高級人力資源管理師各模塊知識點第二篇招聘與配置

高級人力資源管理師

各模塊學問點匯總

其次篇聘請與配置

一、聘請戰(zhàn)略，包括時間戰(zhàn)略+地點戰(zhàn)略+人員戰(zhàn)略

公司在制定聘請戰(zhàn)略時.，必需把企業(yè)的使命、愿景以及企業(yè)的競爭戰(zhàn)略考慮在內(nèi)。企業(yè)的人

力資源管理戰(zhàn)略必需是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分，而人力資源管理戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整

體戰(zhàn)略和詳細人力資源活動的一座橋梁。

企業(yè)在制定人力資源聘請戰(zhàn)略時，須要考慮下列問題：

1、與使命和愿景有關的問題；

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關的問題；

3、與競爭性的聘請戰(zhàn)略有關的問題；

二、員工聘請過程中幾個值得重視的戰(zhàn)略問題

1、勝利的聘請必需有與之相適應的內(nèi)外部環(huán)境

外部環(huán)境，就是企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境，包括國家和當?shù)卣挠嘘P法律、法規(guī)，其中與

人員聘請緊密相關的有勞動用工法規(guī)、養(yǎng)老和醫(yī)療保險以及相應的福利政策、兒童升學規(guī)定、配

偶遷入規(guī)定、戶口準入政策等。此外，當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)達水平、城市政治經(jīng)濟地位甚至治安狀況也

成為吸引優(yōu)秀員工的重要因素之一。

內(nèi)部環(huán)境，指企業(yè)的薪酬體系、福利政策、崗位設置、激勵機制以及企業(yè)發(fā)展前景、管理水

平和與之相適應的企業(yè)文化。前四項因素有可能極大地影響優(yōu)秀人員最終確定簽約意向，而后三

項則是能否使所聘用的員工按雙方的約定順當完成試用期工作進而限行勞動合同的關鍵。

2、企業(yè)應當依據(jù)不同的崗位要求分層次制定聘請策略

(1)對于一般生產(chǎn)人員，宜采納“廣而短”的策略；

(2)對于研發(fā)人員，宜采納“寬而?！钡牟呗?；

(3)對于中層以上管理人員，則應采納“嚴而慎”的策略；

3、負責聘請的人員必需是企業(yè)的骨干

4、重視對聘請工作的總結(jié)與評價

5、留意聘請活動對企業(yè)現(xiàn)有員工的正負激勵作用

企業(yè)人力資源部門和高層管理者應當有目的地利用聘請活動為企業(yè)帶來的激勵作用，最

大限度地發(fā)揮正面效應，降低負面效應，促使企業(yè)整體績效的提高。

三、聘請與甄選體系的構建

1、企業(yè)人才戰(zhàn)略分析

(1)新老創(chuàng)業(yè)者內(nèi)在關系與沖突的調(diào)整是吸引人才的關鍵；

——有效地解決方法是企業(yè)找出多樣化的價值安排形式，為員工供應不同的“通道”，

從而滿足企業(yè)核心層、中間層和骨干層的不同需求。這是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵所在。

