全面企業(yè)績(jī)效管理(CPM)培訓(xùn)方案 相關(guān)兩份資料

全面企業(yè)績(jī)效管理（CPM)—提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求是什么如何監(jiān)控、降低成本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程如何評(píng)估企業(yè)的績(jī)效？業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過(guò)程規(guī)范化工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)０寤畔⒎e累知識(shí)化現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題

僅僅看數(shù)量/財(cái)務(wù)指標(biāo)/股東價(jià)值(過(guò)去和現(xiàn)狀，缺乏靈活性和快速反應(yīng))

短期效應(yīng)（看眼前能否完成任務(wù)/不管未來(lái)的前途/缺乏資本投資）

各自為政，局部?jī)?yōu)化（各自完成任務(wù)，整個(gè)企業(yè)？）按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和管理（缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）指標(biāo)相互獨(dú)立（缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通）流程不暢/溝通困難（很難有機(jī)的合作和溝通，按照自己的理解工作）幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算（工作沒(méi)有整體方向）信息不統(tǒng)一，不完整（缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶需求的信息，無(wú)法正確決策）結(jié)果管理（沒(méi)有科學(xué)的過(guò)程管理、缺乏績(jī)效考評(píng)）全面企業(yè)績(jī)效管理(CPM)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題策略規(guī)劃操作現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)發(fā)展的生命周期現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)人力競(jìng)爭(zhēng)成本競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)贏利品牌+服務(wù)花費(fèi)+溝通障礙提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題保齡球效應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營(yíng)銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史

90s初：DuPont三弟兄/投入產(chǎn)出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念

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工業(yè)時(shí)代/生產(chǎn)導(dǎo)向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生和衰落》1980s:質(zhì)量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作層/無(wú)績(jī)效度量)

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供大于求/營(yíng)銷導(dǎo)向1989:Keegan、Eiler、Jones:價(jià)值矩陣/成本和非成本、和外部的平衡1991：LynchR、Cross,K：戰(zhàn)略度量和報(bào)告技術(shù)（SMART金字塔）各部門的度量/缺少跨部門的度量1992:Kaplan、Norton

平衡記分卡概念1990s后期:知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)/無(wú)形價(jià)值1996：Kaplan、Norton：平衡記分卡—從戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,績(jī)效棱鏡：stakeholder滿意、戰(zhàn)略、過(guò)程、能力、stakeholder貢獻(xiàn)度五個(gè)指標(biāo)員工滿意/過(guò)程控制/客戶滿意/價(jià)值增加企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排

CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合。整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理。以平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來(lái)。什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)“想要超過(guò)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績(jī)效管理，并且應(yīng)該立即行動(dòng)，將企業(yè)績(jī)效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來(lái).”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排建立目標(biāo)建模規(guī)劃監(jiān)控分析報(bào)告共享信息財(cái)務(wù)規(guī)劃資源分配預(yù)算要求情景測(cè)試戰(zhàn)略目標(biāo)建立記分卡預(yù)測(cè)收入資源約束條件利潤(rùn)績(jī)效度量

效率和利用基準(zhǔn)合并報(bào)表管理法律和法定財(cái)務(wù)收益率差異效益偏差實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購(gòu)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行預(yù)警。由監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，預(yù)警的提示，通過(guò)層層鉆去，發(fā)現(xiàn)更具體問(wèn)題的根源?？焖俳⑸虅?wù)績(jī)效管理的多維展現(xiàn)平臺(tái).將分析的結(jié)果，很快地提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。提供整體商務(wù)智能到多個(gè)信息源將各個(gè)部門、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。產(chǎn)生企業(yè)的各種報(bào)表、產(chǎn)生對(duì)證監(jiān)會(huì)、董事會(huì)滿足法律條文的各種報(bào)表。支持跨企業(yè)的、整體靈活應(yīng)用。確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源、如何優(yōu)化資源。建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過(guò)程模型，提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代‘what-if’情景分析測(cè)試

為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，普遍深入的商務(wù)模型建立效益管理，先進(jìn)的價(jià)值管理戰(zhàn)略成本管理，完整地應(yīng)用集成管理通過(guò)前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過(guò)多元回歸方法），產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門分?jǐn)?。產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型?；ハ鄿贤?、確立策略、建立各個(gè)部門的責(zé)任。整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃,各個(gè)部門的介入

“自上而下”和“自下而上”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化.

建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能和建模功能.市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。通過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)（短期）明年計(jì)劃和（長(zhǎng)期）規(guī)劃。定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景下，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。研究績(jī)效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)。

協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源、保證每個(gè)部門的步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程預(yù)測(cè)分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模/情景分析規(guī)劃和預(yù)算溝通日程事務(wù)處理報(bào)告商務(wù)活動(dòng)監(jiān)控基于活動(dòng)的成本Source:Gartner策略層管理層操作層戰(zhàn)略報(bào)告企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法1、沃爾評(píng)分方法財(cái)務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分1234=325=14流動(dòng)比率252.02.331.1729.25凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00銷售額/應(yīng)收帳款106101.7017.00銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75合計(jì)100105.35企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法2、坐標(biāo)圖評(píng)價(jià)法償付能力獲利能力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值健壯型企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,以保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)的勢(shì)頭經(jīng)營(yíng)脆弱型企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,搞好市場(chǎng)調(diào)研,促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,盡快提高獲利水平財(cái)務(wù)脆弱型企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,集中力量提高企業(yè)的償付能力危險(xiǎn)型企業(yè)進(jìn)行徹底的整頓和重組企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法3、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法成長(zhǎng)性收益性流動(dòng)性生產(chǎn)性安全性資金利潤(rùn)率15速動(dòng)比率180自有資金率60銷售利潤(rùn)率1218利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率金融利息負(fù)擔(dān)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全部資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人均利潤(rùn)率總產(chǎn)值增長(zhǎng)率流動(dòng)比率5118流動(dòng)資金利潤(rùn)率13015023424152418成長(zhǎng)性收益性流動(dòng)性生產(chǎn)性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法收益性安全性流動(dòng)性生產(chǎn)性成長(zhǎng)性企業(yè)類型（+）（+）（+）（+）（+）穩(wěn)定理想型（+）（+）（+）(

