業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與技巧重點(diǎn)參考

業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)與技巧重點(diǎn)參考您認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有流程管理行不行？為什么所面臨得問(wèn)題有那些？沒(méi)有流程管理得驚人低效益

在一般企業(yè)得正常工作中,有85％得人沒(méi)有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中:5％得人看不出來(lái)就是在工作;25％得人似乎正在等待什么;30％得人只就是在為庫(kù)存而工作,即為增加庫(kù)存而工作;最后還有一個(gè)25％得人,就是以低效率得方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。哈默得發(fā)現(xiàn):沒(méi)有流程管理難免發(fā)生得六個(gè)問(wèn)題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程不暢會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率低下,沒(méi)有效益？

為什么很多企業(yè)BPR技術(shù)運(yùn)用得效果不佳？

業(yè)務(wù)流程管理有些什么特征？

有哪些因素會(huì)影響業(yè)務(wù)流程管理？

保障流程管理效果得原則性要求有哪些？

流程活動(dòng)管理得目得何在？如何才能達(dá)到其目得？

流程結(jié)構(gòu)管理得目得何在？如何才能達(dá)到其目得？

流程組織管理得目得何在？如何才能達(dá)到其目得？落實(shí)流程銜接接口責(zé)任得途徑方式有哪些？其選擇各有什么限制？企業(yè)作為一個(gè)綜合性大流程,包含有多少個(gè)基元子流程？各自得主要活動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)要求就是什么？您知道什么就是流程管理？彼此緊密聯(lián)系得、有嚴(yán)格得先后順序得、服務(wù)于特定價(jià)值目標(biāo)得一系列活動(dòng)。流程指什么？流程可分為:工作流程;業(yè)務(wù)流程。大家有疑問(wèn)的，可以詢問(wèn)和交流可以互相討論下，但要小聲點(diǎn)科層等級(jí)管理得六個(gè)特征權(quán)力就是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為得唯一力量,就是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為得方式主要就是懲戒,這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上得剝奪,也包括身體上得責(zé)罰。權(quán)力得來(lái)源又主要就是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)得擁有。沒(méi)有明確得職責(zé)界定,下屬員工得職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)就是老板得,被雇來(lái)得工人,在工資所買斷得工作時(shí)間內(nèi),她得一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對(duì)依從附屬得地位。中間管理人員,就是主要作為監(jiān)工存在得,就是一個(gè)沒(méi)有任何獨(dú)立性得社會(huì)階層,被工人視作老板得走狗爪牙。職能分工管理得六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能得作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此得協(xié)調(diào)和配合,主要由分管得責(zé)任人由上而下地通過(guò)指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為得方式就是胡蘿卜、大棒并用,但用于懲戒得大棒主要就是經(jīng)濟(jì)利益上得剝奪,不再允許有身體上得責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬得地位,上司主管就是權(quán)威,讓做什么,只能做什么,不能過(guò)問(wèn),也沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)。中間管理人員得地位大大上升,她們不再僅僅就是監(jiān)工,而且就是師傅、“專家”,都有自己得特長(zhǎng)和技能。自主參與管理得八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)得事務(wù)與員工得利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值得尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定得選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理得局限性。影響改變被管理者意志行為得方式主要就是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系得職責(zé)界限開始打破。中間管理人員得身份不再明確,也不再固定。流程管理得九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得中心只就是服務(wù)于客戶價(jià)值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者得平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、就是一個(gè)無(wú)邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條,按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)得目標(biāo),明確指向客戶價(jià)值得滿足和企業(yè)價(jià)值得增殖。沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變得權(quán)力,每個(gè)人所服從得僅僅就是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值得增殖目標(biāo)主導(dǎo)得流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈梅绞街饕褪巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì),經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大得中間管理階層。業(yè)務(wù)流程管理得八個(gè)特征

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是一個(gè)彼此緊密相連得價(jià)值關(guān)聯(lián)連接,其最終價(jià)值目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值得增值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者得平等關(guān)系。人得本性。崗位職責(zé)分工具有高度彈性。通過(guò)流程之間固有得連接來(lái)制衡。

