企業(yè)工資制度的兩種模式、工資支付的操作要點、工資改革的四大技術(shù)難題

企業(yè)工資制度的兩種模式一.項目工薪制實行單位：xx集團第一分公司。項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地說，項目工薪制是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收人與項目管理全過程活動(最終經(jīng)濟效益)掛鉤的辦法。項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。1.基本工薪：能保證職工正常生活的一定標準的基本生活費。項目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費標準×定編人數(shù)2.效益工薪：項目管理終結(jié)考核、一次性獎勵額。項目工薪額的測定：項目工薪總額＝項目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比降低成本額工薪比＝計劃降低成本額/[項目定編人員×本項目人員平均工資水平×計劃工期(月)]本項目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×[1十項目工期內(nèi)月工資增長幅度(%)]計劃工期＝定額工期×(30-60%)效益工薪＝項目工薪總額-月度基本工薪總額項目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應(yīng)不虧損。二.動態(tài)結(jié)構(gòu)工資制實行單位：商業(yè)大廈。動態(tài)結(jié)構(gòu)工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補貼、浮動工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨設(shè)項。即員工的工資總額＝崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為38：5：55：2。1.崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔(dān)任的職務(wù)及實際具備的技術(shù)水平而確立的工資單元。其特點是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術(shù)人員按其受聘的職務(wù)確定為九檔：辦事員，見習(xí)科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理(主任科員)，副經(jīng)理(副處長)，商場經(jīng)理(黨支部書記，處長)，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術(shù)等級確定為人檔：見習(xí)，初級，中三，加四，高級，助師，技師，高級技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對應(yīng)，如高級工人技師與商場的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。2.年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長而逐年遞增的工資，是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累所給予的承認和補償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計發(fā)，即每五年為一個工齡段，按不同工齡段的不同調(diào)整數(shù)累計發(fā)放。3.效益工資單元(即獎金)。它是員工收入中與企業(yè)或二級核算單位經(jīng)濟效益及員工個人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻。4.特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設(shè)置的。主要包括少數(shù)民族補貼，教護齡津貼及特殊工作的崗位。企業(yè)工資支付的操作要點1、關(guān)于職工年假、婚假、喪假、探親假等假期工資的支付問題。按照《勞動法》、《工資支付暫行規(guī)定》和《廣東省企業(yè)職工假期待遇死亡撫恤待遇暫行規(guī)定》，職工享受年休假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假期間，企業(yè)應(yīng)按勞動合同規(guī)定的工資標準支付工資。參加生育保險的女職工產(chǎn)假工資，可按當(dāng)?shù)厣ｋU規(guī)定的標準發(fā)給。2、關(guān)于職工患病、非因工受傷醫(yī)療期內(nèi)病假工資的支付問題。患病職工在醫(yī)療期內(nèi)，應(yīng)當(dāng)按照應(yīng)由該企業(yè)行政方面或資方按下列標準支付病傷假期工資：本企業(yè)工齡不滿2年者，為本人工資60%；已滿2年不滿4年者，為本人工資70%；已滿4年不滿6年者，為本人工資80%；已滿6年不滿8年者，為本人工資90%；已滿8年及8年以上者，為本人工資100%。病假工資不能低于最低工資標準。3、關(guān)于標準工時制企業(yè)加班加點工資的支付問題。按照《勞動法》、《工資支付暫行規(guī)定》和廣州市勞動和社會保障局《關(guān)于企業(yè)職工加班、加點工資計算基數(shù)有關(guān)問題的通知》，加班費的計算基數(shù)應(yīng)當(dāng)按照勞動合同約定的工資數(shù)額確定，合同沒有約定工資數(shù)額的，按照實際工資確定，但不得低于最低工資標準。平時安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的50%的工資報酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200%的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的工資報酬。4、關(guān)于綜合計算工時制企業(yè)加班工資的支付問題。按照勞動部《關(guān)于企業(yè)實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》和《關(guān)于職工工作時間有關(guān)問題的復(fù)函》規(guī)定，實行綜合計算工時工作制的企業(yè)，在綜合計算周期內(nèi)的總實際工作時間不應(yīng)超過總法定標準工作時間，超過部分應(yīng)視為延長工作時間并按《勞動法》第44第1款的規(guī)定支付工資報酬，其中法定休假日安排勞動者工作的，按《勞動法》第44第3款的規(guī)定支付工資報酬。