HW流程體系建設與運營 相關兩份資料

流程體系建設與運營目錄

H為流程體系建設簡介

流程體系建設

打造敏捷高效的流程

流程型組織

支撐戰(zhàn)略的指標體系

基于事實和數據的卓越運營

業(yè)務轉型和數字化

組織保障和流程管理

流程成熟度評估模型②管理平臺必須靠自己去創(chuàng)造人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的，必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，

沒有服務管理沒有方向。我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術、人才和資金時，

我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個依賴，

走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發(fā)

揮出最的潛能?！握恰禜為的紅旗到底能打多久》①管理平臺是支撐業(yè)務擴張的必要條件企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力；擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是因素，是可以努力的。規(guī)模小，

面對的都是外部因素，是客觀規(guī)模，

是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。

因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是H為要走規(guī)?；⒏慊顒恿C制、加強管理與服務的戰(zhàn)略出發(fā)點。——任正非《向美國人民學習什么》H為為什么不得不構建業(yè)務流程管理體系？1998年，任總意識到公司的管理能力已經對業(yè)務規(guī)模增長形成了制約和束縛，管理體系建設已經是箭在弦上，

不得不發(fā)；而管理體系無法從外部簡單引進，

只能依靠自己來創(chuàng)造。技術管理平臺業(yè)務增長是線性增長；管理復雜度的增長是指數增長。資金人才管理之神多產糧食，增加土壤肥力變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優(yōu)質交付、提升效率、賬實相符、五個一……)

，以及增加土地肥力(戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)

，不能對這兩個目

的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值

，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流

程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的

組織與流程。未來五至十年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向

讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式

的探索。若五至十年后，我們能實現(xiàn)管理權力下沉，后方支持的優(yōu)質服務質量上升

，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。——2015年任正非《H為還擔不起世界領袖任重而道遠》任總論經營、管理和變革三者的關系經營之神：

以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值；

堅持客戶第一、員工第二、股東第三。管理之神：

以業(yè)務效果和效率為中心，兼顧當下（多打糧食）和未來（增加土壤肥力）。經營之神為客戶創(chuàng)造價值“經營之神”

的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。管理之神要

向經營之神邁進，經營之神的價值觀

就是以客戶為中心，

管理的目的就是多

產糧食，增加土地

肥力?！?014年任正

非《H為人為何還要艱苦奮斗》客戶財務創(chuàng)新與成長業(yè)務流程

運營獨特價值和競爭力為客戶創(chuàng)造價值增長驅動的

財務結果提升效率

降低成本經營之神管理之神戰(zhàn)略性投資能力

支持多打糧食——財務結果增加土壤肥力——戰(zhàn)略&客戶滿意競爭力——運營績效?合同及時齊套到貨率?

市場響應速度訂單到發(fā)貨準備期?站點/DU驗收周期?供應鏈庫存周轉率(ITO)?產品開發(fā)周期TTM?軟件開發(fā)生產率?硬件開發(fā)生產率?

器件優(yōu)選率?

器件替代率如何評價流程建設與運營——對準結果，對運營績效直接負責技術能力技術

領先代際?

稅前利潤率?

銷售毛利率?經營活動凈現(xiàn)金流?客戶反饋產品缺陷?客訴問題及時解決率?設備影響的中斷頻率?設備影響的中斷時間?

銷售收入?銷售收入增長率?

累計盈利時間?

客戶滿意度?產品保修費用比重?承諾兌現(xiàn)及時率?

單板返還率體系能力人才能力資金能力?

流程成熟度?

數據質量?數據入湖水平?應用上云比例?應用服務化水平?

人均ER?

骨干離職率?

國際標準主席席位?

核心專利數量組織干部人才規(guī)模/柔性成本/效率風險&業(yè)務連續(xù)性產品表現(xiàn)過程質量客戶滿意盈利現(xiàn)金流戰(zhàn)略貢獻規(guī)模增長流程數據數字化標

準主導核心專

利業(yè)務流程持續(xù)建設促進H為業(yè)務高速發(fā)展中國城市市場全球新興市場響應快，高質量，低成本，服務好業(yè)務領導力模型（BLM集成財經服務（IFS）客戶關系管理（CRM）全球大客戶管理聯(lián)合創(chuàng)新管理199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017銷售額（億人民幣）

凈利潤LTCISC+/CRM+

貼近客戶的

組織面向解決方

案的組織MTL集成產品開發(fā)

（IPD）人力資源41

89

120

220

H為流程體系按照戰(zhàn)略的需要進行分階段，分步驟的構建。集成供應鏈（ISC）質量管理財務管理6000500040003000200010000從運營商到行業(yè)客戶到終

端消費者全球發(fā)達市場從產品到解決方案39502882)4534652002390220220391491109512521852462317371656369278225238236221183116153464178②

ISC產業(yè)鏈協(xié)同精益運營H為流程管理體系的演進邏輯H為流程體系的內在演進邏輯：

①IPD——

集成構筑根本優(yōu)勢；

②ISC——產業(yè)鏈協(xié)同精益運營；

③LTC——以

客戶為中心卓越運營。產品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，開

發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產制造、銷售、

交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放

大。因此，

從產品開發(fā)源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、質量好，成本低、響應快、服務好的集成供應鏈

，為H為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。為實現(xiàn)企業(yè)愿景和使命，

基于全局和未來做出有限資

源下的取舍，集中力量解決關鍵短板問題，

并將戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行打通，以業(yè)務結果為評價標準。通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的運作和

管理，

提升整體經營指標（財務指標

、客戶滿意度指標、運營績效指標）

，實現(xiàn)卓越運營。③

LTC以客戶為中心卓越運營。①

IPD集成構筑根本優(yōu)勢構建國際化財經管理體系，以規(guī)則的確定來應對

未來的不確定，推動公司可持續(xù)盈利和增長DSTE保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行IFS保障賬實相符IPD（Idea

to

Market）集成產品開發(fā)MTL（Market

to

Lead）市場到線索LTC（Lead

to

Cash）線索到回款ITR（Issue

to

Resolution）問題到解決Channel

Sales渠道銷售Retail零售Cloud

Service云服務H為業(yè)務流程——業(yè)務全覆蓋，聚焦核心運營流程Develop

Strategy

to

Execute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行Manage

Client

Relationship管理客戶關系Service

Delivery服務交付Supply供應鏈Procurement采購Manage

Capital

Investment管理資本運作（流程）Operating流程：客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務活動，并向其他流程提需求。Manage