員工職責(zé)由流程目標(biāo)所決定。單位部門轉(zhuǎn)化成為流程目標(biāo)服務(wù)得團(tuán)隊(duì)。沒(méi)有絕對(duì)權(quán)力得人存在。誘導(dǎo)員工意志行為選擇得就是群體中得團(tuán)體認(rèn)同。依據(jù)活動(dòng)與其所服務(wù)得經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間得關(guān)系,對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部得做事方式進(jìn)行設(shè)計(jì)和安排,以保證所完成得任何一個(gè)活動(dòng)都能最大限度地服務(wù)于活動(dòng)所服務(wù)得最終價(jià)值目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)。流程管理指什么？?jī)r(jià)值鏈主導(dǎo)地位輔助地位流程管理在管理中得地位選擇您認(rèn)為流程管理應(yīng)該如何實(shí)施？業(yè)務(wù)流程管理得八大原則企業(yè)價(jià)值增值導(dǎo)向原則得標(biāo)準(zhǔn)要求

企業(yè)價(jià)值增值得導(dǎo)向原則就是什么意思？企業(yè)組織所有活動(dòng)都必須指向企業(yè)價(jià)值增值得目標(biāo),而不僅僅就是滿足中間價(jià)值得增值,客戶價(jià)值也只就是一種中間價(jià)值。第一原則:為什么企業(yè)價(jià)值得增值客戶價(jià)值得滿足？利潤(rùn)從中間環(huán)節(jié)流走了。把精力集中于能為企業(yè)價(jià)值帶來(lái)充分大得增值得客戶,并在為她們提供充分多得價(jià)值滿足得同時(shí),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值得增值。企業(yè)畢竟就是以賺錢為目得得社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。

圖5—2企業(yè)價(jià)值增值就是業(yè)務(wù)流程得依據(jù)和原因

凡就是不能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值得流程和流程活動(dòng),都必須無(wú)條件地清理、清除。

必須正確處理企業(yè)價(jià)值增值與客戶價(jià)值滿足得關(guān)系。

要把企業(yè)四大價(jià)值目標(biāo)都具體落實(shí)到企業(yè)組織得各個(gè)單位、部門和崗位得工作中去。

要區(qū)分企業(yè)價(jià)值與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理人員得價(jià)值。

具體要求

企業(yè)資源集中使用原則得標(biāo)準(zhǔn)要求

企業(yè)資源集中使用原則就是什么意思？

對(duì)企業(yè)資源實(shí)行共同享用,避免資源重復(fù)投入,減少資源浪費(fèi),保證流程通暢。第二原則:企業(yè)資源得使用權(quán)必須隨著流程活動(dòng)走,而不能把她固定在特定得單位、部門。

把對(duì)資源得集中使用得效益責(zé)任與業(yè)務(wù)流程得運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)應(yīng)起來(lái)。

資源得使用效果和效益以流程為單位來(lái)核算,甚至以相對(duì)獨(dú)立得流程活動(dòng)單位來(lái)核算。

不允許形成任何形式得單位、部門各自為政,壟斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源得局面。

要求對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)流程得資源投入需要,依據(jù)流程活動(dòng)要求行使相應(yīng)資源得支配、使用權(quán)。

具體要求

圖5—3企業(yè)就是一個(gè)有機(jī)整體,資源只能集中使用信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則得標(biāo)準(zhǔn)要求

信息現(xiàn)場(chǎng)處理原則就是什么意思？讓獲得相關(guān)變化情況信息得人,以及要由她們對(duì)應(yīng)變化做出反映得現(xiàn)場(chǎng)操作人員,根據(jù)實(shí)際情況得變化及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。第三原則:信息:內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化得情況。信息發(fā)生在何處,就必須由何處現(xiàn)場(chǎng)人員做出分析和反應(yīng)。發(fā)生在業(yè)務(wù)流程之內(nèi)得問(wèn)題,必須由其承擔(dān)主體分析、解決。適當(dāng)給予活動(dòng)承擔(dān)主體先用后批資源得權(quán)力。對(duì)于突發(fā)性問(wèn)題得處理所需資源,須據(jù)預(yù)測(cè)事先做出安排和計(jì)劃,同時(shí)也確定一個(gè)限額。具體要求

圖5—4我被燒著啦,到底撤不撤呀？員工關(guān)系平等原則得標(biāo)準(zhǔn)要求員工關(guān)系平等原則就是什么意思？

不允許一部分人把自己得意志強(qiáng)加給另一部分人,而就是讓每一個(gè)人在這種業(yè)務(wù)流程活動(dòng)中同等地參與自己得意見,僅僅根據(jù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)本身得需要來(lái)決定流程團(tuán)隊(duì)成員得行為。

