人力資源篇-超市績效管理作業(yè)規(guī)范

人力資源篇--超市績效管理作業(yè)規(guī)范

北京東方國泰商業(yè)顧問有限公司人力資源篇

超市績效管理作業(yè)規(guī)范

超市實用指導工具書一人力資源篇

超市績效管理

作業(yè)規(guī)范

北京東方國泰商業(yè)顧問有限公司

二零零九年四月

目錄

3前言

3-—如何讓考核成為誘人的香悖管

4第一章績效管理的目的和原則

7第二章績效評估的內(nèi)容和方法

13第三章績效評估的定性評估過程

23第四章績效評估的定量評估過程

32第五章績效評估結(jié)果的應用

37第六章績效管理系統(tǒng)的管理

39第七章績效管理系統(tǒng)的管理（范本）

1r.\.

刖B

--如何讓考核成為誘人的香悖悖

作為企業(yè)組織，對組織成員進行績效考核是必須的。然而，從人的本性來講,

誰都不愿被考核，一提到考核許多員工心里就發(fā)怵，會莫名其妙地恐懼。原因有

一是向往自由、美好是人的天性，世界上誰都不愿被約束，績效考核對員工

來說就像孫大圣頭上的緊箍咒，只要隨時一念咒語，立即就會疼起來；

二是員工考前對考核的結(jié)果不知道，對未來的不確定性產(chǎn)生懼怕心理。

因此，在績效考核過程中只要消除了員工心理上的恐懼和對結(jié)果的顧慮，讓

未來變成一種美好的愿景，讓結(jié)果成為一種誘人的香悖管，那么考核就不再是緊

箍咒般的約束，而是激發(fā)員工潛能，成就員工價值的興奮劑，人們會自覺、自愿

地奔向未來，積極美好地去摘取這一香果?？梢姡?guī)范的績效考核流程和合理、

誘人的績效考核方案是十分關鍵的。

希望本冊作業(yè)規(guī)范能夠為企業(yè)的管理者們制訂合理的績效考核方案有所幫

助。

北京東方國泰商業(yè)顧問有限公司

二零零九年四月

第一章績效管理的目的和原則

一、目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

1.績效管理的目的：

1）評估員工的工作表現(xiàn)及發(fā)展?jié)摿?，然后對比公司對該員工的要求和期望,

以改

善員工的績效，進而提升公司的整體效益；這是績效管理的首要任務和最終

目

標。

2）形成公司持續(xù)成長和發(fā)展的激勵機制和核心推動力，進而形成公司人力

資源的

核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

3）形成區(qū)分績效卓越者和績效低劣者的系統(tǒng)和機制，以作為進行獎優(yōu)懲劣

等相關

人事活動的客觀依據(jù)。

4）使管理者為下屬當好提升績效的教練和為下屬的成長承擔責任。

5）使員工成為成功的職員，即成為：有獨立自主能力；有對自己所作決定

承擔責

任的勇氣；有確定個人發(fā)展目標的能力；樂意追求真正有價值的而不只是見

效

快或大家都接受的目標。

6）使員工、主管和公司均能從中獲得利益最大化。

7）提供給主管進行目標管理的有效手段，提高主管和員工的工作效率。

2.績效評估應用要點：

1）員工報酬方案的依據(jù)

員工對公司的貢獻即員工的業(yè)績?yōu)楣窘o予其報酬和有關報酬決策的

客觀依

據(jù)；根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，訂立合理的薪酬水平和希望員工的表現(xiàn)/業(yè)績與

其

薪金水平能相互配合，以激發(fā)員工的積極性和參與性，提升員工和公司的績

效。

2）培訓需求及員工個人的事業(yè)發(fā)展

評估的結(jié)果可以顯示員工的優(yōu)點和缺點，公司據(jù)此結(jié)果便可因其需要，給予

適當?shù)呐嘤?，以改善員工的缺點，提升員工的責任和績效；同時幫助發(fā)展其

優(yōu)點。

3）員工升遷等人事活動的客觀依據(jù)