而且，延長工作時間的小時數(shù)平均每月不得超過36小時。5、關(guān)于企業(yè)停工停產(chǎn)工資的支付問題。按照勞動部《工資支付暫行規(guī)定》，非因勞動者原因造成單位停工、停產(chǎn)在一個工資支付周期內(nèi)的，用人單位應(yīng)按勞動合同規(guī)定的標準支付勞動者工資。超過一個工資支付周期的，若勞動者提供了正常勞動，則支付給勞動者的勞動報酬不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標準；若勞動者沒有提供正常勞動，應(yīng)按國家有關(guān)規(guī)定辦理。6、關(guān)于企業(yè)特殊人員工資的支付問題(1)勞動者受處分后的工資支付：勞動者受行政處分后仍在原單位工作(如留用察看、降級等)或受刑事處分后重新就業(yè)的，應(yīng)主要由用人單位根據(jù)具體情況自主確定其工資報酬；勞動者受刑事處分期間，如收容審查、拘留(羈押)、緩刑、監(jiān)外執(zhí)行或勞動教養(yǎng)期間，其待遇按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。(2)學(xué)徒工、熟練工、大中專畢業(yè)生在學(xué)徒期、熟練期、見習(xí)期、試用期及轉(zhuǎn)正定級后的工資待遇由用人單位自主確定。(3)新就業(yè)復(fù)員軍人的工資待遇由用人單位自主確定；分配到企業(yè)的軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部的工資待遇，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。7、關(guān)于企業(yè)非全日制職工工資的支付問題。企業(yè)非全日制用工的工資支付可以按小時、日、周或月為單位結(jié)算。但企業(yè)應(yīng)當(dāng)按時足額支付非全日制勞動者的工資，支付非全日制勞動者的小時工資不得低于當(dāng)?shù)卣C布的小時最低工資標準。8、關(guān)于企業(yè)職工日平均工資和小時平均工資折算的問題。按照勞動和社會保障部《關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知》，目前企業(yè)職工全年月平均工作天數(shù)和工作時間分別調(diào)整為20.92天和167.4小時，職工的日工資和小時工資按此進行折算。如何處理業(yè)務(wù)員的工資問題用固定工資加年終獎勵的方法激勵銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬應(yīng)靈藥——弄不好會自毀長城。老辦法不靈了“張總，公司這個月的銷量只有950件，比上個月還要低！”業(yè)務(wù)經(jīng)理一邊看著銷售報表，一邊走進張老板的辦公室?！皹I(yè)務(wù)員天天守著辦公室，哪里會有銷量呢？”聽了業(yè)務(wù)經(jīng)理的匯報，張老板忽然感到：公司的提成辦法已經(jīng)到了非改不可的地步！張老板的公司成立至今已有10年，主要業(yè)務(wù)是向重慶城內(nèi)大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，很多人都看好這塊市場，紛紛做起了雞精生意，張老板感到生意越發(fā)難做了。去年，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年竟連1000件都保不了了?！案偁幨且粋€因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什么地方出現(xiàn)了問題？”頗有些商業(yè)頭腦的張老板一直疑惑不解，直到他發(fā)現(xiàn)公司提成政策存在問題。前幾年，生意比較好做，張老板一直采用固定工資加年終獎的辦法支付業(yè)務(wù)員的工資。可現(xiàn)在，競爭激烈了，業(yè)務(wù)員們也不那么拼命跑市場了，每天守在辦公室里等著那筆還算好賺的固定工資，過起了“朝九晚五”的生活，用業(yè)務(wù)經(jīng)理的話說，“業(yè)務(wù)員們快被養(yǎng)成老爺了?！薄军c評】早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業(yè)都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤。然而，現(xiàn)在的市場已經(jīng)是買方市場了，繼續(xù)采用這樣的分配制度顯然很難適應(yīng)競爭的需要。趕鴨子上架行不通老辦法看來是行不通了！張老板很快制定了一個新的提成辦法：業(yè)務(wù)員一律取消底薪，賣1件提成10元；業(yè)務(wù)經(jīng)理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元（注：方案內(nèi)容有所簡化）。新辦法果然“見效奇快”。短短兩個月，公司就發(fā)展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平．業(yè)務(wù)員們也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了?？粗緝?nèi)外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……不料沒多久，張老板就碰到了一件麻煩事。“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關(guān)門了！”業(yè)務(wù)經(jīng)理急匆匆地趕回公司告知張老板。“什么？周胖娃上個月才和公司簽了1年的合同?。　睆埨习孱D時急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關(guān)門，公司的贊助不就泡湯了嗎？”原來，為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業(yè)普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右?！耙郧肮疽渤霈F(xiàn)過這種事，可是也沒有這么多啊！”張老板有些坐不住了，他決定親自到這些新開發(fā)的大店看

一看。真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發(fā)現(xiàn)很多大店的生意并不像業(yè)務(wù)員吹噓得那么好。更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業(yè)務(wù)員要贊助時信誓旦旦地保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”，張老板后悔不迭：“再這樣下去，業(yè)務(wù)員賣得越多，我就虧得越多?！薄军c評】管理學(xué)中有一個著名的木捅理論：木捅盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導(dǎo)致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方