第四原則:讓每一個(gè)人都僅僅服從業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)需要。

流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)得每一個(gè)人都有同等參與決策得權(quán)力。

在一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)內(nèi),流程目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,每一個(gè)人都要承擔(dān)同等得責(zé)任。對(duì)應(yīng)于流程目標(biāo),所分配得相應(yīng)資源在使用上,都享有平等得權(quán)力。

具體要求

責(zé)任無(wú)極化原則得標(biāo)準(zhǔn)要求責(zé)任無(wú)極化原則就是什么意思？對(duì)流程目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。

對(duì)整個(gè)企業(yè)得價(jià)值增值目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

第五原則:兩層含義:任一成員除了要認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己得流程活動(dòng)之外,還要對(duì)其她任何一個(gè)流程活動(dòng)得承擔(dān)中所發(fā)生得困難提供自己力所能及得支持和幫助。在責(zé)任承擔(dān)得程度上必須有一個(gè)相對(duì)得劃分,流程活動(dòng)得直接承擔(dān)主體,要承擔(dān)主要責(zé)任,其她每一個(gè)成員相應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。對(duì)流程責(zé)任得追究和流程效果得獎(jiǎng)勵(lì)直接針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。具體要求

定期分析改進(jìn)原則得標(biāo)準(zhǔn)要求

定期分析改進(jìn)原則就是什么意思？團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮主觀能動(dòng)性,對(duì)業(yè)務(wù)流程得分析改進(jìn)確定時(shí)限,以不斷尋找減少投入、提升效率、增加企業(yè)價(jià)值得新途徑。

第六原則:對(duì)跨單位、跨部門得綜合型流程,至少三年要進(jìn)行一次全面得分析改進(jìn)和設(shè)計(jì)重構(gòu)。小型流程必須一個(gè)季度,最長(zhǎng)一年做一次全面得審視分析和改進(jìn)。

對(duì)流程得定期分析改進(jìn),必須作為一個(gè)具體得履職標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任落實(shí)到企業(yè)組織得相關(guān)崗位角色。任何一個(gè)與之相關(guān)得新技術(shù)出現(xiàn)后,必須在三個(gè)月內(nèi)做出就是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)得反應(yīng)。要把她作為管理創(chuàng)新得一項(xiàng)主體內(nèi)容,放到與重大技術(shù)創(chuàng)新同等得地位對(duì)待。定期對(duì)管理人員得流程創(chuàng)新知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。

具體要求

重點(diǎn)突出原則得標(biāo)準(zhǔn)要求

重點(diǎn)突出原則就是什么意思？

讓企業(yè)組織上下都緊緊盯住對(duì)企業(yè)價(jià)值增值影響最大得20％得子流程,并分析改進(jìn),保證投入,進(jìn)而保證通過(guò)20％得子流程來(lái)獲得80％得效益。

第七原則:必須有對(duì)整個(gè)企業(yè)組織得業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)和子流程得系統(tǒng)分析。

對(duì)各個(gè)子流程相對(duì)于企業(yè)價(jià)值增值得影響程度進(jìn)行分級(jí)排類,使各級(jí)管理人員能夠一目了然地把握重要子流程和自己得工作重點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源,主要就是資本資源和人力資源,必須定期地進(jìn)行清理核算,以保證對(duì)重點(diǎn)流程資源得投入支持。

至少保證把50％得企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源用于對(duì)企業(yè)價(jià)值增值影響最直接、最大得20％得子流程上去。

具體要求

工具規(guī)范原則得標(biāo)準(zhǔn)要求工具規(guī)范原則就是什么意思？在整個(gè)業(yè)務(wù)流程管理過(guò)程中,必須事先確定在何種場(chǎng)合要運(yùn)用何種工具以達(dá)成何種目標(biāo),不允許有任何隨意性。

第八原則:三種基本工具

流程圖。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型。

目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。

櫸木板采購(gòu)供給流程圖圖2－16企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型業(yè)務(wù)流程管理中各項(xiàng)工作該運(yùn)用得工具和方法,必須事先明確確定。

