信息化發(fā)展規(guī)劃之IT治理優(yōu)化相關(guān)兩份資料

信息發(fā)展規(guī)劃IT治理優(yōu)化1企業(yè)管控是公司董事會和管理層要履行的職責(zé)，其目標(biāo)：制定戰(zhàn)略方向確保實現(xiàn)目標(biāo)確保有效管理風(fēng)險確保合理有效使用企業(yè)資源IT治理是企業(yè)管控中的重要組成部分，負(fù)責(zé)治理企業(yè)六種重要資產(chǎn)之一的(信息和IT資產(chǎn))。智力資產(chǎn)企業(yè)管控企業(yè)管理層預(yù)期活動人力資產(chǎn)財務(wù)資產(chǎn)有形資產(chǎn)信息和IT資產(chǎn)關(guān)系資產(chǎn)核心資產(chǎn)IT治理(委員會、預(yù)算)財務(wù)治理

(委員會、預(yù)算)核心資產(chǎn)治理戰(zhàn)略監(jiān)督股東披露利益相關(guān)者董事會IT治理是企業(yè)管控的重要組成部分，集團(tuán)IT治理模式應(yīng)該遵循集團(tuán)管控模式2集團(tuán)對企業(yè)管控模式進(jìn)行了重大調(diào)整，確定了差異化的戰(zhàn)略管控模式分權(quán)集權(quán)總部權(quán)力集中度有色業(yè)務(wù)中心科技業(yè)務(wù)中心地產(chǎn)建設(shè)業(yè)務(wù)中心黑色礦業(yè)業(yè)務(wù)中心黑色流通中心金融業(yè)務(wù)中心高低低高戰(zhàn)略重要性協(xié)同性/統(tǒng)一性財務(wù)管控戰(zhàn)略方向型戰(zhàn)略控制型運營管控調(diào)整要點1、集團(tuán)劃分為有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、金融、地產(chǎn)建設(shè)、科技六大業(yè)務(wù)中心。2、對有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、科技業(yè)務(wù)中心采用戰(zhàn)略控制型管控，對金融、地產(chǎn)建設(shè)采用戰(zhàn)略方向型管控。3、總部把握全局戰(zhàn)略，擺脫日常經(jīng)營管理，更集中于規(guī)劃的制定和資源的分配4、業(yè)務(wù)中心具有更聚焦于生產(chǎn)運營核心能力和績效的提升5、總部通過經(jīng)營計劃、預(yù)算和考核，對下屬業(yè)務(wù)中心運營進(jìn)行總體管理和監(jiān)控，資源配置實現(xiàn)分權(quán)有度，集權(quán)有力3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及新的管控模式調(diào)整對IT治理模式提出了新的要求1、集團(tuán)劃分為有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、金融、地產(chǎn)建設(shè)、科技六大業(yè)務(wù)中心2、對有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、科技業(yè)務(wù)中心采用戰(zhàn)略控制型管控，對金融、地產(chǎn)建設(shè)采用戰(zhàn)略方向型管控。3、總部把握全局戰(zhàn)略，擺脫日常經(jīng)營管理，更集中于規(guī)劃的制定和資源的分配4、業(yè)務(wù)中心具有更聚焦于生產(chǎn)運營核心能力和績效的提升5、總部通過經(jīng)營計劃、預(yù)算和考核，對下屬業(yè)務(wù)中心運營進(jìn)行總體管理和監(jiān)控，資源配置實現(xiàn)分權(quán)有度，集權(quán)有力1、6大業(yè)務(wù)中心需要具備相應(yīng)的信息化能力來支持各自業(yè)務(wù)中心的管理與運營2、戰(zhàn)略控制型管控和戰(zhàn)略方向型管控的業(yè)務(wù)中心需要具備不同的信息化能力3、集團(tuán)信息化需要支撐總部加強全局戰(zhàn)略管控的能力4、集團(tuán)信息化需要專注于支撐業(yè)務(wù)中心運營能力的信息化建設(shè)5、信息化規(guī)劃做為集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，也需要通過信息化計劃、IT預(yù)算和信息化考核對下屬業(yè)務(wù)中心運營進(jìn)行總體管理和監(jiān)控集團(tuán)管控模式調(diào)整要點對IT治理模式提出的要求4為了應(yīng)對新的戰(zhàn)略及管控要求，集團(tuán)的IT治理需要重點解決以下問題如何實現(xiàn)信息化與集團(tuán)戰(zhàn)略的同步？集團(tuán)劃分為六大業(yè)務(wù)中心，各業(yè)務(wù)中心應(yīng)具備什么樣的信息化能力來支持各自業(yè)務(wù)中心的管理與運營？集團(tuán)對業(yè)務(wù)中心采用差異化的戰(zhàn)略管控模式，各業(yè)務(wù)中心應(yīng)具備的信息化能力有何差異？信息化組織和人員應(yīng)如何與IT治理模式相匹配？根據(jù)新的集團(tuán)管控模式，應(yīng)采用什么樣的IT治理模式？在新的IT治理模式下，信息化組織應(yīng)如何優(yōu)化？新的信息化組織對人員有哪些新的要求？IT戰(zhàn)略應(yīng)如何落地？IT年度計劃與IT預(yù)算應(yīng)如何制定？應(yīng)采用什么樣的信息化績效考核手段？5應(yīng)對集團(tuán)新的管控模式及信息發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有信息化治理模式的改進(jìn)機會(1)企業(yè)管控調(diào)整要點對IT治理提出的需求集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機會1、集團(tuán)劃分為六大業(yè)務(wù)中心6大業(yè)務(wù)中心需要具備相應(yīng)的信息化能力來支持各自業(yè)務(wù)中心的管理與運營目前集團(tuán)信息管理部目前是按照京內(nèi)企業(yè)、京外企業(yè)和海外企業(yè)實現(xiàn)對下屬企業(yè)管理按照總部、業(yè)務(wù)中心的模式實現(xiàn)對下屬企業(yè)的管理；2、差異化管控模式戰(zhàn)略控制型管控和戰(zhàn)略方向型管控的業(yè)務(wù)中心需要具備不同的信息化能力目前集團(tuán)信息化管理沒有按照不同的業(yè)務(wù)中心管控模式進(jìn)行差異化管理對各業(yè)務(wù)中心的信息化能力進(jìn)行差異化規(guī)劃3、總部加強戰(zhàn)略管控能力信息化需要支撐總部加強全局戰(zhàn)略管控的能力；集團(tuán)信息化尚不能完全支持未來總部的深度戰(zhàn)略管控對支持集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控能力的信息化進(jìn)行深化與優(yōu)化6應(yīng)對集團(tuán)新的管控模式及信息發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有信息化治理模式的改進(jìn)機會(2)企業(yè)管控調(diào)整要點對IT治理提出的需求集團(tuán)現(xiàn)狀改進(jìn)機會4、業(yè)務(wù)中心更加專注于生產(chǎn)運營集團(tuán)信息化需要專注于支撐業(yè)務(wù)中心運營能力的信息化建設(shè)目前除了有色業(yè)務(wù)中心外，其他業(yè)務(wù)中心沒有信息部門參考其他職能部門設(shè)置的模式，各業(yè)務(wù)中心建立自己的信息部門，支撐業(yè)務(wù)中心的運營5、總部通過計劃、預(yù)算、考核實現(xiàn)對業(yè)務(wù)中心的管理和監(jiān)控信息化規(guī)劃做為集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，也需要通過信息化計劃、IT預(yù)算和信息化考核對下屬業(yè)務(wù)中心運營進(jìn)行總體管理和監(jiān)控目前信息化規(guī)劃、年度計劃、IT預(yù)算及信息化考核等均沒有做為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、預(yù)算和考核的組成部分將信息化規(guī)劃、年度計劃、IT預(yù)算及信息化考核納入到集團(tuán)的規(guī)劃、計劃、預(yù)算和考核體系中，加強規(guī)劃的執(zhí)行力7我們采用埃森哲的IT治理框架設(shè)計新的IT治理模式8戰(zhàn)略管控型的企業(yè)管控模式要求建立聯(lián)邦式的IT治理模式下屬企業(yè)的IT具有很強的自主性各級IT之間的協(xié)作很少分散式IT下屬企業(yè)IT具有較強的自主性.在集團(tuán)信息標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下進(jìn)行IT治理、系統(tǒng)建設(shè)、運維等工作戰(zhàn)略指導(dǎo)型IT分散集中聯(lián)邦制高度集中的IT，集團(tuán)IT部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)的IT規(guī)劃、建設(shè)和運維工作集中式IT集團(tuán)IT具有較強的控制力，集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)和運維通用系統(tǒng)和核心系統(tǒng)下屬企業(yè)IT具備自主系統(tǒng)的建設(shè)與運維的能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型IT財務(wù)控制型以資本運營作為總部的核心功能，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。不干預(yù)各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營活動。戰(zhàn)略方向型總部制定戰(zhàn)略方向，對預(yù)算、資金、重大投資、關(guān)鍵人事任免等進(jìn)行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預(yù)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營活動。戰(zhàn)略控制型總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對預(yù)算、重大投資、關(guān)鍵人事等領(lǐng)域進(jìn)行管控，同時對運營層面（如：銷售）的重大事項進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。運營管理型總部對戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。戰(zhàn)略管控型企業(yè)管控模式IT治理模式9在新的聯(lián)邦式IT治理模式下，集團(tuán)的IT能力藍(lán)圖包含七個能力域IT戰(zhàn)略人力與資源管理IT管理建設(shè)實施服務(wù)管理與運維架構(gòu)管理信息安全如何將業(yè)務(wù)愿景及戰(zhàn)略落實到跨年度的IT投資計劃和運行計劃？如何分析和度量IT對企業(yè)績效的影響？如何在相關(guān)組織機構(gòu)或組織之間制定、發(fā)起、貫徹、和評估IT決策？如何建立并持久發(fā)展企業(yè)IT架構(gòu)？如何進(jìn)行系統(tǒng)實施和投入生產(chǎn)服務(wù)？如何計劃、提供和度量日常運行服務(wù)？如何管理IT人力、知識及財務(wù)資源？企業(yè)信息及相關(guān)的資產(chǎn)是如何保護(hù)的？-IT能力模型-1.2IT治理框架規(guī)劃與管理1.1IT戰(zhàn)略制定1.IT戰(zhàn)略1.3IT創(chuàng)新管理1.4衡量IT價值1.5溝通IT愿景和目標(biāo)2.IT管理2.1多項目管理2.6IT標(biāo)準(zhǔn)管理2.2項目收益管理2.5IT預(yù)算管理2.7IT制度管理2.4風(fēng)險管理2.3業(yè)務(wù)需求管理3.架構(gòu)管理3.2數(shù)據(jù)架構(gòu)3.3基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)3.1應(yīng)用架構(gòu)3.4開發(fā)架構(gòu)3.5執(zhí)行架構(gòu)3.6運維架構(gòu)4.建設(shè)實施5.服務(wù)管理及運行維護(hù)5.3運維管理7.人力與資源管理7.1員工績效考核7.2員工技能管理7.3員工職業(yè)規(guī)劃7.4IT資產(chǎn)管理7.6知識管理4.1項目管理4.2系統(tǒng)建設(shè)管理4.3質(zhì)量管理5.1服務(wù)交付管理5.2服務(wù)支持管理2.10綜合事務(wù)處理7.5數(shù)據(jù)管理2.8IT采購管理2.9供應(yīng)商管理6.信息安全6.1業(yè)務(wù)與流程安全6.2風(fēng)險、遵從與治理6.3安全戰(zhàn)略與架構(gòu)6.4安全制度6.6信息防護(hù)與控制6.5安全運營模型每個能力域包含若干子能力111.IT戰(zhàn)略如何將業(yè)務(wù)愿景及策略轉(zhuǎn)化成多年的IT投資及運營計劃？IT對企業(yè)績效將產(chǎn)生怎樣的影響？如何衡量這些影響？子能力定義1.1IT戰(zhàn)略制定理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、問題與高層需求，并根據(jù)業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先級定義清晰的IT戰(zhàn)略，包括IT愿景、目標(biāo)與指導(dǎo)原則1.2IT治理框架規(guī)劃與管理設(shè)計企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元的IT治理框架，并對IT治理各組件進(jìn)行監(jiān)控與調(diào)整以適應(yīng)經(jīng)營模式與環(huán)境的變化定義IT組織未來所應(yīng)具備的能力，以交付并支持業(yè)務(wù)所需的IT產(chǎn)品和服務(wù)定義支持IT能力所需的IT運營模式、組織、流程、人員/技能及工具確定在哪些方面IT組織應(yīng)外包其能力（制定外包策略，如：外包應(yīng)用的開發(fā)和維護(hù)）1.3IT創(chuàng)新管理跟蹤業(yè)界動態(tài)及技術(shù)發(fā)展趨勢，并評估其對業(yè)務(wù)的影響前瞻性地投資并應(yīng)用新技術(shù)，以驅(qū)動企業(yè)或組織的業(yè)務(wù)發(fā)展，提升績效1.4IT價值衡量比照業(yè)務(wù)目標(biāo)持續(xù)評估IT績效，確保IT成本透明，并通過評估和激勵驅(qū)動持續(xù)改進(jìn)開展定性和定量財務(wù)分析以理解IT的價值及其對股東的影響，如：真實的IT成本、IT控制杠桿的識別與使用、股東價值、客戶滿意度定義IT項目和資產(chǎn)的預(yù)期價值并評估其實現(xiàn)程度1.5