)(

)保守型（+）(

)（+）（+）（+）成長(zhǎng)型（+）(

)（+）（+）(

)特殊型(

)（+）(

)（+）（+）積極擴(kuò)大型(

)（+）(

)(

)(

)消極安全型(

)(

)(

)（+）（+）活動(dòng)型(

)(

)(

)(

)(

)均衡縮小型3、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法大規(guī)模投資、產(chǎn)品研發(fā)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模注意市場(chǎng)動(dòng)向、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)調(diào)度資金、籌集資金增加銷售額、積累資金特征：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)出現(xiàn)的狀況找準(zhǔn)市場(chǎng)、壓縮和節(jié)約開(kāi)支特征：財(cái)務(wù)雄厚、消極經(jīng)營(yíng)對(duì)策：充分利用資源、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高發(fā)展速度、適應(yīng)市場(chǎng)變化特征：企業(yè)處于恢復(fù)期、銷售額急劇增長(zhǎng)對(duì)策：充實(shí)資金、制定長(zhǎng)期的利潤(rùn)計(jì)劃特征：企業(yè)處于危險(xiǎn)狀態(tài)對(duì)策：全面整頓和改善、尋找其他的機(jī)會(huì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法4、杜邦分析評(píng)價(jià)法權(quán)益報(bào)酬率銷售收入-銷售折扣銷售成本銷售稅金營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)投資收益營(yíng)業(yè)外收支凈額短期借款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款其他長(zhǎng)期借款應(yīng)付債券長(zhǎng)期應(yīng)付款貨幣資金短期投資應(yīng)收帳款存貨其他長(zhǎng)期資金固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)其他銷售凈收入成本總額其他利潤(rùn)所得稅流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)

+++凈利潤(rùn)銷售凈收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額資產(chǎn)總額銷售凈利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率1資產(chǎn)報(bào)酬率所有者權(quán)益比率

(=所有者權(quán)益

資產(chǎn)總額)反映:企業(yè)稅后凈利和銷售凈收入之間的關(guān)系措施:提高銷售收入,降低成本反映:運(yùn)用資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)銷售能力的指標(biāo)措施:資產(chǎn)的構(gòu)成是否恰當(dāng)，資產(chǎn)的使用效率是否正常、資產(chǎn)的使用效果是否理想反映:資產(chǎn)負(fù)債率措施:優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、合理確定負(fù)債率反映:投入資金的獲利能力、企業(yè)的投資、籌資、資產(chǎn)運(yùn)用的能力措施:提高銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、適度所有者權(quán)益5、“A記分”績(jī)效評(píng)價(jià)法相關(guān)因素記分值臨界值相關(guān)因素記分值臨界值經(jīng)營(yíng)缺點(diǎn)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)誤經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不深入1高杠桿負(fù)債經(jīng)營(yíng)15管理技能不全面2缺乏過(guò)頭生意的資本15被動(dòng)的經(jīng)理班子2過(guò)大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目15財(cái)務(wù)經(jīng)理不夠強(qiáng)2小計(jì)4515無(wú)過(guò)程預(yù)算控制3破產(chǎn)征兆無(wú)現(xiàn)金開(kāi)支計(jì)劃3危機(jī)財(cái)務(wù)信號(hào)4無(wú)成本監(jiān)督系統(tǒng)3被迫編造假帳4董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理4經(jīng)營(yíng)秩序混亂3總經(jīng)理獨(dú)斷專行8管理停頓1應(yīng)變能力太低15小計(jì)120小計(jì)4310分值加總10025企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法6、財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評(píng)價(jià)法—分析資產(chǎn)負(fù)債表流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債固定資產(chǎn)股本留存收益流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債固定資產(chǎn)長(zhǎng)期負(fù)債股本留存收益（–）流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債固定資產(chǎn)長(zhǎng)期負(fù)債股東權(quán)益（–）A型結(jié)構(gòu)B型結(jié)構(gòu)C型結(jié)構(gòu)正常經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表正在面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表正在面臨破產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法6、財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評(píng)價(jià)法—分析損益表?yè)p益表類型A型B型C型D型E型F型經(jīng)營(yíng)收入++++––經(jīng)常收入++––––當(dāng)期收入+–+–+–說(shuō)明正常視虧損而定風(fēng)險(xiǎn)較大接近破產(chǎn)1、經(jīng)營(yíng)收益=經(jīng)營(yíng)收入-(經(jīng)營(yíng)成本+經(jīng)營(yíng)費(fèi)用)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用=管理費(fèi)用+營(yíng)業(yè)費(fèi)用+銷售稅金及附加2、經(jīng)常收益=經(jīng)營(yíng)收益-財(cái)務(wù)費(fèi)用3、當(dāng)期收益=經(jīng)常收益-經(jīng)營(yíng)外收支凈額企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—企業(yè)安全率經(jīng)營(yíng)狀況（經(jīng)營(yíng)安全率）財(cái)務(wù)狀況（資金安全率）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好，應(yīng)采取有計(jì)劃的擴(kuò)張財(cái)務(wù)良好，運(yùn)營(yíng)不足，長(zhǎng)期可能出現(xiàn)虧損企業(yè)面臨著倒閉的危險(xiǎn)，加強(qiáng)整頓和調(diào)整優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)/總銷售額〉30%20%~30%10%~20%銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/總銷售額〉15%10%~15%5%~10%銷售經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/總銷售額>6%3%~6%當(dāng)期銷售純利潤(rùn)率當(dāng)期銷售純利潤(rùn)/總銷售額>7%4%~7%1%~4%自有資本經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/自有資本平均數(shù)〉30%20%~30%〈20%資本金經(jīng)常利潤(rùn)率經(jīng)常利潤(rùn)/資本金平均數(shù)銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)〉2%1.5%~2%1%~1.5%經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù)1.8%~2.5%庫(kù)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫(kù)存資產(chǎn)平均數(shù)〉15%10%~15%5%~10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)〉5%4%~5%3.4%~4%企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表（續(xù)）比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)固定長(zhǎng)期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債+自有資本+特別準(zhǔn)備金）平均數(shù)〈60%60%~70%70%~80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)〉30%20%~30%10%~20%流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù)/流動(dòng)負(fù)債平均數(shù)〉170%120%~170%70%~120%速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債>140%90%~140%40%~90%當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn),銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債務(wù)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—綜合指數(shù)評(píng)價(jià)法現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排平衡記分卡認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵指標(biāo)為:客戶滿意度：客戶怎么看企業(yè)財(cái)務(wù)狀況：股東怎么看企業(yè)流程及其運(yùn)營(yíng)：的流程如何改善學(xué)習(xí)和創(chuàng)新：如何提高應(yīng)變和持續(xù)改進(jìn)能力企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法

員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，客戶滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)和創(chuàng)新流程客戶滿意度財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品和渠道產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量員工/技能外部外部客戶滿意度外部企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法決策支持系統(tǒng)SCM定單管理系統(tǒng)采購(gòu)管理系統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸管理庫(kù)存管理系統(tǒng)計(jì)劃管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)分析預(yù)算計(jì)劃客戶管理投資組合知識(shí)管理產(chǎn)品定價(jià)人力資源員工學(xué)習(xí)E-Business電子商務(wù)技術(shù)平臺(tái)決策支持系統(tǒng)平衡計(jì)分卡(BSC）MA風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算和規(guī)劃績(jī)效分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)ABM成本分?jǐn)侲RP現(xiàn)金管理人力資源管理應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)CRM服務(wù)管理呼叫中心銷售管理市場(chǎng)管理ODS

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理層操作層決策層DWH數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)門戶網(wǎng)站ERPCRMDSS/BIFinancial匯總數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)流細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。它能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：投資回報(bào)率附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資本金利潤(rùn)率銷售利稅率等。財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng)因?yàn)閿?shù)據(jù)較齊全，最完整，所以分析是較容易實(shí)現(xiàn)的，加之上市公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求是最緊迫的。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)主題：

