【上海S園藝設(shè)備有限公司員工績效管理問題及優(yōu)化建議探析（論文）7800字】

上海S園藝設(shè)備有限公司員工績效管理問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u20161摘要 摘要隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，企業(yè)在新的形勢下，如何把握新的機(jī)遇，迎接新的挑戰(zhàn)，成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對的第一個問題。面對日益激烈的市場競爭，以及消費(fèi)經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)管理層越來越重視績效管理，努力提高自身的經(jīng)營能力，增強(qiáng)自身的競爭力。本文通過對S公司的績效管理現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析，并構(gòu)建了一套能夠客觀、公平、全面評價企業(yè)員工的績效管理系統(tǒng)。本文從S公司的績效管理的意義入手，對其績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并對其發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上提出了一些發(fā)展對策。關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)管理；對策引言績效管理主要分為行為管理和產(chǎn)出管理，不管是站在組織的角度還是個人的角度來看，績效都需要管理。實際上，績效管理主要是對企業(yè)員工的業(yè)績進(jìn)行有效的管理。從目前的情況來看，企業(yè)的績效管理包括：第一是規(guī)劃；第二是改善；三是考查。換句話說，就是人事考核、績效評估以及員工考核。需要注意的是，人們在這個過程匯總，應(yīng)用了包括技術(shù)、工具和指導(dǎo)理念在內(nèi)的多種實踐手段，在此基礎(chǔ)上，建立了員工工作績效評價指標(biāo)體系。這主要是因為績效管理不但能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)績效的健康發(fā)展，同時也可以提升員工的工作熱情，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，加強(qiáng)溝通與交流，從而提升員工的工作效率，充分發(fā)揮團(tuán)隊潛力?，F(xiàn)如今，由于改革的逐漸深入，現(xiàn)代企業(yè)需要抓住發(fā)展機(jī)遇，隨時準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)，與時俱進(jìn)。在此背景下，企業(yè)管理者必須更多地關(guān)注績效管理對公司發(fā)展的影響，以提升公司的競爭能力和經(jīng)營能力。當(dāng)前，我國正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。在變革的旋風(fēng)中，我國的中小型企業(yè)將會在其中扮演更重要的角色。但是，我國對中小企業(yè)的重視程度還不夠高，對其績效評估的要求也較高，因此，我國中小企業(yè)的發(fā)展也有滯后現(xiàn)象?？偟膩碚f，對中小型企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行評估是刻不容緩的?，F(xiàn)如今，由于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳步的不斷加快，國內(nèi)企業(yè)在市場競爭中日趨嚴(yán)峻，因此國產(chǎn)企業(yè)需要從自身的發(fā)展態(tài)勢入手，尤其需要注意的是，目前我國企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀?；诖?，企業(yè)需要對內(nèi)部員工實行績效管理制度，因此，企業(yè)的內(nèi)部凝聚力得到了加強(qiáng)，企業(yè)在市場上的競爭力得到了提高。本文以S公司為例，通過對其進(jìn)行實證分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并針對其存在的問題，提出改進(jìn)措施，以促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展。一、S公司績效管理的重要性績效管理是一種對行為和結(jié)果進(jìn)行管理的方法，它主要體現(xiàn)在組織和個體兩個層次上，對組織績效進(jìn)行管理的一種有效過程。績效管理主要分為以下三個部分：一是計劃；二是改進(jìn)；三是審查。換句話說，就是對考核對象進(jìn)行人事評價、績效評價和員工評價。本文以S公司的績效管理現(xiàn)狀為主要研究對象，對S公司的績效管理情況進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和分析。實際上，績效管理作為員工對工作崗位履職情況的判斷依據(jù)，可以幫助公司迅速、健康地發(fā)展，激勵員工提高工作積極性，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，增強(qiáng)溝通，提高績效，并將團(tuán)隊的潛能最大限度的發(fā)揮出來。（一）有助于推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)以公司的運(yùn)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過對員工的工作狀況進(jìn)行評估，以達(dá)到提升公司整體業(yè)績的目的。