(2)價值評價體系的重建于人才需求分析師聘請的前提；

(3)聘請時要建立心理契約以便留住人才；

——在聘請過程中要不斷強化應聘者的求職愿望，同時在甄選過程中進行有效溝通，深

入了解，并幫助員工制定職業(yè)發(fā)展支配，以便達成共識，建立良好的心理契約，這對員工進入企

業(yè)后的工作表現(xiàn)有確定性的影響。

(4)聘請對企業(yè)成本的影響；

(5)競爭者聘請人員的方法；

2、制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

(1)確定人力資源管理戰(zhàn)略一般要從企業(yè)文化、管理思想、人力需求、薪酬策略這四個方

面考慮；

(2)詳細的人力資源規(guī)劃須要從以下幾方面進行：

一一了解企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略；

盤點現(xiàn)有企業(yè)人力資源；

企業(yè)人才需求預料與人力攻擊預料分析；

制定支配實施策略；

人力資源規(guī)劃就是要使組織內(nèi)部和外部人員的供應與特定時間組織內(nèi)部預料空缺的職位相吻

合，以供應科學的聘請時間與方式。

3、選擇最有效地聘請渠道；

聘請渠道比較表

解決中小企業(yè)聘請的替代方案(寫論文用)：對于中小企業(yè)而言，用敏捷性來降低人工成本是

其最大的優(yōu)勢。采納彈性化的聘請方式，就是指突破傳統(tǒng)的工時制度，實行彈性工作時間與工作

共享等措施，運用加班、外包、應急工和小時工等形式，把個人需求與工作需求之間的沖突減到

最小。

恰當?shù)剡\用彈性化聘請方式，不僅可以降低成本，而且易于緩解工作與家庭責任之間的沖突,

減輕社會就業(yè)負擔，同時也易于吸引和留駐合格的員工。

4、選擇最恰當、最有效地甄選手段；

5、多元化與彈性的人員聘請方法；

一其中，運用的、固定的兼職工作，可以使就業(yè)需求和家庭同時得到滿足，從而為企業(yè)勞動力

市場增加很多高素養(yǎng)的勞動者，同時也節(jié)約了企業(yè)的成本。

四、聘請渠道優(yōu)缺點

聘請渠道：內(nèi)部聘請、廣告應征、現(xiàn)職員工舉薦、公共就業(yè)服務機構、獵頭公司、校內(nèi)聘請、臨

時性服務

優(yōu)缺點：略

五、聘請規(guī)劃的制定

1、人力資源配置狀況分析

人員需求的改變可能是由人力資源自身的因素造成的：

一方面是員工的自然流失帶來的人員需求；

另一方面可能是內(nèi)部員工的數(shù)量和素養(yǎng)不能滿足工作崗位的須要而引發(fā)的聘請需求；

聘請工作的目標就是勝利選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所照人員與待聘崗位的有效

匹配。一次勝利的聘請過程，通俗地說，就是組織找到了想要的員工，個人找到了志向的公司，

人與事兩者的匹配過程。

(1)人與事總量匹配分析一一人與事的數(shù)量是否對應，即有多少事要用多少人去做；但這

種數(shù)量關系不是肯定的，而是隨著社會的發(fā)展而改變的。

(2)人與事結(jié)構配置分析一一指事總是多種多樣的，應當依據(jù)不同性質(zhì)、特點的事選拔有

相應專長的人去完成，做到人盡其才、才盡其用。

(3)人與事質(zhì)量配置分析一一指人與事之間的質(zhì)量關系，即事的難易程度與人的實力水平

的關系。

(4)工作負荷狀況分析一一人和事的關系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受實力相適應

上。

(5)人員運用效果分析一一人與事的配置分析最終還要看崗位上員工的運用狀況，這是動

態(tài)衡量人與事關系的重要內(nèi)容。一般來說，人員運用效果常常用績效的好壞與自身實

力的凹凸做比較。

2、制定聘請規(guī)劃的原則

(1)充分考慮內(nèi)部和外部環(huán)境的改變

內(nèi)部環(huán)境改變主要是指組織戰(zhàn)略的改變、人力資源管理政策的改變及內(nèi)部員工流淌等

外部環(huán)境改變主要是指技術條件、勞動力市場、法律法規(guī)等的改變

組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的基礎。為了更好地適應這些改變，在聘請規(guī)劃中應對

可能出現(xiàn)的狀況做出預料和風險分析，最好能有面對風險的應急策略。

(2)確保公司員工的合理運用

公司現(xiàn)有員工的開發(fā)和管理問題是聘請規(guī)劃中首先應當解決的核心問題，而科學精確地

駕馭現(xiàn)有員工配置狀況以及預料出將來員工內(nèi)部攻擊狀況，是聘請規(guī)劃過程中最重要和最困難的

一環(huán)。它包括人員的流入預料、流失預料、內(nèi)部員工流淌預料等。

(3)使公司和員工都得到長期的利益

聘請規(guī)劃不僅是面對公司的支配，也是面對員工的支配，因此，聘請規(guī)劃必需兼顧組織

目標和員工個人的目標，否則，就無法吸引到組織所需的人員，也難以留住本組織內(nèi)部的人員。

制定規(guī)劃時，要創(chuàng)建良好的條件，充分發(fā)揮組織中每個人的主管能動性，切實關切組織中每

個人在物質(zhì)、精神和業(yè)務員發(fā)展等方面的需求，并幫助員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人目標。