營(yíng)收成長(zhǎng)和組合

擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)種類，開(kāi)拓新客源和市場(chǎng)，改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合提高附加價(jià)值，重定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格。成本下降，生產(chǎn)力提高降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本減少間接成本與其他事業(yè)部共享資源資產(chǎn)利用與投資策略利用剩余資源發(fā)展新業(yè)務(wù)提高閑置資源的利用率企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，以及這些目標(biāo)部分中對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。這些衡量包括：客戶消費(fèi)行為統(tǒng)計(jì)客戶群體的細(xì)分客戶的趨勢(shì)分析大客戶的定義客戶的滿意程度、延續(xù)率客戶流失分析獲取新的客戶獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法決策支持系統(tǒng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案這些衡量包括：收益分析產(chǎn)品利潤(rùn)分析地域業(yè)績(jī)分析季節(jié)銷售預(yù)測(cè)產(chǎn)品價(jià)格定位全面運(yùn)營(yíng)分析各種同比、環(huán)比。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績(jī)效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行監(jiān)控總目標(biāo)分?jǐn)偛块T業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI部門預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃決策層在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具；而通過(guò)預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)匯率匯率易變性利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤結(jié)算錯(cuò)誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合同風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤模式/方法錯(cuò)誤市場(chǎng)參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對(duì)意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)/定位風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過(guò)分集中市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)流動(dòng)性謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性企業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)信貸等級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)溝通故障時(shí)間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感度企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控決策層市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來(lái)3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)根據(jù)企業(yè)環(huán)境和的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問(wèn)題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時(shí)間分配各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個(gè)部門上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算

C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計(jì)劃模板及所附表單B預(yù)算啟動(dòng)D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)

E各部門編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算

F財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算表單企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃銷售/渠道計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)/供應(yīng)計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃品推計(jì)劃品質(zhì)管理計(jì)劃物流計(jì)劃IT計(jì)劃ISO9000計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃人員計(jì)劃公關(guān)計(jì)劃大客戶計(jì)劃企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排店主認(rèn)識(shí)他的客戶,了解每個(gè)客戶的基本需求….

知道自己何時(shí)進(jìn)貨，存儲(chǔ)最需要的貨物.客戶關(guān)系管理—最早期的CRM….生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營(yíng)銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心客戶關(guān)系管理—從營(yíng)銷角度看CRM的發(fā)展歷史GartnerGroup:提出CRM80年代初：“接觸管理”，收集整理客戶與公司聯(lián)系信息。90年代初期，銷售力量自動(dòng)化系統(tǒng)(SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(CSS)。80年代中期及90年代初，許多企業(yè)重新設(shè)計(jì)其企業(yè)流程，以降低成本并提高效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。1996年：銷售和服務(wù)于一體的呼叫中心(CallCenter)。(SFA+CSS+營(yíng)銷策劃+服務(wù)+CTI（計(jì)算機(jī)電話集成技術(shù)))1998年:電子企業(yè)興起，CRM開(kāi)始向eCRM方向發(fā)展?？蛻絷P(guān)系管理—從信息化角度看CRM的發(fā)展歷史客戶關(guān)系管理（CRM）客戶關(guān)系管理—CRM是管理理念與高科技的結(jié)合為企業(yè)提供全方位的管理視角;賦予企業(yè)更完善的客戶(企業(yè)參與者：客戶、員工、相關(guān)政府部門和供應(yīng)商）交流能力，通過(guò)客戶關(guān)懷，使得客戶滿意，實(shí)現(xiàn)最大化客戶的收益率。

客戶關(guān)系管理—CRM的定義：企業(yè)的目標(biāo)是讓客戶滿意，客戶滿意的副產(chǎn)品是企業(yè)的盈利。

企業(yè)的目標(biāo)是贏利，讓自己的員工生活的更幸福、讓企業(yè)更興旺，采用的手段是--客戶滿意。客戶關(guān)系管理—《走進(jìn)客戶之心》通過(guò)合適的渠道，將合適的產(chǎn)品，在合適的時(shí)間，提供給合適的人滿足客戶的需求,降低企業(yè)的成本,規(guī)范企業(yè)的流程,

增加企業(yè)的收入.雙贏客戶關(guān)系管理以客戶為中心的商務(wù)流程客戶市場(chǎng)客戶信息和市場(chǎng)信息分析市場(chǎng)制定目標(biāo)，政策和規(guī)劃市場(chǎng)廣告售前市場(chǎng)活動(dòng)銷售機(jī)會(huì)信息（電話、Web、F2F）報(bào)價(jià)、制定合同簽定合同、按揭交貨服務(wù)客戶售后各種服務(wù)市場(chǎng)評(píng)估市場(chǎng)服務(wù)銷售客戶關(guān)系管理運(yùn)營(yíng)型CRM分析型CRM協(xié)作型CRMERP/ERM定單管理供應(yīng)鏈管理定單承諾遺產(chǎn)系統(tǒng)客戶服務(wù)市場(chǎng)自動(dòng)化銷售自動(dòng)化客戶關(guān)系管理管理客戶接觸過(guò)程管理客戶狀態(tài)管理客戶滿意度管理客戶成本客戶關(guān)系管理—CRM重在管什么？規(guī)范工作的流程，減少各部門的交接的時(shí)間，誰(shuí)是我們的好客戶？客戶的現(xiàn)狀是什么？為何未賣我們的產(chǎn)品？主要原因何在？在客戶身上花費(fèi)了多少成本，有效花費(fèi)多少？廣告的投入是否有效？預(yù)警客戶的流失？找出客戶不滿的原因?qū)τ蓄A(yù)警客戶采取對(duì)應(yīng)的關(guān)懷DWCIFOLAPDM大客戶信息銷售服務(wù)市場(chǎng)銷售機(jī)會(huì)管理銷售合同管理待辦事宜管理產(chǎn)品報(bào)價(jià)管理銷售渠道管理銷售績(jī)效管理市場(chǎng)預(yù)算管理市場(chǎng)活動(dòng)管理活動(dòng)跟蹤管理宣傳資料管理項(xiàng)目時(shí)間管理產(chǎn)品促銷管理知識(shí)倉(cāng)庫(kù)管理客戶投訴管理客戶咨詢管理服務(wù)定單管理客戶建議管理服務(wù)跟蹤管理客戶關(guān)系管理—運(yùn)營(yíng)型解決方案行為信息生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售系統(tǒng)服務(wù)系統(tǒng)渠道管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)人力資源其它系統(tǒng)行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息機(jī)會(huì)客戶機(jī)會(huì)客戶機(jī)會(huì)客戶市場(chǎng)管理電話營(yíng)銷Internet營(yíng)銷電子貿(mào)易電話銷售營(yíng)業(yè)部銷售銷售管理/移動(dòng)銷售市場(chǎng)銷售WebCallCenter自助服務(wù)客戶關(guān)懷現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)服務(wù)服務(wù)ERPMobile客戶關(guān)系管理—協(xié)作型CRM解決方案市場(chǎng)智能銷售智能客戶智能客戶&市場(chǎng)分類客戶收益分析客戶流失&保持欺詐行為模式分析欺詐分析欺詐客戶背景特征分析欺詐行為預(yù)測(cè)分析價(jià)格敏感度分析產(chǎn)品分析產(chǎn)品親合力打分產(chǎn)品收入&利潤(rùn)預(yù)測(cè)按客戶背景分類LTV分析客戶信用記分按地理位置分類行為分類分析背景和行為分類分析敏感度打分客戶風(fēng)險(xiǎn)分析客戶獲利交叉銷售等促銷分析接觸歷史分析包括呼叫中心信息流失原因分析利潤(rùn)/收入預(yù)測(cè)流失打分流失可能性預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)潛在收入丟失費(fèi)用計(jì)劃&打包服務(wù)價(jià)格彈性定義高收益和高流失可能性群體……。。。購(gòu)買&回應(yīng)打分…