溝通IT愿景與目標(biāo)將IT戰(zhàn)略、規(guī)劃向相關(guān)部門及下屬企業(yè)宣傳貫徹IT能力定義－1.IT戰(zhàn)略12IT能力定義－2.IT管理2.IT管理IT決策在IT組織及不同組織間如何被制定、執(zhí)行與評價？子能力定義2.1多項目組合管理對規(guī)劃定義的多個項目進(jìn)行優(yōu)先級排序和關(guān)聯(lián)關(guān)系分析，聚類形成項目組合，并管理這些項目組合以匹配業(yè)務(wù)方向?qū)Ψ掀髽I(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的多個項目進(jìn)行批準(zhǔn)，并對變革工程中的投資水平和績效進(jìn)行決策與跟蹤，對多個項目的資源隨需進(jìn)行調(diào)配與平衡確保制定正確、長期的IT決策

（如：基礎(chǔ)設(shè)施投資等)2.2項目收益管理確保項目執(zhí)行在限定的時間和費用水平下達(dá)到既定目標(biāo)，包括建立質(zhì)量保證體系、業(yè)務(wù)績效指標(biāo)和收益實現(xiàn)機制，以衡量取得的成果2.3業(yè)務(wù)需求管理對業(yè)務(wù)用戶的IT需求進(jìn)行持續(xù)管理2.4風(fēng)險管理全面評估和管理IT風(fēng)險2.5IT預(yù)算管理定義、審批和管理IT預(yù)算，在達(dá)到運營有效性目標(biāo)的同時，將IT資源和投資規(guī)模維持在一個與需求相適應(yīng)的水平2.6IT標(biāo)準(zhǔn)管理通過定義與部署解決方案交付、運維與績效管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（包括架構(gòu)、流程、數(shù)據(jù)等方面），實現(xiàn)IT規(guī)范化管理2.7IT制度管理制定、管理和持續(xù)改進(jìn)IT制度13IT能力定義－2.IT管理（續(xù)）2.IT管理IT決策在IT組織及不同組織間如何被制定、執(zhí)行與評價？子能力定義2.8IT采購管理對IT采購事務(wù)工作進(jìn)行管理2.9供應(yīng)商管理對所有服務(wù)供應(yīng)商和產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行管理2.10綜合事務(wù)處理對IT的日常事務(wù)性工作進(jìn)行處理14IT能力定義－3.架構(gòu)管理3.架構(gòu)管理實現(xiàn)IT戰(zhàn)略的IT架構(gòu)框架如何被創(chuàng)建并落實？子能力定義3.1應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)描述用來支持業(yè)務(wù)流程和信息交換的中間件層以上的軟件組件，以及組件的結(jié)構(gòu)與相互關(guān)系，這些軟件組件包括用戶界面、Web服務(wù)、對象、套件等。3.2數(shù)據(jù)架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)描述數(shù)據(jù)層的數(shù)據(jù)模型3.3基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)描述為支持業(yè)務(wù)正常運行所需的IT場地環(huán)境（如：數(shù)據(jù)中心機房環(huán)境）、硬件設(shè)備、基礎(chǔ)軟件（包括中間件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)監(jiān)控軟件等）、網(wǎng)絡(luò)以及這些設(shè)施的結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系其中，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)描述網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)（包括硬件和軟件組件）及支持?jǐn)?shù)據(jù)與語音傳輸?shù)奈锢恚╓AN、Internet、MAN、LAN）和虛擬（VPN）網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系3.4開發(fā)架構(gòu)開發(fā)架構(gòu)描述用于解決方案開發(fā)的工具及平臺環(huán)境3.5執(zhí)行架構(gòu)執(zhí)行架構(gòu)描述用于支持信息系統(tǒng)日常運行活動所需的硬件、軟件（如：監(jiān)控、文件傳輸、用戶管理等）、以及集成環(huán)境3.6