HR管理人力資源Manage

Finances管理財經Manage

BT&IT管理業(yè)務變革&信息技術Manage

Business

Support管理基礎支撐Enabling流程：

響應Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現(xiàn)Supporting流程：

公司基礎性流程，為使公司能夠高效、低風險運作而存在。Operating

運營流程Enabling

使能流程Supporting

支撐流程市場客戶車

輛SteeringOperating

運營流程Supporting產品流程車輛動力

和傳動客戶訂單流程客戶服務流程市

場客

戶客戶

【經營目標】以客戶為中心——聚焦客戶價值創(chuàng)造流程>圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工程。

【管理目標】結果導向——流程管理體系的目的是多打糧食和增加土壤肥力>多打糧食（銷售收入、利潤、高質量低成本的快速交付，服務好，運營效率高）。>增加土壤肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理經營風險等）。

【流程】端到端、集成——協(xié)同跨功能團隊并行工作提升協(xié)作效率>端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務活動；源于客戶要求，終于客戶滿意。>IPD（集成產品開發(fā)）、LTC（線索到執(zhí)行）和ISC（集成供應鏈）強調跨功能團隊是通過流程集成在一起并行開展工作。>讓后續(xù)過程的有關人員參與前段過程

，將平行工序連接起來而不是集成其結果。

【組織】重量級跨功能團隊——業(yè)務決策和執(zhí)行構建在重量級跨功能團隊，實現(xiàn)責權利合一>IPD構建了分層分級的重量級跨功能團隊（IPMT集成產品管理團隊、

PDT產品開發(fā)團隊和兩個參謀機構PMT產品管理團隊、TMT技術管理團隊）將業(yè)務決策和執(zhí)行分離；

LTC構建了緊緊圍繞客戶開展運作的一線鐵三角組織（AR客戶線、

SR解決方案線和FR交付線）；>跨功能團隊對整個IPD/LTC的流程負責而不是對專業(yè)負責，更能代表客戶利益，整個團隊的責任、權利和利益是統(tǒng)一的，

一榮俱榮，一損俱損；都是正式組織意味著而非臨時性的項目團隊，重量級的含義是所有的業(yè)務決策和執(zhí)行均在以上跨功能團隊執(zhí)行，而非透過功能部門執(zhí)行，跨功能團隊的責任、權利和利益是完

整合一的。

【決策、授權與監(jiān)控】分層分級的運營體系——決策點下移授權一線業(yè)務團隊>主干（L1-L4）統(tǒng)一簡潔高效、分支（L5-L6）自動適配保證靈活性。>按流程節(jié)點來賦權，決策點下移并將控制融入過程中，將權力授給一線業(yè)務團隊，以事后監(jiān)督替代事中監(jiān)督。>時間數據管理是圍繞分層分級的評審和決策體系構建，包括會議地圖、會議議程和會議材料（結構化的數據和標準化的模板）。

【文化】流程文化——通過持續(xù)改善來優(yōu)化流程體系，形成流程文化>企業(yè)文化通過流程和制度滲透到行為級別，以達到全員18萬人統(tǒng)一思想、統(tǒng)一語言、并固化到下意識的行為，形成合力。>基于數據和事實，通過AAR、復盤，質量回溯、

Fracas分析、六西格瑪、QCC等持續(xù)改善活動，持續(xù)將成功實踐和經驗教訓固化到流程體系。H為流程體系的關鍵特征MTL市場到線索LTC線索到回款H為運營流程邏輯展開

CDP

立項書

IPD

（集成產品開發(fā)）

MPP市場營銷計劃IPD（創(chuàng)意到上市）ChannelSalesRetail渠道銷售零售ITR問題到解決MI市場洞察MM市場管理JI聯(lián)合創(chuàng)新SCI銷售賦能DG需求激發(fā)價值溝通

B2B模式

價值變現(xiàn)價值網絡

B2B2C模式

價值變現(xiàn)MLLMT生命周期管理價值創(chuàng)造MO管理機會點管理合同/PO接收和確認管理合同/PO變更管理線

索價值定義

開發(fā)流程

MC管理合同制定并提交標書收

集

和生成

線

索驗證和

分

發(fā)

線

索跟蹤和培育線索關閉和評價合同談

判

和生成

合

同管理開票和回款管理風險和爭議驗證機

會

點標前引導管理交付戰(zhàn)略體系——如何把握戰(zhàn)略機會窗戰(zhàn)略洞察年度高管PBC績效管理團隊與組織績效管理戰(zhàn)略研究年度項目績效審視經營差距分析管理體系評估戰(zhàn)略到經營的銜接

戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）戰(zhàn)略分解（BP）制定年度業(yè)務計劃（BP）?

品牌年度業(yè)務計

劃?

市場營銷與銷售

年度業(yè)務計劃?產品，平臺與技

術年度業(yè)務計劃

制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）?

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃?

市場營銷與銷

售戰(zhàn)略規(guī)劃?

產品，平臺與

技術戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度資源預算?制定財經全面預算?

制定人力預算?

制定組織規(guī)劃IT規(guī)劃戰(zhàn)略資源匹配財經戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略管理年度重點工作管理KPI與運營績效戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控高層管理者PBC溝通與簽署各領域輸出年度業(yè)務計

劃（BP）并述職戰(zhàn)略解碼導出年度

重點工作（BEM）各部門年度KPI和年度

重點工作（BEM）下達戰(zhàn)略到績效的閉環(huán)戰(zhàn)略到資源的匹配戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略洞察戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地高管管理者PBC

績效輔導與評價市

場

與

研

發(fā)

目

標

互鎖集

團

戰(zhàn)

略

協(xié)

同管理人力預算批

準

集

團

戰(zhàn)

略

規(guī)

劃導

入

戰(zhàn)

略

規(guī)

劃制

定

年

度

KIP

指

標

方

案管理滾動業(yè)務計劃年

度

訂

貨

預

測管理財經全面預算制

定

戰(zhàn)

略

KPI

指

標

方

案戰(zhàn)

略

績

效

衡

量指

標BP

與預

算

半年

審核例行決策跟蹤與閉環(huán)(BEM)

市場重整：

(1)產品開發(fā)是投資行為；(2)基于市場的創(chuàng)新。

流程重整：

(3)結構化的并行開發(fā)流程；

(4)流程型組織。

技術重整：

(5)基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略；

(6)技術開發(fā)和產品開發(fā)分離。研發(fā)體系——①如何把市場機會變現(xiàn)