公司對表現(xiàn)佳、潛力高的員工加以栽培和發(fā)展，在適當?shù)臅r候予以提升；反

之，對表現(xiàn)不佳的員工可探求其問題所在，給予輔導及改善，如沒有顯著改

善，則可考慮解除合約。

4）人力資源規(guī)劃

通過員工績效管理系統(tǒng)的實施，能夠描述出員工，特別是重要管理人員的提

升

可能和潛力數(shù)據(jù)；從而提供公司制定管理發(fā)展計劃的重要依據(jù)。

5）與員工績效評估所得"等/級”相關的因素可作為招聘和選擇過程的績效

預測

的參考因素和人力資源開發(fā)及員工潛能評價和發(fā)展的客觀依據(jù)。

3.績效評估的原則

1）績效評估必須依據(jù)可觀察到的事實或工作表現(xiàn)，而不應無中生有，或憑

感覺、

憑印象，力戒主觀隨意性。

2）評估者必須自律，不得利用評估徇私舞弊、弄虛作假或當老好人。

3）評估者所依據(jù)的事實必須與被評估者所承擔的工作有關，被評估者的非

職務

行為，不應作為對被評估者評估的依據(jù)。

4）評估者應該把評估當作一項重要管理工作或管理手段，在評估時期指導、

約

束、幫助、激勵被評估者出色地完成工作。

5）評估者必須與被評估者在雙方充分參與和溝通的情況下，確認識績效目

標和

標準，以作為被評估者階段性的評估依據(jù)。

6）評估者必須關心與關注被評估者的工作，在充分準備和雙向溝通的基礎

上展

開績效評估面談工作。

7）評估者必須主持公道，保持公正、維持組織的正義，與被評估者進行公

開的

績效面談。

8）被評估者有權(quán)了解績效評估的依據(jù)與結(jié)果，并有權(quán)越級向公司人力資源

部以

至總經(jīng)理申辯和投訴。

9）評估者有責任和義務跟進被評估者的績效改進過程，并給予適當?shù)闹敢?/p>

以

達成改善和提升員工績效的目的。

第二章績效評估的內(nèi)容和方法

一、目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

1.定性的績效評估

1）定性績效評估的因素和子因素

A.責任

責任代表該員工所承擔的工作對公司的目標達成和成本的影響范圍和大小

及重要程度。

B.能力

指員工有效完成職務職責和提升績效/個人發(fā)展所須具備的內(nèi)在技

術(shù)技巧。

如：組織能力、溝通與表達能力、協(xié)調(diào)能力、分析能力、領導能力、問題的

解決能力、計劃能力、監(jiān)察/監(jiān)督能力、人才培訓能力、決策能力、團隊建

立能力、有效面談能力、學習能力、創(chuàng)造力、承受力、社交能力和績效評估

能力等。

C.技能

指員工完成某項工作必須具備的操作技術(shù)和能力。如：電腦操作、打字、機

器操作、專業(yè)的素質(zhì)、語言能力、工作效率、工作素質(zhì)和創(chuàng)意等。

D.態(tài)度

指員工有效完成職責的主觀動力。如：責任感、自信心、合作性、服從性、

主動性、服務意識、勤勉、可靠性、對公司規(guī)章制度的承諾和對業(yè)務行為守則的

承諾等。

E.知識

指員工有效完成職責和提升績效/個人發(fā)展所具備的理論和文化素質(zhì)。如：

ISO知識、5S知識、銷售管理知識、人力資源管理知識、財務管理知識、產(chǎn)品知

識、品質(zhì)管理知識和運作管理知識等。

F.考勤

指員工在該績效評估期內(nèi)的出勤狀況。

G.對公司文化的承諾

指員工對公司使命和價值觀/行為規(guī)范的承諾情況。如：團隊合作、互相尊

重、顧客滿意、正直互信、創(chuàng)意等。

2）定性績效評估的方法

A.總分和各因素的權(quán)重

所有崗位員工的定性績效評估的總分均以100分為滿分計（年度評估總分為

110分）。不同職務因獲得優(yōu)秀業(yè)績所需的各種因素/子因素的重要程度不同而確

定不同的權(quán)重/得分和評估的因素/子因素。

B.定性績效評估的周期

公司所有員工的定性績效評估周期為每三個月一次，具體的評估時間為每年

度（新歷年度）的3月、6月、9月、12月；其中12月份的評估定為年度評估

（在績效評估推動期間的績效評估周期可由長至短逐漸收緊）。

C.年度評估加入定量評估的年度平均得分因素；其中定量評估的年度平均

得

分因素占50分；定性評估的年度平均得分因素占60分，共110分。

D.評估手段

定性績效評估采用行為描述和實際結(jié)果相結(jié)合的績效評估方法。

3）定性績效評估結(jié)果的用途

A.作為員工下一評估周期內(nèi)職務工資微調(diào)的依據(jù)。

B.作為員工職務工資等/級升/降的主要依據(jù)之一。

C.作為員工職位升/降的主要依據(jù)之一。

D.作為衡量員工能否承擔更大責任的主要依據(jù)之一。

E.作為員工培訓需求的主要依據(jù)。

F.作為員工職業(yè)發(fā)展的主要依據(jù)。

4）評估因素/子因素的等級和得分

A.評估因素/子因素的等級

杰出(Outstanding)

表現(xiàn)突出優(yōu)異(Unexpectedlyexcellentjobperformance)

優(yōu)良(Verygood)

表現(xiàn)較預期優(yōu)越(Significantlyexceedsexpectations)

良好(Good)

表現(xiàn)較預期為佳(Exceedsexpectations)

滿意(Satisfactory)

附合工作要求(Fullymeetsexpectations)

仍需改善(Needsimprovement)

未能完全附合要求(Partiallymeetsexpectations)

不滿意(Unsatisfactory)

未能附合工作要求(Failstomeetexpectations)

B.各評估因素/子因素在不同等級中的分數(shù)(權(quán)重)依不同的職務而

有所區(qū)別。

5)各種定性評估的總體評估等級及各等級與總體得分之間的關系

A.總體評價等級

杰出(Outstanding)

在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比他人的績效優(yōu)異得多。

優(yōu)良(VeryGood)

工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質(zhì)量的并且在考

核期間一貫如此。

良好(Good)

是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。

滿意(Satisfactory)

總體上和關鍵績效范圍是達到工作績效目標/標準的要求。

仍需改善(Needsimprovement)

在績效的某些方面存在缺陷，需要進行改進。

不滿意(Unsatisfactory)

工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。

B.總體評估等級和總體得分的關系

評估得分（marks）

評估等級（Grades）

例行評估

年度評估

0

V

G

S

N

UN

100（含）分一95分

110分（含）-100分

95分（含）-90分

100分（含）-90分

90分（含）-80分

90分（含）-80分

80分（含）-70分

80分（含）-70分

V

70分（含）-60分（含）

70分（含）-60分（含）

V

60分以下（不含）

60分以下（不含）

V

備注：1.例行評估的最高分為100分；而年度評估的最高分為110分；

2.“0”代表杰出；“V”代表優(yōu)良；“G”代表良好；

“S”代表滿意；“N”代表仍需改善；“UN”代表不滿意。

6）定量的績效評估（定義為業(yè)績考核）

A.經(jīng)營指標

B.利潤指標

C.費用指標

7）關鍵業(yè)績指標

指從該員工據(jù)公司目標分解和其工作說明書的工作職責以及當月的

工作任務

中按重要程度提出的關鍵工作職責/重要工作任務（合稱主要績效范圍）后;

經(jīng)考核者和被考核者雙方承諾的一些量化標準和目標。

2.業(yè)績考核的方法

1）總分和各因素/子因素的權(quán)重

A.員工每次的業(yè)績考核總分最高為100分。

B.實行不同薪酬類別員工所考核的因素/子因素及其權(quán)重按不同薪

酬類別員

工的主要業(yè)績考核范圍的不同而有所區(qū)別；

C.不同薪酬類別員工業(yè)績考核的具體因素/子因素及其權(quán)重的確定

原則及評核原則。

2）業(yè)績考核的周期

業(yè)績考核的周期為每月一次，其中12月份（新歷）之業(yè)績考核將加入年度

評

估范圍。

3）業(yè)績考核的手段

A.業(yè)績考核采用目標管理中的KPIs系統(tǒng)（KeyPerformance

Indicators即關鍵

業(yè)績指標評價體系）進行設計和運行。

B.各種業(yè)績考核的總體評價和總體得分之間的關系

4）總體業(yè)績考核等級（參閱7.1.5條文）

總體業(yè)績考核得分與總體業(yè)績考核等級的關系:

總體考核得分（marks）

總體考核等級（Grades）

0

G

S

N

UN

100分（含）至95分

V

95分（含）至90分

V

90分（含）至80分

V

80分（含）至70分

V

70分（含）至60分（含）

V

60分以下（不含）

V

備注：1.考核表總分最高為100分；

2.“0”代表杰出；“V”代表優(yōu)良；“G”代表良好；

“S”代表滿意；“N”代表仍需改善；“UN”代表不滿意。

5）業(yè)績考核結(jié)果的用途

A.作為員工當月薪酬中“獎金”部份（如:銷售業(yè)績獎金、績效獎金、

關鍵業(yè)

績獎金、業(yè)績獎金等）的獲得量衡量的唯一依據(jù)。

B.作為員工職務工資等/級升/降的主要客觀依據(jù)之一。

C.作為員工職位升/降的主要客觀依據(jù)之一。

D.作為衡量員工是否能承擔更大責任的主要依據(jù)之一。

E.作為員工培訓需求的重要依據(jù)。

F.作為員工職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。

第三章績效評估的定性評估過程

一、目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

1.定性績效評估過程。

+++

人力資源部/所屬部門評估者被評

估者人力資源部/所屬部門

評估因素包括：責任、能力、技能、態(tài)度、知識、考勤、對公司企業(yè)文化

的承諾等。

NO評估者和被評估者

YES

評估者的次級上級/部門負責人/人力

資源部

直屬上級/部門負責人/總經(jīng)理

人力資源部和部門負責人

總經(jīng)理

考核專員人力資源總監(jiān)

（正本）（副本）（副本）

（副本）

2.員工的《職務說明書》中獲取評估因素和子因素

由人力資源部和員工所屬部門主管協(xié)助，對員工的工作進行分析，以找出員

工完成其工作責任的特性/特質(zhì)；并形成員工的《職務說明書》；從員工的《職務

說明書》中獲取下列信息：

員工的主要工作職責(MainResponsibilities)；

員工的具體工作內(nèi)容(WorkingActivities)；

員工的直接責任、間接責任、領導責任、合作責任；

員工的權(quán)限和風險；

員工工作的難點和主要控制點；

員工的溝通關系和工作關系；

員工的匯報關系和升遷途徑；

員工的主要績效范圍和關鍵業(yè)績目標/標準(KPIs)；

員工完成工作職責所需的資格(Requirements)包括：教育/專業(yè)水平、工

作經(jīng)驗、知識/技巧/技術(shù)特長、培訓課程、相關個人業(yè)績的要求等。

員工完成工作的條件和所需支持等。

3.從公司的年度目標分解成個人的年度和月度目標中獲取評估因素和子

素。

1)從員工個人的年度工作計劃和月度工作計劃中獲取評估因素和子因素。

2）從員工個人的實際行動情況和過往的績效狀況中獲取評估因素和子因

素。

3）由人力資源部負責從上述所得的評估因素和子因素中選擇合適的評估因

素和

子因素。

4.定性評估的因素包括（不同工作崗位員工的定性評估因素/子因素的種類

和權(quán)重不同，具體請參閱不同崗位的績效評估表）

責任

能力

A技能

B態(tài)度

C知識

D考勤情況

E對公司企業(yè)文化的承諾

5.由人力資源部根據(jù)不同職位的各種評估因素和子因素對完成相應工作職

責的重要

程度，編制各類合適的《績效評估表》。

6.由人力資源部在評估制度實施前對所有的評估者和被評估者實施定性績

效評估過

程/技術(shù)/技巧的培訓。

7.被評估者的直屬上級/次級上級在評估周期內(nèi)負責跟進/指導/提高被評

估者的表現(xiàn)

/能力和績效。

8.績效面談

1）績效面談的準備工作

A.評估者的準備工作指引：

a.重點評估員工的重要工作職責，并確信你對它們了如指掌。

b.評估以前與員工討論并達成一致的目標（附加你對員工成績的任何記

錄）。

c.評估員工的歷史，包括：工作技能、培訓、經(jīng)驗、特殊或獨特的資歷、

過去的工作和工作績效。

d從上次評估周期與員工共事的那些人中收集相關資料。

e.審查評估周期內(nèi)與預期目標相對應的工作績效、支持文件和需改善的地方

f.記錄任何需要討論的影響員工績效的變因，并提供明確的例證。

g.考慮員工的職業(yè)發(fā)展機會和限制條件，并準備討論這些問題。

h.在一個相對中立的非公開地點及在足夠的不受干擾的時間段內(nèi)安排評估

談。

i.做出初評，并把初評評估結(jié)果填入相應的績效評估表中。

B.被評估者的準備工作

員工自我評估前應思考下列問題，并從中評價你的業(yè)績、工作進展和未來的

劃。有關的思維激發(fā)指引如下：

a.我工作所需的關鍵的能力是什么？我具備的能力到了哪一步？

b.就我的工作而言，我最喜歡哪一點?最不喜歡哪一點？

c.在評估周期內(nèi)，我具體的成績是什么？

d.我沒有實現(xiàn)哪個目標/標準？

e.我的主管如何幫助我把工作做得更好？

f.我的部門或主管有否做了阻礙我工作成效的事？

g.什么樣的變化會增加我的績效？

h.我現(xiàn)任的工作是否充分發(fā)揮了我的能力?我怎樣把業(yè)績做得更好?

i.我期望未來的一年、二年以至五年做些什么？

j.在我現(xiàn)任工作的任何方面我是否需要更多的經(jīng)驗或培訓I?如何實現(xiàn)這個

目標？

k.自上次面談以來，我做了些什么來準備履行更多的職責？

1.下次績效評估周期內(nèi)的新目標/標準應該是什么？以前的哪些目標或標準

需要改進或刪除？

9.被評估者的自評

被評估者必須在評估當月的10號前，根據(jù)自己在評估周期內(nèi)對應于《績效

評估表》中的評估因素/子因素的實際發(fā)生情況/結(jié)果作如實的記錄/評價，并把

自己的評價/期望等填于自評的《績效評估表》中。

10.直屬上級的初評

被評估者的直屬上級（評估者）必須在評估當月的10號前，根據(jù)被評估者

在評估周期的實際行動情況和工作執(zhí)行的結(jié)果等；對照與被評估者對應的評估因

素/子因素如實地評估并把結(jié)果填寫至初評的《績效評估表》中。

11.績效評估者對被評估者進行績效評估時應避免被下面一些因素誤導或

誤入績效

評估的歧途，以導致偏離事實/客觀/公正，失去了績效評估的真正意義，具

體指

引如下:

1）偏見/成見：與績效無關但容易引起個人反應的東西，如：種族、宗教、

家

庭背景、年齡、員工的性別。

2）特性評估：太注重與工作無關且難以衡量的個性，如包括誠意或友善態(tài)

度

這樣的個性。

3）過分強調(diào)員工一到兩次的良好或不良工作表現(xiàn)，這會導致對其整體表現(xiàn)

的

不公正評估。

4）憑借印象而不是事實進行評估。

5）讓員工負責他無法控制的結(jié)果/責任。

6）沒有向被評估者提供預先準備的機會。

12.在績效評估當月的15號前，評估者和被評估者要完成績效面談工作，

并把達成

一致的結(jié)果填入與被評估者崗位配合的《績效評估表》中，并共同商定新的

評估

周期內(nèi)的績效目標/標準（新的績效合約）和行動方案。

有效的績效評估面談指引:

A.任何討論都不應該涉及太多領域，應集中討論值得討論的問題。

B.確信你已經(jīng)有了具體的、無偏見的事例，以此證明你的觀點，但同時也允

許

他人發(fā)表言論。

C.共識糾正問題的方法。在作最后決定前提供被評估者提議解決辦法的機

會。

D.有準備提出表揚，積極強調(diào)應該實施的工作。

E.確認能夠改進員工目前績效的拓展性活動，并為未來業(yè)務的分派做好準

備。

F.記錄所有要在下一個績效評估周期要實現(xiàn)的計劃、目標或標準，并在績效

面談期間進行討論和達成共識。

G.計劃將員工納入所有的討論中去。

如何展開績效面談

A.評估者有責任在規(guī)定的績效面談時間內(nèi)向被評估者提出績效面談討論；討

論應在非公開的地點進行，并且要進行正面、善意的記錄。

B.展開績效面談的一種方式就是首先討論具體而積極的成績；另一種方法就

要求員工審核他們自身在績效評估周期間的成績，允許員工選擇討論的切入

點，引導出對實際績效的真實評估。當員工發(fā)言時，你應當是個對此饒有興

趣的聆聽者。

C.有效的績效面談是討論而不是講座；在績效面談過程中作為評估者的你應

該：

a.多數(shù)時間讓員工發(fā)言；

b.真心實意地認真傾聽員工的見解；

c.準備提出解決問題、發(fā)展需求的辦法前，先讓員工表達意見；

d.陳述績效時，應該是在描述，避免使用判斷；

e.強調(diào)績效的積極方面和尋求消除負面效應的方法；

f.多嘗試支持員工的觀點，而避免將自己的觀點強加于人；

g.歡迎有多種替補的辦法，而不會認為只有一種解決的辦法；

h.多采用開放性、反思性和指引性的方法刺激問題的討論；

i.明確表達對績效表現(xiàn)的關注；

j.讓員工知道希望他們成功。

D.評估者應通過創(chuàng)造鼓舞人心、沒有脅迫性的氣氛，排除被評估者不情愿

情緒，

以便引導員工參與討論。你可以采用下列的一些技巧:

a.描述而不是評判

如果對一名員工的績效進行判決時，結(jié)果總是招致員工的防衛(wèi)情緒；如果使

用描述性字眼討論問題的時候，良好的氛圍就會產(chǎn)生。

b.支持而不是指令

如果對一名員工使用權(quán)威的態(tài)度，結(jié)果會導致員工的憎惡和防衛(wèi)情緒，支持

性的表達方式可以為解決問題而引發(fā)各種選擇方法，員工因為深受鼓舞，會提出

種種建議；這種方式專注于問題本身，而不是針對員工。

c.反映平等性而不是優(yōu)越感

太過強調(diào)職位、權(quán)力往往會造成與被評估者之間的交流障礙；而“求同存異”

可以培養(yǎng)一種平等的氛圍，使討論更有啟發(fā)性和創(chuàng)造性。

d.包容而不是專橫獨斷

評估者采用獨裁者的姿態(tài)出現(xiàn)，就等于告訴員工沒有必要接納其觀點或解決

辦法，因為一切都己經(jīng)成了定論，因而會挫傷那些頗有見地，試圖超越的員工的

士氣。而當你在聆聽員工的觀點陳述，讓你的觀點接受挑戰(zhàn)，進而尋求最佳解決

辦法時，能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，進而提升員工和公司的績效。

F.多采用開放性、反思性及指引性問題進行績效討論，有助于引入員工全面

討

論工作績效和個人發(fā)展的問題。

開放性問題的作用有：顯示你對他人觀點的興趣；證實你重視他人的見解和

感受；激發(fā)對具體問題的思考；更好地理解員工需求；鼓勵對話，而不是“一言

堂”。例如：“你覺得…怎么樣？”的開放性提問。

反思性問題的作用有：避免爭論；證明你明白了他人所作的陳述；員工受到

鼓勵，可以闡述或擴展他的觀點；為雙方創(chuàng)造了有利于達成共識的對話。例如：

被評估者說：“如果我們XX做，我們所得到的效果會更好?！痹u估者“你確信這

樣的效果會更好嗎？”

指引性問題的優(yōu)點：提供了最重要的相關信息；激勵對方開拓思路、辯護陳

詞、提出建議；為雙方提供某一問題的具體事實。例如：“如果你確信這樣的效

果會改善，那么你將采取什么步驟，又將何時實施呢？”

G.評估者必須確保能指出和討論被評估者令人不滿意的績效，以能令員工今

后能獲得更好的績效。

H.支持員工的發(fā)展

某些具體的亟待改善之外和發(fā)展新技能的需求應得到討論，特別是實現(xiàn)進一

步發(fā)展的技巧；評估者應鼓勵員工說出個人發(fā)展需求，并相應地建立起實現(xiàn)需求

的目標和步驟。

3）績效面談人員的組成

A.門店的定性績效評估：

被評估者級別

評估面談人員組成

備注

員工

直屬上級

主管

直屬上級

經(jīng)理

直屬上級+人事主管

店長

直屬上級+人力資源部總監(jiān)

B.公司職能部門的定性績效評估:

被評估者等級

評估面談人員組成

備注

一般職員級

直屬上級

主管級

直屬上級+人事經(jīng)理

經(jīng)理級

直屬上級+人力資源部總監(jiān)