運維架構(gòu)運維環(huán)境描述支持IT服務(wù)管理的結(jié)構(gòu)/框架及工具15IT能力定義－4.建設(shè)實施4.建設(shè)實施系統(tǒng)如何建設(shè)和上線？子能力定義4.1項目管理管理項目范圍的定義與監(jiān)控、項目計劃的編制及項目執(zhí)行過程4.2系統(tǒng)建設(shè)管理管理系統(tǒng)建設(shè)生命周期，包括設(shè)計、編碼、測試、上線部署4.3質(zhì)量管理管理系統(tǒng)建設(shè)過程中的質(zhì)量審核與質(zhì)量保證16IT能力定義－5.服務(wù)管理與運行維護(hù)5.服務(wù)管理及運行維護(hù)日常運營服務(wù)如何計劃、交付與評價？子能力定義5.1服務(wù)交付管理對服務(wù)交付生命周期進(jìn)行管理，以確保服務(wù)的成功設(shè)計與部署服務(wù)交付管理活動包括：服務(wù)等級管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、IT服務(wù)連續(xù)性管理、可用性管理、容量管理5.2服務(wù)支持管理為最終用戶提供服務(wù)支持活動的接口對服務(wù)支持活動進(jìn)行管理服務(wù)支持管理活動包括：事件管理、問題管理、變更管理、配置管理、發(fā)布管理、服務(wù)臺5.3運維管理依照達(dá)成共識的運營水平協(xié)議（OLA）執(zhí)行與維護(hù)日常IT運營17IT能力定義－6.信息安全6.信息安全企業(yè)的信息安全是如何被管理、保護(hù)和控制的？子能力定義6.1業(yè)務(wù)與流程安全在所有的業(yè)務(wù)流程和IT流程中集成安全控制措施6.2風(fēng)險、遵從與治理在企業(yè)范圍內(nèi)定義清晰的信息安全治理結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)的信息安全風(fēng)險遵從內(nèi)外部法律法規(guī)的要求6.3安全戰(zhàn)略與架構(gòu)定義清晰的信息安全戰(zhàn)略和架構(gòu)，并可依此制定信息安全計劃，指導(dǎo)信息安全的投資決策6.4安全制度制定清晰的信息安全管理制度，保證企業(yè)信息與技術(shù)的安全，培養(yǎng)全員的信息安全意識6.5安全運營模型定義清晰的信息安全運營模型，明確信息安全的運營階段，以及各階段的工作目標(biāo)6.6信息防護(hù)與控制信息安全防護(hù)措施，技術(shù)手段和相關(guān)實踐18IT能力定義－7.人力與資源管理7.人力與資源管理人員、IT資產(chǎn)與信息資源（包括數(shù)據(jù)、內(nèi)容/知識）如何被管理？子能力定義7.1員工績效考核通過設(shè)定績效目標(biāo)，對員工的實際績效進(jìn)行定期考核7.2員工技能管理定義各崗位所需的技能要求，合理配置員工，并對員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)7.3員工職業(yè)規(guī)劃定義員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，從而維持人員的穩(wěn)定性，保證企業(yè)與員工目標(biāo)的統(tǒng)一7.4IT資產(chǎn)管理對IT資產(chǎn)（包括軟件、IT設(shè)備、配件耗材等）的購置、使用、維修及報廢進(jìn)行全生命周期的跟蹤與管理7.5數(shù)據(jù)管理建立數(shù)據(jù)管理體系、制度、流程，對企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效管理7.6知識管理對知識進(jìn)行獲取、轉(zhuǎn)化以及分發(fā)19IT綜合管理運營運維管理服務(wù)交付戰(zhàn)略與規(guī)劃架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)管理業(yè)務(wù)關(guān)系管理解決方案開發(fā)服務(wù)支持IT綜合管理開發(fā)高質(zhì)量的IT解決方案及系統(tǒng)，以保證用戶需求得到滿足。保證解決方案被正確地交付負(fù)責(zé)對IT安全、可用性以及性能的管理。對生產(chǎn)環(huán)境中的服務(wù)進(jìn)行日常的支持。保證基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用環(huán)境的正常運行負(fù)責(zé)IT部門的日常管理。定義企業(yè)級的IT架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)，并保證其被有效的執(zhí)行。制定IT相關(guān)的制度、規(guī)章等。保證IT的投資被有效的管理并滿足業(yè)務(wù)部門的期望。為業(yè)務(wù)部門提供單一的接口，保證相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求可以被滿足?？绮块T的協(xié)調(diào)，以制定整體的IT戰(zhàn)略及規(guī)劃。建設(shè)信息化能力的實現(xiàn)需要IT運營藍(lán)圖的支撐IT運營藍(lán)圖定義了集團(tuán)如何完成日常的運營，如何組織流程來提供相應(yīng)的服務(wù)。運營藍(lán)圖包括如下七個領(lǐng)域的內(nèi)容20戰(zhàn)略與規(guī)劃建設(shè)IT綜合管理業(yè)務(wù)關(guān)系管理架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)管理運營解決方案開發(fā)交付、支持與運維人力與資源管理1.2IT治理框架規(guī)劃與管理1.1制定IT戰(zhàn)略1.5溝通IT愿景和目標(biāo)1.3IT創(chuàng)新管理1.4衡量IT價值2.1多項目管理2.2項目收益管理2.3業(yè)務(wù)需求管理2.4風(fēng)險管理2.5IT預(yù)算管理3.1應(yīng)用架構(gòu)3.2數(shù)據(jù)架構(gòu)3.3基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)3.4開發(fā)架構(gòu)3.5生產(chǎn)架構(gòu)3.6運維架構(gòu)2.6IT標(biāo)準(zhǔn)管理2.7IT制度管理4.1項目管理4.2系統(tǒng)建設(shè)管理4.3質(zhì)量管理5.1服務(wù)交付管理5.2服務(wù)支持管理5.3運維管理7.1員工績效考核7.2員工技能管理7.3員工職業(yè)規(guī)劃管理7.4IT資產(chǎn)管理7.5數(shù)據(jù)管理2.8IT采購管理2.9供應(yīng)商管理2.10綜合事務(wù)處理7.6知識管理按照運營藍(lán)圖對信息化能力的分類如下6.6信息防護(hù)與控制6.1業(yè)務(wù)與流程安全6.2風(fēng)險、遵從與治理6.3安全戰(zhàn)略與架構(gòu)6.4安全制度6.5安全運營模型根據(jù)新的IT能力藍(lán)圖，信息化能力按照運營藍(lán)圖分類也進(jìn)行了優(yōu)化。21信息化規(guī)劃集團(tuán)集中部署系統(tǒng)個性化系統(tǒng)總部業(yè)務(wù)中心在集團(tuán)總體信息化規(guī)劃的框架指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本中心的信息化規(guī)劃負(fù)責(zé)集團(tuán)整體信息化建設(shè)規(guī)劃，指導(dǎo)業(yè)務(wù)中心的信息化規(guī)劃組織主導(dǎo)集團(tuán)集中部署系統(tǒng)的建設(shè)與運維工作制定信息化標(biāo)準(zhǔn)與制度，指導(dǎo)業(yè)務(wù)中心個性化系統(tǒng)的建設(shè)與運維負(fù)責(zé)個性化信息系統(tǒng)的建設(shè)與運維配合實施集團(tuán)集中部署系統(tǒng)的建設(shè)與運維匯報監(jiān)督下達(dá)匯報新的集團(tuán)管控體系明確了集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心信息管理的職責(zé)界面集團(tuán)總部職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)整體信息化規(guī)劃、計劃和預(yù)算的管理組織、主導(dǎo)集團(tuán)集中部署系統(tǒng)的建設(shè)與運維統(tǒng)一制定信息化的標(biāo)準(zhǔn)與制度業(yè)務(wù)中心職責(zé)：遵循集團(tuán)信息化規(guī)劃，負(fù)責(zé)本中心的信息化規(guī)劃配合實施集團(tuán)集中部署系統(tǒng)的建設(shè)與運維，并負(fù)責(zé)個性化信息系統(tǒng)的建設(shè)與運維執(zhí)行集團(tuán)制定的各項標(biāo)準(zhǔn)與制度根據(jù)新的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)信息管理部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的信息化規(guī)劃，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)中心制定各自的信息化規(guī)劃；信息化建設(shè)與維護(hù)由集團(tuán)制定統(tǒng)一的管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行；集團(tuán)負(fù)責(zé)集團(tuán)集中部署信息系統(tǒng)的建設(shè)與運維工作，業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)本中心個性化信息系統(tǒng)的建設(shè)與運維工作。指導(dǎo)匯報集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)個性化信息系統(tǒng)IT綜合管理建設(shè)運營建設(shè)運營信息管理部戰(zhàn)略控制型業(yè)務(wù)中心IT部門戰(zhàn)略控制型業(yè)務(wù)中心下屬企業(yè)IT部門戰(zhàn)略方向型業(yè)務(wù)中心IT部門戰(zhàn)略方向型業(yè)務(wù)中心下屬企業(yè)IT部門信息化能力企業(yè)能力分布參與負(fù)責(zé)根據(jù)新的集團(tuán)管控體系，在新的聯(lián)邦式IT治理模式下，IT能力在集團(tuán)、業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)單元的分布模式如下集團(tuán)大樓內(nèi)的個性化信息系統(tǒng)需集中部署在集團(tuán)集中的數(shù)據(jù)中心內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)與運營。***********集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)包括管理與決策類應(yīng)用、運營管理類應(yīng)用、基礎(chǔ)應(yīng)用、視頻會議系統(tǒng)、廣域網(wǎng)建設(shè)與運維等，個性化系統(tǒng)包括生產(chǎn)執(zhí)行類應(yīng)用、局域網(wǎng)建設(shè)與運維等23規(guī)范流程提升服務(wù)質(zhì)量人員專業(yè)化建立IT共享服務(wù)中心的好處采用規(guī)范統(tǒng)一的流程為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)IT共享服務(wù)中心按照服務(wù)水平協(xié)議提供服務(wù)，可以提升IT服務(wù)的質(zhì)量管辦分離，將信息管理工作與技術(shù)支持工作分離，實現(xiàn)人員技能專業(yè)化；同時擺脫人員編制限制優(yōu)化成本IT共享服務(wù)中心通過提高運維效率，實現(xiàn)整體成本優(yōu)化IT共享服務(wù)中心為其他企業(yè)帶來的好處降低成本促進(jìn)組織轉(zhuǎn)型標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范流程提升服務(wù)質(zhì)量快速響應(yīng)人員專業(yè)化統(tǒng)一服務(wù)其他在新的IT能力分布模式下，根據(jù)IT運營模式和專業(yè)化管理的要求，集團(tuán)未來應(yīng)設(shè)立IT共享服務(wù)中心支持集團(tuán)集中部署系統(tǒng)的運維工作IT共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)集中部署的應(yīng)用系統(tǒng)和IT基礎(chǔ)設(shè)施的運維管理與服務(wù)支持工作24通用的