產(chǎn)品使用分析客戶關(guān)系管理—分析型CRM解決方案1、為客戶著想，客戶是朋友，而不是上帝，實(shí)現(xiàn)“雙贏”2、提高服務(wù)意識(shí)，從每一件事情作起3、規(guī)范的管理（著裝、講話、辦事）4、承諾一定要實(shí)現(xiàn)5、以客戶為中心，調(diào)節(jié)工作時(shí)間，但是要堅(jiān)持原則6、了解客戶的個(gè)人需求和企業(yè)需求，最大限度滿足客戶的需求7、客戶在乎被尊重的感覺(jué),一對(duì)一的服務(wù)8、認(rèn)準(zhǔn)客戶關(guān)鍵的人（VITO），滿足他們的需求9、重視客戶的投訴（建議），及時(shí)解決問(wèn)題，提高辦事效率10、加強(qiáng)企業(yè)和客戶的感情投入11、產(chǎn)品的品質(zhì)客戶關(guān)系管理--提高客戶的滿意度保留老的客戶開(kāi)發(fā)新的客戶提高客戶的忠誠(chéng)度減少客戶的流失加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析降低運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)（信譽(yù)度）客戶細(xì)分，對(duì)不同的群體進(jìn)行不同的服務(wù)客戶關(guān)系管理--提高客戶的滿意度銷售線索銷售機(jī)會(huì)獲得客戶忠誠(chéng)客戶終生客戶為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)客戶關(guān)系管理--真正的銷售是在銷售之后普華永道用6個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量：1、是不是把客戶的信息作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來(lái)管理？2、是否評(píng)估客戶持續(xù)的價(jià)值？3、如何滿足和定義客戶的期望？4、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價(jià)值相匹配？5、是否進(jìn)行了跨部門或跨分支機(jī)構(gòu)的集成？6、是否主動(dòng)地管理客戶體驗(yàn)？客戶關(guān)系管理--關(guān)于企業(yè)CRM能力的評(píng)估埃森哲咨詢?cè)凇镀髽I(yè)CRM能力價(jià)值調(diào)查分析報(bào)告2000》列舉了十項(xiàng)最為關(guān)鍵的CRM能力：1、了解客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)價(jià)值；2、建立有效的客戶服務(wù)系統(tǒng)；3、戰(zhàn)略性的管理企業(yè)大客戶；4、有效地利用在服務(wù)中獲得的客戶信息；5、主動(dòng)地確定客戶的問(wèn)題并溝通解決辦法；6、通過(guò)客戶教育來(lái)防治客戶共同的問(wèn)題；7、吸引、培養(yǎng)并保留最優(yōu)秀的銷售人員；8、把產(chǎn)品價(jià)值清晰地表達(dá)出來(lái)9、實(shí)施有效的品牌、廣告和促銷戰(zhàn)略；10、對(duì)服務(wù)人員公平的待遇與獎(jiǎng)勵(lì)。調(diào)查顯示CRM能力普通與CRM能力優(yōu)秀的企業(yè)相比，其反映在財(cái)務(wù)上的績(jī)效差異，其中大約有47%取決于CRM能力?？蛻絷P(guān)系管理--企業(yè)CRM能力現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排Email通知行程、送票出差申請(qǐng)員工銀行劃帳乘機(jī)保留登機(jī)牌流程－員工出差、費(fèi)用報(bào)銷申請(qǐng)申請(qǐng)審批代理酒店入?。ˋE）結(jié)帳（流水單）訂機(jī)票和酒店乘機(jī)保留登機(jī)牌Email通知報(bào)銷報(bào)銷、掃描憑證老板審計(jì)代理原始憑證財(cái)務(wù)銀行（AE)老板總公司人事部……會(huì)計(jì)部行政部★直接費(fèi)用★分?jǐn)傎M(fèi)用部門綜合室不能直接計(jì)入部門的管理費(fèi)用總部管理費(fèi)用分?jǐn)傊貞c分公司……北京分公司深圳管理部上步支行★直接費(fèi)用★分?jǐn)傎M(fèi)用……★直接費(fèi)用★分?jǐn)傎M(fèi)用蛇口支行★直接費(fèi)用★分?jǐn)傎M(fèi)用營(yíng)業(yè)部★直接費(fèi)用★分?jǐn)傎M(fèi)用分行管理費(fèi)用分?jǐn)偡中行虚L(zhǎng)室分行綜合室不能直接計(jì)入部門的管理費(fèi)用總公司綜合室總經(jīng)辦管理費(fèi)用分?jǐn)偟娇偛扛鞑块T管理費(fèi)用分?jǐn)偟椒止靖鞑块T總部管理費(fèi)用分?jǐn)偟椒止?、中心支公司分、支公司產(chǎn)品分紅保險(xiǎn)……養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療險(xiǎn)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品流程—管理費(fèi)用的分?jǐn)偟陧?yè)流程—ABC/ABM概念資源人力物料折舊市場(chǎng)宣傳一般管理費(fèi)用交易費(fèi)用ActivitiesActivities作業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估資源動(dòng)因成本目標(biāo)產(chǎn)品客戶業(yè)務(wù)流程渠道地域作業(yè)動(dòng)因“ActivityBased-Costing(ABC)是評(píng)估作業(yè)、資源和成本目標(biāo)的實(shí)際成本和業(yè)績(jī)的方法.

