管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版） 課件 （喻竹）項(xiàng)目03 組織與人力資源、項(xiàng)目04 領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)

項(xiàng)目三組織與人力資源目錄頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估過渡頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織一，組織的定義

在管理理論和實(shí)踐發(fā)展演變過程中，管理學(xué)家提出過眾多關(guān)于組織的理論，這些理論對(duì)組織概念的解釋有兩種：一是把組織理解為一個(gè)單位或團(tuán)體，是名詞，如在進(jìn)行某項(xiàng)調(diào)查過程中征求“組織”意見；另一種是把組織理解為使某項(xiàng)活動(dòng)正常進(jìn)行下去所做的一切工作或安排，是動(dòng)詞，如我們常說這項(xiàng)活動(dòng)“組織”得很好。組織的含義還可以從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來理解。從靜態(tài)方面看，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。從動(dòng)態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織二，組織要素根據(jù)組織表現(xiàn)出的性質(zhì)，可以將組織的構(gòu)成要素歸納為：組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。這四個(gè)基本要素相互結(jié)合，相互作用，共同構(gòu)成一個(gè)完整的組織。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)組織都與既定的組織目標(biāo)有密切關(guān)系，否則就沒有存在的意義。例如，如果一個(gè)企業(yè)組織目標(biāo)是“盈利”，那么它的組織機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等等，都是圍繞實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)而設(shè)置的。同樣道理，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)為支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些分目標(biāo)又成為機(jī)構(gòu)進(jìn)一步細(xì)分的依據(jù)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（二）分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。組織工作要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，是指分工要合理，協(xié)作要明確，對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)職工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系和協(xié)作方式都應(yīng)有明確規(guī)定。具體來說，分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)分解成各級(jí)、各部門乃至每個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門、每個(gè)人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和擁有的職權(quán)。協(xié)作既包括部門之間的協(xié)作又包括部門內(nèi)的協(xié)作。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（三）有效管理幅度原則由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名管理者能夠有效管理的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（四）責(zé)權(quán)一致原則責(zé)權(quán)一致原則指的是在組織設(shè)計(jì)中，每一個(gè)職位的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與職責(zé)相匹配，職權(quán)越大，其職責(zé)越大。組織中的每一個(gè)部門和職位都是為完成一定的工作而設(shè)計(jì)的。要完成一定的任務(wù)，就必須有權(quán)支配一定的資源，這就表現(xiàn)為職權(quán)。組織中支配的資源越多，職權(quán)也就越大，自然對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響也就越大。如果要保證資源合理、有效地利用，使每一件事情都能做得最好，每一個(gè)擁有職權(quán)的人就必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，以便對(duì)資源的支配形成必要的約束。實(shí)踐證明，沒有責(zé)任的權(quán)力就是沒有約束的權(quán)力，最終會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（五）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則可表述為：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)特定上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，上級(jí)指令從上到下逐級(jí)下達(dá)，不許發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并向他負(fù)責(zé)，這樣，上下級(jí)之間就形成了一個(gè)“指揮鏈”。在這個(gè)指揮鏈上，上級(jí)既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖。按照統(tǒng)一指揮原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和分工協(xié)作的深化，分權(quán)和集權(quán)都在發(fā)展。首先，技術(shù)的進(jìn)步使協(xié)作勞動(dòng)更加緊密，分工更加細(xì)致，協(xié)調(diào)更加重要，對(duì)集中統(tǒng)一指揮與管理的需要也就更為迫切。而且只有這樣才能保證組織中各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，最合理地利用組織的各種資源，從這個(gè)角度看，集權(quán)的要求不言而喻。