績效考核提升計劃方案

績效考核提升計劃方案績效考核提升計劃方案篇一一、目標概述本公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有的效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、具體實施計劃1.20××年１月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2.自20××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3.具體設(shè)想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關(guān)使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結(jié)果反饋與改進情況跟蹤、結(jié)果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。（2）建議將目標管理與績效考核分離并平行進行目標管理的檢查作為修正目標的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項目之一。（3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運行。三、注意事項1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進工作方法。3.績效考核工作本身既是一項溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。四、需支持與配合的事項和部門1.修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實施負責。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計等職責。相關(guān)說明編制人員編制日期審核人員審核日期批準人員批準日期績效考核提升計劃方案篇二一、考核目標設(shè)定出了問題某企業(yè)是一家勘探設(shè)計類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯(lián)系起來。在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”。正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標的達成，也就無從談起了。2、在進行考核時，容易顧此失彼如果單針對員工個人的績效結(jié)果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。二、考核結(jié)果評定及運用出了問題某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。三、問題產(chǎn)生的原因綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標設(shè)定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是：其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因為畢竟績效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力（考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小），也不會主動尋找并持續(xù)改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順利實現(xiàn)（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。四、如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系？針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個人績效的關(guān)系。1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點。2、調(diào)整薪酬體系，合理運用績效考評結(jié)果在確定考評結(jié)果時，采取一些技術(shù)手段，保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。對于薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。3、加強企業(yè)文化建設(shè)，強調(diào)團隊精神與合作意識任何管理工具都不是十全十