總監(jiān)級

直屬上級+人力資源部總監(jiān)

副總經(jīng)理級

直屬上級+人力資源部總監(jiān)

4）結(jié)束績效評估討論

A.總結(jié)論述過的事情以及達成的共識，而且要積極熱情地去實施。

B.給予員工反饋、提問、補充看法以及提供建議和承諾。

C.對員工表達謝意，并且強調(diào)對今后計劃完成的承諾。

D.討論完成之后提交書面的績效評估報表［填寫到《績效評估表》總評表中,

并共同商定新的績效合約］。

13.績效評估調(diào)控

如果評估者和被評估者的績效評估未能就重要事件/結(jié)果達成共識，則被評

估者

的次一級主管以至部門經(jīng)理及人力資源部有權(quán)進行協(xié)調(diào)和控制。但上述過程

須在

評估當月的17號前完成并把核準的《績效評估表》交至人力資源部。

14.形成呈送的績效評估表

共識的績效評估表經(jīng)被評估者和評估者及部門主管簽名確認后，必須在評估

當月的17號前交人力資源部；人力資源部負責績效評估的審查和總體調(diào)控工作。

15.人力資源部必須在評估當月的23號前根據(jù)被評估者部門的建議及公司

相關的制

度，制定績效評估的應用建議并呈送總經(jīng)理批核（主要是依該系統(tǒng)涉及到員

工

職務工資微調(diào)和員工職務工資等/級的升/降以及員工職位的升/降建議）。

16.總經(jīng)理須在評估當月的25號前核批績效評估應用建議，并把結(jié)果交人

力資

源部；人力資源部必須在評估當月的28號前把核準的績效評估結(jié)果應用建

議副本一份交財務部以作計發(fā)員工薪酬的依據(jù)。

17.人力資源部在評估當月28號前給予被評估和評估者每人一份雙方共息

和經(jīng)審查的《績效評估表》副本。

1）人力資源部保存《績效評估表》正本，并由績效評估專員協(xié)助跟進被評估

者

在下一個評估周期內(nèi)的績效改善和評估者的指導工作。

2）員工根據(jù)上一個評估周期的績效評估情況和下一個評估周期的績效目標/

標

準和期望以及行動方案積極采取行動提升自己的績效。

3）被評估者的直屬上級必須根據(jù)被評估者的績效評估情況和下一評估周期

的績

效目標/標準的共識，指導和跟進被評估者的績效改進過程。

18.人力資源部的培訓與發(fā)展人員負責跟進員工的培訓和職業(yè)發(fā)展事項。

19.評估者和被評估者根據(jù)下一評估周期雙方的績效承諾主動而積極地開

展下一個績效評估周期的相關活動。

第四章績效評估的定量評估過程

目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

1.業(yè)績考核（量化績效評估）流程

2.業(yè)績考核因素/子因素的來源

1）從員工的《工作說明書》中獲取業(yè)績考核的因素/子因素。

2）從公司的目標分解中獲取業(yè)績考核的因素/子因素

（見下頁）

日常工作占總數(shù)的70%（人數(shù)）

問題占總數(shù)的20%（人數(shù)）

新方法占總數(shù)的10%（人數(shù)）

常規(guī)的基本的工作職責是什么？

—最近這些事情處理得怎樣？

——哪些活動占據(jù)了最多的時間？

——這些事情往往是怎樣委派下去的？

一一有受過訓練的人士參加這些活動嗎？

妨礙發(fā)展的主要問題是什么？

——對這些問題作多大的改善是切實可行的？

——你想到了哪些應馬上采取的行動？

一一誰能勝任這些工作？

——這些行動要花費多長時間？

有可能實行哪些新方法？

一一有什么額外的益處？

——經(jīng)費開支如何？

一一需要作哪些校對/平衡？

——成果要有多久才能知道？

理解并處理好這些基本工作，才能追求新的、更重要的目標。

他們會用一種旨在見成效的方法解決工作中停滯不前的問題。

可帶來創(chuàng)意性的、突破性的進展。

（接上頁）

3）從員工當月的工作任務和工作計劃中獲取業(yè)績考核的因素/子因素（重點

來源）。

4）從被評估者上月的實際工作目標和標準的完成情況和實際的行動中獲取

業(yè)績考

核因素。

5）業(yè)績考核的因素包括（實行不同薪酬類別員工的業(yè)績考核因素/子因素種

類和權(quán)