資源

被安排給某項(xiàng)作業(yè)使用，作業(yè)基于使用的對(duì)象被賦予成本目標(biāo).” Activity-basedmanagement(ABM)是基于ABC之上更有效的管理決策支持方法，它是一個(gè)利用基于活動(dòng)信息進(jìn)行跨部門和跨企業(yè)決策的管理信息系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排企業(yè)的績(jī)效決定了企業(yè)的整體發(fā)展方向，企業(yè)的績(jī)效分?jǐn)偟讲块T，再由部門分?jǐn)偟絾T工。員工的績(jī)效必須和企業(yè)的績(jī)效一致上下溝通，使得員工了解到企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)了解員工的需求。分?jǐn)偟恼_才能保證企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系員工愿意在企業(yè)中持續(xù)工作的三要素：福利待遇工作環(huán)境個(gè)人前途如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系員工管理員工滿意度員工工作效率員工忠誠(chéng)度外部服務(wù)價(jià)值客戶滿意度客戶忠誠(chéng)度收入增長(zhǎng)利潤(rùn)率《哈佛商業(yè)評(píng)論》

員工滿意度直接影響到客戶滿意度

優(yōu)秀的員工管理提高工作效率22%提高客戶服務(wù)水平38%提高利潤(rùn)27%提高客戶忠誠(chéng)度22%

如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM)企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績(jī)效管理—的流程如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系薪酬體系和績(jī)效考核內(nèi)容安排管理者：分為n級(jí)，技術(shù)人員：分為m級(jí)每一級(jí)的工資都有交叉、有浮動(dòng)的上下限Oracle福利工資體系薪酬體系和績(jī)效考核工資項(xiàng)目包括：銷售人員：基本工資=50%年工資；獎(jiǎng)勵(lì)提成=績(jī)效*50%年工資其他人員：基本工資=80%年工資；獎(jiǎng)勵(lì)提成=績(jī)效*20%年工資（15個(gè)月工資制）福利：所有相關(guān)保險(xiǎn)（社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目）10%+10%的基本工資的住房公積金每月500元交通補(bǔ)貼每年800元的配眼鏡補(bǔ)貼每年1500元體檢費(fèi)每年一次500洗牙費(fèi)每年3000元的藥費(fèi)（藥店）Oracle福利工資體系薪酬體系和績(jī)效考核福利：最高不超過(guò)5萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)5%+5%保險(xiǎn)理財(cái)費(fèi)期權(quán)每年16天的帶薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超過(guò)26天。每年15天帶薪病假每天超過(guò)9點(diǎn)的交通補(bǔ)貼和加班費(fèi)每季度先進(jìn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)每月員工的團(tuán)隊(duì)精神費(fèi)（娛樂(lè)、會(huì)餐等）春游和夏游費(fèi)俱樂(lè)部（全家3人）Oracle福利工資體系薪酬體系和績(jī)效考核績(jī)效薪酬:可以提高員工的積極性,將集團(tuán)的目標(biāo)和分公司、部門的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。不利處：一定要做出切實(shí)可行的績(jī)效指標(biāo)，以防不合適的指標(biāo)、和短期的指標(biāo)直接影響到員工和部門的效益。影響到員工的積極性?？?jī)效薪酬的利弊薪酬體系和績(jī)效考核確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。薪酬體系和績(jī)效考核銷售人員的績(jī)效管理任務(wù)指標(biāo)(Q)

成本指標(biāo)(C)

客戶的滿意度指標(biāo)(S)

員工的滿意度指標(biāo)(E)計(jì)算的公式體系P=[0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)]/100薪酬體系和績(jī)效考核銷售人員績(jī)效的過(guò)程管理任務(wù)的指標(biāo)由過(guò)程指標(biāo)確定里程碑的設(shè)定(965531)S=0.8*P+0.2*漏斗率漏斗率由過(guò)程決定薪酬體系和績(jī)效考核銷售人員績(jī)效的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法薪酬=(0.5+S)*工資發(fā)放的方式:按照回款率發(fā)放提成薪酬體系和績(jī)效考核965531法則：辨認(rèn)銷售的關(guān)鍵里程碑（培訓(xùn)、見(jiàn)老總、咨詢、提供解決方案、標(biāo)書/談判、簽合同）通過(guò)統(tǒng)計(jì)，確定每個(gè)里程碑的最佳個(gè)數(shù)確定每個(gè)里程碑的周期02周4周5周4周6周2周戰(zhàn)略銷售和解決方案銷售簽合同100%培訓(xùn)10%見(jiàn)老總20%咨詢45%提供方案55%標(biāo)書/談判80%2周2周4周5周4周6周每個(gè)項(xiàng)目的平均周期為5.4個(gè)月9個(gè)6個(gè)5個(gè)5個(gè)3個(gè)1個(gè)戰(zhàn)略銷售和解決方案銷售1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月計(jì)劃春節(jié)開(kāi)始工作招標(biāo)簽定合同集中花錢1個(gè)1個(gè)1個(gè)1個(gè)1個(gè)客戶簽計(jì)單劃9個(gè)培訓(xùn)6個(gè)見(jiàn)老總+9個(gè)培訓(xùn)5個(gè)咨詢+6個(gè)見(jiàn)老總+9個(gè)培訓(xùn)5個(gè)方案+5個(gè)咨詢+6個(gè)見(jiàn)老總3個(gè)標(biāo)書+5個(gè)方案+5個(gè)咨詢1個(gè)簽單+3個(gè)標(biāo)書+5個(gè)方案1個(gè)簽單+3個(gè)標(biāo)書1個(gè)簽單假定一年的任務(wù)為五百萬(wàn)，每個(gè)訂單為一百萬(wàn)，可知平均需要5個(gè)定單最多時(shí)每月需要資源需求為：1簽單+3標(biāo)書+5方案+5咨詢+6老總+9培訓(xùn)戰(zhàn)略銷售和解決方案銷售薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核BeijingShanghaiGuangzhouChengduIN–ProjectTimeKM–KnowledgeMgmt.CN–Self-learning&OtherTR–ClassroomTrainingMT–ManagementPS–PartnerSupportBT–BusinessTravelHO–LeaveIS–InternalProject/TasksMK–MarketingSupport薪酬體系和績(jī)效考核Apps/TechTimeDistributionPRCBJSHGZCDAppsTechBJ157276789SH60995723CD9821256GZ39822971薪酬體系和績(jī)效考核BranchTimeDistribution

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ53004024324314451166796269525SH110714971966436628781563789164GZ183515665472002785227350CD4941222150135801601184PRCTotal873672095971190119299101577428761353Percentage19%16%13%4%4%19104(44%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ378930718961432967571728525SH30865121928052630338926779GZ4066782821302115223840CD380006012160856PRCTotal45414400139717251553624339882503940Percentage17%16%5%6%6%13674(50%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ13649372299916419814100SH78784616821569446516152249GZ1425871255406702750CD4481222150756800328PRCTotal40242776445116933325811656297377Percentage24%16%27%1%2%4911(30%)Total:AppsTech薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核薪酬體系和績(jī)效考核績(jī)效管理解決的問(wèn)題通過(guò)績(jī)效管理,建立良好的企業(yè)文化SAS:員工樂(lè)了,老板發(fā)了中海:嚴(yán)于律己,無(wú)私(自覺(jué))奉獻(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的方法和內(nèi)容組織架構(gòu)的設(shè)定部門的職能職責(zé)部門的績(jī)效指標(biāo)532績(jī)效考核模型：

底薪制+532績(jī)效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制參照法設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估將企業(yè)部門的績(jī)效分?jǐn)偟截?zé)任中心和責(zé)任人績(jī)效和薪酬的關(guān)系薪酬制定的標(biāo)準(zhǔn)薪酬制定注意的問(wèn)題通過(guò)薪酬制度的制定實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理而非結(jié)果管理企業(yè)的最佳實(shí)踐和流程管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力