市場管理（MM）

⑤基于平臺的異步開發(fā)模式；⑥基于CBB（公用構建模塊）的重用策略①產品開發(fā)是投資行為生命

周期

管理集成產品開發(fā)MI庫市場、客戶、競爭、產品、技術信息TPD平臺開發(fā)③結構化的并行開發(fā)流程產品立項OR需求

管理TPP技術和平臺規(guī)劃④流程型

組織理解

市場②

基于

市

場

的

創(chuàng)

新管理業(yè)務計劃并評估績效細分市場業(yè)務計劃產品路標產品線

業(yè)務計劃融合和

優(yōu)化業(yè)

務計劃制定業(yè)務戰(zhàn)略

與計劃技術

和

平臺

立項公司產品戰(zhàn)略組合分析細分

市場技術預研分發(fā)ADCP

EOX驗證概念計劃開發(fā)上市CharterCDCPPDCPTPD平臺開發(fā)TPP技術和平臺規(guī)劃TDT平臺開發(fā)團隊開發(fā)計劃生命

周期

管理IPD（集成產品開發(fā)）PDT產品開發(fā)團隊驗證概念上市OR需求

管理TMT

技術管理團隊

IPMT和PDT：

IPMT（集成組合管理團隊）負責產品線的投資決策，對產品線的投資損益和商業(yè)成功負責。

PDT

（產品開發(fā)團隊）是跨功能團隊的產品開發(fā)團隊，通過不斷滿足客戶需求，按合同高質量低成本準時向市場交付有競爭力的產品。

PMT和TMT：

PMT

（產品管理團隊）

負責統(tǒng)籌制定本產品線級的SP、BP、市場營銷規(guī)劃、產品組合和路標，以及產品立項；TMT

（技術管理團隊）負責本產品線的工程和技術能力構建，確保工程和技術能力能支持產品線商業(yè)成功。

CDT和LMT：CDT

（產品立項團隊）

負責開發(fā)產品立項書并通過立項批準；

LMT

（生命周期管理團隊）負責產品上市后的生命周期的EOX管理。研發(fā)體系——②如何構建以商業(yè)成功為使命的組織MI庫市場、客戶、競爭、產品、技術信息產品立項PMT產品管理團隊IPMT集成產品管理市場管理（MM）團隊技術

和

平臺

立項CDT產品立項團隊LMT生命周期管理團隊CharterCDCP

PDCPADCPEOX管理業(yè)務計劃并評估績效細分市場業(yè)務計劃產品線

業(yè)務計劃產品路標制定業(yè)務戰(zhàn)略與計劃融合和

優(yōu)化業(yè)務計劃公司產品戰(zhàn)略理解

市場組合分析細分

市場技術預研分發(fā)市場與產品管理——搶占市場機會窗，產品組合致勝r背景資料初始產品包業(yè)務計劃組合分析

DCP決策和PCRT

PM

評

估市場分析

建議產品包〕概述市場理解

產品包策略產品包概覽

、

財務評估

進度與資源風險評估產品立項計劃

調整評估

監(jiān)控細分

市場

描述目標細

分市場

描述關鍵

任務

清單路標業(yè)務

計劃理解市場M

V

V差距&增長

策略產品組合組合

決策市場

細分

框架業(yè)務

設計市場

洞察

目標差距營收分析安索夫1

SPAN

分析FAN

分析SWOT分析

利潤分析

利潤區(qū)設計r$APPELAS

模型

戰(zhàn)略行動計劃

細

分

市

場

策

略

產品包定價條款銷售渠道綜合營銷

訂單履行

技術支持產品線業(yè)務計

劃PLBP

細分市場業(yè)務

計劃SBPPEST模型

宏觀分析

競

爭

分

析自

身

分

析

五力模型產品生命周期PLC市場分析SWOT分析市場地圖市場吸引力市場規(guī)模市場增長競爭強度戰(zhàn)略價值競

爭地位市場份額產品優(yōu)勢品牌優(yōu)勢成本結構財務研發(fā)費用收入增長現(xiàn)金流使命

Mission愿景

Visionr價值觀Value細分

框架

Who購買r購買

WhatWho購買

WhatrWhy

、購買選擇細分市場驗證細分市場客戶

選擇

價值主張

價值獲取/利潤

模型活動、范圍價值持續(xù)增值風險

管理

$APP

ELAS

模型價格可獲

得性包裝

性能

易用保證生命

周期成本

社會接受程度市場細分市場空間市場增長率獲利潛力戰(zhàn)略地位CSF客戶關鍵成功要素組合分析制定業(yè)務戰(zhàn)略與計劃管理業(yè)務計劃整合和優(yōu)化

業(yè)務計劃品牌知曉品牌忠誠感知質量品牌聯(lián)系按組合決策標準P

D

C

評估SP

A

N

戰(zhàn)

略

地

位

分

析三個地平

線技術生命周期TLC市場吸引力SWOT分析列出所有項目路標內對項目排序分類：安索夫矩陣明確依賴關系FAN

分析并評估績效累計收入收益比例競

爭地位

價值定義

矩陣

銷售決策點：ATI立項決策ATB投標決策ATCATCC合同關閉

決策

ATAC

合同變更決策

ATES

早期啟動決策專業(yè)/綜合評審點：投標評審，合同評審，合同/PO變更方案評審質量風險控制點：合同簽訂，接收和確認合同/PO，簽訂合同/PO變更協(xié)議銷售與服務體系——構建面向客戶的流程和組織，打贏班長的戰(zhàn)爭ATCCAuthorizetoCloseContract合同關閉決策ATESAuthorizeto

EarlyStart早期啟動決策ATACAuthorizetoAmendContract合同變更決策IT平臺(iSales)落地支撐高效運作CC3CustomerCentric3以客戶為中心的鐵三角ATIAuthorizeto

Invest立項決策ATBAuthorizeto

Bid投標決策ATCAuthorizetoContract簽約決策LTCLeadto

Cash線索到回款MLManage

Lead管理線索MOManageOpportunity管理機會點MCEManageContract

Execution管理合同執(zhí)行管理線索驗證和分發(fā)線索建立以CC3為核心的項目團隊，端到端地負責項目運作優(yōu)化評審和決策體系、改善基本授權規(guī)則，規(guī)范銷售流程中的關鍵控制點*注1：