重會不同，不同薪酬類別員工的具體考核因素/子因素類別詳見不同薪酬類

別的

業(yè)績考核表）：

A.月度銷售指標

B.利潤指標

C.費用指標

D.員工考核月份的主要工作（關鍵工作）的量化目標/標準（KPIs）。

6）人力資源部根據(jù)公司的績效考核目標/策略和員工上述業(yè)績考核因素/

子因素

來源，選擇合適的業(yè)績考核因素/子因素類別和權(quán)重，編制實行不同薪酬類

別

員工的《業(yè)績考核表》框架。

7）人力資源部對所有的考核者和被考核者進行有關制定關鍵業(yè)績量化目標

/標準

合約的培訓和指引。由考核者和被考核者通過對被評估者當月的工作責任、

任務的分解，找出當月的主要工作績效范圍，共同商訂合理且具挑戰(zhàn)性的、量化

的目標/標準；

8）員工考核期內(nèi)的主要工作績效范圍

從員工被考核當月的工作任務清單中，把不同的職責、任務加以分類，逐條

列出；根據(jù)職責/任務對完成部門/公司目標的重要程度分類，影響程度較重要的

績效范圍（由重要的職責、任務反映）為員工當月的主要工作績效范圍（Key

PerformanceConfines）。

A.關鍵績效目標和標準（KeyPerformanceIndicators,KPIsystem）目標

和標準是被考核者工作責任的量化表達方式；考核者必須深刻理解目標和標準，

并且精通怎樣在業(yè)績考核中自如地運用它們。

B.目標是對被考核者的工作責任要達成的結(jié)果的表達；而關鍵績效目標就是

對

個人/部門/公司的業(yè)績發(fā)生關鍵/重要作用的目標。

C.標準指的是一種延續(xù)的、須一次又一次地達到的準則。標準通常是以數(shù)量

來

表達的。當這些標準的執(zhí)行者參與制定這些標準時，標準將最為有效。

D.目標/標準要具備下列的因素：

目標/標準要具有可衡量性；

目標/標準描述了達到期望的結(jié)果所需的條件；

達到結(jié)果所需的時間表；

公司為達到期望的結(jié)果所愿意投入的資源；

目標/標準具有合理性、可達成性和激勵性。

E.關鍵業(yè)績目標/標準(KPIs)需具備下列準則：

有足夠的重要性，能產(chǎn)生興奮感或熱情以刺激員工付出額外的努力。

有足夠的挑戰(zhàn)性，使實現(xiàn)目標所帶來的回報大大超過為實現(xiàn)目標而付出的努

力。

由考核者和被考核者共同承諾的。是可達到的目標/標準。

F.目標較適合于涉及個人項目工作的員工的關鍵業(yè)績衡量；而標準更適合于

B

常需要及重點性工作的關鍵業(yè)績衡量。

3.被考核員工根據(jù)當月的工作職責初步做出當月的工作計劃和量化的關鍵

業(yè)績目標/

標準。

4.考核者根據(jù)公司的目標分解和部門當月的工作任務分解，初步做出被考

核者考核當

月的關鍵工作績效范圍和量化的關鍵業(yè)績目標/標準。

5.考核者和被考核者共識被考核者當月的主要工作績效范圍和量化的關鍵

業(yè)績目標/標準；形成關鍵業(yè)績目標/標準承諾/合約，并把承諾等內(nèi)容填寫進相

應的《業(yè)績考核表》中并得到雙方簽名確認。

1）沒有行動計劃，目標僅僅只是一個美好的愿望，行動計劃必須具有可說

明性，它

們決定誰將在什么時間干什么事（5W,2II）o

2）有效的行動計劃應該具備：

A.指明要求誰完成計劃；

B.詳述完成計劃目標所需的活動或資源；

C.明確何時要達到某個檢查點；并且決定采用哪種可供選擇的行動。

3）選擇優(yōu)先目標/標準（表現(xiàn)為關鍵業(yè)績）應考慮的問題：

A.這個目標/標準真的值得完成嗎？完成后有什么重要的貢獻?

B.完成目標具有成本效益嗎？

C.被考核者知道完成目標的財務影響嗎？影響重要嗎？被考核者的上司會

同意

嗎？

D.已經(jīng)確定了必要的步驟嗎？順序是否恰當？

E.通知了合適的人嗎？還讓哪些人參加？

要使計劃有效，就必須隨時補充新的內(nèi)容且具有靈活性；這意味著當情況發(fā)

生變

化時，你必須修訂或調(diào)整計劃中各部份的內(nèi)容。

業(yè)績考核者在業(yè)績考核周期內(nèi)要密切跟進、指導和幫助被考核者按行動計劃

完成工作任務，確保被考核者的關鍵工作目標/標準能達成，以確保表現(xiàn)更優(yōu)秀。

7.為了保證業(yè)績面談的有效性，在業(yè)績面談前（或溝通前），考核者和被考

核者均需做

好業(yè)績面談的準備工作；具體指引請參閱《定性績效評估過程》制度的第7

條文相

關內(nèi)容。

8.被考核者的自評

被考核者須在每月的3號前，根據(jù)上一考核周期關鍵業(yè)績目標/標準的實際

完成情況如實進行評價。

9.財務部必須在考核當月的4號（含）前，把各事業(yè)部和銷售人員上月的

實際銷售業(yè)