面的激勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。以張老板的公司為例，業(yè)務(wù)員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面地刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其他因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。補充條款的失敗亡羊補牢，為時未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規(guī)定：1．凡是要求贊助的客戶，相關(guān)業(yè)務(wù)員必須提交該客戶近期經(jīng)營情況的調(diào)查報告，并經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理實地考查后報總經(jīng)理批準；2．凡發(fā)生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔(dān)50%，相關(guān)業(yè)務(wù)員承擔(dān)35%，業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)15%；補充規(guī)定出臺后，盲目贊助的現(xiàn)象漸漸少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是：銷量怎么還不如以前好呢？殊不知，張老板的公司這時已危機四伏，暗流涌動。業(yè)務(wù)員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔(dān)35%還怎么抓客戶啊？”“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了！”私下里，業(yè)務(wù)員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。“群眾的智慧是無窮的”。一些業(yè)務(wù)員很快就發(fā)現(xiàn)“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔(dān)贊助風(fēng)險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業(yè)務(wù)員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想：“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”對張老板可謂忠心耿耿的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也開始抱怨了：“現(xiàn)在我的工作就是當(dāng)業(yè)務(wù)員的‘表哥’（表格的諧音，意指統(tǒng)計業(yè)務(wù)員的銷量），每天給業(yè)務(wù)員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理對自己承擔(dān)15%的贊助風(fēng)險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔(dān)這么大的責(zé)任。”“有些館子現(xiàn)在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么批？”“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”業(yè)務(wù)經(jīng)理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。補充規(guī)定出臺后，公司開發(fā)的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業(yè)務(wù)員對贊助風(fēng)險有所顧慮，要么主動放棄了，要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。眼看著公司的業(yè)務(wù)一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展【點評】有人會問：“如果業(yè)務(wù)員承擔(dān)的贊助損失少一點行不行？”答案是：不行！因為通過內(nèi)部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質(zhì)是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵業(yè)務(wù)員擴大銷量，從而向市場要效益?？墒?，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業(yè)務(wù)員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業(yè)務(wù)員不擇手段、暗渡陳倉的行為。包干的辦法也不行？就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計：“老張，現(xiàn)在都講‘目標管理’，干脆讓業(yè)務(wù)員包干算了！”

（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義。）“對啊！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：I．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；2.客戶開發(fā)費用由業(yè)務(wù)員自己支出，公司不再負責(zé)。一件雞精的毛利是50元，扣除業(yè)務(wù)員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元。包干的辦法終于堵住了業(yè)務(wù)員的嘴巴，公司內(nèi)的各種風(fēng)波暫時平息了，可是這個辦法并沒有扭轉(zhuǎn)銷量繼續(xù)下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發(fā)的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調(diào)查后，細心的張老板發(fā)現(xiàn)，原來業(yè)務(wù)員都喜歡做小店，不愿意做大店。