*按內控要求的關鍵控制點（即KCP）包括上述的銷售決策點、專業(yè)/綜合評審點和質量風險控制點注2：ATES為下一階段推行內容標前

引導制定并提

交標書談判和

生成合同管理合同/PO接收和確認驗證機會點關閉和

評價合同跟蹤

和

培育

線索管理風險和爭議管理開票和回款管理交付管理合同執(zhí)行管理合同/

PO變更打贏班長的戰(zhàn)爭管理機會點鐵三角

組織授權

和控制收集

和

生成

線索LTC

流程簽約

決策ATCARFRSRATESATAC13ATCCATBATIIT2供應鏈體系——提升端到端全產業(yè)鏈效率，降低交易成本客戶供應商Plan

SupplyChainPlan計劃Enable

Plan采購制造交付

采購制造交付

采購

交付Make制造Make

Product/Enable

MakeDeliver發(fā)運Deliver

Product/Enable

DeliverSource采購Source

Product/Enable

Source供應商或外部客戶或外部Order訂單交付供應商的

供應商Return退貨采購客戶的

客戶

計劃

核心企業(yè)

制造

老供應商新物料

新需求②采購履行需求管理

工廠制造采購需求

服務交付采購需求

研發(fā)采購需求

品牌與市場營銷采購

需求

行政需求.

采購介入研發(fā)選型.

需求歸一化管理.

基于預測的需求控制.

基于預算的需求控制.

采購參與市場投標③供應商績效管理與評估采購體系——卓越運營的根本，企業(yè)利潤的源泉

物料專家團CEG

TQCEnginnerCEG

Buyer

采購訂單下達

物品及服務信息

數量信息

供應商信息

價格信息推薦物品/服務使用清單物料/服務

技術質量認證物料專家團CEGFF

Byer供應商選擇

招

標/比價/談判需求審批供應商

資質認證①采購認證檢驗接受財務支持目錄

H為流程體系建設簡介

流程體系建設

打造敏捷高效的流程

流程型組織

支撐戰(zhàn)略的指標體系

基于事實和數據的卓越運營

業(yè)務轉型和數字化

組織保障和流程管理

流程成熟度評估模型企業(yè)的唯一使命是創(chuàng)造客戶，客戶對企業(yè)的要求是：

價值、高質量、低成本、響應快、服務好和體驗佳。企業(yè)對客戶的交付，是給客戶提供價值，價值體系從：情感與精神、體驗、利益和產品四個層次來提供。阻礙企業(yè)完成客戶要求的關鍵因素是：

VUCA

（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）

以及完整性和一致性。流程體系是達成客戶要求，克服內在阻礙的鋼筋龍骨不確定性復雜性（Uncertainty

）

（Complexity）易變性

模糊性（Volatility

）

（Ambiguity）完整性

一致性（Integrity）

（Consistency

）客戶的評價標準

（V-EQCDS）給客戶提供的價值體系（SEBP）Experience體驗Benefit

利益

品牌服務解決方案產品

Product

產品

流程體系響應快(D)成本低（C）服務好(S)企業(yè)交付面臨的挑

戰(zhàn)（VUCA-IC）客戶要求交付物阻礙因素價值（Value

)質量高

（Q）體驗佳

(E）

Spirit

精神

流程是企業(yè)的業(yè)務運作形式，是企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的核心支撐，

是企業(yè)價值創(chuàng)造的根本過程（價值鏈）。

流程、組織和IT是企業(yè)全面運營的系統(tǒng)工程，

也是業(yè)務變革的三駕馬車。

流程化的組織與業(yè)務運作是企業(yè)成長過程中必須跨越的門檻。管理體系的定義——麥肯錫模型績效評估

組織架構

做事的人做事的方式做事的工具戰(zhàn)略數字化業(yè)務變革的三駕馬車行業(yè)環(huán)境業(yè)務流程市場環(huán)境流程體系的使能器⑤會議機制（會議地圖、報告體系）⑥度量、分析與改進（企業(yè)數據架構DA，基于數據的運

營）⑦績效評估（KPI、考核、激勵與問責）⑧數字化平臺(應用架構AA、技術架構TA)時間數據制度工具流程體系的核心④組織

③流程

組織結構

流程架構

部門職責

流程文件

崗位說明書操作指導管理體系的定義——H為八要素基于流程的管理體系

（簡稱流程體系）

是一個組織用來確保其能夠完成實現(xiàn)其目標所需的任務的一套政策

（Policy）、過程（Procedure）和程序（Program）

；包括核心四要素和使能器四要素。（使命，愿景，價值觀與管理哲學）（企業(yè)責任、管控模式、公司政策、業(yè)務規(guī)則）①公司綱領②政策目標和方向：流程是公司業(yè)務的頂層設計。包括：高層的策略、模式、原則、目標、資源、決策和政策、組織結構、決策鏈和時間數據管理。重在：客戶滿意、財務指標、戰(zhàn)略匹配、組織成

長（BSC-KPI）L1

流程類

L2:流程組有效執(zhí)行：流程是業(yè)務執(zhí)行的路徑和規(guī)則。包括：流程說明文件、管理規(guī)定（含管控要求）

、職責分配。重在：流程執(zhí)行

的質量、效率和成本（流程績效指標），落實公司的方針政策和管控要L3:流程L4:子流程。準確操作：流程是作業(yè)的操作指導。包括：規(guī)范標準，模板，

作業(yè)指導書，樣例，檢查表。重在：

流程執(zhí)行的規(guī)范性、有效性。L5：活動L6：任務流程體系的緣起——①拆解工序以降低復雜度流程、技術和人是保證正確完成復雜業(yè)務的三個要素。流程的本質是是通過將復雜業(yè)務拆解成單個工序，

以降低對人的要求，

來提高業(yè)務交付的成功率。

分層分級的流程架構設計是解決不同管理層次的問題：業(yè)務方向、協(xié)作效率和工作質量。解決方向問題：①業(yè)務模型②決策管控機制典型問題：永遠缺人才，新員工6個月無法上崗，業(yè)務成功嚴重依賴個人英雄。解決效率問題：③以客戶為中心端到端貫通；

④跨部門協(xié)作和有效集成；解決質量問題：⑤方法論人技術流程工匠精神全棧工程師

提高人員能力技術進步

和工具應用

降低復雜度分工和協(xié)作

降低復雜度

求流程體系的前置條件——②穩(wěn)定性和持續(xù)演進為了滿足客戶的期望，應對激烈的市場競爭和快速響應外部變化，需要一套“穩(wěn)定”、“可持續(xù)的”的流程管理

