xiàn)員工的不足之處，從而制定正確的培訓計劃績效管理的目的

績效衡量系統(tǒng)的標準要求

戰(zhàn)略一致性:績效管理系統(tǒng)需要為雇員提供一種引導，從而使得雇員能夠為組織的成功做出貢獻效度:指績效衡量指標體系能夠衡量工作績效各個方面的程度信度:評價者信度和再測信度可接受性:運用績效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受明確性:績效管理系統(tǒng)是否能夠明確告訴雇員公司的期望以及如何才能達到期望的要求績效考評

績效考評是企業(yè)根據(jù)員工的績效計劃,對員工的工作業(yè)績、工作行為、工作技能和工作態(tài)度等方面進行全面系統(tǒng)考察與評估的過程。績效考評的種類

根據(jù)考評的時間進行分類:例行考核:年度、季度、月度、日考核專項考核:就某一項臨時性工作組織的考核根據(jù)考評的內(nèi)容分類：品質(zhì)主導型考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導型著眼于“他這個人怎么樣？”。適合對員工的工作精神和工作態(tài)度的考評。行為主導型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，著眼于工作過程而非工作結果。適合于對管理性和事務性的工作進行考評。效果主導型考評的內(nèi)容以工作效果為主，而不關心行為和過程。效果主導型具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。適合于生產(chǎn)操作的員工和銷售人員?？冃Э荚u考評人被考評人考評標準考評維度及指標權重績效考評系統(tǒng)

工作業(yè)績工作業(yè)績主要指能夠用具體數(shù)量或金額表示的工作成果,是最客觀的考評維度。例如,利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費用、市場份額等等?？冃Э荚u的維度及指標業(yè)務人員銷售收入銷售費用研發(fā)費用研發(fā)人員研發(fā)周期市場收入生產(chǎn)人員交貨期退貨率職能人員計劃完成滿意程度生產(chǎn)成本回款率管理費用各類員工的工作績效目標工作行為工作行為考評主要是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求,是否有成效。企業(yè)常常用頻率或次數(shù)來描述員工的工作行為,并據(jù)此進行評價,也屬客觀性考評指標。例如,出勤率、事故率、表彰率、違紀違規(guī)次數(shù)、訪問客戶人次、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等等。工作能力工作能力是員工在工作中發(fā)揮出來的能力。工作能力主要體現(xiàn)在四個方面:（1）專業(yè)知識；（2）專業(yè)技能；（3）基本能力，例如人際技能、溝通技能等；（4）工作經(jīng)驗。工作態(tài)度工作態(tài)度考評是對員工在工作中付出的努力程度的評價，即對其工作積極性的衡量。常用的考評指標有:主動精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、進取精神、事業(yè)心、自信心等等?？荚u人合格的考績執(zhí)行者應當滿足的條件:了解被考評者職務的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求及考績標準與公司有關政策熟悉被考評者本人的工作表現(xiàn)此人應當公正客觀，不具偏見直接上級執(zhí)行考績優(yōu)點:他們很符合上述條件中的頭兩條。不足:但在第三個條件即公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很容易使考績摻入個人感情色彩。同級同事優(yōu)點:他們對被考績者的職務最熟悉、最內(nèi)行，對被評同事的情況也很了解。不足:在第三個條件即公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很容易使考績摻入個人感情色彩。被考評者本人優(yōu)點:他們是最了解自己所作所為的人。自我考核能增加被考評者的滿意度，且有利于工作的改進。不足:本人對考評維度及權重的理解可能與上級不一致，常見的是自我考績的評語優(yōu)于上級的。