另一方面，技術(shù)進(jìn)步和環(huán)境變化同時(shí)要求組織具有更大的靈活性與適應(yīng)性，要求組織的權(quán)力適當(dāng)分離，以增加組織的應(yīng)變能力，這就是分權(quán)的趨勢(shì)。究竟是集權(quán)還是分權(quán)，沒有絕對(duì)的答案，因?yàn)榧瘷?quán)與分權(quán)各有利弊。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（七）精干高效原則精干高效既是組織設(shè)計(jì)的原則，又是組織聯(lián)系和運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。無論任何一種組織形式，都必須將精干高效原則放在重要地位。精干高效原則可表述為：在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但是精干不等于越少越好。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負(fù)荷都飽滿。最近兩年民眾對(duì)公務(wù)員隊(duì)伍最為詬病的幾點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、消極怠工。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（八）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織目標(biāo)會(huì)調(diào)整，組織本身也會(huì)發(fā)展，組織所處的環(huán)境也會(huì)發(fā)生變化，這都需要組織結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便組織結(jié)構(gòu)能夠與之相適應(yīng)。實(shí)踐表明，相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境有利于人們形成一個(gè)穩(wěn)定預(yù)期，從而安心地工作。變動(dòng)的環(huán)境則容易產(chǎn)生不確定的預(yù)期，使人們沒有安全感，工作的積極性也會(huì)受到影響。所以，穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，注意穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合，既讓組織保持一定的靈活性，能夠適應(yīng)組織本身以及環(huán)境的變化，又要保持相對(duì)穩(wěn)定。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（九）均衡性原則這一原理可表述為：同一級(jí)機(jī)構(gòu)人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪?、忙閑不均等都會(huì)影響工作效率和人員的積極性。同時(shí)，各部門業(yè)務(wù)量的均衡，也有助于內(nèi)部的平衡與分工。均衡性原則要求在組織工作中合理均衡地進(jìn)行工作分配。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)二：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容（五）集權(quán)與分權(quán)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指建立或改造一個(gè)組織的過程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮六個(gè)方面的內(nèi)容：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。六個(gè)方面是：（一）工作專門化（二）部門化（三）指揮鏈（四）管理幅度（六）正規(guī)化員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)二：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)形式一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)類型是根據(jù)其目標(biāo)的需要和組織環(huán)境特點(diǎn)而選定的，隨著社會(huì)發(fā)展和組織環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也在不斷更新和發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。（一）直線制。（二）職能制。（三）直線職能制。（四）事業(yè)部制。（五）矩陣制。（六）網(wǎng)絡(luò)型。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)二：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素根據(jù)權(quán)變的組織理論，沒有一個(gè)普遍適用的、“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件來設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有以下六個(gè)方面。

（一）組織環(huán)境（二）企業(yè)戰(zhàn)略（三）企業(yè)技術(shù)

（四）人員素質(zhì)（五）企業(yè)規(guī)模（六）企業(yè)發(fā)展成熟度員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化華為狼性文化華為向狼學(xué)習(xí)的三個(gè)品德：敏銳嗅覺，早一些感知客戶需求、技術(shù)進(jìn)步；不屈不撓，正是硅谷精神；以群為組，實(shí)際就是團(tuán)隊(duì)合作。華為從沒提倡過狼性的兇殘。西方各國是怎么崛起的?根本上在于他們倡導(dǎo)清教徒精神，其實(shí)就是奮斗精神。海盜精神，貿(mào)易利益驅(qū)動(dòng)使西班牙、葡萄牙曾經(jīng)統(tǒng)治了大半個(gè)世界。貿(mào)易精神歸根結(jié)底就是冒險(xiǎn)精神，這個(gè)精神消失了，西班牙、葡萄牙的霸主地位又被更具冒險(xiǎn)精神的法國、英國所取代。華為25年，是危機(jī)紛至沓來的25年。一部華為發(fā)展史，是一部危機(jī)管理史。任正非就是“摸著石頭過河”過程中那個(gè)走在最前面的人，充滿了活力，克服了一個(gè)又一個(gè)困難。說到底，這是一種精神力量的比拼。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（一）組織文化的概念一般認(rèn)為，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。如果仔細(xì)觀察的話，這種共同的價(jià)值觀體系實(shí)際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。