3、制定聘請規(guī)劃的程序

(1)獲得人員需求信息

(2)選擇聘請信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道

(3)初步確定聘請團

(4)初步選擇和確定選擇方案

(5)明確聘請預算

(6)編寫聘請工作時辰表

(7)草擬聘請廣告樣稿

4、聘請規(guī)劃的分工與寫作

(1)公司高級管理層一一在全局上、整體性上把握聘請規(guī)劃的指導思想和總原則，主要內(nèi)容

包括審核和批準聘請規(guī)劃以及工作分析，制定聘請的總體政策，確定聘請錄用標準等。

(2)部門經(jīng)理一一有關用人需求的一切信息及以后的選擇工作。

(3)人力資源部門一一實行聘請總政策的核心單位，與有關部門一起探討員工需求狀況、分

析內(nèi)外部因素對聘請的影響和制約、制定詳細的聘請策略和聘請程序、進行詳細的聘請工作,

對候選人進行聘請、篩選和錄用。

六、聘請環(huán)境分析

1、聘請的外部環(huán)境分析

(1)經(jīng)濟條件分析

(2)技術革新分析

(3)產(chǎn)品/服務市場狀況分析一一市場狀況對用工量的影響、市場預期對勞動力供應的影響、

市場競爭狀況對工資的影響；

(4)勞動力市場狀況分析一一市場的供求關系、市場的地域范圍

(5)競爭對手分析一一不要忽視競爭對手的活動，比如常常訪問競爭對手的網(wǎng)站、探討競爭

對手的聘請廣告、關注媒體上對競爭對手的聘請推廣活動的報道等。

(6)法律法規(guī)

2、聘請的內(nèi)部環(huán)境分析

(1)組織戰(zhàn)略分析一一依據(jù)公司生產(chǎn)/服務方法的不同，組織戰(zhàn)略分為防衛(wèi)性、探究型、分析

型；組織的發(fā)展戰(zhàn)略不僅提出了對應聘者的技能要求，而且要求應聘者的看法和性格特征與組織

的文化相吻合。

(2)職位的性質(zhì)分析

一職位的挑戰(zhàn)性和職責(用人單位在考慮放寬應聘條件時必需留意適度，務必做到兩點：

一、確保擬聘請人才具有較強的工作責任心；二、確保擬聘請人才具有較強的潛在實力)

——職位的發(fā)展和晉升機會

(4)組織內(nèi)部政策與實踐分析一一人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策

七、聘請部門的組織方式一一集中方式、分散方式、聯(lián)合方式

八、中高級管理人員的選拔方法

1、主要采納評價中心技術

評價中心技術，是一種綜合性的測評技術，它運用多種不同的技術對多個維度進行評定，是

一種為組織推斷和預料那些與組織的工作績效目標相關聯(lián)的個體行為，以評價被評者操作實力及

管理素養(yǎng)為中心所進行的一種標準化活動程序，是一種比較全面的測評方法。它最突出特點就是

情境模擬性，其核心就是情境模擬測評。

2、評價中心涉及的三大內(nèi)容

(1)背景調(diào)查

(2)心理測驗

(3)管理實力和行為評價

——常用的方法：公文處理、無領導小組探討、角色扮演、管理嬉戲等，并協(xié)作運用面談測

驗。

3、評價標準的制定與選擇

(1)評價標準的制定，一般先依據(jù)組織的須要和已有探討成果進行系統(tǒng)的工作分析，確定能

勝任某一項工作或適合某一職位的人的關鍵特征，并對這些關鍵特征進行歸類分析，在此基礎上

確定初步的評價標準。確定初步的評價標準后，再依據(jù)預料狀況，確定評價的標準。

(2)評價標準的選擇，要從組織的須要動身，依據(jù)組織的實際須要和有關職位的詳細要求來

選擇。標準的選擇隨不同的企業(yè)、不同的職位而有所不同，因而各個評價中心測量的指標是有所

不同的。

4、評價中心技術的實施條件

評價中心的理論建設、組織建構和操作實施是評價中心的三項主體工作。評價中心的成敗取

決于實施的效果。評價中心技術實施條件包括時間條件、空間條件和評價結(jié)果反饋等。

5、評價者的選拔和培訓

6、評價中心技術的操作程序

(1)確定評價中心活動中所要測評的要素項目

(2)對于每個素養(yǎng)項目，找出一些便于區(qū)分與分辨的代表性行為

(3)對于每個素養(yǎng)項目，確定不同水同等級區(qū)分的標記，確定評分標準

(4)依據(jù)擬聘請職位要求和評價標準，選擇適當?shù)脑u價形式

(5)制定評價中心活動須要的有關方案、支配與實施要求

(6)視察被評價者的行為表現(xiàn)