體系，不斷以客戶為中心，提升組織的整體績效和競爭力，

以達到預期的經營結果和可持續(xù)性的成功。持續(xù)可復制成功的有效保障（固化）持續(xù)改善運營效率的基礎（改善）訂單到交付交付到服務典型問題：運動式整改，整個管理是按下葫蘆浮起瓢。數字化+大數據（全場景、全連接、全感知）戰(zhàn)略市場到訂單創(chuàng)意到市場持續(xù)改善績效評估管理體系是核心競爭力之一業(yè)務運營為客戶創(chuàng)造價值競爭Competition戰(zhàn)略要能預判趨勢和機會窗客戶Customer變化

Change業(yè)務

變

革組織機構業(yè)務流程流程體系的成功關鍵——③信息流的流轉效率和資源配置效率企業(yè)效率的根本是信息流有效流轉的速度。信息流有效流轉意味著配套的人、財、物等資源都隨著指令流高效執(zhí)行，能夠快速響應客戶。企業(yè)效率的根本是信息流有效流轉的速度電腦效率的根本是CPU和總線時鐘頻率的提升人體修復的根本是新陳代謝的水平軍隊效率的根本是軍令有效流轉的速度地址總線AB

時鐘CLOCK

神經網絡空氣/食物/體液/血液管道指令流、決策鏈信息流/物流/資金流軍令軍政、后勤、裝備控制總線CB數據總線DB新陳代謝

信息流流轉軍令流轉運營流程

超大容量——主業(yè)務流

敏捷——快速感知和響應

輕量化——輕裝上陣

客戶化場景——轉換角色使能流程

服務化——管控轉向服務

競爭力——深度學習

效能和效率——QCD能力

彈性供應——易于擴容市場推廣管理批售管理服務管理客戶關系管理渠道與能力管理市場營銷、銷售與服務中長期規(guī)劃與年度業(yè)務計劃集成產品市場銷售與服務服務到滿意支撐流程BP化（即插即用）、COE（能力中心）、標準化服務流程體系的核心特征——④以客戶為中心，聚焦一線運營流程從管理控制，轉向向一線賦能和支撐。一線運營流程調度賦能流程和支撐流程提供炮火支援，

讓聽得見炮火的地方

來呼叫總部火力支援。典型問題：大量干部和員工工作圍繞管理在工作，而不是以客戶為主線在工作。導致一線

銷售60%時間用于協(xié)調資源；20%時間用于合規(guī)和走流程；20%時間用于作戰(zhàn)。目標與計劃管理客戶滿意度管理財務管理項目管理訂單到交付線索到訂單交付到服務市場到線索問題到解決1.交付與付款條款未關聯(lián)，

PO打包，導致客戶界面的PO信息缺失；2.合同數據源不統(tǒng)一，缺少責任主體;交付履行環(huán)節(jié)，未按客戶PO的緯度進行管理；3.交付計劃未與開票計劃相匹配;不能基于開票要求，及時主動提供交付驗收文檔；4.收入確認與現(xiàn)今流入脫節(jié),與合同條款不匹配;項目損益預測、預算、核算結果差異大；BiddingMgmt.到端貫Contract

Negotiati

on通的Contract

Review回款、ContractSigning收入和ContractProcessing項目會Manuftng計業(yè)Shipping務流程Engineering

Impl.Collection/AR

Mgmt.Rev.

Recognition流程體系的核心特征——⑤以客戶為中心，端到端貫通典型問題：各個職能流程是清晰的，但是端到端出現(xiàn)流程斷頭、流程未打通、真空地帶、

多頭管理等問題。站在客戶視角，將以職能為中心設計的流程，

端到端打通，

做到流程端到端最優(yōu)。這中間的核心要素是要打破部門墻，將執(zhí)行人員從流程過山車中解放出來。Contract

ClosingProject

InitiationOppt.

Mgmt.端敏捷高效、直達客戶的流程典型問題：1）流程過山車，鐵路警察各管一段；處處設卡，層層打通關。2）執(zhí)行中不斷被發(fā)現(xiàn)新問題，一路走一

路改。3）整個流程步驟多，審簽人員多，周期

長，效率低。為了走流程而走流程，為了簽字而簽字，所有人不勝其擾。流程體系的核心特征——⑥跨功能并行執(zhí)行，流程有效集成端到端、并行的核心是把一維的串行執(zhí)行的任務轉化到二維的并行執(zhí)行的任務來縮短執(zhí)行時間，更重要的是通過對

準客戶，聚焦業(yè)務增值，

可以識別并合并、刪除掉不增值業(yè)務。流程4流程5

流程9

流程8

流程7

流程6

流程11流程流程

流程5

流程4流程

流程3

流程2

流程1端到端流程13流程3流程2流程13輸

出輸

出流程12流程流程12流程9任務并行執(zhí)行流程8輸出輸入流程1流程11Phase5Phase2Phase6Phase4Phase1Phase3流程7流程6對客戶負責DBACDCBA流程體系的核心特征——⑥跨功能并行執(zhí)行，流程有效集成概念開發(fā)設計實施試驗驗證生產營銷上市

用戶需求

②并行工程CE試驗驗證設計實施生產概念開發(fā)用戶需求營銷上市錯誤、更改和校正①串行SE③集成IE設計實施試驗驗證用戶需求概念開發(fā)營銷上市生產統(tǒng)計分析——從串行執(zhí)行轉向并行工程可大幅縮短周期，減少返工以明確的標準和規(guī)則應對業(yè)務的變化和不確定性。質量體系以標準和要求為核心，

通過將標準和要求，

以及流轉規(guī)則在業(yè)務流程中作為控制體系構建起來，這樣流程

才是真流程，而非變形的流程，

沒有任何約束力。流程體系的核心特征——⑦以標準和規(guī)則應對不確定性產品開發(fā)團隊（項目承制團隊）集成產品組合管理團隊（研發(fā)業(yè)務線領管理團隊）需求

總體

組件

開發(fā)

\系統(tǒng)

\\

\

\

生命\

\

組件

工程

設計

設計

&測

測試

//周期

試

/立項

W

集成

驗證

發(fā)布

/典型問題：沒有業(yè)務規(guī)則，全憑經驗判斷，通關全靠溝通，缺乏過程管控，領導被逼放▲

技術評審

商業(yè)決策行。流程體系的抓手——⑧以產品為主線，以項目為單元

流程不僅僅是為10%的管理動作服務，

而更應該為90%的作業(yè)人員服務。

產品創(chuàng)新和市場營銷是企業(yè)最重要的兩個業(yè)務活動，

這兩個活動必須以產品為主線，以項目為單元來承載。

產品

立項

產品

開發(fā)