廣義的組織文化指的是企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。狹義的組織文化指的是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（一）組織文化的概念組織文化的本質(zhì)所在：（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)。組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。（2）注意細(xì)節(jié)。組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。（3）結(jié)果定向。組織管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程。（4）人際導(dǎo)向。管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)組織成員的影響。（5）團(tuán)隊(duì)定向。組織在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人工作來組織活動(dòng)。（6）進(jìn)取心。員工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何。（7）穩(wěn)定性。組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（二）組織文化的功能組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對(duì)于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時(shí)，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對(duì)于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)1，企業(yè)文化的主要內(nèi)容企業(yè)文化的內(nèi)容主要體現(xiàn)在企業(yè)哲學(xué)和價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)目標(biāo)和制度、企業(yè)禮儀和形象等方面。企業(yè)哲學(xué)即企業(yè)經(jīng)營成功之道，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的世界觀和方法論；企業(yè)價(jià)值觀，是企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)、宗旨；企業(yè)精神代表或反映企業(yè)的追求、志向和決心的總體傾向；企業(yè)倫理是協(xié)調(diào)企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工之間經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的準(zhǔn)則；企業(yè)風(fēng)尚是企業(yè)、企業(yè)員工所表現(xiàn)出來的行為特點(diǎn)；企業(yè)目標(biāo)代表一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和未來；企業(yè)禮儀是企業(yè)有系統(tǒng)有計(jì)劃的日常例行事務(wù)所構(gòu)成的動(dòng)態(tài)文化；企業(yè)形象則是指社會(huì)大眾和企業(yè)員工對(duì)本企業(yè)的整體評(píng)價(jià)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)2，企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時(shí)空順序、主次地位與結(jié)合方式。它表明了各個(gè)要素如何聯(lián)系起來，形成企業(yè)文化的整體模式。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，可以分為物質(zhì)、行為、制度和精神四層次結(jié)構(gòu)。最外層是企業(yè)文化的表層，即物質(zhì)文化；第二層是幔層，也叫淺層，即企業(yè)行為文化；第三層是中層，即制度文化；第四層是核心層，即精神文化。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)3，創(chuàng)造與維系組織文化組織的創(chuàng)始人有人說組織文化其實(shí)就是“老板文化”，這是有一定道理的。一個(gè)企業(yè)在成長初期，其創(chuàng)始人的行為風(fēng)格會(huì)直接影響組織文化的特點(diǎn)，部分特征將貫穿于企業(yè)的整個(gè)生命周期，特別是一些優(yōu)秀的組織文化特點(diǎn)更加容易得以傳承與發(fā)展。企業(yè)自身的發(fā)展一個(gè)企業(yè)在成長過程中都會(huì)呈現(xiàn)不同成長特點(diǎn)，組織文化中優(yōu)秀的部分一般會(huì)得以發(fā)展，而阻礙企業(yè)發(fā)展的部分會(huì)消亡，但這其中“消亡”是需要一定的外力推動(dòng)——變革。當(dāng)組織文化不適合企業(yè)發(fā)展要求的時(shí)候，就必須進(jìn)行變革，這也意味著組織文化也是變革的一部分，也要隨企業(yè)的不斷發(fā)展而進(jìn)行優(yōu)化。不然的話，有可能會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作，甚至影響企業(yè)的生存。過渡頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估2員工配備一、人員配備的含義與原則（一）人員配備的含義人員配備是對(duì)組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理學(xué)中的人員配備，是指對(duì)主管人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估2員工配備（二）人員配備的原則要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效配備，必須堅(jiān)持以下幾個(gè)重要的人員配備原則。因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢?，是指?yīng)以所設(shè)職位和工作的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。選取人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，并能按照要求從事與該職務(wù)相對(duì)應(yīng)的工作。要使工作圓滿完成并卓有成效，首先要求在保證工作效率的前提條件下安排和設(shè)置職位，其次要求占據(jù)該職位的人員，應(yīng)具備相應(yīng)的知識(shí)和工作能力。