獨特的非常關(guān)鍵不關(guān)鍵共享目前不共享，未來可考慮共享不共享共享IT共享中心負(fù)責(zé)的內(nèi)容IT共享中心支持的IT能力運營交付、支持與運維5.1服務(wù)交付管理5.2服務(wù)支持管理5.3運維管理IT共享服務(wù)中心IT共享服務(wù)中心為集團(tuán)集中部署的系統(tǒng)提供支持IT共享服務(wù)中心需要具備服務(wù)支持管理和運維管理的能力，為集團(tuán)提供服務(wù)運維管理能力與服務(wù)支持管理能力包含如下內(nèi)容25運維管理能力服務(wù)支持管理能力安全維護(hù)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)發(fā)布管理服務(wù)臺集團(tuán)局域網(wǎng)維護(hù)廣域網(wǎng)維護(hù)數(shù)據(jù)中心中間件與數(shù)據(jù)庫維護(hù)應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)存儲維護(hù)服務(wù)器維護(hù)桌面維護(hù)變更管理問題管理事件管理配置管理操作系統(tǒng)維護(hù)機房環(huán)境維護(hù)管理與決策類運營管理類基礎(chǔ)應(yīng)用類容災(zāi)中心維護(hù)桌面硬件及外設(shè)維護(hù)應(yīng)用客戶端維護(hù)工具軟件維護(hù)桌面管理軟件維護(hù)建議近期首先拆分建設(shè)組織和運維組織，時機成熟后成立IT共享服務(wù)中心26建設(shè)運維建設(shè)運維穩(wěn)定期優(yōu)化期建設(shè)運維建設(shè)運維初始期建設(shè)期集團(tuán)現(xiàn)狀I(lǐng)T資源投入時間信息化處于不同的發(fā)展階段時，在建設(shè)和運維上的資源投入是不同的。目前集團(tuán)正處于建設(shè)期，運維的資源投入比例小于建設(shè)的資源投入，目前階段建立IT共享服務(wù)中心所獲得的收益有限。建議集團(tuán)暫不建立IT共享服務(wù)中心，未來再根據(jù)IT戰(zhàn)略和服務(wù)能力的要求確定成立IT共享服務(wù)中心的時機。成立IT共享服務(wù)中心27IT組織需要轉(zhuǎn)型和優(yōu)化以適應(yīng)新的IT治理模式完善業(yè)務(wù)中心和下屬企業(yè)的信息管理明確匯報關(guān)系業(yè)務(wù)中心IT部門向業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理匯報，同時接受信息管理部的業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)中心下屬企業(yè)IT部門向本公司總經(jīng)理匯報，同時接受業(yè)務(wù)中心IT部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)提升集團(tuán)整體IT能力信息管理部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的信息化管理工作，在業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)單元IT部門的配合下，提升集團(tuán)的整體IT能力戰(zhàn)略控制型管控業(yè)務(wù)中心IT部門負(fù)責(zé)本中心的信息化管理工作，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)個性化系統(tǒng)的開發(fā)和運維工作戰(zhàn)略方向型管控業(yè)務(wù)中心IT部門負(fù)責(zé)本中心的信息化管理和開發(fā)運維工作，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)個性化系統(tǒng)的開發(fā)和運維工作信息管理部的組織架構(gòu)暫不做調(diào)整集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)信息管理部規(guī)劃管理部需求管理部管理應(yīng)用部運營應(yīng)用部協(xié)同應(yīng)用部技術(shù)支持部基礎(chǔ)設(shè)施部應(yīng)用技術(shù)部綜合管理部信息服務(wù)部數(shù)據(jù)管控部決策支持部首席信息官（CIO）戰(zhàn)略與規(guī)劃建設(shè)與運營綜合管理29CIO主要職責(zé)為企業(yè)決策提供所需的準(zhǔn)確可靠的信息，有效地幫助企業(yè)制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)信息化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的融合領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)公司信息發(fā)展規(guī)劃，引領(lǐng)集團(tuán)公司信息化發(fā)展方向負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)，有效地推動信息化在集團(tuán)公司的開展，實現(xiàn)IT價值負(fù)責(zé)建設(shè)與管理集團(tuán)公司IT治理結(jié)構(gòu)（包括信息化能力、運營模式、信息化組織、信息化政策、制度與流程），管理與控制集團(tuán)公司信息資源協(xié)助完成企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程重組，運用信息技術(shù)重建企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系跟蹤信息技術(shù)的最新發(fā)展，保證企業(yè)在技術(shù)上的競爭優(yōu)勢，并將其迅速轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)發(fā)展的動力負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信息化年度計劃及預(yù)算的審批參與集團(tuán)公司重大事項的決策參與集團(tuán)公司戰(zhàn)略委員會和預(yù)算委員會的工作首席信息官（CIO）的職責(zé)信息管理部部門職責(zé)－規(guī)劃管理部、需求管理部部門名稱職責(zé)定義規(guī)劃管理部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司整體信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃負(fù)責(zé)制定與維護(hù)集團(tuán)公司的信息化標(biāo)準(zhǔn)體系框架負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司各項信息管理制度及規(guī)范負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行集團(tuán)信息管理制度負(fù)責(zé)信息化預(yù)算管理負(fù)責(zé)制定集團(tuán)信息化建設(shè)年度計劃負(fù)責(zé)編制集團(tuán)信息化年度報告負(fù)責(zé)信息化風(fēng)險管理負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司信息安全戰(zhàn)略與規(guī)劃負(fù)責(zé)信息管理部績效考核負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)信息化規(guī)劃管理的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項需求管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的信息化需求管理負(fù)責(zé)信息化項目立項管理負(fù)責(zé)信息化項目執(zhí)行過程中的監(jiān)控負(fù)責(zé)信息化項目執(zhí)行之后的驗收負(fù)責(zé)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的制定與管理負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)信息化需求管理的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項信息管理部部門職責(zé)－應(yīng)用技術(shù)部、管理應(yīng)用部部門名稱職責(zé)定義應(yīng)用技術(shù)部負(fù)責(zé)應(yīng)用系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計負(fù)責(zé)應(yīng)用平臺的研究與技術(shù)跟蹤負(fù)責(zé)制定應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和接口標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)需求功能說明書進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司應(yīng)用平臺的搭建、配置、系統(tǒng)升級、系統(tǒng)排錯、系統(tǒng)優(yōu)化及運維工作負(fù)責(zé)應(yīng)用系統(tǒng)用戶權(quán)限管理負(fù)責(zé)應(yīng)用系統(tǒng)平臺的性能評估與優(yōu)化負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)應(yīng)用技術(shù)的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項管理應(yīng)用部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理層應(yīng)用系統(tǒng)（包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、報表合并、人力資源、財務(wù)會計、管理會計、審計、投資、結(jié)算等應(yīng)用系統(tǒng)）的建設(shè)、推廣和運維工作負(fù)責(zé)管理層應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的項目管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理層應(yīng)用系統(tǒng)的需求分析、藍(lán)圖設(shè)計、功能設(shè)計、系統(tǒng)實施負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理層應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、測試、上線培訓(xùn)及正式上線負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理層應(yīng)用系統(tǒng)的上線后運維負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)管理層應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項信息管理部部門職責(zé)－運營應(yīng)用部、決策支持部部門名稱職責(zé)定義運營應(yīng)用部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司運營層應(yīng)用系統(tǒng)（包括貿(mào)易管理、銷售管理、采購庫存、分銷管理、供應(yīng)鏈、工程總包、物流管理、期貨管理、生產(chǎn)管理、工作流等應(yīng)用系統(tǒng)）的建設(shè)、推廣和運維工作負(fù)責(zé)運營層應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的項目管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司運營層應(yīng)用系統(tǒng)的需求分析、藍(lán)圖設(shè)計、功能設(shè)計、系統(tǒng)實施負(fù)責(zé)集團(tuán)公司運營層應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、測試、上線培訓(xùn)及正式上線負(fù)責(zé)集團(tuán)公司運營層應(yīng)用系統(tǒng)的上線后運維負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)運營層應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項決策支持部負(fù)責(zé)決策層應(yīng)用系統(tǒng)（包括數(shù)據(jù)整合平臺、數(shù)據(jù)倉庫與決策支持系統(tǒng)）的建設(shè)、推廣和運維工作負(fù)責(zé)決策層應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的項目管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司決策層應(yīng)用系統(tǒng)的需求分析、藍(lán)圖設(shè)計、功能設(shè)計、系統(tǒng)實施負(fù)責(zé)集團(tuán)公司決策層應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、測試、上線培訓(xùn)及正式上線負(fù)責(zé)集團(tuán)公司決策層應(yīng)用系統(tǒng)的上線后運維負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)決策層應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項信息管理部部門職責(zé)－協(xié)同應(yīng)用部、綜合管理部部門名稱職責(zé)定義協(xié)同應(yīng)用部負(fù)責(zé)基礎(chǔ)層及展現(xiàn)層應(yīng)用系統(tǒng)（包括辦公自動化、知識管理等基礎(chǔ)層應(yīng)用系統(tǒng)，以及門戶、外部門戶等展現(xiàn)層應(yīng)用）的建設(shè)、推廣和運維工作負(fù)責(zé)基礎(chǔ)層及展現(xiàn)層應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的項目管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司基礎(chǔ)層和展現(xiàn)層應(yīng)用系統(tǒng)的需求分析、藍(lán)圖設(shè)計、功能設(shè)計、系統(tǒng)實施負(fù)責(zé)集團(tuán)公司基礎(chǔ)層和展現(xiàn)層應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、測試、上線培訓(xùn)及正式上線負(fù)責(zé)集團(tuán)公司基礎(chǔ)層和展現(xiàn)層應(yīng)用系統(tǒng)的上線后運維負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)基礎(chǔ)層及展現(xiàn)層應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項綜合管理部負(fù)責(zé)信息管理部的公文管理負(fù)責(zé)信息管理部的檔案管理負(fù)責(zé)信息管理部的人員技能管理負(fù)責(zé)信息管理部的員工職業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)信息管理部的綜合事務(wù)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信息化（IT）采購與供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信息化（IT）資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司圖書館的管理、圖書資料的征訂和整理負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)信息化綜合管理的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項信息管理部部門職責(zé)－基礎(chǔ)設(shè)施部、技術(shù)支持部部門名稱職責(zé)定義基礎(chǔ)設(shè)施部負(fù)責(zé)信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、管理和運維工作負(fù)責(zé)信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信息安全建設(shè)，并負(fù)責(zé)信息安全管理的日常工作負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項技術(shù)支持部負(fù)責(zé)制定和維護(hù)信息化服務(wù)目錄負(fù)責(zé)提供統(tǒng)一的服務(wù)臺負(fù)責(zé)向集團(tuán)公司用戶提供桌面支持負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)技術(shù)支持相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項信息管理部部門職責(zé)－數(shù)據(jù)管控部、信息服務(wù)部部門名稱職責(zé)定義數(shù)據(jù)管控部負(fù)責(zé)制定并管理數(shù)據(jù)管控體系、制度、流程和考評機制負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各數(shù)據(jù)分管部門對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、安全要求的制定負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)質(zhì)量的考評工作負(fù)責(zé)行使其他數(shù)據(jù)管控日常事務(wù)負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)數(shù)據(jù)管控的相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)管控管理平臺的實施、運維和推廣，以及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在數(shù)據(jù)管控平臺中的維護(hù)負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項信息服務(wù)部收集、整理、加工各類市場信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部室、業(yè)務(wù)板塊及時提供各種信息服務(wù)對信息港的各個頻道進(jìn)行內(nèi)容更新維護(hù)，根據(jù)不同客戶的要求，負(fù)責(zé)撰寫專項報告負(fù)責(zé)組織中國國際金屬研討會和中國國際鋼鐵研討會等國際會議，并代表集團(tuán)公司參加各種市場分析會，獲取信息，為集團(tuán)公司客戶服務(wù)負(fù)責(zé)《中國有色月刊》的編輯、出版、發(fā)行、管理和其他信息服務(wù)文檔的管理負(fù)責(zé)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項36業(yè)務(wù)IT需求下屬企業(yè)IT部門業(yè)務(wù)中心信息管理部集團(tuán)公司項目管理部需求管理部集團(tuán)信息管理部業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)中心及下屬企業(yè)IT組織架構(gòu)建議按如下方案調(diào)整綜合管理部下屬企業(yè)自主系統(tǒng)建設(shè)自主系統(tǒng)運維業(yè)務(wù)中心IT部門接受集團(tuán)信息管理部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)中心IT部門接受業(yè)務(wù)中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下屬企業(yè)IT部門接受下屬企業(yè)的直接領(lǐng)導(dǎo)下屬企業(yè)IT部門接受業(yè)務(wù)中心IT部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)規(guī)劃管理部業(yè)務(wù)中心IT部門設(shè)立規(guī)劃管理部，負(fù)責(zé)本中心的信息化規(guī)劃37在新的信息化治理模式下，信息管理部應(yīng)加強信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃等信息管理人員數(shù)量和能力，減少信息系統(tǒng)運維人員的數(shù)量目前信息管理部人員/時間的分配比例示意降低成本能力提升提高人力資源效率，減少資源需求