原來，包干的辦法一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員就紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現(xiàn)款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了。再說大店還要鋪貨，萬一垮了，更劃不來?！薄皝G掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不??！”張老板又開始大發(fā)雷霆。其實，張老板用不著發(fā)這么大的火，一段時間后業(yè)務(wù)員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不象話了！我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎？”“其他公司‘勾兌’一個客戶都是經(jīng)理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗！”包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最后，連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了?！军c評】營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業(yè)務(wù)員的個人能力在市場上單兵作戰(zhàn)，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產(chǎn)生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”。另一個老大難問題為了穩(wěn)住業(yè)務(wù)經(jīng)理，張老板又恢復(fù)了業(yè)務(wù)經(jīng)理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼，其工作職責(zé)也被重新劃定：1．協(xié)助業(yè)務(wù)員解決銷售過程中存在的問題；2．只負責(zé)處理重大投訴，一般投訴由業(yè)務(wù)員自行處理；3.建立客戶檔案，統(tǒng)計公司日常銷售情況；4．分析經(jīng)營差異，提出改善方案；5．組織策劃公司的促銷活動。張老板暗想：這小子再不安分就說不過去了！事實上，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒有買張老板的賬，包干后其工作態(tài)度反而更消極了：“業(yè)務(wù)員‘勾兌’的新客戶，哪一家不是靠我‘臨門一腳’才解決問題，提成還不是算業(yè)務(wù)員的？”"300元的補貼哪里夠？每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓！”“說是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？哪有時間干其他事情？”業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)員的事開始睜一只眼閉一只眼，愛理不理了。包干后的幾個月，公司漸漸呈現(xiàn)出一盤散沙的狀態(tài)。而張老板這時已是焦頭爛額、力不從心了……【點評】業(yè)務(wù)經(jīng)理的抱怨實際上反映了公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題，這個問題其實也是制約很多企業(yè)發(fā)展的老大難問題。但是，很多企業(yè)并沒有充分認識到這一點。他們更熱衷于搞學(xué)習(xí)型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責(zé)錯位、授權(quán)不當(dāng)、分配不公等現(xiàn)象往往是由于公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一造成的。事實上，就國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，能夠做到責(zé)、權(quán)、利相一致，管理的問題就解決了一大半。不是素質(zhì)問題“辦法總比問題多！”不甘心的張老板產(chǎn)生了請“外腦”的打算。不久，一家專業(yè)的管理顧問公司進駐張老板的公司?！拔覀児镜膯栴}主要是員工素質(zhì)太低，有些人連初中都沒畢業(yè)。業(yè)務(wù)員只關(guān)心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當(dāng)回事，一點集體觀念都沒有?！睆埨习搴軣o奈地向咨詢顧問介紹了情況，“你們是專家，以后還要請你們多給業(yè)務(wù)員上上課?！薄军c評】很多企業(yè)都把管理的問題歸咎于員工素質(zhì)太低，這一點很值得商榷。其實，員工素質(zhì)太低充其量只能說明業(yè)務(wù)素質(zhì)太低（業(yè)務(wù)素質(zhì)可以通過有針對性的培訓(xùn)加以提高），不能說明道德素質(zhì)太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，而不是員工覺悟問題?！皟刹阶摺彼幏綇埨习宓墓井吘共淮螅环缀?，咨詢顧問很快就發(fā)現(xiàn)了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個老板，實際上高中都沒畢業(yè)，搞管理確實是外行！”咨詢顧問隨即開出了一個“兩步走”的藥方：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞得太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)‘責(zé)、權(quán)、利’相統(tǒng)一的特點就行了；第二步再制定一項以‘多贏’為特征的提成方案，激勵員工從‘要我干’轉(zhuǎn)變?yōu)椤蚁敫伞?，只有這樣，員工的利益才能和公司的發(fā)展相結(jié)合啊……”張老板欣然接受了咨詢顧問的建議?！军c評】為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎(chǔ)管理平臺才是問題產(chǎn)生的根源。那么基礎(chǔ)管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎(chǔ)管理平臺就是企業(yè)開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結(jié)構(gòu)和組織運作規(guī)范兩部分組成的。實踐中，盡管很多企業(yè)也有這樣的“舞臺”，是是否穩(wěn)固實用卻是千差萬別。