績列表，提供給事業(yè)部和人力資源部作業(yè)績考核和業(yè)績總結(jié)用途。

10.被考核者直屬上司的初評

被考核者的直屬上司須在每月3號前，根據(jù)被考核者上一考核周期有關關鍵

業(yè)績目標/標準承諾的實際達成/表現(xiàn)情況，進行初步的評定。

11.評估面談要避免發(fā)生的主觀觀念

12.在業(yè)績考核當月的4號前（含）被考核者和考核者根據(jù)“自評”情況和

“初評”情況完成業(yè)績考核的面談工作，并把達成一致的結(jié)果填進相應的《業(yè)績

考核表》中。

1）有效的績效評估會議指引及如何展開績效面談的相關指引請閱《定性的

績效評估過程》制度中第1L1、11.2和11.3條文相關內(nèi)容。

2）業(yè)績考核面談由考核者和被考核者進行。

13.業(yè)績考核調(diào)控

如果績效考核者和被考核者未能達成績效評估共識，則被考核者的直屬上司

/部門主管/人力資源部有權(quán)進行協(xié)調(diào)和控制。

14.共識的《業(yè)績考核表》經(jīng)核準程序后，提前一周把正本交人力資源部；

人力資源部

審查后給考核者和被考核者副本各一份；而人力資源部在當月月底前把員工

下月

的關鍵業(yè)績目標/標準等內(nèi)容打入相應的《業(yè)績考核表》中，并給予被考核

者和考

核者各一份，以作下月業(yè)績考核的自評和初評用途。

15.人力資源部須在考核當月的9號前（含）把公司所有員工上月的業(yè)績考

核結(jié)果的運用方案交總經(jīng)理核準，總經(jīng)理須在12日前核準后交財務部和人力資

源部各一份。

16.業(yè)績考核結(jié)果的應用范圍：

1）計發(fā)員工月度績效“獎金”；

2）員工職務/薪酬等級升/降的重要依據(jù)；

3）員工責任變更的重要依據(jù)；

4）員工培訓和發(fā)展的重要依據(jù)。

17.員工根據(jù)新的績效合約的目標/標準和行動方案的承諾，在本考核周期

內(nèi)進行具體的行動。

18.考核者根據(jù)屬下（被考核者）當月的關鍵業(yè)績范圍和對關鍵業(yè)績目標/

標準的雙方承諾，在考核周期內(nèi)對被考核者進行指導、協(xié)助和跟進，以便確保被

考核者達成理想的業(yè)績。

19.人力資源部負責跟進員工的培訓和發(fā)展事項，并采取適當?shù)男袆印?/p>

第五章績效評估結(jié)果的應用

一、目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

1.本制度所指的應用主要是指員工的定性績效評估和定量績效評估結(jié)果

在員工

當月的“業(yè)績獎金”額、職務/薪資等/級的升/降、職務工資的微調(diào)、和能

否

繼續(xù)在公司服務等的應用；而有關員工的培訓和發(fā)展、工作輪換、組

織架構(gòu)檢討等的應用將在另外相關制度中描述。

2.定性績效評估結(jié)果的應用（定性績效評估結(jié)果應用）：

1）員工被評價為“0”或“V”等級時，如等級連續(xù)性發(fā)生間斷，則同一等

級

累計按最后一次評估所得等級重新開始累計，另有規(guī)定的等級除

外。

2）每次評估后與其評估“等級”相對應的職務工資獎勵或扣罰的執(zhí)行

期為上

一個評估周期結(jié)束至下一個評估周期開始的定性評估周期內(nèi)。

3）定性績效評估結(jié)果的等級連續(xù)性累計適用于在一個評估年度內(nèi)進

行；新的

年度重新累計。本條文也適用于員工的定量評估。

4）定性評估結(jié)果應用中所述的獎勵分別是指在該員工職務工資不變的情況

下，另加的獎金。

5）公司保留按市場的實際情況和公司的實際情況進行更適當?shù)奶幚?/p>

權(quán)。

6）員工在試用期滿評估中被評為“N”和“UN”級別時，公司有權(quán)對試用者

進行無償辭退。

7）員工的培訓機會和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃將在另一制度中描述。

3.業(yè)績考核（定量考核）結(jié)果的應用（詳細內(nèi)容見本制度第3頁）：

1）與被業(yè)績考核員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”分別是指：

A銷售業(yè)績獎金；

B關鍵業(yè)績獎金；

C績效獎金；

D業(yè)績獎金;

2)定性績效評估結(jié)果應用

得分(Marks)

考核等級(Grading)

結(jié)果運用(Used)

例行

評估

年度

評估

0

v

G

S

N

UN

例行評估

年度評

估

第一次

連續(xù)

第二次

連續(xù)

第三次

連續(xù)

第四次

100分（含）

至

95分

110分（含）

至

100分

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資10%的獎勵

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資20%的獎勵

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資3096的獎勵

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資3096的獎勵

將被考慮職級/薪資等級的晉升

95分（含）至

90分

100分（含）

至

90分

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資5%的獎勵

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資10%的獎勵

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資15%的獎勵

每月多發(fā)放相當于該員工職務工資15%的獎勵

將被考慮職級/薪資等級的晉升

90分（含）至

80分

90分（含）

至

80分

V

職務工資不變

職務工資不變

職務工資不變

職務工資不變

只考慮薪資等級的晉升

80分（含）至

70分

80分（含）

至

70分

V

職務工資不變

職務工資不變

職務工資不變

職務工資不變

只考慮薪資等級的晉升

70分（含）至

60分（含）

70分（含）

60分（含）

每月扣罰相當于該員工職務工資5%的收入

每月扣罰相當于該員工職務工資10%的收入

除每月扣罰相當于該員工職務工資15%的收入外，公司有權(quán)對該員工進

行降職/減薪處理

除每月扣罰相當于該員工職務工資15%收入外，公司有權(quán)對該員工進行

無償辭退處理

公司有權(quán)無對該員工進行無償辭退，不辭退者將作降職/減薪處理

60分以下

60分

以下

每月扣罰相當于該員工職務工資10%的收入

除每月扣罰相當于該員工職務工資20%的收入外，公司有權(quán)對該員工進

行無償辭退處理

除每月扣罰相當于該員工職務工資30%的收入外，公司有權(quán)對該員工進

行無償辭退處理

無償辭退

無償辭退

備注：1.例行評估總分最高為100分；年度評估總分最高為110分。

2.“0”代表杰出；“V”代表優(yōu)良；“G”代表良好；

“S”代表滿意；“N”代表仍需改善；“UN”代表不滿意。

3）定量績效評估結(jié)果應用

考核

得分（Marks）

考核等級（Grading）

結(jié)果運用（Used）

0

v

G

S

N

UN

第一個月

連續(xù)

第二個月

連續(xù)

第三個月

連續(xù)第四個月以上（含）

100分（含）至

95分

V

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”10%款額的獎勵

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”15%款額的獎勵

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”20%款額的獎勵

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”的30強款額的獎勵,

同時將可能被考慮薪酬的調(diào)整及職務的晉升

95分（含）至

90分

90分（含）至

80分

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”5%款額的獎勵

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”10%款額的獎勵

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”15%款額的獎勵

多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業(yè)績獎金”20%款額的獎勵

80分（含）至

70分

只發(fā)放與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”額

只發(fā)放與該員工薪酬類別相對應的正常“業(yè)績獎金”額

只發(fā)放與該員工薪酬類別相對應的正常“業(yè)績獎金”額

只發(fā)放與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”額

70分（含）至

60分（含）

J

扣罰與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”5%的款額

扣罰與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”10%的款額

扣罰與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”15%的款額

除扣罰與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”30%的款額外，公司

還有權(quán)對該員工進行減薪、降職以至無償辭退處理

60分以下（不含）

V

扣罰與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”10%的款額

扣罰與該員工薪酬類別相對應的正?！皹I(yè)績獎金”20%的款額

降職、減薪以至無償辭退

備注：1.業(yè)績考核表總分最高為100分；

2.“0”代表杰出；“V”代表優(yōu)良；“G”代表良好；

“S”代表滿意；“N”代表仍需改善；“UN”代表不滿意。

4）如被考核者被評價為“0”或"V”或"G”等級的連續(xù)性發(fā)生間斷，則等

級累

計按最后一次考核所得等級重新累計。

5）員工被考核為“N”和“UN”的等級，在一個評估年度內(nèi)，被評為某一等

級的

1/2數(shù)量被視為連續(xù)被考核為此一等級的數(shù)量并進行相應的處理，但此考核

等

級已有比此累計數(shù)高的連續(xù)考核等級數(shù)，按高的連續(xù)考核等級處理。業(yè)績考

核遵循從高懲罰和執(zhí)行單一等級處理原則。

6）公司保留按市場的實際情況和公司的實際情況進行更適當?shù)奶幚頇?quán)。

7）被評估為“0”“V”“G”等級員工考核當月所得的“業(yè)績獎金”等于與該

員工

職務工資相對應的“業(yè)績獎金”額加上該員工的獎勵金額；被考核為“N”