績(jī)效管理解決的問(wèn)題XXX實(shí)業(yè)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

薪酬方案與績(jī)效考核體系2024/10/16103薪酬體系的設(shè)計(jì)級(jí)別評(píng)定各級(jí)別的薪酬總量各級(jí)別的薪酬構(gòu)成浮動(dòng)薪酬部分隨業(yè)績(jī)的變動(dòng)范圍2024/10/16104級(jí)別評(píng)定問(wèn)題描述設(shè)計(jì)依據(jù)各級(jí)別的薪酬構(gòu)成浮動(dòng)薪酬部分隨業(yè)績(jī)的變動(dòng)范圍按公司內(nèi)各崗位所要求的知識(shí)技能、需要的解決問(wèn)題的能力和承擔(dān)的植物責(zé)任，將各崗位劃分級(jí)別各級(jí)別員工的總薪酬應(yīng)與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)具有可比性各級(jí)別員工總薪酬當(dāng)中固定工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的比例浮動(dòng)薪酬隨業(yè)績(jī)變動(dòng)的上下限各級(jí)別的薪酬總量國(guó)際上通行的職務(wù)分析方法參考國(guó)內(nèi)及本地區(qū)類似公司的薪酬水平結(jié)合國(guó)內(nèi)公司的運(yùn)作方法及澄星的實(shí)際情況公司薪酬設(shè)計(jì)的目的、原則和支付能力薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟2024/10/16105級(jí)別評(píng)定——海問(wèn)職務(wù)分析的方法和過(guò)程海問(wèn)職務(wù)分析法評(píng)分過(guò)程知識(shí)技能解決問(wèn)題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對(duì)貢獻(xiàn)確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度2024/10/16106序號(hào)部門崗位序號(hào)部門崗位序號(hào)部門崗位序號(hào)部門崗位1集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)總裁16資產(chǎn)管理部國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理31人力資源部培訓(xùn)專員44股份公司董事長(zhǎng)2資產(chǎn)管理副總裁17多元投資業(yè)務(wù)管理32人事信息管理45總經(jīng)理3磷化工副總裁18參股企業(yè)管理33集團(tuán)辦集團(tuán)辦主任46董事會(huì)秘書4PET副總裁19財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理34總裁秘書47物資公司總經(jīng)理5進(jìn)出口副總裁20財(cái)務(wù)管理科科長(zhǎng)35法律48銷售公司總經(jīng)理6多元投資副總裁21財(cái)務(wù)預(yù)算員36企業(yè)文化49生產(chǎn)部經(jīng)理7財(cái)務(wù)總監(jiān)22財(cái)務(wù)分析員37翻譯50研發(fā)中心主任8發(fā)展規(guī)劃總裁助理23會(huì)計(jì)核算科科長(zhǎng)38信訪51計(jì)劃科科長(zhǎng)9人力、行政總裁助理24主管會(huì)計(jì)39行政管理部行政管理部經(jīng)理52設(shè)備科科長(zhǎng)10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理25出納40計(jì)算機(jī)管理53天津輝煌總經(jīng)理11戰(zhàn)略研究26開(kāi)票41電話總機(jī)管理54東平磷業(yè)總經(jīng)理12商務(wù)運(yùn)作27審計(jì)部審計(jì)部經(jīng)理42基建管理55烏江澄星總經(jīng)理13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理28審計(jì)專員43后勤等管理崗位56日化廠總經(jīng)理14磷化工業(yè)務(wù)管理29人力資源部人力資源部經(jīng)理57房地產(chǎn)總經(jīng)理15PET業(yè)務(wù)管理30績(jī)效考核員級(jí)別評(píng)定——確定崗位我們選擇了集團(tuán)公司及下屬企業(yè)57個(gè)重要管理崗位和職能崗位為代表進(jìn)行了評(píng)估確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/16107級(jí)別評(píng)定——確定崗位的說(shuō)明我們選擇的崗位是：集團(tuán)高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響重大的支持、監(jiān)督、服務(wù)性職能崗位部分對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響重大的采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、營(yíng)銷等運(yùn)營(yíng)崗位部分駐外企業(yè)總經(jīng)理我們沒(méi)有選擇的崗位將：參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/16108級(jí)別評(píng)定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說(shuō)明書）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的澄星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書崗位目的負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)的建立與維護(hù)，建立適應(yīng)優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用的人力資源運(yùn)行機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需要示例確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/16109級(jí)別評(píng)定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說(shuō)明書）根據(jù)澄星集團(tuán)的特點(diǎn)與該崗位的具體情況進(jìn)一步細(xì)化、完善崗位職責(zé)澄星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書崗位職責(zé)制定、修訂與實(shí)施勞動(dòng)人事管理規(guī)章制度制訂集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃及實(shí)施方案負(fù)責(zé)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、定編定員及制訂各單位基本工作職責(zé)負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金和失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)保險(xiǎn)的管理工作負(fù)責(zé)中層干部管理和后備干部隊(duì)伍建設(shè)工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同管理，代表企業(yè)法人代表解決勞動(dòng)爭(zhēng)議等事務(wù)負(fù)責(zé)員工招聘、錄用、獎(jiǎng)懲、休息、休假、醫(yī)療鑒定管理工作負(fù)責(zé)離退休人員的報(bào)批、人事統(tǒng)計(jì)、人事檔案等基礎(chǔ)性管理工作辦理出國(guó)團(tuán)組任務(wù)批件和出國(guó)人員的有關(guān)手續(xù)，核銷出國(guó)費(fèi)用，負(fù)責(zé)護(hù)照管理負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)管理工作負(fù)責(zé)企業(yè)在改制、改革中與勞動(dòng)、人事、薪酬相關(guān)工作示例確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/16110級(jí)別評(píng)定——職務(wù)分析（編寫職務(wù)說(shuō)明書）根據(jù)該崗位的崗位職責(zé)，企業(yè)面臨的人才市場(chǎng)狀況確定崗位所需要的技能和資格要求澄星集團(tuán)人力資源部經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書崗位技能要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)熟悉國(guó)家人事方面的法律法規(guī)很強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理能力、組織能力和溝通能力一定的技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)出色的領(lǐng)導(dǎo)、溝通及協(xié)調(diào)能力崗位資格要求大學(xué)本科以上學(xué)歷五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)三年以上管理經(jīng)驗(yàn)示例確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析2024/10/16111級(jí)別評(píng)定——崗位評(píng)估打分確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析No.單位職務(wù)評(píng)