與張老板達成共識后，咨詢顧問制定了一份詳細的工作計劃，并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構(gòu)和組織運作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上導(dǎo)人績效管理，最終形成公司內(nèi)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理機制?！军c評】有人會問，咨詢顧問的設(shè)計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎(chǔ)，更是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。當(dāng)前，很多中小企業(yè)認為“工作分析是大企業(yè)的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業(yè)一樣可以根據(jù)自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業(yè)在未來的發(fā)展中嘗到甜頭。不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者：搞好企業(yè)管理必須一步一個腳印，沒有快捷方式可走。業(yè)務(wù)部提成方案解疑圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質(zhì)性的設(shè)計時間。應(yīng)咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業(yè)務(wù)經(jīng)理加入項目小組。有了張老板的大力支持，各項工作開展得格外順利。不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業(yè)務(wù)部有關(guān)的重要條款，基于保密原則，具體的測算過程從略）：1．業(yè)務(wù)員每銷一件提成25元，保持現(xiàn)有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規(guī)定價格的，按實際降價額從銷售提成中進行等額扣減。2．業(yè)務(wù)員當(dāng)月銷量比上月增長5%以外，公司按當(dāng)月新增銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的獎勵；凡當(dāng)月銷量比七月降低3%以上，公司按當(dāng)月減少銷量另給予相關(guān)業(yè)務(wù)員5元／件的處罰。3．公司給予當(dāng)月銷售增長率第一（絕對銷量不少干30件）的業(yè)務(wù)員200元獎勵。4．業(yè)務(wù)員可自主選擇大客戶的開發(fā)方式。既可選擇自行開發(fā)，每件提成25元，各項開發(fā)支出自行負擔(dān)，銷量計人個人業(yè)績，日?？蛻艟S護自行負責(zé)，也可選擇與公司共同開發(fā)，各項開發(fā)支出公司承擔(dān)80%，業(yè)務(wù)員承擔(dān)20%，銷量不計人個人業(yè)績，但可按8元／件提成，日?？蛻艟S護由公司與相關(guān)業(yè)務(wù)員共同負責(zé)?！皹I(yè)務(wù)員還是按25元包干提成，市場價格會不會亂？”看到這里，張老板有些不放心地問到。“張總，業(yè)務(wù)員的報價如果低于公司規(guī)定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業(yè)務(wù)員是不會這樣做的。這樣做的另一個好處是業(yè)務(wù)員感到公司的政策有連續(xù)性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動?！弊稍冾檰枬M懷信心地解釋?！皩Γ」敬_實經(jīng)不起折騰！”張老板對咨詢顧問的解釋頗為贊許。“讓業(yè)務(wù)員自主選擇大客戶的開發(fā)方式，業(yè)務(wù)員會不會只想吃肉不想啃骨頭？”張老板對這一條吃不準?！皬埧?，我們發(fā)現(xiàn)公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數(shù)的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應(yīng)該放在大客戶上?！弊稍冾檰栠@樣解釋?！班?？”張老板還是不太明白。“賣給小店1件貨，業(yè)務(wù)員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護工作，因為80%的客戶投訴都來自小店。再說，公司還應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)員開發(fā)大店時以豐補欠的情況。僅僅做小店，量又上不去，業(yè)務(wù)員一定會積極開發(fā)大店。要是允許業(yè)務(wù)員兩條腿走路，那么業(yè)務(wù)員就會考慮自己開發(fā)有把握的大店，沒把握的大店考慮和公司共同開發(fā)。有把握的大店畢竟是少數(shù)，一般情況下業(yè)務(wù)員會把大店交回公司開發(fā)，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了。”咨詢顧問的一番詳細解釋終于打消了張老板的疑慮?！军c評】考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！現(xiàn)代管理認為，除非遇到經(jīng)營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業(yè)管理者應(yīng)該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為：“爆炸式”的變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預(yù)期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發(fā)員工對改革的強烈反對．因此，我們更推崇分階段、有計劃的變革方式。這種方式首先通過對組織的系統(tǒng)研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有步驟地加以實施，從而有效避免了“爆炸式”變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。詮釋業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)看完與業(yè)務(wù)員相關(guān)的部分，張老板迫不及待地還想知道業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成又是怎樣安排的（以下節(jié)選與業(yè)務(wù)經(jīng)理相關(guān)的重要條款）。