(7)對所記錄的行為進行歸類

(8)給每個素養(yǎng)測評項目評分

(9)指定視察評分人報告評定結(jié)果

(10)其余評價者記錄報告中的有關事實

(11)要素綜合評分

(12)每位評價者對每個人的評分結(jié)果列表比較

(13)評價者探討

(14)作出其他評價

7、評價結(jié)果的反饋

(1)評價結(jié)果反饋的原則

剛好性原則、精確性原則、建議性原則、保密性原則、敬重性原則

(2)如何反饋給被評價者

(3)如何反饋給組織

8、應用評價中心技術應留意的兒個問題

(1)評價中心技術的設計和應用要著眼于評價與工作績效相關的因素

應用評價中心技術的最終目標是最大限度地發(fā)揮個人工作績效，并由此而獲得組織的勝利。

評價中心技術的應用應當建立在影響工作績效的實力因素、動力因素和環(huán)境因素上。

(2)評價標準的選擇和確定

(3)明確評價標準的內(nèi)涵

(4)依據(jù)評價的標準選擇適當?shù)脑u價形式

(5)評價中心技術在運用的時間支配上應相對集中

(6)評價中心技術的運用要遵循經(jīng)濟性原則

(7)保證測驗的保密性

(8)重視對評價者的選擇和培訓

(9)在情境設計上應留意逼真性、典型性

(10)要考慮評價的目的

在應用評價技術中心技術選拔人才時，必須要遵循幾項最低的要求：

1、必需應用多項評價方法

2、必需有不止一位評價者參與

3、必需依據(jù)全部參與的評價者的看法做結(jié)論

4、必需對被評價者的行為做出綜合評價，而不僅僅是對視察到的行為做出評價

5、必需施行情景模擬練習

九、中高級人才的吸引策略(打算)

1、中高級人員應具備的共性的素養(yǎng)

(1)具有劇烈的創(chuàng)新意識

(2)具有良好的品質(zhì)

(3)具有良好的組織實力

(4)具有良好的人際溝通實力

(5)本公司所處行業(yè)所要求的基本技術學問，具有多年的工作閱歷和管理閱歷，健康狀況良

好等。

2、中高級管理人員聘請的特別性

(1)主要負責人應親自選擇

(2)不能忽視對應聘者品德的考察

(3)在公司內(nèi)部培訓將來的管理者

應選好后備隊伍；進行重點培育；完成培訓后，通過評判后備隊員在詳細管理崗位上的表現(xiàn)

和業(yè)績，選擇出具有領導實力的員工作為公司的管理者或部門主管。

(4)從外部聘請中高級管理者

全方位考察；做好連接工作

(5)運用科學的人員測評技術進行有效選擇

3、令人滿足的工作的特點

(1)高工資和福利

(2)良好的組織形象

(3)公司和職位的穩(wěn)定性和平安感

(4)工作本身的成就感

(5)更大的責任或權利

(6)工作和生活之間的平衡

4、弱勢公司如何吸引人才加盟

(1)公司要明確自己的定位和策略

(2)在企業(yè)支付實力受到肯定限制的狀況下，要把握住激勵的重點

(3)給人才帶上一副“金手銬”，是企業(yè)吸引人才的新舉措

(4)企業(yè)靠發(fā)展吸引人才

(5)企業(yè)文化也是吸引和留住人才的重要因素

人力資源管理政策比較能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的文化，其中以業(yè)績管理和激勵機制為核心。

★企業(yè)文化也是吸引和留駐人才的重要因素：(企業(yè)文化與聘請)

人力資源管理的最高境界是文化管理，學問型員工對于這種管理的需求會更高一些。

對于學問型員工，可以采納彈性工作制。

人力資源管理政策比較能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的文化，其中以業(yè)績管理和激勵機制為核心。在績效