分知識(shí)技能解決問(wèn)題能力承擔(dān)職務(wù)責(zé)任權(quán)重1集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)總裁2資產(chǎn)管理副總裁3磷化工副總裁4PET副總裁5進(jìn)出口副總裁6多元投資副總裁7財(cái)務(wù)總監(jiān)8發(fā)展規(guī)劃總裁助理9人力、行政總裁助理10發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理11戰(zhàn)略研究12商務(wù)運(yùn)作13資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部經(jīng)理14磷化工業(yè)務(wù)管理15PET業(yè)務(wù)管理16國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理17多元投資業(yè)務(wù)管理18參股企業(yè)管理19財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理………2024/10/16112級(jí)別評(píng)定——統(tǒng)計(jì)計(jì)算確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析根據(jù)對(duì)各崗位知識(shí)技能、解決問(wèn)題能力、承擔(dān)職務(wù)責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)重打分統(tǒng)計(jì)，得出以下結(jié)果2024/10/16113級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析將統(tǒng)計(jì)結(jié)果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程注：此處部包括總裁的得分2024/10/16114級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析得分的高低體現(xiàn)了崗位的價(jià)值，我們依據(jù)得分將崗位進(jìn)行分級(jí)級(jí)別崗位級(jí)別崗位級(jí)別崗位級(jí)別崗位一級(jí)總裁四級(jí)發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理五級(jí)生產(chǎn)部經(jīng)理六級(jí)法律二級(jí)PET副總裁資產(chǎn)管理部經(jīng)理國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化磷化工副總裁銷售公司總經(jīng)理研發(fā)中心主任主管會(huì)計(jì)股份公司董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理PET業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)分析員資產(chǎn)管理副總裁人力資源部經(jīng)理磷化工業(yè)務(wù)管理績(jī)效考核員進(jìn)出口副總裁審計(jì)部經(jīng)理董事會(huì)秘書財(cái)務(wù)預(yù)算員多元投資副總裁集團(tuán)辦主任多元投資業(yè)務(wù)管理翻譯三級(jí)股份公司總經(jīng)理物資公司總經(jīng)理商務(wù)運(yùn)作培訓(xùn)專員財(cái)務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略研究審計(jì)專員發(fā)展規(guī)劃總裁助理參股企業(yè)管理基建管理天津輝煌總經(jīng)理行政管理部經(jīng)理計(jì)算機(jī)管理日化廠總經(jīng)理總裁秘書出納東平磷業(yè)總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理科科長(zhǎng)電話總機(jī)管理烏江澄星總經(jīng)理會(huì)計(jì)核算科科長(zhǎng)后勤等管理崗位人力、行政總裁助理計(jì)劃科科長(zhǎng)人事信息管理設(shè)備科科長(zhǎng)開(kāi)票2024/10/16115級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析級(jí)別崗位平均得分一級(jí)總裁1842二級(jí)副總裁1089股份公司董事長(zhǎng)三級(jí)總裁助理769財(cái)務(wù)總監(jiān)重要下屬公司總經(jīng)理四級(jí)重要職能部門經(jīng)理521重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理五級(jí)一般部門經(jīng)理364科長(zhǎng)重要崗位職員六級(jí)一般管理人員162職能部門職員2024/10/16116級(jí)別評(píng)定——分析結(jié)果確定崗位崗位評(píng)估打分統(tǒng)計(jì)計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)分析級(jí)別崗位平均得分一級(jí)一級(jí)1842二級(jí)二A二B1089二C三級(jí)三A三B三C769四級(jí)四A四B四C五級(jí)五A五B五C六級(jí)六A六B六C2024/10/16117薪酬體系的設(shè)計(jì)級(jí)別評(píng)定各級(jí)別的薪酬總量各級(jí)別的薪酬構(gòu)成浮動(dòng)薪酬部分隨業(yè)績(jī)的變動(dòng)范圍2024/10/16118根據(jù)業(yè)績(jī)拉開(kāi)級(jí)別薪酬總額上下限的差距級(jí)別薪酬區(qū)間(人民幣/年)級(jí)別越高，上下限差距越大下限與舊體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000標(biāo)準(zhǔn)70%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金0%的股票期權(quán)130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資250%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金120%的股票期權(quán)下限上限15,20012,90010,900161514131211109876543212024/10/16119確定崗位薪酬的標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)該工作所需的技能技能當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)的價(jià)格市場(chǎng)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響程度影響力2024/10/16120(3)薪酬范圍級(jí)別評(píng)定(2)起薪根據(jù)市場(chǎng)行情設(shè)定足以留住該崗位上業(yè)績(jī)出色人才的薪酬范圍根據(jù)所需技能和其業(yè)績(jī)對(duì)公司效益的影響力劃分技術(shù)級(jí)別根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件設(shè)定起薪標(biāo)準(zhǔn)，招聘具有所需技能的員工技能市場(chǎng)影響力2024/10/16121業(yè)績(jī)決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額業(yè)績(jī)決定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實(shí)際價(jià)值公司業(yè)績(jī)決定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實(shí)際價(jià)值業(yè)績(jī)決定基本工資的上調(diào)幅度根據(jù)各項(xiàng)工作所需的職責(zé)及技能評(píng)級(jí)與國(guó)際其他公司同級(jí)別的薪酬具有可比性薪酬體系使級(jí)別架構(gòu)在不同業(yè)務(wù)之間保持一致性2024/10/16122原則將崗位歸納分級(jí)，以確保一致性屬于同一級(jí)別的不同崗位的價(jià)值應(yīng)符合市場(chǎng)行情及公司實(shí)際情況應(yīng)找出崗位價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并以此把崗位分類設(shè)計(jì)要素根據(jù)崗位所需技能將崗位劃分為級(jí)別根據(jù)崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的潛在影響力將級(jí)別進(jìn)一步細(xì)分為次級(jí)將崗位分級(jí)時(shí)參照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別評(píng)定的原則與設(shè)計(jì)要素2024/10/16123對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行初步分析就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與權(quán)重分配與相關(guān)崗位訪談人力資源部接受反饋意見(jiàn)，年度調(diào)整初步編寫編寫職務(wù)說(shuō)明書編寫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)算方法編寫業(yè)績(jī)考核表再次與相關(guān)崗位溝通，確定：職務(wù)說(shuō)明書關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及考核辦法業(yè)績(jī)考核表及考核流程人力資源部備案績(jī)效考核實(shí)施制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)的工作流程職務(wù)分析調(diào)查2024/10/16124目錄本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績(jī)考評(píng)體系KPI績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考評(píng)手冊(cè)杰賽高中層薪酬建議附錄2024/10/16125公司KPI指標(biāo)體系說(shuō)明(一)每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說(shuō)明表（對(duì)某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說(shuō)明表，在KPI組成表的KPI說(shuō)明一欄給予簡(jiǎn)短的說(shuō)明?？荚u(píng)周期：指的是考評(píng)的頻度，即多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評(píng)項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說(shuō)明：對(duì)KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評(píng)人和被考評(píng)人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個(gè)KPI指標(biāo)對(duì)崗位業(yè)績(jī)影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開(kāi)展某項(xiàng)工作，公司將加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定。2024/10/16126公司KPI指標(biāo)體系說(shuō)明(二)計(jì)算方式指的是計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評(píng)分表中列明打分方法信息來(lái)源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益；在軟指標(biāo)評(píng)分表中，評(píng)分表通常由被考核人的直接上級(jí)填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；部分KPI說(shuō)明表以多個(gè)表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣；考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用2024/10/16127提煉KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的方法海問(wèn)項(xiàng)目成員人力資源部成員考評(píng)人被考評(píng)人被考評(píng)人KPI指標(biāo)確定目標(biāo)崗位設(shè)計(jì)職務(wù)調(diào)查表初步分析調(diào)查表對(duì)崗位訪談填寫職務(wù)調(diào)查表填寫職務(wù)說(shuō)明表歸納關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)整理目標(biāo)崗位歷史考核記錄整理目標(biāo)崗位現(xiàn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)明確被考評(píng)人工作職責(zé)明確被考評(píng)人現(xiàn)行考核指標(biāo)反復(fù)討論2024/10/16128KPI確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)；確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說(shuō)明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作；在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容2024/10/16129硬指標(biāo)與軟指標(biāo)在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行全面考評(píng)，有助于衡量被考評(píng)人的全面績(jī)效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過(guò)硬指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)軟指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績(jī)作主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評(píng)人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個(gè)工作業(yè)績(jī)考評(píng)體系中的權(quán)重，制定出適合被考評(píng)人的考核指標(biāo)2024/10/16130選擇KPI指標(biāo)的原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過(guò)程縮短，提高考評(píng)工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考評(píng)內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評(píng)定界限清楚原則：每項(xiàng)KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義2024/10/16131企管部規(guī)劃專員KPI組成表示例2024/10/16132企管部規(guī)劃專員KPI軟指標(biāo)評(píng)分表一：戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告建議報(bào)告（企管部總經(jīng)理填寫）表一：報(bào)告評(píng)分表（總經(jīng)理填寫）請(qǐng)企管部總經(jīng)理針對(duì)本崗位提交的報(bào)告綜合以下四方面評(píng)分軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目分?jǐn)?shù)分布考評(píng)得分報(bào)告上交及時(shí)性10