1．業(yè)務(wù)部按大客戶（不包括業(yè)務(wù)員自主開發(fā)的大客戶）回款銷量，每月提取16元／件作為營銷費用，其中14元用于客戶贊助費、招待費，2元作為促銷淮備金。2．業(yè)務(wù)經(jīng)理按月編制銷售費用預(yù)算，其中500元以內(nèi)的費用由業(yè)務(wù)員提出申請，經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理批淮后開支；500元以上的費用，由業(yè)務(wù)員提出申請，報部門經(jīng)理審查后經(jīng)總經(jīng)理批準開支。3．業(yè)務(wù)經(jīng)理的提成和大客戶銷量掛鉤，并采用累進提成制，即：提成基數(shù)為800件／月，月銷量低于800件，低于部分按2元／件扣部門經(jīng)理當(dāng)月工資，800件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。4．年終，公司按新客戶當(dāng)年累計產(chǎn)生的營業(yè)利潤考核業(yè)務(wù)經(jīng)理，即：按新客戶當(dāng)年累計利潤（或虧損）的30%對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行獎勵（或懲罰），計算公式為：[新客戶全年累計銷量×（進銷差價－業(yè)務(wù)員提成－單件產(chǎn)品分攤的固定費用）－開發(fā)新客戶當(dāng)年累計產(chǎn)生的銷售費用]

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0.3。"500元以下的開支業(yè)務(wù)經(jīng)理說了算，報銷會不會出亂子呢？”張老板有些擔(dān)心地問到?！皬埧?，授權(quán)確實有一定的控制風(fēng)險。可是沒有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，不僅您自己的精力不夠用，公司內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系也無法實現(xiàn)啊！”咨詢顧問覺得有必要和張老板做進一步的溝通。“張總，您也認為‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’是必要的，可是不給予相關(guān)責(zé)任人必要的權(quán)限，‘責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一’就是一句空話??！再說有授權(quán)就會有監(jiān)督，我們設(shè)計的管理制度中已充分考慮到了這一點?！薄胺凑?個月的試行期，先試試也行?！北M管張老板還是有些顧慮，可是咨詢顧問的觀點似乎也不無道理?！皹I(yè)務(wù)經(jīng)理年終提30%，公司會不會虧呢？”看到這里，張老板禁不住想落實一下自己的擔(dān)心。“張總，你放心吧，我們已經(jīng)反復(fù)測算過了。再說羊毛還不是出在羊身上……“我看還是開個員工大會，聽聽大家的意見吧！”經(jīng)過反復(fù)討論，張老板基本接受了咨詢公司設(shè)計的這套方案，不過張老板還是吃不準員工的想法。【點評】就一般的中小企業(yè)而言，有經(jīng)驗的管理者認為授權(quán)最好是在集權(quán)基礎(chǔ)上的“有限授權(quán)”，他們反對打著用人不疑的旗號過分地分權(quán)，更反對絕對的集權(quán)。既然如此，怎樣把握授權(quán)的“度”，就成為授權(quán)的關(guān)健?？梢赃@樣做，怎樣授權(quán)應(yīng)結(jié)合以下兩個方面進行考慮：1．公司是否建立了與授權(quán)相對應(yīng)的監(jiān)督機制。2.授權(quán)或不授權(quán)是否影響到了組織內(nèi)部的分工與協(xié)作關(guān)系，否則應(yīng)加以調(diào)整。一份成功的提成方案一經(jīng)宣布，業(yè)務(wù)員心中懸著的一塊大石頭終于落了地?！拔覀冞€以為張老板專門請人來‘打整’我們，沒想到新辦法這么通情達理！”“賣給小店1件貨，我們還是干賺25元；大店要是有贊助風(fēng)險可以交回公司開發(fā)，拿8元錢的提成也劃得來！”業(yè)務(wù)經(jīng)理看了提成方案后更是信心十足：“只要不再給業(yè)務(wù)員擦屁股，憑我這幾年建立的大客戶關(guān)系，完成800件還不是小事一樁！”“其實公司以前發(fā)生的贊助損失主要是沒時間‘盯住’大客戶造成的，現(xiàn)在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投人產(chǎn)出獎完全拿得到。”粗粗一算，張老板也覺得公司不會虧：“只要銷量達到800件，公司就能保本；銷量達到1000件以上，每超出100件，公司還能向廠家要1%的返點，達到1500件返點更高。”終于，一項“多贏”的提成方案正式出臺了！【點評】制度只能解決“怎么干”的問題，要想解決“我想干”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導(dǎo)員工的行為。盡管這種辦法受到很多學(xué)者的批評，但卻是最實用的辦法。換句話說，嚴格的管理制度可以規(guī)范員工的績效行為；恰當(dāng)?shù)睦娣峙淇梢晕龁T工朝著既定的績效目標前進。事業(yè)單位工資改革的四大技術(shù)難題事業(yè)單位的改革是我國經(jīng)濟體制改革中一個重要問題，一直廣受關(guān)注。最近，人事部、財政部、民政部和勞動保障部四部聯(lián)合首次全面系統(tǒng)解讀收入分配改革，130萬個事業(yè)單位工資改革拉開序幕，要求與公務(wù)員工資制度脫鉤，建立崗位績效工資制度，再次成為社會廣泛關(guān)注的焦點。事業(yè)單位改革一直以來，就是國內(nèi)專門從事管理變革研究的友泰咨詢公司的核心研究課題，針對事業(yè)單位的人力資源變革咨詢實踐和研究，友泰咨詢總結(jié)認為，當(dāng)前，我國事業(yè)單位的工資改革主要存在四大技術(shù)難點問題。四大技術(shù)難題主要是組織模式設(shè)計問題、競聘上崗問題、專業(yè)技術(shù)的價值評價與工資體現(xiàn)、專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃。第一、組織模式設(shè)計事業(yè)單位中勘察、設(shè)計、技術(shù)、研究類院、所、中心比較多，有的已經(jīng)改制成為公司或按照公司化運作了，比如四川通信科研規(guī)劃設(shè)計有限責(zé)任公司，前身是原來的四川通信科研規(guī)劃設(shè)計研究院。這些單位的業(yè)務(wù)基本上是項目型的，其組織結(jié)構(gòu)，除常規(guī)的職能管理部門外，一般設(shè)有專業(yè)處/科/室，按照專業(yè)技術(shù)或工種類別設(shè)置，同時根據(jù)新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產(chǎn)。