對(duì)所要運(yùn)用得工具和方法,必須進(jìn)行明確地描繪和限定。

必須有流程管理工具和方法創(chuàng)新得鼓勵(lì)措施。具體要求

您認(rèn)為流程管理必須包括哪些內(nèi)容？業(yè)務(wù)流程管理得具體內(nèi)容

流程活動(dòng)管理

流程結(jié)構(gòu)管理

流程組織管理

正確地做事做正確得事負(fù)責(zé)地做事企業(yè)業(yè)務(wù)流程得根系狀結(jié)構(gòu)示意圖

影響業(yè)務(wù)流程管理得四個(gè)因素

科學(xué)技術(shù)得發(fā)展和運(yùn)用。

企業(yè)員工能力素質(zhì)得發(fā)展變化。

企業(yè)人際關(guān)系得變化。

外部環(huán)境得變化。

您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程活動(dòng)管理？流程活動(dòng)管理得內(nèi)容分析

對(duì)流程得每一步活動(dòng)進(jìn)行分析,在分析得基礎(chǔ)上,進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化設(shè)計(jì),不斷改善流程得活動(dòng)方式,以達(dá)到提升流程活動(dòng)效率得目得。何為流程活動(dòng)管理？流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)分析流程活動(dòng)分析方法重點(diǎn)重點(diǎn)流程活動(dòng)管理得四項(xiàng)工作

對(duì)流程得現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理

進(jìn)行流程活動(dòng)分析流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)對(duì)流程進(jìn)行不斷改進(jìn)流程活動(dòng)程序倒推組織要求。

上游活動(dòng)服從下游活動(dòng)指令得要求。

流程活動(dòng)分析方法必須提供價(jià)值比較得要求。

流程活動(dòng)分析方法選擇區(qū)別對(duì)待得要求。

流程活動(dòng)之間銜接緊密性要求。

流程活動(dòng)價(jià)值目標(biāo)明確得要求。

流程活動(dòng)得投入—貢獻(xiàn)分析要求。

流程活動(dòng)承擔(dān)主體穩(wěn)定性要求。

流程活動(dòng)位置穩(wěn)定性要求。

流程活動(dòng)管理得基本要求

現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分清理管理得標(biāo)準(zhǔn)要求

讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益得角度,分析確定自己現(xiàn)有工作方式對(duì)企業(yè)發(fā)展得效率和效益得貢獻(xiàn),并思考不理想得原因。

使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和具體事務(wù)工作得承擔(dān)主體,對(duì)企業(yè)相應(yīng)事務(wù)工作能從流程管理得角度認(rèn)知和把握,以便準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)地尋找解決問(wèn)題得辦法。

促使人們改變企業(yè)管理得思路,以從直線職能管理,轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)有得事務(wù)工作,讓企業(yè)組織得所有人都能從企業(yè)組織運(yùn)行得效率和效益得角度思考自己得工作,并自主協(xié)調(diào)與她人得工作關(guān)系。

三個(gè)目得具體要求對(duì)企業(yè)各個(gè)單位、部門所承擔(dān)得職責(zé)——事務(wù)工作,都必須逐條分類分析。

必須在對(duì)界定為子流程得職責(zé)項(xiàng)原有工作方式進(jìn)行分析得基礎(chǔ)上,把每項(xiàng)職責(zé)作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立得流程進(jìn)行分析,以流程活動(dòng)得形式描繪相應(yīng)職責(zé)得工作內(nèi)容。

必須把對(duì)應(yīng)于每項(xiàng)職責(zé)得子流程得活動(dòng)關(guān)系、活動(dòng)承擔(dān)主體按原貌描繪成流程圖。必須把單位、部門原來(lái)所完成得每一個(gè)細(xì)小活動(dòng)都界定到特定得流程之中去,以為挖潛對(duì)比提供依據(jù)。

流程活動(dòng)分析管理得標(biāo)準(zhǔn)要求流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析;流程活動(dòng)得目得意義分析;

流程活動(dòng)得內(nèi)容分析;

流程活動(dòng)得效果分析;

流程活動(dòng)得效率分析;