提高IT規(guī)劃與管理專業(yè)人員的數(shù)量和水平，提升IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的能力應(yīng)用、技術(shù)架構(gòu)、安全等建設(shè)活動知識管理、IT人員管理、IT資產(chǎn)管理、采購與供應(yīng)商管理等負(fù)責(zé)集團(tuán)和核心業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定信息化策略和標(biāo)準(zhǔn)、IT架構(gòu)規(guī)劃，以及業(yè)務(wù)需求管理等活動現(xiàn)狀建設(shè)信息管理戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)戰(zhàn)略與規(guī)劃建設(shè)IT人力資源轉(zhuǎn)型運維運維綜合管理應(yīng)用系統(tǒng)、技術(shù)架構(gòu)運維活動戰(zhàn)略與規(guī)劃信息管理建設(shè)運維目標(biāo)人員/時間的分配比例示意IT人力資源的發(fā)展方向應(yīng)與IT組織的發(fā)展方向一致，信息管理部作為集團(tuán)IT統(tǒng)一管理和服務(wù)的中心，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的信息化工作。目前的人員配置難以滿足信息管理的需要，未來需要加強信息戰(zhàn)略與規(guī)劃等信息管理人員的數(shù)量和能力，利用IT外包實現(xiàn)建設(shè)、運維等人員的優(yōu)化。前提條件：IT投入能夠滿足利用IT外包進(jìn)行IT人員結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化38協(xié)作程度工作復(fù)雜度例行公事理解判斷個體執(zhí)行協(xié)作執(zhí)行業(yè)務(wù)分析型信息管理型事務(wù)型技術(shù)專家型IT人員能力與工作分配模型工作模式TraditionalIT擅長業(yè)務(wù)分析，全面理解端對端業(yè)務(wù)流程，并有能力將之轉(zhuǎn)化為集成解決方案。開發(fā)程序員，深刻理解特定流程的功能和制定標(biāo)準(zhǔn)解決方案的方法，掌握嫻熟的系統(tǒng)開發(fā)技巧具有深厚的技術(shù)背景,擅長技術(shù)疑難問題的解決擅長戰(zhàn)略規(guī)劃、信息標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)架構(gòu)等的規(guī)劃設(shè)設(shè)計與業(yè)務(wù)發(fā)展和管控模式匹配，新的信息化治理模式下的IT人員應(yīng)向信息管理型方向演進(jìn)信息管理型人才的技能要求：1、擅長戰(zhàn)略規(guī)劃、信息標(biāo)準(zhǔn)、信息技術(shù)架構(gòu)的規(guī)劃、設(shè)計等工作；2、熟悉集團(tuán)的職能管理流程，具有豐富的礦業(yè)、流通及科技、地產(chǎn)、金融等行業(yè)的業(yè)務(wù)知識；3、具有豐富的業(yè)務(wù)需求分析能力；4、全面的信息化技術(shù)知識；5、信息化項目管理能力和經(jīng)驗；6、與業(yè)務(wù)部門、以及信息管理部溝通協(xié)調(diào)的能力；7、指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行信息化管理、信息化服務(wù)的能力39行業(yè)劃分IT員工數(shù)占總員工的比例（%）IT員工收入占IT支出比例（%）本公司IT員工占IT員工比例（%）IT合同員工占IT員工比例（%）行業(yè)劃分IT員工數(shù)占總員工的比例（%）IT員工收入占IT支出比例（%）本公司IT員工占IT員工比例（%）IT合同員工占IT員工比例（%）行業(yè)平均6.10%36%77%23%信息技術(shù)（IT）5.70%42%84%16%化學(xué)化工2.60%37%84%16%制造業(yè)2.50%32%77%23%建筑工程1.90%30%80%20%傳媒9.00%26%77%23%消費品2.40%35%79%21%金屬和天然資源1.70%27%72%28%教育4.40%53%84%16%專業(yè)服務(wù)8.10%36%81%19%電子產(chǎn)品3.00%39%68%32%零售2.20%30%78%22%能源4.10%24%70%30%電信7.10%26%64%36%食品和飲料處理2.00%35%82%18%公共交通2.80%24%71%29%聯(lián)邦政府7.10%34%65%35%公用事業(yè)6.20%34%74%26%州/地區(qū)政府4.00%43%82%18%醫(yī)院和旅游4.30%27%75%25%醫(yī)療健康4.20%41%83%17%保險11.50%37%80%20%按地區(qū)的IT人員比例分析亞太地區(qū)5.80%34%73%27%歐洲、中東和非洲地區(qū)5.90%29%77%23%拉丁美洲及加勒比海6.60%23%67%33%北美洲6.20%41%79%21%資料來源:Gartner

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ITMetrics:ITStaffingLevelsfor2010:HowBenchmarksCanHelpinaChangedWorldIT人力資源配置對標(biāo)參考行業(yè)和地區(qū)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，集團(tuán)的IT人數(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于平均值，近期應(yīng)增加IT人員的數(shù)量40增加集團(tuán)信息管理部人員，以滿足近年大規(guī)模集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)的建設(shè)和部署工作增加信息化戰(zhàn)略和規(guī)劃、信息標(biāo)準(zhǔn)、架構(gòu)設(shè)計方面的專業(yè)人員增加信息管理人員的數(shù)量，加強集團(tuán)對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)單元信息化的管理工作增加IT投入，加大信息系統(tǒng)建設(shè)和運維人員數(shù)量，對外包商進(jìn)行管理，建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一信息系統(tǒng)建設(shè)期穩(wěn)定期近期集團(tuán)信息化還處于大規(guī)模建設(shè)期，信息管理部人員數(shù)量應(yīng)持續(xù)增加，進(jìn)入穩(wěn)定運行期后，通過將運維和建設(shè)人員分流到IT共享服務(wù)中心，大幅度減少信息管理部人員數(shù)量進(jìn)一步增加信息化規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)方面的人員，和信息管理人員，加強集團(tuán)對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)單元的信息管理能力集團(tuán)信息管理部在穩(wěn)定期階段，將通過優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、分流人員至IT共享服務(wù)中心等舉措，大大減少信息管理部的人員數(shù)量成立IT共享服務(wù)中心，分流建設(shè)和運維人員。短期需要進(jìn)行項目建設(shè)等工作時，從IT共享服務(wù)中心抽調(diào)人員在持續(xù)增加IT投入的基礎(chǔ)上，逐步增加外包41集團(tuán)信息管理部受到人員編制的限制，可以在支持和運維方面更多地采用外包方式，但前提是大幅提高IT投入核心活動支持中國達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的基本活動，這些活動都是由集團(tuán)IT部門來執(zhí)行協(xié)助活動集團(tuán)IT部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌的活動。這些活動都是在中國執(zhí)行外包活動集團(tuán)IT部門管理的活動、標(biāo)準(zhǔn)和交付件，但實際的執(zhí)行是由第三方供應(yīng)商提供核心協(xié)助外包支持/運維用戶關(guān)系管理IT戰(zhàn)略與規(guī)劃制訂IT行政管理多項目管理項目實施支持/運維未來集團(tuán)IT部門應(yīng)在IT戰(zhàn)略與規(guī)劃、業(yè)務(wù)分析、多項目管理等方面建立起部門的核心能力；而在支持/運維方面可以考慮采取外包的方式來作為IT能力的補充IT戰(zhàn)略與規(guī)劃管理42為了保證信息發(fā)展規(guī)劃的落地，要求相關(guān)的資源配置到位。信息發(fā)展戰(zhàn)略做為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，同樣需要依靠計劃、預(yù)算、監(jiān)控與考核進(jìn)行落地。信息發(fā)展規(guī)劃信息化愿景與目標(biāo)信息化年度計劃在組織內(nèi)不同層級設(shè)定目標(biāo)給關(guān)鍵衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)

IT預(yù)算為實現(xiàn)計劃而分配資金為實現(xiàn)計劃而分配資源審核和最終完成計劃和預(yù)測信息化績效考核建立行動計劃,再分配資源和更新預(yù)測監(jiān)控IT績效的關(guān)鍵指標(biāo)決定成功的關(guān)鍵衡量方法匯總實際的執(zhí)行報告審查IT績效IT治理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)年度計劃全面預(yù)算管理業(yè)績考核43信息管理部將參與審核和監(jiān)督集團(tuán)計劃、預(yù)算與考核集團(tuán)年度計劃集團(tuán)年度預(yù)算集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃包含業(yè)績監(jiān)控與考核信息化年度計劃年度IT預(yù)算信息發(fā)展規(guī)劃信息化業(yè)績監(jiān)控與考核包含包含包含負(fù)責(zé)企劃部負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)參與負(fù)責(zé)財務(wù)總部負(fù)責(zé)參與審核參與審核參與信息管理部新的集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式對信息化年度計劃、IT預(yù)算和績效考核提出了新的要求44集團(tuán)管控重點：總部通過經(jīng)營計劃、預(yù)算和考核，對下屬業(yè)務(wù)中心運營進(jìn)行總體管理和監(jiān)控。財務(wù)控制型以資本運營作為總部的核心功能，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。不干預(yù)各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營活動。戰(zhàn)略方向型總部制定戰(zhàn)略方向，對預(yù)算、資金、重大投資、關(guān)鍵人事任免等進(jìn)行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預(yù)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營活動。戰(zhàn)略控制型總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對預(yù)算、重大投資、關(guān)鍵人事等領(lǐng)域進(jìn)行管控，同時對運營層面（如：銷售）的重大事項進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。運營管理型總部對戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。戰(zhàn)略管控型新的集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式，要求總部加強對經(jīng)營計劃、預(yù)算和考核等領(lǐng)域的總體管理。意味著信息化計劃、預(yù)算和考核信息化年度計劃信息化計劃編制方案納入集團(tuán)計劃編制方案，由企劃部統(tǒng)一下發(fā)各下屬企業(yè)的信息化計劃應(yīng)納入企業(yè)年度計劃逐級上報與審批集團(tuán)信息管理部參與審核企業(yè)年度計劃中的信息化部分IT預(yù)算各下屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)信息化計劃編制各自的IT預(yù)算IT預(yù)算納入全面預(yù)算管理逐級上報與審批集團(tuán)信息管理部參與審核全面預(yù)算中的信息化部分信息化績效考核業(yè)務(wù)中心信息管理部配合業(yè)務(wù)中心企劃部對業(yè)務(wù)單元的信息化業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督考核，并將結(jié)果上報集團(tuán)信息管理部信息管理部配合集團(tuán)企劃部對業(yè)務(wù)中心信息化業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督考核信息化年度計劃、預(yù)算、監(jiān)督現(xiàn)狀與問題4545信息化年度計劃缺乏規(guī)范的信息化年度計劃信息化年度計劃落實存在困難IT預(yù)算IT預(yù)算投入不足缺乏體系化的IT預(yù)算管理模式1.集團(tuán)IT預(yù)算投入不足，年度IT預(yù)算僅為行業(yè)平均值的2%-3%;2.難以合理分?jǐn)侷T投入、運維費用。業(yè)務(wù)部門希望IT功能更加豐富好用，不斷提出新的需求，但又經(jīng)常抱怨IT分?jǐn)傎M用高。目前，部分預(yù)算由集團(tuán)信息管理部大包大攬；3.業(yè)務(wù)中心/下屬企業(yè)IT預(yù)算以及項目執(zhí)行情況未能及時與集團(tuán)進(jìn)行共享。關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)問題1.信息化年度計劃沒有與企業(yè)年度計劃結(jié)合，信息化年度計劃的執(zhí)行存在隨意性；2.信息化年度計劃沒有充分指導(dǎo)下屬企業(yè)的信息化建設(shè)，未能充分發(fā)揮IT建設(shè)的集團(tuán)優(yōu)勢，集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心/下屬企業(yè)IT建設(shè)相對孤立；3.下屬企業(yè)的信息化能力與意識差異較大，沒有與集團(tuán)信息化計劃進(jìn)行有效結(jié)合。信息化監(jiān)督與考核缺乏集團(tuán)對下屬企業(yè)的信息化監(jiān)督與考核1.信息化監(jiān)督與考核沒有與企業(yè)業(yè)務(wù)考核結(jié)合，信息化意識較弱的下屬企業(yè)，其信息化水平與信息化要求差距較大；2.項目執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)管與評價，沒有與集團(tuán)形成及時有效的共享溝通機制。根據(jù)新的企業(yè)管控模式，結(jié)合信息化計劃、預(yù)算和考核目前存在問題，建議未來信息化計劃與考核采用總部統(tǒng)籌集中、業(yè)務(wù)中心分層管理的模式46參與審核企業(yè)年度計劃中的信息化部分，并制定集團(tuán)信息化年度計劃參與審核全面預(yù)算中的信息化部分，并制定集團(tuán)IT預(yù)算監(jiān)督和考核業(yè)務(wù)中心信息化業(yè)績；集團(tuán)信息管理部參與審核下屬單位年度計劃中的信息化部分，并制定本中心信息化年度計劃參與審核下屬單位全面預(yù)算中的信息化部分，并制定本中心IT預(yù)算監(jiān)督和考核下屬單位信息化業(yè)績，并接受本中心企劃部和集團(tuán)信息管理部的審核；業(yè)務(wù)中心信息管理部制定和執(zhí)行本企業(yè)的信息化年度計劃；制定和執(zhí)行本企業(yè)的IT預(yù)算；接受企劃部和信息管理部的審核；下屬企業(yè)IT部門總部統(tǒng)籌集中業(yè)務(wù)中心分層管理信息化計劃編制4748信息化預(yù)算編制49信息化計劃與預(yù)算調(diào)整信息化計劃與預(yù)算樣表5051信息化投入總量/營業(yè)收入人均信息化投入量相比國際上相關(guān)行業(yè)的信息化投入，集團(tuán)無論是在總量上還是人均占有量上都明顯的低于世界平均水平，其中集團(tuán)的IT人均投入只有世界平均水平的2%~3%。與國內(nèi)外同行業(yè)相比，的信息化投入水平偏低數(shù)據(jù)來源：Gartner數(shù)據(jù)來源：Gartner52與其他央企相比，的信息化投入水平也偏低中央企業(yè)信息化預(yù)算占銷售收入百分比平均為1.12%，比2007年度增加0.16%。摘自：《李偉在第三次中央企業(yè)信息化工作會議上的講話》從銷售收入角度看，2009年集團(tuán)的信息化投入占銷售收入的百分比只有0.055%，中央企業(yè)的平均水平是1.12%。同比其他資源類央企，集團(tuán)的信息化投入水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類央企。從總利潤角度看，2009年集團(tuán)的IT投入占總利潤的2.45%，同比處在一個較為平均的水平上，但依然偏低；53國際相關(guān)行業(yè)信息化投入成本比例運維投入建設(shè)投入2009年集團(tuán)信息化投入成本比例國際同行業(yè)信息化進(jìn)入持續(xù)優(yōu)化階段階段，成本投入比例呈現(xiàn)運維費用大于建設(shè)費用的特點