因材起用原則所謂因材起用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。用人所長原則所謂用人所長，是指在用人時(shí)不能夠求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估2員工配備二、人員配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要量人員配備是在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。人員需要量的確定主要以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。如果是為一個(gè)新建的組織選配人員，那么只需利用上述職務(wù)設(shè)計(jì)的分類數(shù)量表去直接在社會(huì)上公開招用、選聘。然而，公司遇到的往往是現(xiàn)有組織的機(jī)構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問題。（二）選聘人員職務(wù)設(shè)計(jì)和分析指出了組織中需要具備哪些素質(zhì)的人。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對(duì)組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選，作出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部社會(huì)。從外部新聘員工或從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，各有其優(yōu)勢(shì)和局限性。（三）制訂和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人的發(fā)展是一個(gè)過程。組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓(xùn)；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開始準(zhǔn)備。維持成員對(duì)組織忠誠的一個(gè)重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓(xùn)無疑是人員配備中的一項(xiàng)重要工作。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估2員工配備三、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定制訂管理人員選配和培訓(xùn)計(jì)劃，首先需要確定組織目前和未來的管理人員需要量。（二）管理人員的來源組織可從外部選聘或從內(nèi)部提拔所需的管理人員。（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理人員的選聘必須先確定一定的選聘標(biāo)準(zhǔn)，不同類型的公司選聘標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)有差異，但總體而言，以下各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)作為眾多公司的選聘標(biāo)準(zhǔn)。（四）管理人員的選聘程序與方法管理人員的選聘需遵循一定的程序。過渡頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估一、績效管理的內(nèi)涵與作用（一）績效和績效管理績效是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。績效管理則是指管理者在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上與員工達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估一、績效管理的內(nèi)涵與作用（二）績效管理的作用1，績效管理能促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升。2，績效管理能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。3，績效管理能保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估二、績效管理過程（一）績效管理中的計(jì)劃制訂績效目標(biāo)計(jì)劃績效目標(biāo)分為兩種：（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)以及員工個(gè)人目標(biāo)等。（2）行為目標(biāo)：指具體怎樣做。確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估二、績效管理過程（二）績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：1會(huì)議式輔導(dǎo)指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程。2非正式輔導(dǎo)指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估二、績效管理過程（三）績效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。在對(duì)階段性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估二、績效管理過程（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績效管理與評(píng)估3實(shí)施績效管理與評(píng)估三、績效評(píng)估的實(shí)施（一）確定績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（二）確定績效評(píng)估主體。（三）績效評(píng)估具體方法。謝謝觀看項(xiàng)目四領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)職業(yè)能力目標(biāo)能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)職能提升指揮和協(xié)調(diào)能力；能夠從不同層面分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；能根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇合適的激勵(lì)方法。典型工作任務(wù)設(shè)計(jì)激勵(lì)方法;分析管理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;掌握溝通技巧。任務(wù)一：認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色【案例】許家?。