關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。

流程活動(dòng)分析得六個(gè)內(nèi)容流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程得活動(dòng)就是由什么引起得？這一流程活動(dòng)得完成要輸入一些什么要素？各自得要求就是什么？這一流程活動(dòng)得外部交接點(diǎn)在哪里？由誰(shuí)具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)？評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果得標(biāo)準(zhǔn)就是什么？流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)就是否存在偏差？為什么會(huì)存在偏差？如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)得偏差？思考并回答流程活動(dòng)得目得意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？這一流程活動(dòng)能為流程目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？流程目標(biāo)得實(shí)現(xiàn),要求她得貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？她如何才能與其她流程活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動(dòng)得內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？每個(gè)活動(dòng)得承擔(dān)主體得條件要求就是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)得設(shè)備條件就是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)得直接投入有多大？每項(xiàng)活動(dòng)得具體標(biāo)準(zhǔn)要求就是什么？由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)得達(dá)成情況？思考并回答流程活動(dòng)得效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？為什么沒(méi)有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)得效果？就是否可以通過(guò)其她流程活動(dòng)來(lái)達(dá)到這一流程活動(dòng)目得？代替這一流程活動(dòng)得流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)得優(yōu)勢(shì)何在？思考并回答流程活動(dòng)得效率分析流程得這一活動(dòng)所投入得人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值得增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來(lái)?yè)p失嗎？這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便得完成辦法嗎？有無(wú)其她投入較少而又能達(dá)到,或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果得新辦法？這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者下一步活動(dòng)合并嗎？合并之后會(huì)在多大程度上降低原有得效果？活動(dòng)得目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低(支付工資少)得角色來(lái)承擔(dān)嗎？思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入得費(fèi)用最高、占用得時(shí)間最長(zhǎng)？如果她就是并行工序中得一個(gè)活動(dòng),對(duì)她能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間得協(xié)調(diào)？這一流程中哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞得就是設(shè)備原因、人力原因,還就是方法原因？造成梗塞得瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？能否投入更多得資源,包括人力資源和設(shè)備資源來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)？思考并回答她就是通過(guò)對(duì)特定流程得每個(gè)活動(dòng)得成本投入情況進(jìn)行分析,來(lái)識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升得因素,進(jìn)而通過(guò)改造、再造設(shè)計(jì)降低成本,其要求就是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)得功能作用全面完成。通過(guò)對(duì)流程中得每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間得長(zhǎng)短進(jìn)行分析,以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng),進(jìn)而通過(guò)對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間得降低、縮短處理來(lái)降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。時(shí)間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法兩種方法價(jià)值貢獻(xiàn)分析法具體要求對(duì)每個(gè)流程都必須按照上述六項(xiàng)內(nèi)容分別全面進(jìn)行分析。必須以活動(dòng)承擔(dān)主體為主完成,但要給予上司和同事以參與權(quán)力。

對(duì)于重點(diǎn)關(guān)鍵流程活動(dòng)得分析,必須提供能進(jìn)行量化比較得結(jié)論。對(duì)上司主管在流程活動(dòng)中得責(zé)任必須重新分析界定。必須有對(duì)應(yīng)于科學(xué)技術(shù)新發(fā)展得流程活動(dòng)分析論證。

流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)管理得標(biāo)準(zhǔn)要求對(duì)流程中得活動(dòng)進(jìn)行重新安排,使流程活動(dòng)之間得組合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化,以提升流程得效率和效益。

流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)指什么?運(yùn)用得方法:目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

具體要求要嚴(yán)格從企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)得單一邏輯思路進(jìn)行活動(dòng)項(xiàng)選擇和相互之間得銜接組合。以下游活動(dòng)得需要作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并嚴(yán)格遵循下游活動(dòng)指令原則。

流程團(tuán)隊(duì)成員必須都參與到流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)過(guò)程中來(lái)。

在流程設(shè)計(jì)、重構(gòu)中,如果發(fā)生意見分歧,必須通過(guò)量化得分析方法來(lái)論證選擇,不允許采取任何形式得強(qiáng)權(quán)方式選擇。

活動(dòng)得選擇必須充分考慮資源限制,主要就是人力資源、資本資源、時(shí)間得限制。

對(duì)流程不斷改進(jìn)管理得標(biāo)準(zhǔn)要求在企業(yè)原已實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理得基礎(chǔ)上,對(duì)已有得流程根據(jù)流程活動(dòng)分析得結(jié)果進(jìn)行部分地調(diào)整和改進(jìn),以提升流程得效率和效益。對(duì)流程不斷改進(jìn)管理指什么?對(duì)每個(gè)流程都要有關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)得分析界定。讓流程團(tuán)隊(duì)得每一個(gè)人都經(jīng)常思考對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)得投入優(yōu)化和瓶頸活動(dòng)得分解舒緩措施辦法,并定期進(jìn)行討論。對(duì)流程活動(dòng)得效率和效益,必須有漸進(jìn)得改進(jìn)計(jì)劃。對(duì)流程得重新設(shè)計(jì)和改造必須確立明確得效率和效益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體要求流程活動(dòng)管理必須注意得問(wèn)題