集團(tuán)目前仍處于信息系統(tǒng)的大規(guī)模建設(shè)期，系統(tǒng)建設(shè)的費用大于運維的費用，在未來幾年，應(yīng)持續(xù)加大信息化建設(shè)費用的投入。正處于信息化建設(shè)期，需要持續(xù)加大建設(shè)費用的投入集團(tuán)需要持續(xù)增加信息化建設(shè)費用的投入集團(tuán)信息化投入分布支持業(yè)務(wù)中心的IT投入太少，大部分投資用于集團(tuán)總部的職能管理的信息化支撐，其中主要是支持黑色流通業(yè)務(wù)中心的信息化支持業(yè)務(wù)中心運營管理的信息化投入偏少業(yè)務(wù)中心對支持自身運營管理的信息化投入偏少55新的集團(tuán)管控模式對IT服務(wù)管理提出了新的要求集團(tuán)管控模式集團(tuán)信息管理部為集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的信息系統(tǒng)提供運維服務(wù)業(yè)務(wù)中心IT部門在集團(tuán)規(guī)劃下為本中心業(yè)務(wù)能力提供支撐的信息化系統(tǒng)提供運維服務(wù)集團(tuán)總部統(tǒng)一制定信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)與制度集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的信息系統(tǒng)應(yīng)遵循集團(tuán)總部現(xiàn)有的IT服務(wù)管理模式進(jìn)行管理下屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)總部的IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)與策略，為自主信息系統(tǒng)提供IT服務(wù)管理集團(tuán)總部應(yīng)制定IT服務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)和制度，指導(dǎo)和規(guī)范下屬企業(yè)的IT服務(wù)管理集團(tuán)總部已經(jīng)開始實施IT服務(wù)管理，取得了卓有成效的成績。下一步工作的重點應(yīng)制定IT服務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)和制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)的IT服務(wù)管理工作未來總部集中部署系統(tǒng)的數(shù)量和規(guī)模將大大增加，應(yīng)采用已有的IT服務(wù)管理模式構(gòu)建集中部署系統(tǒng)的服務(wù)管理體系對IT服務(wù)管理提出的要求含義下屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)總部的IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，制定自主建設(shè)系統(tǒng)的服務(wù)管理細(xì)則56集團(tuán)已經(jīng)建立了完善的IT服務(wù)管理模式一個入口：構(gòu)建“服務(wù)臺”，成為IT服務(wù)的唯一入口。所有的服務(wù)請求均提交到服務(wù)臺，服務(wù)臺做為所有請求的唯一入口。一套流程：建立一套符合ITIL標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，從服務(wù)設(shè)計、到服務(wù)實施、最終到服務(wù)的支持，來規(guī)范IT服務(wù)。一個平臺：整合各類IT系統(tǒng)的管理，建立企業(yè)級IT服務(wù)管理流程，監(jiān)控與管理包括應(yīng)用系統(tǒng)、系統(tǒng)軟件、基礎(chǔ)設(shè)施、桌面等IT資源，用統(tǒng)一的管理平臺實現(xiàn)IT服務(wù)管理。IT服務(wù)管理流程服務(wù)臺IT服務(wù)管理平臺最終用戶職能部門板塊用戶外部用戶應(yīng)用系統(tǒng)系統(tǒng)軟件基礎(chǔ)設(shè)施桌面目前