簭目耧j到守恒一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（一）領(lǐng)導(dǎo)定義（1）領(lǐng)導(dǎo)者一定要有領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象。（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響其下屬思想和行動(dòng)的權(quán)力。（3）領(lǐng)導(dǎo)者通過影響追隨者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（二）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)特征領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個(gè)體、群體、組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種行動(dòng)過程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程包括領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和作用對(duì)象（即客觀環(huán)境）。領(lǐng)導(dǎo)被理解為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境相互作用和相互結(jié)合以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)工作（效率）=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境，職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為）。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力包括權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，被領(lǐng)導(dǎo)者積極性高，環(huán)境條件好，領(lǐng)導(dǎo)效率就高，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度就高；反之，領(lǐng)導(dǎo)能力弱，被領(lǐng)導(dǎo)者積極性差，環(huán)境條件不好，領(lǐng)導(dǎo)效率就低，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度就低。（三）領(lǐng)導(dǎo)的作用哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）指出，“領(lǐng)導(dǎo)的作用就是誘導(dǎo)或勸說所有的下屬或隨從人員以最大的努力、自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)的作用就是提高組織的活動(dòng)效率，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵(lì)作用控制作用【小案例】鋼鐵般的統(tǒng)帥二、領(lǐng)導(dǎo)與管理【深入思考】所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？領(lǐng)導(dǎo)和管理有著密切的關(guān)系。從表面上看，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個(gè)體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標(biāo)都是為了組織發(fā)展，他們的工作對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，兩者似乎沒有什么差別。但實(shí)際上兩者既有密切聯(lián)系，又有很大差異。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者?！拘“咐宽n信點(diǎn)兵，多多益善劉邦有一次與韓信對(duì)話，劉邦問韓信：你能帶多少兵？韓信答：多多益善。劉邦又問：你看我能帶多少兵？韓信答:十萬。劉邦又問：為什么我只能帶十萬？你多多益善？韓信答：我能將兵，你能將將。資料來源：http：///post/viewPostSingle.do?id=125839845【請(qǐng)思考】劉邦帶兵，為何不是多多益善？提示：領(lǐng)導(dǎo)人不一定什么都懂，關(guān)鍵是管好將領(lǐng)。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認(rèn)識(shí)兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對(duì)日常的管理活動(dòng)進(jìn)行更好的把握，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行活動(dòng)時(shí)對(duì)待下級(jí)部屬態(tài)度行為的表現(xiàn)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)待下級(jí)和部屬時(shí)，都擁有不同的態(tài)度和行為，但是對(duì)如此豐富多彩的態(tài)度和行為進(jìn)行抽象和提升，就可以總結(jié)出不同的風(fēng)格。所以，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)際上體現(xiàn)了一種模式化的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，個(gè)人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使其更加有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。（一）基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類1.專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自負(fù)責(zé)決策，命令下屬執(zhí)行。優(yōu)點(diǎn)：決策制定和執(zhí)行速度快，使問題在較短的時(shí)間內(nèi)得到解決。缺點(diǎn)：下屬依賴性大，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)較重，易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。2.民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動(dòng)方案或作出決策之前聽取下屬意見，或者吸收下屬參與決策的制定。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益，決策質(zhì)量高，減少執(zhí)行阻力，提高工作熱誠。