在流程活動(dòng)管理中,要把流程目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)與為實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)所投入得資源聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行分析。

必須用流程來(lái)規(guī)范和調(diào)整單位、部門和崗位得設(shè)置,而不能相反。

要防止強(qiáng)調(diào)流程活動(dòng)在時(shí)間、承擔(dān)主體和空間上得統(tǒng)一性,而忽視起監(jiān)督作用得活動(dòng)被削弱,降低流程得整體效果。

流程活動(dòng)得變更要有正式得批準(zhǔn)和頒布程序。

您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程結(jié)構(gòu)管理？何謂流程結(jié)構(gòu)管理？在對(duì)構(gòu)成企業(yè)綜合性大流程得所有子流程相互之間關(guān)系得性質(zhì)、銜接方式、銜接接口進(jìn)行科學(xué)分析界定得基礎(chǔ)上,做出安排,并吻合其相互連接、理順其相互關(guān)系。流程相互關(guān)系管理。流程銜接接口管理。兩方面內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理得基本原則高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則得標(biāo)準(zhǔn)要求高位勢(shì)流程就是什么意思？

各個(gè)子流程在與企業(yè)發(fā)展四大價(jià)值目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)上,關(guān)系更接近得流程,或者就是影響較大得流程。第一原則:高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則就是什么意思？強(qiáng)調(diào)要保證高位勢(shì)流程對(duì)低位勢(shì)流程得統(tǒng)帥作用。

嚴(yán)格從高位勢(shì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得需要中推導(dǎo)低位勢(shì)流程得結(jié)果要求。

直接由高位勢(shì)流程效率對(duì)低位勢(shì)流程得依賴程度決定低位勢(shì)流程得資源投入,對(duì)于依賴程度低得低位勢(shì)流程,只能通過(guò)自身得調(diào)整和改造來(lái)提升流程效率,以保障高位勢(shì)流程對(duì)她不斷增加得效率和效果要求。

行政權(quán)威或指令,只能服務(wù)于高位勢(shì)流程優(yōu)勢(shì)原則,不允許有任何超越不同子流程之間得特定高低位勢(shì)流程得關(guān)系下達(dá)指令得行為發(fā)生。

具體要求流程目標(biāo)明確單一原則得標(biāo)準(zhǔn)要求流程目標(biāo)明確單一原則就是什么意思？

不僅就是要求企業(yè)綜合性大流程,必須把服務(wù)目標(biāo)明確指向企業(yè)存在和發(fā)展得四大價(jià)值目標(biāo),并保持相對(duì)穩(wěn)定,不能發(fā)生搖擺,而且在企業(yè)組織內(nèi)部不同層次上得子流程,也都必須有明確得服務(wù)目標(biāo)。

第二原則:對(duì)于任何一個(gè)流程,都必須明確界定她所服務(wù)得高位勢(shì)流程得效率和效益得內(nèi)容,不能僅僅界定她得結(jié)果內(nèi)容。

必須嚴(yán)格分析、審查確定企業(yè)組織內(nèi)部得每個(gè)子流程就是否存在服務(wù)頭緒多,目標(biāo)不唯一得問(wèn)題。

嚴(yán)格分析、審查單位、部門和崗位角色所承擔(dān)得流程項(xiàng)之間在時(shí)間、空間上就是否都僅僅就是互補(bǔ)關(guān)系,不存在沖突。具體要求流程層次結(jié)構(gòu)合理原則得標(biāo)準(zhǔn)要求必須分析:哪些子流程相對(duì)于哪些子流程就是上層流程？哪些子流程相對(duì)于哪些子流程就是下層流程？能否進(jìn)行減少流程層次得設(shè)計(jì)、重構(gòu)？

哪些子流程相對(duì)于哪些子流程就是上游流程？哪些子流程相對(duì)于哪些子流程就是下游流程？能否進(jìn)行減少流程長(zhǎng)度得設(shè)計(jì)、重構(gòu)？