直屬下級給上級考績優(yōu)點:下級對上級的管理工作有一定的體會和了解。不足:客觀性難以保證。（1）下級怕被報復，所以只報喜不報憂；（2）下級還容易根據(jù)自己的好惡對堅持原則的上級評價不良。（3）上級可能在管理中縮手縮腳，投鼠忌器，充老好人，盡量少得罪下級，使管理工作受損。外界考績專家或顧問優(yōu)點:這些人有考績方面的專門技術與經(jīng)驗，理淪修養(yǎng)也深；而且他們在公司中無個人瓜葛，較易做到公正。不足:只是成本較高，而且他們對考核專業(yè)可能不內(nèi)行。權重考評指標的權重是指某項指標在整體績效考評中的相對重要程度。德（W1）W1j(j=1,2,…8)才（W2）W2j(j=1,2,…7)勤（W3）W3j(j=1,2,…5)績（W4）W4j(j=1,2,…5)體（W5）W5j(j=1,2,…6)帶權重的指標體系考評人權重由于不同的考評人對被考評人的情況的了解不同,以及評價的重要性不同,因此應對不同的考評人賦予不同的權重。例如，有四家公司中層考評的考評人權重分布如下表所示:考評人類別SF公司FT公司ZD公司XKY公司平均值總經(jīng)理36％20％40％15％27.7％分管高層18％30％30％50％32％其他高層20％15％無10％15％中層經(jīng)理20％25％15％20％20％其他（股東代表、員工代表、外聘專家等）6％10％15％5％9％績效標準的制定所謂績效標準就是評價績效時所使用的標尺沒有標準,考評人無所適從標準不統(tǒng)一,評分結果也就沒有對比價值指標評分標準評分范圍權重評分工作技能1.具有豐富的專業(yè)知識，精通崗位技能，能為公司提供培訓幫助。9.0-100.52.具備崗位所需的專業(yè)知識，全面掌握崗位技能。8.0-8.93.具備一定的專業(yè)知識，基本掌握崗位技能，尚需培訓和學習。7.0-7.94.掌握專業(yè)知識和崗位技能較差，已影響正常工作。6.0-6.95.缺乏許多開展工作所必需的專業(yè)知識和崗位技能，只能勉強開展工作。5.9以下常用的考評技術1.排序法即按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來。按照排序程序的不同，排序法又有不同的四種:簡單分級法在全體員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此等等，直到最差的一個列于序尾。交替分級法首先找出最優(yōu)者，然后找出對比鮮明的最劣者；下一步則找出次優(yōu)者，接著則找出了次劣者；循此程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止。對偶比較法此法要將全體員工,逐一配對比較,按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。當被考評者達10人以上時,對偶比較次數(shù)太多,實際不可行了。ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分24211工作質(zhì)量ABCDEABCDE得分創(chuàng)造性注:表中1表示優(yōu)于，0表示劣于或不優(yōu)于。B最優(yōu)工作質(zhì)量兩兩比較結果:B>A,C>A,D<A,E<A,B>C,B>D,B>E,C<D,C>E,D<E創(chuàng)造性兩兩比較結果:A>B,A>C,A>D,A>E,B>C,B<D,B<E,C>D,C<E,D>EABCDEA0000B1011C1101D1010E1001得分41122創(chuàng)造性A最優(yōu)注:表中1表示優(yōu)于，0表示劣于或不優(yōu)于。強制分配法按事物“兩頭小,中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。例如,若劃分成優(yōu)、中、劣三等,則分別占總數(shù)的30％,40％和30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級,則每等級分別占10％,20％,40％,20％與10％。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度,強制列入其中的一定等級。5%20%50%20%5%ABCDE2.量表考績法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評，而且操作也可稱簡潔。以考評工作質(zhì)量為例的幾種典型量表形式:低