缺點(diǎn)：決策制定過程長，耗用時(shí)間多。3.放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)下屬的獨(dú)立性。缺點(diǎn)：各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。4.仁慈專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：是專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向民主式方向的一種變異。優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)可能仔細(xì)聽取下屬的意見，執(zhí)行命令時(shí)允許下屬提出疑問并以說服式使下屬接受決策。缺點(diǎn)：作決定時(shí)專斷。5.支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：靠近民主式的一種變異。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)受挫員工起極大的支持和引導(dǎo)作用。缺點(diǎn)：對(duì)員工不完全信任。（二）基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類1.以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心工作任務(wù)的完成，總把工作任務(wù)放在首位，對(duì)人際關(guān)系不甚關(guān)心。2.以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在下屬身上，關(guān)注他們的感性和人際關(guān)系及成長。3.關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過鼓勵(lì)互信、互敬及相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神來取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員兩方面的有效結(jié)合，是最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（三）領(lǐng)導(dǎo)工作依情境而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者；而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無效的。1.依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式（1）命令式。（2）說服式。（3）參與式。（4）授權(quán)式。【小探討】唐三藏是不是好領(lǐng)導(dǎo)？2.依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)行為菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)的隨機(jī)制宜理論指出，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性受環(huán)境條件的強(qiáng)烈影響。從領(lǐng)導(dǎo)行為取向的角度來看，究竟是采用任務(wù)中心式的還是人際關(guān)系中心式的領(lǐng)導(dǎo)行為更有效，取決于領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的環(huán)境條件。領(lǐng)導(dǎo)行為隨機(jī)制宜的環(huán)境條件由三方面因素構(gòu)成：一是職位權(quán)力，即領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的正式權(quán)力的大小及上級(jí)和組織對(duì)他支持的程度。二是任務(wù)結(jié)構(gòu)，即下屬所承擔(dān)任務(wù)的明確化和常規(guī)化的程度。三是領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系，即被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任和忠誠程度。依其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的有利程度分為三種狀態(tài)：有利、不利和中等狀態(tài)。面對(duì)有利和不利環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者，宜采用任務(wù)中心式的領(lǐng)導(dǎo)行為；反之，領(lǐng)導(dǎo)者若處在中等程度有利和中等程度不利的環(huán)境中，則采取人際關(guān)系中心式的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣匹配會(huì)取得較好的領(lǐng)導(dǎo)效能。管理游戲任務(wù)二：掌握權(quán)力與指揮【案例】柳傳志的指揮藝術(shù)一、權(quán)力（一）權(quán)力的含義馬克斯·韋伯認(rèn)為，“權(quán)力意味著在一定社會(huì)關(guān)系里哪怕是遇到反對(duì)也能貫徹自己意志的任何機(jī)會(huì)，不管這種機(jī)會(huì)是建立在什么基礎(chǔ)之上?！迸辽箘t認(rèn)為，“權(quán)力是一種保證集體組織系統(tǒng)中各單位履行有約束力的義務(wù)的普遍化能力”。有人認(rèn)為權(quán)力是指產(chǎn)生某種特定事件的能力或潛力。這些定義均沒有揭示權(quán)力的真正本質(zhì)。因?yàn)槿藶榱烁玫厣媾c發(fā)展，必須有效地建立各種社會(huì)關(guān)系，并充分地利用各種價(jià)值資源，這就需要人對(duì)自己的價(jià)值資源和他人的價(jià)值資源進(jìn)行有效的影響和制約，這就是權(quán)力的根本目的?？傊?，權(quán)力的本質(zhì)就是主體以威脅或懲罰的方式強(qiáng)制影響和制約自己或其他主體價(jià)值和資源的能力。（二）權(quán)力的形成1領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個(gè)方面：一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自管理者自身的個(gè)人權(quán)力。這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。因職位而擁有的正式權(quán)力稱為職權(quán)，也即狹義上講的權(quán)力。而個(gè)人權(quán)力則是包括在廣義的權(quán)力概念中，它在相當(dāng)程度上屬威信范疇。2.權(quán)力的形成機(jī)制（1）影響權(quán)力的因素，包括：①組織；②管理者；③被管理者；④其他因素。（2）被管理者追隨與服從心理分析，如圖4-1所示。