“UN”等級員工考核當月所得的“業(yè)績獎金”等于該員工正常情況下與其職務工

資相對應的“業(yè)績獎金”減去須扣罰的金額。

4.定性評估和定量評估的綜合運用：

1）年度性評估（12月份）的結(jié)果運用按7.2定性績效評估結(jié)果的應用所

述相

關規(guī)定和其它人力資源相關制度執(zhí)行。

2）某員工如連續(xù)定性考核獲得“0”評價兩次以上（含）并同時在相應的6

個月

內(nèi)連續(xù)獲得定量評價“0”級或“V”級4次（含）以上者，將會被優(yōu)先考慮

薪金/職務等級的晉升。

5.在績效面談期間評估/考核者和被評估者/被考核者由于所處的工作地

點間隔,

未能進行面對面的評估面談時，可采用如MSN/電話/E-mail/Fax等溝通方式

進

行評估面談并達成共識，由評估/考核者填寫相應的《績效評估表》或《業(yè)

績考核表》并按本制度程序和時間要求進行相關操作。

6.如未能按時送交經(jīng)評估/考核者和被評估/被考核者共識且經(jīng)核準的

《績效評估

表》或《業(yè)績考核表》者，由于因此會導致財務中心未能有足夠的資料進行

相應

的薪酬結(jié)算，延遲者將不能被發(fā)放相應的報酬，即''職務工資"部分或''業(yè)

績獎金”部分，此責任由相關的評估者/考核者和被評估者/被考核者負責。由于

特殊原因，經(jīng)人力資源中心審查和總經(jīng)理批核并在送交有關資料的基礎上可在下

月公司發(fā)放薪金時補發(fā)。

第六章績效管理系統(tǒng)的管理

一、目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

1.評估者/考核者和被評估者/被考核者

1）評估者/考核者為管理者或直屬上司，即由直屬上司對各自的下

屬進行績效評估和績效考核；下屬為被評估者/被考核者，接受上司的評估和考

核。

2）績效評估關系圖如下表:

2.調(diào)空者

為了避免績效評估的失實與偏差，更高一級主管和人力資源部有權(quán)對績效評

估過程

進行調(diào)整與控制

3.人力資源部負責績效評估的組織工作，并對各部門績效評估工作實施監(jiān)

督，并有權(quán)依制度進行整體的調(diào)控。

4.本公司的績效評估不進行橫向評議，以強化縱向指揮命令體系與橫向制

約關系及確保部門/團隊目標的一致性和目標的有效達成。但在必要情況下，評

估者有責任傾聽多方面的意見，了解被評估者各方面工作表現(xiàn)。相關部門或相關

者，有義務作出客觀公正的報告或情況反映。

5.績效評估的體系運行圖：

第七章績效管理系統(tǒng)的管理（范本）

一、目的

為規(guī)范績效管理和評估工作，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

本規(guī)范適用于績效管理工作。

三、工作程序

（見下頁）

XX超市營運店鋪員工考核指標

崗位

指標組成

考核指標

指標劃分

支持部門/標準

考核用表

考核階段

說明

員工

財務方面

銷售額

100%以上——10分

90%以上——5分

90%以下——0分

訂退貨程序標準

按標準及時補貨

價簽對位不缺失

按時清潔

銷售報表

季度

各項數(shù)據(jù)每月統(tǒng)計

毛利額

100%以上——10分

90%以上——5分

90%以下——0分

定期市調(diào)反饋信息

根據(jù)促銷商品合理訂貨量

財務數(shù)據(jù)

庫存周轉(zhuǎn)

15天10分

20天5分

20天以下0分

準確填寫庫存卡，準確訂退貨

庫存卡

內(nèi)部經(jīng)營

損耗率

關注商品保質(zhì)期與保鮮情況

避免破損

違規(guī)操作率

無10分

30%以內(nèi)——5分

3%以上——0分

員工

客戶關系

顧客滿意度

季度

各項數(shù)據(jù)每月統(tǒng)

投訴率

學習成長

參加培訓情況

完成—10分

未完成—0分

店內(nèi)各部門

自我學習能力

100%以上——10分

90%以上——5分

90%以下——0分

主管

XX超市收貨主管考核指標

崗位

指標組成

考核指標

指標劃分

支持部門/標準

考核用表

考核階段

說明

收貨主管

財務方面

各項費用預算

預算內(nèi)10分

超預算—0分

財務數(shù)據(jù)分析

季度

各項考核內(nèi)容依

據(jù)相關考核用表

或數(shù)據(jù)如實統(tǒng)計

進行評定

內(nèi)部經(jīng)營

收貨準確率達到100%

（以最小單位為準）

100%以上——10分

99%以上——5分

99%以下0分

錄入組數(shù)據(jù)錄入及部組二次驗貨

過失登記表

單據(jù)錄入率努力達到100%

100%——10分

99%以上——5分

99%以下——0分

結(jié)算中心數(shù)據(jù)

違規(guī)操作率

無—10分

30%以內(nèi)——5分

3%以上——0分

店長、部門

客戶關系

廠商滿意度

95%以上——10分

90%以上——5分

90%以下——0分

收、退貨及時準確態(tài)度良好確保商品質(zhì)量

廠商意見登記表

部組滿意度

95%以上——10分

90%以上——5分

90%以下——0分

部組意見登記表

學習與成長

本部組員工掌握工作技能

100%通過崗前培訓——10分

未通過培訓在崗一一0分

100%熟練掌握程序

培訓記錄

培訓測試

相關部組掌握程序

100%通過培訓——10分

未培訓一一0分

營運部組掌握程序

培訓計劃

培訓測試

工作績效考評表（適用于主管級以上所有干部/正面）

姓名

所屬部門/部組

到職日期

年月日

職務

擔任現(xiàn)職務日期年月日

年月日

直屬主管

考核時間

年月日至

年月日

原來工資薪級

調(diào)整后工資薪級

調(diào)整比例

考評原因

□晉升考評口試用期考評口年終考評

□年中考評口季度考評口月度考評

考核內(nèi)容

考核項目

標準

A

B

C

D

E

8-10

6-8

4-6

2~4

1?2

初評

復評

初評

復評

初評

復評

初評

復評

初評

復評

業(yè)績考核

工作數(shù)量

A、工作量超負荷，經(jīng)常加班加點

B、工作量較大，有時加班

C、工作量基本達到要求，偶爾會有超出工作量的情況出現(xiàn)

D、工作量不足，完不成上級交給的任務，需要督促和監(jiān)督

E、工作量嚴重不足，根本達不到平均水平

工作品質(zhì)

A、工作質(zhì)量很高，總是得到領導的稱贊

B、工作質(zhì)量較好，較少發(fā)生錯誤，能及時意識和改正

C、工作品質(zhì)一