產品生命周期產品市場營銷和銷售

產品

立項

產品

開發(fā)

產品生命周期產品市場營銷和銷售

產品

\

立項

\

產品

開發(fā)

產品生命周期產品市場營銷和銷售如何滿足客戶對企業(yè)的要求并達成其期望（V-EQCDS）流程流程組織項目管理流程組織一維二維（業(yè)務階段為橫向，分工為縱向）2.5維度三維（業(yè)務層次為第三維度）從點到線，

從線到面，從平面到立體；通過業(yè)務流程、組織和項目管理來以客戶為中心，把事情一次性做對，提升集約效率，

協(xié)同效率和決策效率。職能集成Integrated流程型組織職能并行Parallel業(yè)務并行ParallelSerial業(yè)務分層Layer平臺型組織未分層discrete升為戰(zhàn)略Serial組織職能串行離散職能型業(yè)務串行業(yè)務平臺未上端到端E2E段到段Pg2Pg以客戶為中心一線呼喚炮火

打贏班長的戰(zhàn)爭把事一次性做對協(xié)同和決策效率集約效率

目錄

H為流程體系建設簡介

流程體系建設

打造敏捷高效的流程

流程型組織

支撐戰(zhàn)略的指標體系

基于事實和數據的卓越運營

業(yè)務轉型和數字化

組織保障和流程管理

流程成熟度評估模型真實案例：供應商貨款結算，要跑72次某科技公司，承建供應商款項結算，需走6個節(jié)點，每個節(jié)點需要供應商提報材料，廠務部門審核/駁回，工程部門審核/駁回，成本部門審核/駁回，審計部門審核/駁回，財務部門批準。由于信息安全強管控，出入廠區(qū)攜帶紙件需要走電子流批準。普通流程要走72次攜帶紙張出門電子流，并由專人進行檢查。什么是流程？客戶視角：辦事太難了根本原因：流程設計不是以客戶為中心，而是以自我為中心。唯控制論——以形式主義的嚴格，掩蓋實質的缺失。>雖然慢一點，但是每一步都不能少，都是需要舉證、留痕的。>雖然不知道為什么要13個部門會簽，但是還是要13個部門點一下的。>這個金額的審批，是要層層審批，一直到總裁批準的。唯專業(yè)論——對本部門負責，不對業(yè)務成功負責。專業(yè)部門評審不通過，流程駁回。唯“流程”論——對“流程”負責，不對業(yè)務成功負責。流程針對的是例常管理，當碰到“例外”需要管理者進行基于風險的決策。什么是以客戶為中心？【錯誤做法】以自我視角出發(fā)，難以達成一致。我們的ITR流程（網上問題處理流程）

，以前根本不關注客戶，所有的問題定級都是基于不同產品不同問題來進行技術等級定級，然后相互吵架，

吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關注問題對客戶的影響，

以對客戶的影響來評價級別，而在吵。以前所有做過研發(fā)的都和GTS（全球技術服務）

吵過（因為研發(fā)有這個考核指標）?！菊_做法】以客戶視角出發(fā)。后來網上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級?？蛻艉芮宄溆卸嗌儆脩舯挥绊懥?。通過數量、時間、重要性三個要素來定級，根據這三個要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT，

所有的流程都圍繞快速去知道網上發(fā)生的問題、快速解決網上問題，

所有考核的事情先放在一邊。流程和IT系統(tǒng)先解決這個問題，

然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應客戶需

求，知道網上發(fā)生的問題，

升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個目的?！熘避娏鞒贪咐鞒淌欠駥士蛻?？【正確做法】弄清楚甲方的流程，才能明白乙方流程是如何響應甲方的流程。剛開始搞的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞？后來我有次看到T-MOBILE自己整個網絡部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？

本來網絡的部署是客戶的事情，

我們只是被他們調用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網絡交付運營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。所以我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流程。后來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程，基于運營商視角來設計交付流程。對于歐洲運營商，我們的交付只是運營商整個網

絡部署流程里的一個環(huán)節(jié)。而對于馬來這些地方的運營商，

他們缺乏端到端的整個流程，那我們就需多做

幾個環(huán)節(jié)。——徐直軍流程案例——流程是否聚焦客戶的價值創(chuàng)造？流程案例——流程的輸入，輸出應該是什么？流程案例——流程的對象到底是什么？品牌口碑政府與政策行業(yè)組織社會認可程度環(huán)保社會責任股東與管理層顧問與專家工作場所伙伴和渠道

技術/專利物料生產制造人力成本管理費用庫存廢品基礎設施

市場

銷售

渠道

交貨期廣告

產品組合

配置組合選配件報價定制能力通過性支持接口（多）安裝、啟動、升級、故障定位1與處理、維護保養(yǎng)等運維操作彈性(可擴展性、開放性）RAS（可靠、可用、可服

務性）效能（生產率、吞吐率）壽命啟/停次數易損件服務成本精度（更準）舒適性規(guī)格（更高）模塊化生產率品質文檔和幫助系統(tǒng)智能化三包完整性信息娛樂系統(tǒng)造型的幾何設計界面美觀與布局空間內飾多用途機械結構安全性易辨識度便利性設計方案實際成本生命周期成本尺寸大小使用經濟性功率（更強）質量人為因素（防呆）空間布局動力操控操縱與控制魅力特性表面容量（更大）長期穩(wěn)定性框架結構人體工程學學習成本能源成本備件成本外觀材料質地升級使用體驗易用性規(guī)格比較性能消除顧慮保證視覺評估包裝

質量安全性產品管理購買體驗價格比較社會關系社會接受程度速度（更快）學習和培訓必備功能易于使用可獲得性風格顏色價格流程案例——流程的階段明晰嗎？產品

立項概念

階段計劃

階段生命周期階段停止服

務停止備

件停止制

造停止銷

售驗證

階段開發(fā)

階段上市

階段流程案例——流程有明確的決策點和評審點嗎（上）

？流程案例——流程有明確的決策點和評審點嗎（下）

？概念決策評審要素表目錄與索引此概念建議作為一個產品

，是否具有足夠的市場和業(yè)務發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌?/p>

項目）？2.對市場的了解對市場是否已經有了充分了解

，是否已經定義細分市場并選出了目標市場？.