對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策的指導(dǎo)性60

報(bào)告內(nèi)容的全面性15

報(bào)告內(nèi)容論證的充分性15

總計(jì)100

示例2024/10/16133企管部規(guī)劃專員KPI軟指標(biāo)評(píng)分表二：戰(zhàn)略規(guī)劃建議報(bào)告內(nèi)容附表1：公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報(bào)告內(nèi)容報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告內(nèi)容公司發(fā)展方向，事業(yè)部部發(fā)展方向1、

各個(gè)事業(yè)部所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)（在行業(yè)的地位，對(duì)公司的貢獻(xiàn)，與公司戰(zhàn)略的匹配性，所處行業(yè)的平均經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)不同事業(yè)部的考核指標(biāo)等）；2、公司各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品成本及構(gòu)成，市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)策略及動(dòng)向；

4、與上游企業(yè)聯(lián)盟的可行性，與下游企業(yè)聯(lián)盟的可能性；5、公司主要產(chǎn)品目標(biāo)客戶的消費(fèi)行為（消費(fèi)者人口統(tǒng)計(jì)學(xué)：價(jià)值取向，價(jià)格性能比，地區(qū)差異，購(gòu)買力等）；6、公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)，SWOT分析，公司產(chǎn)品和服務(wù)成本分析及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，公司的競(jìng)爭(zhēng)策略；7、公司資源配置：現(xiàn)金，人力，技術(shù)；8、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃1、產(chǎn)品特性；2、公司技術(shù)能力；3、市場(chǎng)潛力：規(guī)模，消費(fèi)群，價(jià)格，銷售渠道，覆蓋區(qū)域；4、價(jià)格及成本經(jīng)驗(yàn)曲線；5、以上結(jié)論全部基于數(shù)據(jù)分析示例2024/10/16134整理備案對(duì)報(bào)告打分整理備案對(duì)報(bào)告打分本崗位報(bào)告規(guī)劃專員人力資源部部門總經(jīng)理信息來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃建議報(bào)告接受考評(píng)反饋本崗位報(bào)告整理備案對(duì)報(bào)告打分整理備案對(duì)報(bào)告打分本崗位報(bào)告行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告國(guó)家宏觀政策、相關(guān)行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告本崗位報(bào)告企管部規(guī)劃專員考核流程示例2024/10/16135目錄本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績(jī)考評(píng)體系KPI績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考評(píng)手冊(cè)杰賽高中層薪酬建議附錄2024/10/16136季度考核表:自評(píng)部分2024/10/16137季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)(一)2024/10/16138季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)(二)2024/10/16139季度考核表:人力資源部匯總2024/10/16140季度考核表:改進(jìn)建議2024/10/16141年度考核表:態(tài)度考評(píng)(一)2024/10/16142年度考核表:態(tài)度考評(píng)(二)2024/10/16143年度考核表:能力考評(píng)(一)2024/10/16144年度考核表:能力考評(píng)(二)2024/10/16145年度考核表:人力資源部匯總2024/10/16146年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表2024/10/16147年度考核表:績(jī)效考評(píng)工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一)2024/10/16148年度考核表:績(jī)效考評(píng)工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二)2024/10/16149目錄本階段工作目標(biāo)，成果及方法杰賽業(yè)績(jī)考評(píng)體系KPI績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考評(píng)手冊(cè)杰賽高中層薪酬建議附錄2024/10/16150總論：績(jī)效考評(píng)目的與用途目的績(jī)效考評(píng)是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過(guò)制定有效、客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績(jī)效考評(píng)使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過(guò)對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對(duì)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對(duì)培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果2024/10/16151總論：績(jī)效考評(píng)原則公開(kāi)的原則：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過(guò)協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過(guò)程是公開(kāi)的、制度化的客觀性原則：用事實(shí)說(shuō)話，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)反饋的原則：在績(jī)效考評(píng)后，人力資源部把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，同時(shí)聽(tīng)取被考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果的意見(jiàn)，對(duì)考評(píng)結(jié)果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或作出解釋公私分明原則：績(jī)效考評(píng)是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考評(píng)工作時(shí)效性原則：績(jī)效考評(píng)是對(duì)考評(píng)期內(nèi)工作成果的綜合的評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考評(píng)期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考評(píng)期的業(yè)績(jī)2024/10/16152總論：績(jī)效考評(píng)周期與時(shí)間安排公司績(jī)效考評(píng)包括季度績(jī)效考評(píng)和年度績(jī)效考評(píng)季度考評(píng)一年開(kāi)展三次第一季度考評(píng)時(shí)間是3月25日—4月10日，第二季度考評(píng)時(shí)間是6月25日—7月10日第三季度考評(píng)時(shí)間是9月25日—10月10日年度考評(píng)一年開(kāi)展一次考評(píng)時(shí)間是本年12月30日—第二年1月30日2024/10/16153總論：考評(píng)者與被考評(píng)者基層崗位員工的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)業(yè)務(wù)主管或部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)者是總裁辦公會(huì)和其他部門總經(jīng)理人力資源部自身的考核由審計(jì)部來(lái)組織進(jìn)行人力資源部組織并監(jiān)督各部門績(jī)效考