考核方面還須要把企業(yè)提倡的價值觀也列為考核指標，這樣一來就把企業(yè)文化落實到員工的詳細

行動上了。

薪酬水平、個人發(fā)展、事業(yè)機會、和企業(yè)文化在留人方面缺一不行。

5,聘請高級人才應處理好的幾個關系

(1)應處理好高級經(jīng)營管理人員和高級專業(yè)技術人員測評的共性和個人的關系

(2)應處理好筆試、面試和其他測評方法的關系

(3)應處理好測評與考核的關系

(4)應處理好錄用與試用的關系

6、對聘請工作的評價

1、衡量聘請質(zhì)量的因素一一針對入職員工

(1)目標的完成

(2)實力

(3)動機

(4)學問和技能

(5)業(yè)績表現(xiàn)

(6)解決問題的實力

(7)以往閱歷的貢獻

(8)客戶的滿足度

(9)與工作團隊的融合度

(10)與企業(yè)的融合度

(11)對待改變的看法

2,對聘請工作成效的評價一一針對聘請人員

(1)實現(xiàn)是否做好前期打算

(2)聘請是否真正高效、快速

(3)支配面試是否剛好

(4)其他部門是否協(xié)作

3、對錄用人員的評價(數(shù)量與質(zhì)量評價)

(1)錄用人員評價

(2)錄用人員的量與質(zhì)

(3)各種數(shù)據(jù)的評析

(4)錄用人員質(zhì)量的評價

4、聘請成本的評價(成本效益評價)

(1)聘請對象多元化對單位聘請成本的影響

(2)聘請渠道多元化對單位聘請成本的影響

（3）單位聘請成本的構成——內(nèi)部成本、外部成本、干脆成本

（4）單位聘請成本的評價模式

（5）聘請預算

一主要包括聘請廣告預算、聘請測評預算、體格檢查預算、其他預算4：3：2：1

（6）聘請核算

5、聘請效率的評價

（1）在考核周期內(nèi)人力資源部實際完成聘請支配的結(jié)果

（2）在考核周期內(nèi)人力資源部聘請到崗新員工的合適性

（3）在考核周期內(nèi)人力資源部聘請到位人員的合格性

6、聘請小結(jié)

（1）撰寫聘請小結(jié)的原則

真實地反映聘請的全過程

由聘請主要負責人撰寫

明確指出勝利之處和失敗之處

（2）聘請小結(jié)的主要內(nèi)容

主要包括聘請支配、聘請進程、聘請結(jié)果、聘請經(jīng)費和聘請評定

7、聘請經(jīng)理的職責與業(yè)績評價指標

（1）單打獨斗型的環(huán)境

——聘請效率（月度/季度聘請目標達成率）

聘請質(zhì)量（業(yè)務部門對新聘人員的滿足度）

聘請成本（單個人員吸引與聘請成本）

（2）協(xié)作分工型環(huán)境（中小型公司）

——以聘請效率和成本作為評價指標，軟性指標可以設置2-3個

（3）聘請經(jīng)理+BU-HR型的環(huán)境（大中型企業(yè)）

一一主要是其內(nèi)部客戶的協(xié)作與滿足程度

對下屬聘請經(jīng)理的業(yè)績評價指標

一一聘請效率（聘請目標達成率）

聘請匹配性程度（試用期內(nèi)被動離職人員比率）

聘請成本（公司的成本管理嚴格）

業(yè)務部門經(jīng)理的滿足度（每個考核周期，通過與不同業(yè)務部門經(jīng)理溝通獲得信息反饋）

十一、聘請配置的新理念

1、市場聘請理念

（1）了解顧客---善待應聘者

（2）了解自己一一了解優(yōu)點和不足

（3）了解競爭對手

（4）廣告宣揚

2、基于文化與價值標準的聘請

杰克?韋爾奇曾提出把GE員工分為三類：

第一類是既能為公司創(chuàng)建價值又符合公司的文化精神、價值標準的人，對這樣的員工，要提

拔重用；

其次類是目前不能為公司創(chuàng)建價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準

的人，對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)建發(fā)展機會；

第三類是能夠為公司創(chuàng)建價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值

標準，對于他們，應辭退。

因此，