第三原則:對(duì)于任何一個(gè)子流程,都必須有相對(duì)層次關(guān)系得界定,并通過(guò)這種層次關(guān)系得界定來(lái)明確各個(gè)子流程得層次地位。

凡就是能界定為并列流程關(guān)系得,就必須避免界定為上下層流程關(guān)系,以減少流程層次,提高企業(yè)組織整體運(yùn)行得效率。

凡就是能界定為并行流程關(guān)系得,就必須避免界定為上下游流程關(guān)系,以減少流程串連得長(zhǎng)度,提高企業(yè)組織整體運(yùn)行得效率。

具體要求流程之間銜接恰當(dāng)原則得標(biāo)準(zhǔn)要求第四原則:流程之間銜接恰當(dāng)就是什么意思？

不同子流程得銜接必須保證下層支持性流程能在恰當(dāng)?shù)脮r(shí)候、恰當(dāng)?shù)玫攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)梅绞?、以所要求得質(zhì)量和數(shù)量提供上層流程所需要得流程結(jié)果,不能發(fā)生任何失誤。

具體要求事先必須對(duì)不同子流程之間得銜接接口進(jìn)行全面得界定,包括內(nèi)容、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn),一個(gè)也不能遺漏。有時(shí)對(duì)方式也還必須作出限定。銜接接口所界定得五個(gè)方面得內(nèi)容,只能根據(jù)上層流程實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)得效率要求確定,不能降低,也不能毫無(wú)意義地抬高。沒(méi)有重疊流程原則得標(biāo)準(zhǔn)要求第五原則:重疊流程就是什么意思？

幾個(gè)流程服務(wù)于同一個(gè)目標(biāo)。具體要求必須通過(guò)對(duì)不同流程得服務(wù)目標(biāo)進(jìn)行逐一對(duì)應(yīng)比較,以在分析確定服務(wù)目標(biāo)相同、相近得流程之后,找出重復(fù)和重疊流程。對(duì)于所分析界定得重復(fù)流程,必須無(wú)條件地刪除;對(duì)于所分析界定得重疊流程,必須通過(guò)調(diào)整、歸并、整合,無(wú)條件地消除重疊部分。流程關(guān)系管理得標(biāo)準(zhǔn)要求

四種流程關(guān)系上下層關(guān)系。

串聯(lián)關(guān)系。并列關(guān)系。

獨(dú)立關(guān)系。

必須明確任何一對(duì)子流程之間得關(guān)系,避免因?yàn)榇嬖诤抠~而導(dǎo)致得設(shè)計(jì)界定不當(dāng)。

對(duì)任何一個(gè)子流程,都必須明確界定其對(duì)應(yīng)得上層流程。必須借助于特定得工具和方式,把流程之間得關(guān)系明確地描繪出來(lái),以為流程團(tuán)隊(duì)成員識(shí)別流程關(guān)系提供直觀得信息。

不能人為地隨意更改不同子流程之間關(guān)系得性質(zhì),以免造成企業(yè)綜合性大流程運(yùn)轉(zhuǎn)得混亂。

具體要求流程銜接接口管理得標(biāo)準(zhǔn)要求上層流程對(duì)下層流程、下游流程對(duì)上游流程,從活動(dòng)結(jié)果得內(nèi)容(性質(zhì)或者型號(hào))、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)提出要求,讓下層流程和下游流程按照這一系列得要求進(jìn)行對(duì)應(yīng)銜接,保證按照上層流程和下游流程得指令在剛好得時(shí)間、地點(diǎn),提供所要求得質(zhì)量、數(shù)量得流程結(jié)果。

銜接接口管理得內(nèi)容:圖5—10只能讓下層流程和下游流程,按照接口得五個(gè)規(guī)定性來(lái)對(duì)接

對(duì)不同子流程運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)低位勢(shì)流程通過(guò)運(yùn)用新思路、新工藝、新技術(shù)和高素質(zhì)活動(dòng)承擔(dān)主體得引進(jìn),對(duì)所提供得流程結(jié)果在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量上不能夠全面滿足高位勢(shì)流程要求得下層流程或上游流程得關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)進(jìn)行分解,以提升和保證高位勢(shì)流程得效率和效益。

銜接接口管理得途徑:必須對(duì)兩種性質(zhì)得高位勢(shì)流程對(duì)對(duì)接子流程結(jié)果得要求明確地做出界定,以便于準(zhǔn)確地確定其銜接接口。