集團(tuán)的IT服務(wù)管理模式可以概括為：一個入口、一個平臺、一套流程57未來集團(tuán)總部的服務(wù)臺服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)建系統(tǒng)，下屬企業(yè)的服務(wù)臺服務(wù)于自主建設(shè)系統(tǒng)子能力關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)初步建議一個入口服務(wù)臺成為IT運維的統(tǒng)一入口，成為連接最終用戶與IT運維部門的紐帶2008年集團(tuán)信息管理部啟動了IT服務(wù)管理規(guī)劃項目，明確了IT服務(wù)管理的目標(biāo)、IT服務(wù)管理模式，以及服務(wù)臺支持模式、服務(wù)支持流程設(shè)計等，并于2009年實施了Remedy系統(tǒng)，實現(xiàn)了規(guī)劃成果的落地目前的服務(wù)臺對集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)、系統(tǒng)軟件、總部基礎(chǔ)設(shè)施和總部大樓內(nèi)桌面系統(tǒng)進(jìn)行了很好的服務(wù)管理服務(wù)臺能夠支持未來所有集團(tuán)統(tǒng)建應(yīng)用系統(tǒng)的支持；服務(wù)臺能夠為未來集團(tuán)集中數(shù)據(jù)中心的服務(wù)管理提供支撐；缺乏對下屬企業(yè)IT服務(wù)管理服務(wù)臺的指導(dǎo)下屬企業(yè)的IT服務(wù)管理水平參差不齊，下屬企業(yè)基本沒有建立服務(wù)于自主應(yīng)用系統(tǒng)、主子基礎(chǔ)設(shè)施和本單位桌面的服務(wù)臺，缺乏總部的統(tǒng)一指導(dǎo)集團(tuán)信息管理部指導(dǎo)條件成熟的下屬企業(yè)建立服務(wù)臺；下屬企業(yè)服務(wù)臺主要服務(wù)于企業(yè)自主應(yīng)用的管理、自主基礎(chǔ)設(shè)施的管理和本單位桌面管理58采用新的ITILV3標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化服務(wù)支持流程，建設(shè)服務(wù)交付流程，并指導(dǎo)下屬企業(yè)的IT服務(wù)管理流程建設(shè)子能力關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)初步建議一套流程總部已經(jīng)實施了服務(wù)支持流程，取得了良好的效果集團(tuán)信息管理部已經(jīng)采用Remedy平臺軟件實現(xiàn)了事件管理、問題管理、變更管理、配置管理、發(fā)布管理、資產(chǎn)管理等流程，取得了良好的效果對目前的IT服務(wù)支持流程的使用狀況進(jìn)行全面評估，持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)服務(wù)支持流程；缺乏面向管理層的IT服務(wù)管理能力目前已實施的IT服務(wù)管理流程主要面向IT服務(wù)的操作層面，缺乏面向管理層面的IT服務(wù)管理能力，如服務(wù)級別管理、容量管理、可用性管理等采用新的ITILV3標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)集團(tuán)的IT服務(wù)管理流程建立服務(wù)級別管理、容量管理、可用性管理等流程缺乏對下屬企業(yè)IT服務(wù)管理流程的規(guī)范和指導(dǎo)總部缺乏對下屬企業(yè)IT服務(wù)管理的指導(dǎo)總部制定IT服務(wù)管理規(guī)范，指導(dǎo)下屬企業(yè)對自建系統(tǒng)的IT服務(wù)管理59繼續(xù)完善Remedy平臺，發(fā)布IT服務(wù)管理平臺建議子能力關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)初步建議一個平臺總部已經(jīng)實施了RemedyIT服務(wù)管理平臺集團(tuán)信息管理部已經(jīng)采用Remedy平臺軟件，取得了良好的效果根據(jù)流程需求，增加remedy平臺模塊下屬企業(yè)的IT服務(wù)管理平臺復(fù)雜多樣下屬企業(yè)的IT服務(wù)管理平臺多樣，如手工記錄、Execl表格記錄等總部發(fā)布IT服務(wù)管理平臺功能建議，時機成熟的下屬企業(yè)可以按照總部規(guī)范建設(shè)實施60集團(tuán)服務(wù)臺模式近期，集團(tuán)總部的服務(wù)臺服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)建系統(tǒng)，下屬企業(yè)服務(wù)臺服務(wù)于自主建設(shè)系統(tǒng)。未來，集團(tuán)總部服務(wù)臺仍服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)建系統(tǒng)，下屬企業(yè)服務(wù)臺仍服務(wù)于自主建設(shè)系統(tǒng)，但服務(wù)管理數(shù)據(jù)集中存儲，并在全集團(tuán)范圍內(nèi)共享。61服務(wù)臺技術(shù)人員各職能部門用戶服務(wù)臺各業(yè)務(wù)中心用戶外部用戶第三方廠商SAPERP業(yè)務(wù)組桌面組SAPERP財務(wù)組各二線支持小組第三方廠商支持非SAP應(yīng)用1組系統(tǒng)軟件組信息聯(lián)絡(luò)員外部用戶SAPERP開發(fā)組基礎(chǔ)設(shè)施組非SAP應(yīng)用2組信息聯(lián)絡(luò)員當(dāng)客戶提出服務(wù)請求或故障申告時，可以先尋求各單位”信息聯(lián)絡(luò)員”的幫助，以提高溝通及解決的效率服務(wù)臺技術(shù)人員作為服務(wù)臺，響應(yīng)客戶的服務(wù)請求及故障申告，登記相關(guān)信息并進(jìn)行事件性質(zhì)的判斷，對于常見事件進(jìn)行解決，對不能解決的事件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)二線支持小組需要定期接受培訓(xùn)以提高服務(wù)臺的技術(shù)支持能力各二線支持小組是各個領(lǐng)域的專家，不可以直接響應(yīng)客戶的請求第三方廠商支持第三方的服務(wù)商、集成商、原廠商協(xié)助二線支持響應(yīng)用戶的服務(wù)請求及故障申告集團(tuán)總部服務(wù)臺支持模式集團(tuán)總部服務(wù)臺支持未來所有集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的系統(tǒng)62服務(wù)臺技術(shù)人員各職能部門用戶服務(wù)臺各事業(yè)部用戶外部用戶第三方廠商桌面組各二線支持小組第三方廠商支持系統(tǒng)軟件組信息管理崗?fù)獠坑脩艋A(chǔ)設(shè)施組應(yīng)用2組信息管理崗當(dāng)客戶提出服務(wù)請求或故障申告時，可以先尋求各單位”信息管理崗”的幫助，以提高溝通及解決的效率服務(wù)臺技術(shù)人員作為服務(wù)臺，響應(yīng)客戶的服務(wù)請求及故障申告，登記相關(guān)信息并進(jìn)行事件性質(zhì)的判斷，對于常見事件進(jìn)行解決，對不能解決的事件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)二線支持小組需要定期接受培訓(xùn)以提高服務(wù)臺的技術(shù)支持能力各二線支持小組是各個領(lǐng)域的專家，不可以直接響應(yīng)客戶的請求第三方廠商支持第三方的服務(wù)商、集成商、原廠商協(xié)助二線支持響應(yīng)用戶的服務(wù)請求及故障申告下屬企業(yè)服務(wù)臺支持模式應(yīng)用1組參考集團(tuán)總部服務(wù)臺支持模式，指導(dǎo)有條件的下屬企業(yè)，建立其服務(wù)臺支持模式63采用新的ITILV3標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)集團(tuán)的IT服務(wù)管理流程業(yè)務(wù)服務(wù)管理IT服務(wù)管理服務(wù)交付服務(wù)級別管理服務(wù)臺事件管理問題管理變更管理發(fā)布管理可用性管理容量管理IT財務(wù)管理服務(wù)連續(xù)性管理IT資產(chǎn)配置管理InfrastructureMgmtPlatform&FacilitiesMgt.工具集成&流程自動化實現(xiàn)配置管理庫服務(wù)支持ITILV2ITILV3服務(wù)目錄管理容量管理可用性管理連續(xù)性管理信息安全管理供應(yīng)商管理服務(wù)過渡計劃與支持變更管理資產(chǎn)與配置管理發(fā)布與上線管理服務(wù)驗證與測試管理服務(wù)評價管理知識管理故障管理事件管理問題管理服務(wù)請求管理訪問管理七步改進(jìn)流程服務(wù)報告服務(wù)測量服務(wù)級別管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)關(guān)系管理財務(wù)管理服務(wù)組合管理需求管理產(chǎn)品管理外包管理服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)過渡服務(wù)運營持續(xù)服務(wù)改進(jìn)集團(tuán)總部的IT服務(wù)管理流程是按照ITILV2設(shè)計和實施的，建議采用新的ITILV3標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)集團(tuán)的IT服務(wù)管理流程。服務(wù)目錄管理容量管理可用性管理連續(xù)性管理信息安全管理供應(yīng)商管理服務(wù)過渡計劃與支持變更管理資產(chǎn)與配置管理發(fā)布與上線管理服務(wù)驗證與測試管理服務(wù)評價管理知識管理故障管理事件管理問題管理服務(wù)請求管理訪問管理七步改進(jìn)流程服務(wù)報告服務(wù)測量服務(wù)級別管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)關(guān)系管理財務(wù)管理服務(wù)組合管理需求管理產(chǎn)品管理外包管理服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)設(shè)計服務(wù)過渡服務(wù)運營持續(xù)服務(wù)改進(jìn)建議二期實現(xiàn)的流程目前已實現(xiàn)的流程建議集團(tuán)在二期項目中應(yīng)建設(shè)容量管理、可用性管理和服務(wù)級別管理流程，提升面向管理層的IT服務(wù)管理能力65運維流程＋流程支撐平臺（工具）Remedy系統(tǒng)OA系統(tǒng)OA聯(lián)系單OA流程審批IT服務(wù)管理電話、Email