12345高

干的手藝 工作方法 中等 常有 很少能活計精巧 往往優(yōu)秀 平均 毛病 令人滿意

績效維度

績效等級一貫優(yōu)良有時優(yōu)良總屬中等從來不好知識溝通能力管理技能主動性判斷力3.行為法行為法是一種對雇員有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術來對這些行為加以界定；然后要求管理者對于雇員在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。關鍵事件法對每一待考評員工每人保持一本“考績?nèi)沼洝?由被考評者直屬上級隨時記載。以這些具體事實作根據(jù),經(jīng)歸納、整理,便可得出可信的考評結論。所記載的事件既有好事,也有不好的事所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事,而不是一般的、瑣細的細節(jié)方面的事所記載的應是具體的事件與行為,不是對某種品質(zhì)的評判行為錨定評分法此法實質(zhì)上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來,使兼具兩者之長。它為每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表,并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度相對應和聯(lián)系（即所謂錨定）,供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。行為錨定評分表（BARS）舉例

從不拖延積欠,無論客觀條件如何,都按時處理完畢拖延多日未完成,仍舊滿不在乎,未作任何額外措施當天在班上未干完,主動加班超時或帶回家去連夜完成4.75421.5313.2考評的職務:銷售員考評的維度:訂貨單處理的及時性給下級委派適合的工作,使自信心和責任感提高尊重下級,對待他們文明禮貌每周定期召開培訓工作會議,檢查落實培訓工作,從未中斷8.493.951對下級百般批評,當眾粗暴責備,使之沮喪消極。本答應下級離職跳槽后,對新單位不滿可再回來,但后來食言。抓緊對下級的培訓指導,迅速把新手帶成業(yè)務能手提醒并督促在上班時,要專心等候和接待顧客,不可閑談下級生病,前來請病假,但卻不準假,堅持要他照常上班。雖明知公司對銷售員的獎金政策是按每人當月績效付獎,卻私下仍按全部門集體銷售額平均攤派。3.42.61.57.56.35.24.8考評的職務:銷售經(jīng)理考評維度:對下級的監(jiān)控和培養(yǎng)結果法結果法注重的是對目標的管理以及一種工作的可衡量性結果。該方法假設,績效衡量過程中的主觀因素是可以被消除掉的,同時工作的結果是對一個人為組織所做貢獻進行衡量的最為接近的指標。結果法舉例－目標管理法

目標管理的特點:確定具體的、有一定難度的、客觀的目標主管和下屬共同制定目標和執(zhí)行計劃計劃期間提供反饋并監(jiān)控目標的達成

工作績效評價目標管理法舉例關鍵結果指標目標實際績效完成百分比債劵組合管理在今后12月內(nèi)將債劵組合的價值提高10％在過去12月內(nèi)債劵組合的價值提高了9％90％銷售額在今后的12月內(nèi)實現(xiàn)3萬美元的服務費收入在過去的12月內(nèi)實現(xiàn)4.5萬美元的服務費收入150％6.360度績效考評顧名思義，360度是指全方位的考績。“360度考績”擴大考績者人數(shù)與類型，易于使各類考績者優(yōu)勢互補，結論公正而全面。被考評人直接上級間接上級同事客戶公眾供應商下屬外聘專家360度考評模式

360度考評在應用中應注意下列事項:①充分的培訓在考評前應對考評人和被考評人進行企業(yè)績效管理制度、評分方法與技巧、考評的方式與程序做充分的培訓，使考評人和被考評人都能充分的理解和接受相關的制度和方法，使他們在評分時能把握相同的尺度。②考評方式要避免“背靠背”評分比較恰當?shù)姆绞绞鞘雎毚疝q法。這樣來自不同群體的考評人才能充分的了解被考評者工作的各個方面從而做出公允的評價。③確保匿名性通過對評價群體的編碼來確保評價的匿名性。如間接上級為A,直接上級為B,同級為C,下級為D,考評時考評表上只有考評人的類別編碼,計分時用每類考評人的平均評分乘以各類考評人的權重。360度考聘案例:柳橋經(jīng)驗浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應商，行業(yè)排名第一。全國民營企業(yè)500強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達”為未來幾年的品牌目標。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進行漸進的管理變革。年初組建人力資源部。經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎如何分配的現(xiàn)實問題。由于公司缺乏目標管理的基礎，人力資源部提出將年終獎劃分為兩部分:上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營班子會議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對的聲音各占一半。有一種觀點認為，由“責任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、學習意識”構成的工作表現(xiàn)，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結果。第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施這個方案的壓力:一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個公司的實際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實施方案。經(jīng)過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經(jīng)理級的方案（員工級方案略）:將360度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡述如下:（一）

評估指標:評估項目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、學習意識四個維度綜合評分，經(jīng)公司經(jīng)營班子討論，確定四個維度的權重分別為:55％、20％、15％、10％。（二）評估流程環(huán)節(jié)1:確定考核規(guī)則內(nèi)容:上級2人＋同級2人＋下級2人＋客戶部門2人組成評委團責任人員:經(jīng)營班子環(huán)節(jié)2:召開經(jīng)營班子會議，抽簽并討論確定評委團名單內(nèi)容:在每一來源中“抽簽”，并最終討論確定評委團名單責任人員:經(jīng)營班子、監(jiān)察審計部

環(huán)節(jié)3:組織實施考核內(nèi)容:人力資源部應組織安排考核活動，將《工作表現(xiàn)考核表》下發(fā)到評委團成員手里，打分責任人員:人力資源部