當(dāng)項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。在市場開拓與銷售方面也由于獨特的運作模式容易產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)調(diào)銜接問題，比如市場工作與銷售工作的分工與配合困難，之間的交叉關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)權(quán)限和分配機制都是比較棘手的問題；比如存在地方分支機構(gòu)的事業(yè)單位還存在銷售本部和分公司之間的關(guān)聯(lián)交易或者內(nèi)部核算問題，關(guān)聯(lián)交易中本部和分公司間的利益分配標準不明確，內(nèi)部價格定義不合理等。所以，在這類事業(yè)單位工資改革時，組織模式設(shè)計與變革恐怕也是需要考慮的，因為組織運作模式會直接影響到績效考核、獎金分配制度建立。友泰（UTC）實踐表明，項目型事業(yè)單位常用的矩陣式組織模式，在實踐應(yīng)用中要根據(jù)戰(zhàn)略、組織和人事現(xiàn)狀考慮變通，不宜簡單地套用標準的矩陣式組織模式，畢竟現(xiàn)實的組織模式、權(quán)限設(shè)置與考核分配單元短期內(nèi)無法改變。比如：有的單位設(shè)計部門也可以參與銷售的競標工作，也有市場獎勵，這樣就和市場部門發(fā)生了沖突，如果要完全改變，難度非常大，所以需要在工資改革中兼顧現(xiàn)實的組織模式，不能僅僅考慮政府文件要求的工資結(jié)構(gòu)，要根據(jù)個性問題因地制宜。關(guān)于項目部門的獎勵與核算，因為組織模式不同，有的是強矩陣，有的是弱矩陣，職能部門和項目部門的組織、流程和權(quán)限分割差異較大，有的事業(yè)單位的項目部擁有采購權(quán)限，甚至是大的項目總包方式，而有的沒有采購權(quán)限，采購權(quán)統(tǒng)一在本部的采購中心或物資部。所以，項目單元的考核模式、本部與項目部之間的縱向業(yè)務(wù)權(quán)限和人力資源權(quán)限問題會直接影響到工資和獎金分配辦法?？傊⒑屯晟埔惶追献陨韨€性和事業(yè)單位行業(yè)特點的組織運作模式對工資改革方案的良好運行意義重大。第二、競聘上崗多年以來，多數(shù)事業(yè)單位按照政府機關(guān)的組織模式運作，在人事管理上也保留著深深的計劃經(jīng)濟時代痕跡。要切實實現(xiàn)工資制度改革，用人制度改革是必須要破解的難題，而友泰咨詢在實踐中發(fā)現(xiàn)，競聘上崗是事業(yè)單位用人制度改革的非常有效的改革技術(shù)。通過全面實行競聘上崗和聘用制度，轉(zhuǎn)換事業(yè)單位的用人機制，破除干部身份終身制，實現(xiàn)事業(yè)單位的人事管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，由單純行政管理向法制管理轉(zhuǎn)變，由行政依附關(guān)系向平等人事主體轉(zhuǎn)變，由國家用人向單位用人轉(zhuǎn)變。這些大原則是清晰的，前途是光明的，但是道路卻是曲折的，歷次事業(yè)單位的改革推進中，用工制度改革都是一道難以逾越的墻。友泰咨詢以解決事業(yè)單位的現(xiàn)實困惑為根本，研究總結(jié)出基于中國文化的系列改革技術(shù)，其中包括現(xiàn)實價值巨大的競聘上崗技術(shù)、定崗定編、人才測評、文化變革和聚類分析法等實用技術(shù)手段，并在諸多事業(yè)單位改革中成功運用。在某國家級的信息技術(shù)中心改革過程中，由于該單位還具有企業(yè)性質(zhì)和部分政府機關(guān)性質(zhì)，所以，多種身份的人員混雜，行政、事業(yè)、企業(yè)關(guān)系交叉不清，自身在屢屢推進工資改革中，每次都難以見效，結(jié)果都是領(lǐng)導(dǎo)尷尬，員工抱怨。后來，中心聘請了權(quán)威的外資咨詢公司設(shè)計了新方案，新的方案在理論上邏輯上看起來都非常完美，但是薪酬改革還是推行不下去，因為方案實施的許多假設(shè)前提是不存在的。最后，友泰認為必須放棄那些看似科學(xué)和邏輯的理論套路，只有依靠對現(xiàn)實的把握來創(chuàng)新思路，采用“領(lǐng)導(dǎo)滿意，員工接受”為準則的實用技術(shù)。首先，在全體員工的溝通、說服上下工夫；其次是重新完成定崗定編；再次，我們采用“全體起立，局部坐下”的競聘上崗為核心的組織變革系列技術(shù)，其中，當(dāng)時考慮到員工多次變革疲勞后的心理狀態(tài)，還有國企員工常有的“強求標準心理”，他們總是質(zhì)疑“憑什么他上，我比他差什么？”，后來項目組引進了人才測評技術(shù)，通過變革的系列程序、技術(shù)來打消員工的心理顧慮。最后順利完成了工資變革的實施推行，也有力地推動了文化變革。所以，實踐表明，要切實啟動工資變革，前期的觀念導(dǎo)入，逐步滲透最佳實踐企業(yè)的管理理念，是十分重要的基礎(chǔ)。通過競聘上崗可以大大有力地推進事業(yè)單位工資制度改革，為板結(jié)的機關(guān)文化注入新鮮活力，否則，如果編制和人事制度不改革，工資制度改革碰到的阻力會更大，工資改革會成為“冤大頭”。第三、專業(yè)技術(shù)的價值評價與薪酬分配研究院所類事業(yè)單位的工資改革，一般會碰到的問題包括三個：工資總額的控制是否可以以及如何突破；專業(yè)技術(shù)的價值如何評價；專業(yè)技術(shù)人員負責(zé)不同的工作的薪酬確立。一般的理論認為，薪酬分配的依據(jù)主要包括崗位價值、技術(shù)能力和業(yè)績，其實這只是基本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分配依據(jù)。因為中國現(xiàn)階段，許多國有單位的工資總量，是上級國資委根據(jù)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤的管理辦法規(guī)定的，況且許多事業(yè)單位還靠財政撥經(jīng)費過日子，這些因素在設(shè)計薪酬辦法時，都是難以逾越的約束條件。當(dāng)然，很多事業(yè)單位已經(jīng)通過聘請外部咨詢機構(gòu)設(shè)計方案并說服上級機關(guān)批準，從而實現(xiàn)在工資與效益掛鉤的約束基礎(chǔ)上，確保薪酬可以更好地調(diào)動員工積極性。專業(yè)技術(shù)的價值如何評價，包括人員的技術(shù)水平如職稱、行業(yè)或崗位的任職資格證書含金量如何衡量，如何在工資等級上給予確認等。這是研究院所普遍面臨的技術(shù)難題。