……運營模式及工作流程：OA系統(tǒng)和Remedy系統(tǒng)通過郵件傳遞實現(xiàn)集成：在OA系統(tǒng)完成相關(guān)的審批后，自動發(fā)送郵件到服務(wù)臺。由服務(wù)臺人員創(chuàng)建工單并根據(jù)相關(guān)流程完成工作。服務(wù)臺信息管理部總經(jīng)理一單元規(guī)劃管理部需求管理部管理應(yīng)用部運營應(yīng)用部協(xié)同應(yīng)用部綜合管理部技術(shù)支持部應(yīng)用技術(shù)部基礎(chǔ)設(shè)施部信息服務(wù)部數(shù)據(jù)管控部決策支持部二單元三單元四單元五單元最終用戶IT資產(chǎn)管理經(jīng)過IT服務(wù)管理一期項目的實施，集團(tuán)總部已經(jīng)形成了以Remedy＋OA系統(tǒng)的IT服務(wù)管理平臺66建議未來總部建設(shè)以Remedy+OA+SolutionManager平臺為核心的IT服務(wù)管理技術(shù)平臺體系，下屬企業(yè)建立以Remedy+OA平臺為核心的IT服務(wù)管理技術(shù)平臺體系Remedy＋OA+SolutionManager平臺集團(tuán)總部Remedy+OA下屬企業(yè)Remedy+OA下屬企業(yè)IT服務(wù)管理平臺長遠(yuǎn)建設(shè)思想：在目前Remedy＋OA平臺的基礎(chǔ)上，建立與SAPSolutionManager的集成，在總部建立Remedy+OA+SolutionManagerIT服務(wù)管理平臺有條件的下屬企業(yè)，建設(shè)以Remedy+OA平臺為核心的IT服務(wù)管理平臺裝備制造企業(yè)IT信息化整體規(guī)劃及ERP咨詢規(guī)劃解決方案1519制作時間：2023年睿利而行1519制作時間：2023年睿利而行1519制作時間：2023年睿利而行2023年1.公司簡介2.集團(tuán)信息化整體理解3.管理咨詢及IT規(guī)劃整體思路4.問題與討論目錄1519制作時間：2023年睿利而行1519制作時間：2023年睿利而行1519制作時間：2023年睿利而行裝備制造企業(yè)經(jīng)營運行過程中普遍存在的突出問題市場營銷能力有待加強產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強市場訂貨不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，訂貨增長率不足。訂貨不足是導(dǎo)致公司衰敗的重要原因回款慢、庫存周轉(zhuǎn)率低質(zhì)量風(fēng)險防范能力不足產(chǎn)品風(fēng)險市場效率問題成套交付率和合同兌現(xiàn)率低行業(yè)競爭日趨激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。缺乏核心競爭力，難以快速迎合市場需求資金周轉(zhuǎn)率低和成本庫存高，產(chǎn)品成本控制不足以單一產(chǎn)品售賣為主，缺乏完整解決方案，拖延交貨問題存在，合同履約率低在產(chǎn)品全生命周期過程中，不能有效的對其可能存在的質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)行識別、衡量、控制和評價。集團(tuán)未來的戰(zhàn)略方向集團(tuán)未來的戰(zhàn)略方向狠抓精益管理，突出業(yè)務(wù)創(chuàng)新，竭力提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，提高抗風(fēng)險能力業(yè)務(wù)創(chuàng)新精益管理提升合同履約率降低采購成本精益生產(chǎn)控制產(chǎn)品質(zhì)量問題降低物流成本產(chǎn)品和解決方案創(chuàng)新提升售后服務(wù)集團(tuán)化管理和多組織運營促進(jìn)回款降低庫存提升市場訂貨量員工培訓(xùn)服務(wù)轉(zhuǎn)型營銷模式創(chuàng)新集團(tuán)IT戰(zhàn)略體系根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，明確集團(tuán)管控分級定位、管理內(nèi)容及考核要求加強集團(tuán)管控設(shè)計與優(yōu)化符合沈鼓特色的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程管理藍(lán)圖多組織模式下的協(xié)同一體化的系統(tǒng)平臺構(gòu)建符合業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理需要的八大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，PDM,ERP,MES，企業(yè)門戶等支撐IT戰(zhàn)略落地與業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)與決策集團(tuán)IT戰(zhàn)略體系業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)方案深化管控與業(yè)務(wù)融合業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)方案深化流程化管理是企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)，承載組織，流程、系統(tǒng)等要素，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終落地；充分論證各業(yè)務(wù)系統(tǒng)定位和明晰支撐作用及劃界，實現(xiàn)有機柔性深化集團(tuán)管控與業(yè)務(wù)流程融合清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略管控定位和制度；自上而下、管理導(dǎo)向、流程驅(qū)動；基于價值動因與管控舉措梳理的管理KPI融合在規(guī)范、詳盡的端到端的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)與決策建立符合集團(tuán)管控目標(biāo)及價值鏈一體化精益管理的數(shù)據(jù)管控體系通過信息化系統(tǒng)平臺，將管理制度和規(guī)范流程與數(shù)據(jù)固化與平臺，自上而下得以充分理解與貫徹，通過監(jiān)控支撐決策和管理需要企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)主動、及時、準(zhǔn)確地呈現(xiàn)理解與明晰集團(tuán)的管控模式與定位集團(tuán)管控1519制作時間：2023年睿利而行以戰(zhàn)略管控模式為例，集團(tuán)總部的主要使命與價值何在？集團(tuán)管控透平機械核電通風(fēng)風(fēng)電配套服務(wù)預(yù)算管理績效管理投資管理制度建設(shè)班子管理內(nèi)控管理審計風(fēng)險分子公司集團(tuán)法務(wù)管理戰(zhàn)略管控中心運營管控中心以資本為紐帶的多元化集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式下，各業(yè)務(wù)板塊通過運營管控分子公司，這樣在雙中心的模式下，集團(tuán)主要以投資管理為主線，輔以預(yù)算管理、績效管理與制度建設(shè)（規(guī)范化管理）來戰(zhàn)略管控下屬業(yè)務(wù)板塊，并通過財務(wù)、人力、信息化等戰(zhàn)略支持活動來實現(xiàn)集團(tuán)的整合與戰(zhàn)略協(xié)同，達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部如何確保對下屬企業(yè)的管控有效落地？集團(tuán)管控管前端：通過預(yù)算管理，確保戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解并指導(dǎo)運營執(zhí)行管后端：通過績效管理，合理分析和評價投資收益管過程：通過制度和規(guī)范，指導(dǎo)過程合理、有序、合規(guī)的執(zhí)行預(yù)算管理通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，制定符合戰(zhàn)略管控方向的預(yù)算指標(biāo)，指導(dǎo)投資方向制度規(guī)范制定符合戰(zhàn)略要求的制度規(guī)范，作為運營執(zhí)行的指導(dǎo)，并通過審計等手段監(jiān)督其執(zhí)行績效管理通過對投資后項目經(jīng)營情況的有效管理，合理評價投資收益，并為后續(xù)投資提供參考經(jīng)營過程管理日常經(jīng)營決策經(jīng)營執(zhí)行與管理經(jīng)營分析集團(tuán)多組織協(xié)同管理模式合同設(shè)計計劃采購庫存生產(chǎn)發(fā)運服務(wù)2MCL407離心壓縮機變速器55HS2MCL407壓力管路透平機械齒輪壓力容器合同/項目任務(wù)1任務(wù)21.11.21.3….任務(wù)33.13.23.3大齒輪變速箱齒環(huán)輪軸橫梁合同直通終端接頭壓力變送器接管焊接接頭不銹鋼棒項目任務(wù)結(jié)構(gòu)分解按項目追溯高級供應(yīng)鏈計劃訂單/結(jié)算訂單/結(jié)算來源補充規(guī)則來源補充規(guī)則客戶協(xié)同合同項目管理合同合同/項目任務(wù)N任務(wù)M…合同/項目任務(wù)O任務(wù)P…中厚板合同供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)鏈體系化及業(yè)務(wù)核算規(guī)范化管理多組織協(xié)同集團(tuán)多組織協(xié)同管理－生產(chǎn)計劃集中與分散相結(jié)合模式3.2變速器55HS3.12MCL407壓力管路透平機械客戶協(xié)同供應(yīng)商協(xié)同多組織一體化供應(yīng)鏈計劃合同/項目任務(wù)33.1任務(wù)3：2MCL407離心壓縮機壓力容器齒輪主生產(chǎn)計劃集中匯總MDS（含長周期關(guān)鍵件）透平機械訂單齒輪公司訂單壓力容器公司訂單集中運算MPS自動匹配產(chǎn)品項目號資源產(chǎn)能平衡包含關(guān)鍵部件主生產(chǎn)計劃供應(yīng)商產(chǎn)能平衡壓力容器MPS齒輪MPS透平機械MPS透平機械外協(xié)計劃MRP透平機械成套計劃MRP透平機械工裝計劃MRP。。。壓力容器MRP。。。齒輪公司MRP。。。計劃排程透平機械車間作業(yè)計劃透平機械采購計劃壓力容器車間作業(yè)計劃壓力容器采購計劃齒輪公司車間作業(yè)計劃齒輪公司采購計劃調(diào)整和模擬計劃下達(dá)工單和采購項目號貫穿多組織計劃，提供全方位網(wǎng)絡(luò)計劃視圖車間管理車間管理車間管理高級供應(yīng)鏈計劃3.2。。。合同項目號20131200001SO-01：ITEM2MCL407離心壓縮機,REQDate2014-06-15,QTY1集采物資多組織協(xié)同建設(shè)集成的一體化信息平臺報告和查詢關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)務(wù)運行決策支持業(yè)務(wù)處理l戰(zhàn)略戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)運營層操作層業(yè)務(wù)財務(wù)一體化職責(zé)分工權(quán)限管理管理標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程規(guī)范管理企業(yè)內(nèi)控體系建立系統(tǒng)整合需加強系統(tǒng)性能需加速操作易用需提升基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需清理“明察秋毫”的放大鏡“察微知著”的顯微鏡“放眼未來”的望遠(yuǎn)鏡集團(tuán)在發(fā)展過程中，信息化越來越深入的融入到企業(yè)的管理過程，在幫助企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的過程中起著越來越大的作用，企業(yè)各級人員對信息化建設(shè)提出了更高的期望，越來越關(guān)注一體化信息平臺對企業(yè)管理水平的提升一體化平臺通過業(yè)務(wù)財務(wù)一體化來解決管理中的難點問題，促進(jìn)企業(yè)價值最大化車間采購發(fā)運應(yīng)付收款

BOM/工藝項目成本總帳成本產(chǎn)品需求BOM采購申請車間任務(wù)外協(xié)加工質(zhì)量銷售訂單質(zhì)量管理產(chǎn)品發(fā)運庫存在制品成本外包采購應(yīng)收帳款其它項目費用項目制造成本分錄分錄分錄完工入庫材料成本

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項目管理，項目合同WBS項目交付產(chǎn)品需求項目收入計劃工程項目銷售及計劃訂單工程項目售后促進(jìn)營銷部門和財務(wù)部門協(xié)同，全力提升產(chǎn)品訂貨總量，加強回款管理加強應(yīng)收款

管理1.建立統(tǒng)一的客戶檔案2.建立銷售員關(guān)聯(lián)收款的考核制度3.隨時打印應(yīng)收賬齡表，監(jiān)控欠款情況4.共同制定銷售收款策略，細(xì)化收款計

劃，提高預(yù)收款的比例5.及時清理壞賬準(zhǔn)備金，減少壞賬風(fēng)險6.建立應(yīng)收應(yīng)付沖抵制度通過生產(chǎn)、采購、銷售、庫管等部門的通力協(xié)作，降低原輔料及產(chǎn)成品庫存1.建立合理的生產(chǎn)計劃，減少車間

周轉(zhuǎn)料2.促進(jìn)生產(chǎn)消耗，提高庫存周轉(zhuǎn)率3.加強供應(yīng)商管理，減少積壓周期4.打印庫齡表，減少庫存占有5.啟用VMI庫存降低庫存

資金占有理順質(zhì)量管理流程，找出控制質(zhì)量問題的辦法，全力提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和資料交付及時性1.在采購各個環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量檢查2.在生產(chǎn)工序、完工入庫時進(jìn)行

質(zhì)量檢查，前道工序?qū)蟮拦?/p>

序負(fù)責(zé)，不合格時不流轉(zhuǎn)3.建立不合格品處理流程，加快

處理速度4.明確質(zhì)量事故責(zé)任，做好統(tǒng)計提高產(chǎn)品質(zhì)量深化精益生產(chǎn)管理，提高成套交付率和合同兌現(xiàn)率，提高交貨及時率，提高客戶滿意度提高交付率，提升客戶滿意度1.按定額進(jìn)行投料2.加強生產(chǎn)控制，滿足交貨期3.建立以銷定產(chǎn)模式，加強銷

售和生產(chǎn)的協(xié)同4.進(jìn)行全面的成本分析，比較

實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異一體化系統(tǒng)方案業(yè)務(wù)流程提升點管理目標(biāo)一體化平臺管控：放大鏡+顯微鏡+望遠(yuǎn)鏡

“加強集團(tuán)管控，厘清層級定位”業(yè)務(wù)：規(guī)范+協(xié)同+提升

“多組織管理模式下的協(xié)同順暢”一體化平臺：融合+集成+挖掘

“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”1.公司簡介2.集團(tuán)及信息化整體理解3.管理咨詢及IT規(guī)劃整體思路4.問題與討論目錄建議集團(tuán)的管理咨詢及IT規(guī)劃項目分三個階段實施…階段1:業(yè)務(wù)流程優(yōu)化啟動0.啟動項目1.1集團(tuán)戰(zhàn)略解讀與分析1.2集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程和信息化現(xiàn)狀分析1.4集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化1.5集團(tuán)未來核心業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖知識轉(zhuǎn)移行業(yè)觀點/方法論/知識資產(chǎn)項目管理1.3

通用機械制造行業(yè)最佳實踐分析階段2:IT藍(lán)圖與治理體系規(guī)劃階段3:信息化建設(shè)路線圖3.1集團(tuán)信息化演進(jìn)路線設(shè)計3.2集團(tuán)信息化建設(shè)投資概算3.3集團(tuán)信息化標(biāo)準(zhǔn)編碼體系設(shè)計2.2集團(tuán)信息化總體架構(gòu)規(guī)劃2.3集團(tuán)信息化治理體系規(guī)劃2.1集團(tuán)信息化總體戰(zhàn)略31項目啟動會2中期匯報3項目匯報12…并重點完成以下五項工作集團(tuán)核心業(yè)務(wù)管理模式診斷與優(yōu)化.整理制作集團(tuán)核心管理和業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化集團(tuán)整體的信息化戰(zhàn)略藍(lán)圖和整體應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃集團(tuán)未來信息化治理體系集團(tuán)信息化建設(shè)總體路線圖管控模式優(yōu)化流程梳理優(yōu)化IT藍(lán)圖治理體系演進(jìn)路線從企業(yè)的價值動因出發(fā)，結(jié)合專業(yè)工具，分析集團(tuán)的業(yè)務(wù)架構(gòu)和核心的管理和業(yè)務(wù)流程診斷企業(yè)價值地圖（EVMTM）落地環(huán)節(jié)如何創(chuàng)造企業(yè)價值？“價值動因”有哪些？“管控重點”在哪里？業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的落地結(jié)合點在哪