圖4-1被管理者追隨與服從心理（三）權(quán)力類型為了研究權(quán)力及其運(yùn)用的效果，學(xué)者們通常都將其進(jìn)行類型上的劃分。目前流行的觀點(diǎn)是將組織中的權(quán)力劃分為兩類五種：職位權(quán)力（制度權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)）、非職位權(quán)力（專家權(quán)、參照權(quán)）。1.職位權(quán)力（1）制度權(quán)。（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。（3）強(qiáng)制權(quán)。2.非職位權(quán)力（1）專家權(quán)。（2）參照權(quán)?！拘“咐繘]有權(quán)力的領(lǐng)袖（四）獲取影響力的路徑影響力是領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的基礎(chǔ)。很顯然，在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，不同組織成員的個(gè)人目標(biāo)往往有所不同。因此，要想使組織成員為實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)而努力，領(lǐng)導(dǎo)者就必須借助影響力來對(duì)組織成員施加影響。那么，影響力是如何獲得的呢？應(yīng)該說情況不同，獲取的方式也不一致。通常情況下，影響力獲取的路徑主要有以下方面：要盡可能地展現(xiàn)自己的能力完成關(guān)鍵工作樂于助人幫助組織克服危機(jī)謹(jǐn)慎地尋求顧問不斷增加自己人力資本的儲(chǔ)備（五）權(quán)力的運(yùn)用正確處理權(quán)力的自主與制衡科學(xué)地使用權(quán)力加大獎(jiǎng)懲力度【知識(shí)拓展】善用五種資源二、指揮（一）指揮的含義指揮是指通過下達(dá)命令、指示等形式，使系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)人的意志服從于一個(gè)權(quán)威的統(tǒng)一意志，將計(jì)劃變成全體成員的統(tǒng)一行動(dòng)，使全體成員履行自己的職責(zé)，全力以赴完成所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。行使指揮權(quán)的人應(yīng)注意以下問題：透徹地了解手下的人員，做到知人善用。淘汰不勝任的人，以保證組織始終處于良好的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。十分通曉約束企業(yè)和其雇員的協(xié)議。領(lǐng)帶人員做出好榜樣。對(duì)組織及其賬目進(jìn)行定期檢查。利用會(huì)議和報(bào)告的形式達(dá)到指揮的統(tǒng)一和力量的集中。不要陷入瑣碎事務(wù)。力爭(zhēng)在職工中保持團(tuán)結(jié)、積極、主動(dòng)和忠誠的精神。（二）指揮的原則1.權(quán)威原則權(quán)威的形成如圖4-2所示。圖4-2管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機(jī)制模型2.統(tǒng)一原則要做到“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動(dòng)。3.首長負(fù)責(zé)制原則組織內(nèi)部各個(gè)層次主要負(fù)責(zé)人對(duì)其職權(quán)管轄范圍內(nèi)的各項(xiàng)事務(wù)有最后決定權(quán)，并負(fù)個(gè)人責(zé)任。4.堅(jiān)定果斷原則要有堅(jiān)定的立場(chǎng)和果斷的信念。（三）指揮的方式1.口頭指揮方式這是指利用口語來表達(dá)指揮員意志的指揮方式，是指揮員常用的一種面對(duì)面的指揮方式。2.書面（文件）指揮方式這是指通過文字書面語言來表達(dá)指揮員的意志的方式。如表42所示。優(yōu)點(diǎn)是：多層次、廣地域，更準(zhǔn)確有效；可較長時(shí)間保留，便于管理資料的儲(chǔ)存，備查；比口頭形式有更強(qiáng)的強(qiáng)制性、權(quán)威性。表4-2書面指揮方式3.會(huì)議指揮方式這是口頭指揮常用的一種重要形式。除口頭指揮形式的特點(diǎn)外，它同書面指揮比較起來，有如下特點(diǎn)：不受文字限制；可結(jié)合理論與實(shí)際做出說明與解答；可進(jìn)行有效協(xié)調(diào)；可進(jìn)行交流，加深理解。4.現(xiàn)場(chǎng)指揮方式這是事先進(jìn)行深入調(diào)查，找出問題和解決的辦法，把有關(guān)負(fù)責(zé)人找到現(xiàn)場(chǎng)，大家提問題，談看法，弄清情況，當(dāng)場(chǎng)做決定，及時(shí)解決問題的指揮方式。【知識(shí)鏈接】在日本東京鎢公司的會(huì)議室里，貼著《會(huì)議七條規(guī)定》，開頭第一句是“要有效地開會(huì)”。①不開沒有明確議題的會(huì)；②會(huì)議時(shí)間控制在90分鐘以內(nèi)；③要很好地考慮問題，采取建設(shè)性意見；④不要固執(zhí)己見；⑤按多數(shù)人的意見作決議；⑥結(jié)論要在當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)；⑦中途不要退席。這是少開會(huì)，開短會(huì)的有力方式。工作任務(wù)4-1任務(wù)三：建立激勵(lì)機(jī)制【案例】西門子冰箱的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：激勵(lì)員工一、激勵(lì)（一）激勵(lì)的含義激勵(lì)是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬機(jī)制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動(dòng)機(jī)，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。（二）激勵(lì)的作用激勵(lì)能夠調(diào)動(dòng)組織成員的積極性和創(chuàng)造性激勵(lì)能夠發(fā)揮組織成員的能動(dòng)作用激勵(lì)能夠挖掘人的潛力，提高工作效率激勵(lì)能夠增強(qiáng)企業(yè)凝聚力【小案例】日本松下員工激勵(lì)二、激勵(lì)方法（一）激勵(lì)原則參與的原則溝通原則肯定原則授權(quán)原則（二）物質(zhì)激勵(lì)金錢激勵(lì)處罰（三）精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)工作激勵(lì)參與激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)【小案例】IBM公司的“百分之百俱樂部”（四）激勵(lì)策略了解員工的真實(shí)需求和動(dòng)機(jī)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合短期利益與