細分市場的特點是什么？.

細分市場的特點是否來源于現(xiàn)在的實際信息（比如銷售意見,市場調查,客戶意

見）？.

市場細分定義是否最少包含一種客戶購買標準的觀點？.

選定了哪些細分市場？哪些細分市場沒有選擇？市場吸引力優(yōu)先順序是怎樣的(外觀、價格、功能)？.

所選細分市場怎樣同經營愿景、宗旨、

目標和公司戰(zhàn)略相一致？.

針對本產品的對市場了解是怎樣獲得的？.

在這個市場或細分市場中

，客戶價值何在？3.

產品/產品包.

概念建議真的具有競爭力嗎？.

市場中有哪些競爭產品？如何打敗它們？.

什么是本產品獨特的關鍵競爭力？.

公司還有哪些其他產品也在準備進入這些細分市場？本產品與它們有什么關系？.

這些細分市場的風險主要是什么？.

本產品易用性目標是什么？.

是否驗證了客戶的需求？.

PDT所有關鍵成員都已明確并可以到位嗎？.

客戶作出購買決定的驅動力是什么？.

如何運用客戶$APPEALS來評估產品與相關的競爭對手產品對比的優(yōu)劣勢？制定了怎樣的計劃讓客戶接受、認可本產品？4.分銷渠道在選定的細分市場

，是否有有效的銷售渠道？.

在確定的細分市場取得成功

，需要采取什么措施？.

怎樣使用現(xiàn)有渠道來銷售本產品

，并獲取利潤?.

是否需要新的渠道？若需要

，怎樣建立能夠盈利的新渠道？.

在市場內是否有充足的行銷和銷售資源來支持本產品？.

是否需要解決一些戰(zhàn)略問題

，比如合作伙伴、技術許可、代理商等？5.業(yè)務潛力(相對于其他產品/產品包)此概念建議作為一個產品

，是否具有足夠的業(yè)務發(fā)展?jié)摿Γ?

本產品對于業(yè)務區(qū)段或者公司來說

，是否為一項戰(zhàn)略投資？如果是

，解釋一下原因及誰是贊助人？.

本產品是否有一個合理的業(yè)務方案？.

預計何時能實現(xiàn)盈虧平衡？.

有何業(yè)務風險？.

在這一個市場上

，還有其他哪些公司同類產品？.

在這一個市場上

，相對其他公司產品

，本產品如何定位？.

由于本產品的推出

，會導致哪些產品退出該市場？6.開發(fā)計劃是否可以制定一項風險可接受的開發(fā)計劃?.

本產品的范圍和定義是否非常清晰、確定

，可以轉入下一階段?.

PDT的建議是否包含項目初步的時間進度表以及計劃階段的結束日期和主要里程碑？.

有哪些主要風險及其潛在的影響?.

人力資源是否可以獲得？他們是否具有必要的技能和經驗來完成下一階段工作？如果沒有

，如何獲取下一步實施工作所需要的資源及技能？.

是否已經確定PDT主要的人力資源來進行計劃階段工作？.

如果這是一項“關鍵”項目

，是否派遣了一名通過資深的項目經理或者一位指導者給PDT?流程案例——有沒有具體的標準和規(guī)則？

.概念決策評審點.1流程案例——有沒有具體的方法和工具？在增長市場投資保持市場地位，設法

賺錢有選擇的設法獲得現(xiàn)金機會主義式的開發(fā)分銷擴大分銷保持廣泛分銷的模式細分市場逐漸撤出分銷有限的覆蓋成本控制嚴格控制－尋求規(guī)模

經濟強調削減成本－可變

成本嚴格控制極力減少固定成本和

可變成本嚴格控制－但不要影

響企業(yè)家的風格生產擴大投資（有節(jié)奏地

擴大產能）產能利用最大化提高生產率放開產能投資研發(fā)擴大投資重點放在一些項目上有選擇地投資無投資市場份額保持，增強優(yōu)勢保持或為了收入略微

減少有選擇地保證，細分

市場放棄份額，賺取利潤有選擇地投資，獲得

份額產品擴展差異化的產品線砍掉不夠成功的，在

主要細分市場形成差強調產品質量－差異大量削減擴展差異化的產品線價格領先－為獲取份額采

用具有攻擊性的定價穩(wěn)定價格/提高保持或提高提高用具有攻擊性地價格

獲取份額促銷大力營銷限制有選擇地保持最小化大力營銷人事在主要功能領域優(yōu)化

管理保持、獎勵效率，嚴

格控制組織分配主要的經理削減組織投資投資增加投入限制固定投資有選擇地投資機會主義投資最小化

或不投資增加投入流動資本減少過程賒帳嚴格控制信貸－減少

應收帳－提高庫存周減少大量縮減投資BB

必須達到的投資回報率CA

成本策略

渠道策略

研發(fā)投資策略

制造產能策略

市場份額策略

產品策略定價策略促銷策略固投策略

現(xiàn)金流策略

AA獲得技能細分突破

BB增長/投資

市占率優(yōu)先D避免，退出現(xiàn)金流優(yōu)先C

C收獲/重新細分

利潤優(yōu)先SPAN分析（戰(zhàn)略地位分析）第3步：組合分析FAN分析（財務分析）市場容量市場增

長獲利潛力戰(zhàn)略價

值細分市場詳細描述目標細分市場(描述)L3L4L5/

L6組合決

策$APPEALS分析（更新）SWOT分析三個

成

長地平

線SP

A

N

戰(zhàn)

略

地

位

分

析CSF客戶

關鍵成

功要素市場吸引力按$APPEALS模型加權得分/業(yè)界最佳FAN財務

分析SWOT分析累計收入收益比例市場空間獲利潛力市場

增長率戰(zhàn)略地位k%0%競

爭地位行業(yè)競爭地位市

場

吸

引

力累計收入低高DC作業(yè)文件制度和

管理

要求組織角色信息

深度數字化系統(tǒng)IT承載流程

作業(yè)數字化制度流程化流程

流程表單化文件定義組織邊界流程定義角色流程案例——有沒有細化到角色？組織承載角色數字

系統(tǒng)業(yè)務流程的標準定義質量大師戴明提出的SIPOC模型ISO9000：業(yè)務流程是一組將①輸入轉化為②輸出的③相互關聯(lián)或相互作用的④活動。邁克爾·哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為⑤對顧客有價值的輸出的活動。達文波特：業(yè)務流程是一系列結構化的⑥可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。③相互關聯(lián)或相互作用的④活動ProcessInputSupplierCustomer1.1.11.1.21.1.41.1.3Value⑤對顧客有價值Output⑥可測量①輸入②輸出1.1.81.1.2