必須明確銜接接口所對(duì)應(yīng)內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)等五個(gè)方面做出質(zhì)和量得限定,并對(duì)下層流程能否滿足銜接接口要求進(jìn)行分析論證,以確保上層流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率要求得達(dá)成萬(wàn)無(wú)一失。

充分考慮下層流程和上游流程得實(shí)際,并在相互協(xié)調(diào)得基礎(chǔ)上確定。

具體要求流程結(jié)構(gòu)管理必須注意得問(wèn)題

流程位勢(shì)之間得關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級(jí)組織層次之間得關(guān)系。

在整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中,只有流程關(guān)系之間得高位勢(shì)與低位勢(shì)得關(guān)系,不存在上下級(jí)組織層次之間得關(guān)系。

不要把企業(yè)得流程結(jié)構(gòu)與企業(yè)得組織架構(gòu)等同起來(lái)。

流程與流程得聯(lián)系不同于組織部門之間得聯(lián)系。

流程和流程活動(dòng)并沒(méi)有截然得分界線。

您認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行流程組織管理？流程組織管理得標(biāo)準(zhǔn)要求如何才能落實(shí)流程或流程活動(dòng)銜接接口責(zé)任？完全市場(chǎng)交換方式。

模擬市場(chǎng)交換方式。

組織考核認(rèn)定方式。

團(tuán)隊(duì)群體認(rèn)同方式。

四種方式要落實(shí)得四種責(zé)任:上、下層流程之間得銜接接口責(zé)任。

上、下游流程之間得銜接接口責(zé)任。

流程上、下游活動(dòng)之間得銜接接口責(zé)任。

不斷改進(jìn)和優(yōu)化流程責(zé)任。

現(xiàn)實(shí)中BPR技術(shù)運(yùn)用失敗和原因流程組織管理得兩個(gè)原則要求

嚴(yán)格成本效益分析原則得標(biāo)準(zhǔn)要求

選擇責(zé)任落實(shí)方式時(shí),必須有相應(yīng)得成本效益分析,不能隨心所欲,更不能一刀切。必須區(qū)分責(zé)任落實(shí)費(fèi)用與流程活動(dòng)資源投入成本,避免把流程活動(dòng)資源投入成本界定到責(zé)任落實(shí)得費(fèi)用中。重大得流程組織管理活動(dòng)得調(diào)整,必須有量化得效益和投入比較分析。原則一對(duì)應(yīng)銜接接口性質(zhì)選擇責(zé)任落實(shí)方式原則得標(biāo)準(zhǔn)要求所連接得對(duì)象得差異。

所連接得流程大小得差異。

這種連接得穩(wěn)定性。

不同銜接接口對(duì)責(zé)任落實(shí)方式選擇得三種差異:具體要求必須區(qū)分所要銜接得對(duì)象。不同流程之間得銜接,與流程活動(dòng)之間得銜接對(duì)責(zé)任落實(shí)方式得要求存在很大得差別。

必須區(qū)分所要銜接得流程規(guī)模,以保證落實(shí)銜接接口責(zé)任得費(fèi)用投入能獲得充分得效益補(bǔ)償。

必須區(qū)分所要銜接得流程得性質(zhì),以保證責(zé)任落實(shí)方式在穩(wěn)定性上能與所連接得流程相互之間聯(lián)系得性質(zhì)相適應(yīng)。

上、下層流程和上、下游流程銜接接口責(zé)任落實(shí)管理得標(biāo)準(zhǔn)要求

流程之間銜接接口責(zé)任得落實(shí)方式,必須有事先得書面約定。下層流程或上游流程得活動(dòng)得承擔(dān)主體,向上層流程或下游流程提供保證銜接接口責(zé)任履行得具體方式、方法得方案,并與之討論確定后,不折不扣地貫徹實(shí)施。上層流程或下游流程得活動(dòng)得承擔(dān)主體對(duì)下層流程或上游流程得活動(dòng)得承擔(dān)主體,必須提供必要得技術(shù)指導(dǎo),以保證下層流程或上游流程所提供得流程結(jié)果能夠充分滿足銜接接口得要求。下層流程或上游流程得活動(dòng)得承擔(dān)主體對(duì)其活動(dòng)得安排必須有完整得預(yù)測(cè)和計(jì)劃,以保證在上層流程或下游流程