長期以來，我國事業(yè)單位實行的分配制度具有強烈平均主義色彩，基本上是按照級差很小的等級工資制執(zhí)行，而忽略了職工之間工作的價值與貢獻大小的差異，即使有一部分獎金，也基本上是平均分配，造成干與不干一個樣，干多干少、干好干壞一個樣。同時，還有諸如高管激勵措施不夠，骨干人員薪酬外部不公，對二次分配缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致要么“大鍋飯”，要么黑箱操作等問題。這種分配制度不利于真正體現(xiàn)多勞多得，不利于體現(xiàn)知識、技術(shù)的價值，尤其挫傷了專業(yè)技術(shù)骨干的積極性。在咨詢實踐中，友泰總結(jié)認為，這類專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計在一般的薪酬方案設(shè)計程序基礎(chǔ)上，可以補充操作如下五個環(huán)節(jié)：一、技術(shù)職業(yè)系列的跑道設(shè)計，考慮戰(zhàn)略和文化的因素，確立職類職種的劃分標準，重點設(shè)計出技術(shù)研發(fā)職類包含的職種，比如研究開發(fā)、測試、應(yīng)用實施/生產(chǎn)技術(shù)、售后維護等專業(yè)系列的跑道，確定跑道數(shù)量和臺階級別以及在公司各部門的分布；二、任職資格標準的開發(fā)，依托技術(shù)委員會組建或新建公司內(nèi)部專家小組，來集中力量專門開發(fā)各專業(yè)職種、各級別的任職資格標準，包括各級員工職業(yè)技術(shù)標準，如級別角色定義、知識標準、技能標準和經(jīng)驗標準，有時包括重點行為規(guī)范和行為標準；三、個人任職等級評價與確立，一般地，根據(jù)前面確立的標準，采用不同的方式評價每個技術(shù)人員的任職等級，也有專家建議，按照參照崗位價值評價，進行職種價值評價。實踐中技術(shù)等級認證是一個專業(yè)性、技術(shù)性要求非常高的環(huán)節(jié)，在目前我國的技術(shù)職業(yè)等級標準還沒有系統(tǒng)建立、各單位的任職資格標準差異巨大、測試問卷結(jié)構(gòu)系統(tǒng)可能存在適用性問題、本地化數(shù)據(jù)庫和常模還沒有建立等問題對該工作的限制約束明顯，許多單位都盡量采用一些工具簡單、易操作、成本低的測評方式，包括：書面考試、答辯面試、多緯度評價、人才測評問卷、情景模擬測試、技術(shù)比賽等，這些方法在咨詢實踐中效果還不錯，實用性強。比起那些看似科學(xué)但復(fù)雜的評價方法，操作的簡便性更加受到客戶的青睞，畢竟，技術(shù)人員的價值評價和技術(shù)評價，一味依靠“做標準化數(shù)學(xué)題”確實存在問題，“語文題”在定性方面的價值也是不錯的。比如，我們在某設(shè)計院評價工程師級別時，在按照評價標準進行標準化作業(yè)評價之前，預(yù)先確立各個級別工程師在各大板塊的基本比例結(jié)構(gòu)，如，資深的不超過2名，高級的不超過20%等，當(dāng)然，有的部門技術(shù)人員水平普遍偏高/偏低，等級分布前就要做些合理考慮。需要注意的是，這些環(huán)節(jié)操作僅僅對于專業(yè)技術(shù)類比較強的人員/企業(yè)適用，那些一般基于職位管理，注重“官本位”的單位和人員，建議不要采用此法。四、個人套入和薪酬測算，根據(jù)個人的技術(shù)等級和相應(yīng)的薪酬級別，結(jié)合前面設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)，完成個人具體的薪酬數(shù)據(jù)測算，包括模擬不同的單位整體業(yè)績、部門業(yè)績和個人考核結(jié)果，來測算個人實際工資數(shù)據(jù)，同時看全體員工與改革前相比，升降變化的人員比例，估測工資總額是否突破，估測員工的心理接受程度和可能的調(diào)整方向。五、動態(tài)調(diào)整的標準和程序設(shè)計，如果說第三步是解決技術(shù)人員歷史既有的技術(shù)價值、技能、能力，那么，本環(huán)節(jié)主要解決未來的動態(tài)調(diào)整和變化依據(jù)。一般地認為，業(yè)績考核的結(jié)果作為影響薪酬等級調(diào)整的主要因素，但實際上，我們需要區(qū)別對待不同人員，對于技術(shù)專業(yè)人員，我們建議定期進行技術(shù)等級評審，比如半年一次；對于職能管理人員，我們在實踐中創(chuàng)立設(shè)計的“薪酬累加器”是一種不錯的探索，即在影響崗位工資動態(tài)調(diào)整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績考核結(jié)果之外，還包括重大獎懲、后續(xù)學(xué)歷、新增職稱和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素。實踐中有兩種操作辦法，一種是分別給予一定的工資金額，作為附加工資，單獨核算；一種是給所有的剛性薪酬因素賦予分值，等分值累計到一定程度，薪酬等級自動調(diào)整。這種方法對于解決那些設(shè)計研究院/所的晉級單通道、一崗一薪多年不變的頑疾，非常有效。第三個問題是，盡管都是專業(yè)技術(shù)人員，但是他們在從事不同的工作時，薪酬結(jié)構(gòu)和水平都應(yīng)當(dāng)是差異化的。一般有4種情形：參與研究開發(fā)型項目：一般指那些參與不直接創(chuàng)收的基礎(chǔ)研究、開發(fā)的技術(shù)人員，他們的固定工資部分可以參考前面設(shè)計的薪酬，但是其核心的收入一般來自項目獎金，其薪酬結(jié)構(gòu)和水平都要和項目組織模式、考核模式密切掛鉤，項目的進度、成本、質(zhì)量指標的完成情況都將直接影響到他們的獎金。參與設(shè)計施工型項目：一般指那些參與直接創(chuàng)收、服務(wù)于客戶得技術(shù)人員，他們的職責(zé)主要是負責(zé)完成項目合同要求的任務(wù)，他們的固定工資部分可以參考前面評定的薪酬等級，其核心的收入主要來自項目獎金，項目獎金與薪酬結(jié)構(gòu)、項目組織模式、考核模式密切掛鉤，影響項目獎金的因素，或者說考核指標，一般包括項目的凈利潤、回款、進度、質(zhì)量、客戶評價、技術(shù)創(chuàng)新等指標。從事市場與銷售支持工作：在有些事業(yè)單位，技術(shù)人員不上項目期間與在項目期間的收入結(jié)構(gòu)和水平是完全不同的，不上項目期間又包含兩種情形，一種是參與市場與銷售工作，比如參與市場推廣的技術(shù)會議、論壇、展覽會等，還有的許多單位的技術(shù)人員可以或者必須參與項目競標工作，從事技術(shù)支持和標書準備等工作，從事這些工作期間，技術(shù)人員固定工資可以參照技術(shù)等級決定的技能工資，或許還有少量獎金。對于參與項目競標的人員，有時候給予少許提成獎勵。當(dāng)然，如果銷售或項目競標中技術(shù)含量非常高，銷售業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門工作要求高度