Start1.1.4End1.1.41.1.4—→

End

1.1.71.1.7流程的5W2H（上）〉

》三■》⑤階段Phase1④對象

Object

③輸出

Output②價值Value③輸入Input結構A結構B結構C結構D結構E①客戶Customer⑾流程績效度量Performance

BenchmarkProcess：相互關聯(lián)或相互作用的活動1.1.11.1.61.1.11.1.11.1.71.1.5⑦標準和

規(guī)則⑧角色Role/團隊Team⑩場景Scenario⑥決策點DCP⑥評審點XR客戶流程Why：①客戶Customer：流程的客戶是誰？②價值Value：流程為客戶所創(chuàng)造的價值是什么？What：③輸入Input/輸出Output：流程的輸入/輸出是什么？④對象Object：流程的對象是什么？How：⑤階段Phase：流程的階段有那些？⑥決策點DCP/評審點XR：關鍵的決策點和控制點有那些？⑦標準和規(guī)則：所有判斷（菱形）流轉的標準和規(guī)則是什么？⑧方法和工具：每個活動的加工方法和工具是什么？Who：⑨角色Role/團隊Team：參與流程的角色/團隊有那些？

When:⑩場景Scenario

：此流程的適用場景是什么？How

Much：⑾流程績效度量Performance

Benchmark：如何評價流程的績效？流程的5W2H（下）

【角色職能整合】圍繞最終結果而非具體任務來實施再造工程>

原來有不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個工作，由一個業(yè)務員或工作組來完成。>

所產生的新工作應包括全部步驟，并有明確的產出

，

圍繞最終結果來實施再造省去

了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對顧客變化做出快速反應。流程再造七大原則——從“分工為中心”轉向“流程為中心”

【后工序前置】讓后續(xù)過程的有關人員參與前段過程>

采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。>

這將導致某個過程有最熟悉他的人來完成

，從而打破了傳統(tǒng)的部門內和部

門間的界限。

【平行工序連接】將平行工序連接起來而不是集成其結果>

僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結果不可能避免地導致重復工

作、高額成本和拖延整個過程的進展。>

在再造過程中應該不斷連續(xù)和協(xié)調這些平行工序。流程再造七大原則——從“串行工作”轉向“并行工作”

【分層分級決策】決策點下移并將控制融入過程中>

決策應成為工作的一部分。>

一個受過良好教育知識豐富的員工，在決策支持技術的幫助下，從事決策

活動并不是不可能的事。>

控制已成為過程的一部分，

它所產生的垂直壓縮形成了更加扁平化的和快

速響應的公司。流程再造七大原則——從“集中控制”轉向“分布式控制”

【唯一數據源】在源頭獲取信息>

利用公司的在線信息系統(tǒng)，在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯誤信息進入和高昂的信息重新獲取費用。

【數據產生即處理】將信息處理融入產生該信息的實際工作中去中>

信息收集者應該負責信息處理工作，使得其他人處理、協(xié)調該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點，從而大大減少了差錯。

【跨區(qū)域整合數據】將地域上分散的資源集中化>

信息技術使得分散經營和集中經營互融成為可能。他通過將完成統(tǒng)一工作的不同部門分散，來促進并進行工作的實現(xiàn)，

同時，

又使得公司的總體控制的以改善。流程再造七大原則——從“數據孤島”到“數據共享”

分層（Layer）模型>典型的一種分層模型是：

策略指引流程（Steering

Process）、運營流程（Operating

Process）、賦能流程（Enabling

Process）。>分層模型的目的是為了強化策略指引和運營主線；

策略指引代表這公司戰(zhàn)略、運營流程代表這

客戶；管理類活動從控制型向服務型轉型，管理的目的是為了提升運營效率和質量。L1—

L3級流程的構建模型——分層模型L1—

L3級流程的構建模型——分層模型使能流程策略流程運營流程

階段（Phase）模型>以PDS（產品開發(fā)流程）流程為例，分為A、

B、C、

D、

E等若干個階段首尾相連；上個階段的輸出，是下個階段的輸入。>【概念】階段（Phase）模型中，最關鍵的是階段概念的提煉，劃分階段后，必須要形成公司全員上下統(tǒng)一

的一個概念，明確每個階段的起點和終點。>【主軸】各個階段（Phase）只是主軸的不同演進狀態(tài)。>【基線化和變更管理】一個階段（Phase）的結束，意味著核心交付物在該階段的輸出應該予以基線化（Baseline），基線化意味著后續(xù)的變更應當有變更控制機制來管理。>【控制點】配套每個階段（Phase）應該有配套的控制點，中高層所有的經營類會議都應該圍繞這些控制點

展開，而不是非結構化的一事一議。

評審點（XR——X領域

Review）——X領域專家基于評審要素進行評估，并明確識別所有風險。

決策點（DCP——

DecisionCheck

Point）——管理者基于XR提出的風險，進行基于風險的商業(yè)決策。（備注：

100%零風險往往也就意味著失去商業(yè)先機）L1—

L3級流程的構建模型——階段（Phase）模型L1—

L3級流程的構建模型——階段（Phase）模型對象

主軸決策點控制點

基線

場景（Scenario）分類模型>以客戶應用的場景為中心，

分為甲、乙、丙、丁四種子場景；每種子場景是端到端的，

每種子

場景又可按階段（phase）模型展開。>例如：PDS

（產品開發(fā)流程）

、TPDS（技術平臺開發(fā)流程）

、發(fā)動機開發(fā)流程，就是3個不同

的場景。>例如：新車銷售（sale

new

car）、銷售二手車（sale

used

car）

&配送二手車（distributionused

car）、工作站修理汽車（workshop

services）、原裝零件和配件（genuine

parts

andaccessories）L1—

L3級流程的構建模型——場景分類模型L1—

L3級流程的構建模型——場景分類模型四

種

業(yè)務

場

景

Ato

B的命名方式>好處：從名字就能清晰知道該流程的范圍。例如MTL（市場到線索）

、

LTC（線索到回款）

、ITR

（問題到解決）、

OTD

（訂單到交付）等。>缺點：和日常管用的名詞可能