環(huán)節(jié)4:上交考核表格內(nèi)容:請每位評委團成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部責任人員:評委環(huán)節(jié)5：統(tǒng)計內(nèi)容：對上交表格進行統(tǒng)計責任人員：人力資源部環(huán)節(jié)6：反饋內(nèi)容：將統(tǒng)計結果提交至總經(jīng)理責任人員：人力資源部環(huán)節(jié)7：調(diào)節(jié)權限內(nèi)容：有權對初步考核等級進行調(diào)整，但比例應控制在10%以內(nèi)責任人員：部門經(jīng)理、經(jīng)營班子（三）評委團確定原則評委團成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內(nèi)部客戶四個來源產(chǎn)生評委團8人。如：1.總經(jīng)理的評委團來源：上級：1人（董事長）同級：在5個副總之間抽取2人下級：在部門經(jīng)理中抽取2人相關部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人2、副總級的評委團來源：上級：2人（董事長、總經(jīng)理）同級：在5個副總之間抽取2人下級：在部門經(jīng)理中抽取2人相關部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。3.經(jīng)理級的評委團來源：上級：2人（在經(jīng)營班子中抽?。┩墸涸诓块T經(jīng)理中抽取2人下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人相關部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。（六）填寫打分表格

由評委團成員填寫《工作表現(xiàn)考核表》，進行評價打分。（七）考核結果考核總分X=評委團評分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核結果應用將公司年終獎的30%與此次考核結果掛鉤。對此次考核結果進行排序，分為副總級、經(jīng)理級。副總級、經(jīng)理級的排序在各副總、各經(jīng)理之間進行，按考評分數(shù)進行排序，并劃分A、B、C、D.E五檔。A、B、C、D.E檔分別占人數(shù)的10%、30%、30%、20%、10%。對A、B、C、D.E五檔確定系數(shù)：

檔級

A

B

C

D

E

系數(shù)

1.2

1.1

1

0.9

0.5

比例

≤10％

30％

30％

20％

≥10％系數(shù)的基準為該崗位的年終獎金包的30％。年終獎的另外70%與下半年的績效協(xié)議考核結果掛鉤。360度考核在柳橋公司取得了預期效果?；緟^(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們自己認為這個方案是360度考核的一個本地化應用案例，得到的一個主要結論是:程序公平確保結果公平?，F(xiàn)將整個過程的關鍵點總結如下:（一）

游戲規(guī)則的確定在方案提交時在經(jīng)營班子會議上就說過先要把規(guī)則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之后就不能輕易改變。這個方案的規(guī)則有兩點很重要，一是通過360度和抽簽確定評委團，二是去掉最高分和最低分。這是國內(nèi)較為先進的管理方法與柳橋實際的結合，是本地化的主要意思。（二）

程序公平程序公平確保結果公平。在這點上，我們比較注重細節(jié)的設計，比如:為確定評委團需召開經(jīng)營班子會議，評委團的名單事先密封，由總經(jīng)理當場拆封；請經(jīng)營班子成員以報數(shù)字的形式進行抽簽；由監(jiān)察審計部經(jīng)理現(xiàn)場公證。（三）過程保密評分時，由人力資源部績效專員現(xiàn)場公證，評分表格直接上交績效專員，由績效專員輸入考核數(shù)據(jù)，人力資源部經(jīng)理抽查審核考核數(shù)據(jù)，總經(jīng)理抽查審批考核數(shù)據(jù)，保證了整個過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時的人際關系壓力。（四）及時反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)計完畢，先反饋給部門經(jīng)理作個別調(diào)整，由總經(jīng)理審批確定每位員工的最終考核等級。人力資源部及時擬定考核結果反饋表，由部門經(jīng)理反饋。對A等員工通報表彰，并召開A等員工座談會。對E等員工要求部門經(jīng)理進行面談，給予黃牌警告。障礙：1.考評主體角色弱化（1）很多考評人認為自己既是考評人，又是被考評人，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”；（2）習慣于被動考評，自己考評別人內(nèi)心覺得別扭，所以草率行事；（3）缺少考評培訓，缺乏考評技能，盡管主觀很努力但不得其要領，往往顯得力不從心；（4）公私兼顧，感情用事，考評過程中人際關系因素滲透其中，結果不是很客觀公正。由于較大部分的考評者“走過場”，導致了360度反饋的信息盡管很多，但有效信息與無效信息難于區(qū)分。2.考評內(nèi)容不對稱（1）由于管理水準等問題，各考評人掌握信息不對稱，甚至出現(xiàn)面對無效信息而茫然的個別現(xiàn)象；（2）由于作業(yè)流程導向在企業(yè)內(nèi)被行政權力導向所主導，各考評人的信息掌握憑感性認識、印象分替代實際動