公司的總體業(yè)績?nèi)Q于員工的個體表現(xiàn)，因此，要改善公司的整體業(yè)績，就必須結(jié)合個人的考核結(jié)果，只有這樣，才能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。通過對企業(yè)內(nèi)部的績效管理，可以有效地提高企業(yè)的工作效率，提高員工的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。并提高員工的團(tuán)隊精神和集成度。通過持續(xù)的交流與交流，公司員工與管理層之間的關(guān)系會越來越融洽。工作人員更喜歡他們的工作。（二）有助于領(lǐng)導(dǎo)了解下屬工作狀況績效管理有助于公司領(lǐng)導(dǎo)者了解下屬的工作情況，這主要是因為績效管理是對考核對象工作能力、工作態(tài)度和工作績效的一種客觀評價。同時，還可以準(zhǔn)確了解各部門人力資源管理的現(xiàn)狀，如人員調(diào)動、工作分配等，提高組織的科學(xué)性。績效管理是人力資源管理的重要組成部分，有助于客觀地執(zhí)行人力資源管理中的不同決策?？冃Ч芾砜梢蕴峁┯嘘P(guān)人力資源管理其他職能活動的可靠數(shù)據(jù)信息，這使得人力資源管理更具有科學(xué)性和準(zhǔn)確性。（三）有助于增強(qiáng)員工對自身的認(rèn)識績效管理還可以增強(qiáng)員工的自我意識，因為績效管理指標(biāo)包括能力、績效、智力等各個方面，在滿足了物質(zhì)和精神上的滿意之后，績效管理的數(shù)據(jù)可以幫助他們清晰地認(rèn)識到自己的工作位置。提高工作能力，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題并解決。員工的行為與公司的目標(biāo)一致，更有利于公司的發(fā)展。由于績效管理指標(biāo)可作為員工行為的指南，因此，績效管理是為了保證雇員的行為符合公司的目的，來推動企業(yè)實現(xiàn)健康快速的發(fā)展目標(biāo)。二、S公司績效管理的現(xiàn)狀（一）績效管理職責(zé)分工目前來看，S公司的績效評估工作主要由績效考核委員會負(fù)責(zé)。而績效考核委員會的成員主要有：公司總經(jīng)理，運(yùn)營管理，人力資源，財務(wù)，辦公室，生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)經(jīng)理，以及其它相關(guān)部門的員工。S考核委員會：是公司業(yè)績評估委員會的一個下屬單位，主要負(fù)責(zé)對公司的員工進(jìn)行工資和業(yè)績評價。主要內(nèi)容有：集團(tuán)績效考核方案、部門績效目標(biāo)的制定、審核、決策；對考評結(jié)果的投訴及其他事項。團(tuán)隊業(yè)績評價執(zhí)行團(tuán)隊：HR是該團(tuán)隊的常設(shè)執(zhí)行單位。其職責(zé)是：開發(fā)或?qū)徍丝冃Ч芾硐嚓P(guān)文件，組織開發(fā)，執(zhí)行并引導(dǎo)整個集團(tuán)的績效管理，審核業(yè)績成果，并接受評價抱怨。運(yùn)營單位考評執(zhí)行組：成員包括各子集團(tuán)/事業(yè)部的有關(guān)人員，負(fù)責(zé)對子集團(tuán)/事業(yè)部負(fù)責(zé)人以下員工績效管理工作的實施、指導(dǎo)，審核績效結(jié)果并受理考核申訴等。考核人員：作為被考核人與人的直接或間接管理者，其工作內(nèi)容包括：績效目標(biāo)制定、過程反饋與輔導(dǎo)、績效評估、績效訪談等。被考核人員：作為基層員工，參與績效管理，主動與考核人員溝通，從而保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)，當(dāng)然也可以提出一些改進(jìn)建議。（二）績效管理考核內(nèi)容以下表格顯示了評分和相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)：表1績效考核表員工的個人業(yè)績必須在部門內(nèi)進(jìn)行考核，以確定其考核方面的評分比例。表2績效比例詳情（三）績效管理考核流程在新年之初，按照各部門、各職能部門、非直屬部門的年度、季度業(yè)績指標(biāo)，填寫《員工績效評估報告》中的年度計劃、季度計劃，并讓相關(guān)人員簽署自己的名字進(jìn)行確認(rèn)。在此過程中，員工與管理者之間進(jìn)行了有效的交流，及時發(fā)現(xiàn)影響績效成果的因素，并制訂出短期和長遠(yuǎn)的應(yīng)對措施；每季度結(jié)束到第二季度開始，各部門的員工都要完成本季度的工作業(yè)績評價和下一季度的工作。并與有關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行回訪，并讓相關(guān)人員簽署自己的名字進(jìn)行確認(rèn)；年底，在各部門、各職能部門、非直屬單位部門的員工完成年度業(yè)績考核和訪談工作后，由雇員自己簽署進(jìn)行確認(rèn)。（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用S公司采用了基于基準(zhǔn)管理的企業(yè)績效評價體系，采用了一種科學(xué)、合理的評價方式。必須指出，在績效評估中，必須明確幾個指標(biāo)，從項目指標(biāo)、員工指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、營銷指標(biāo)等指標(biāo)，對員工的績效進(jìn)行綜合、系統(tǒng)的評估。在此基礎(chǔ)上，還必須制訂出幾項每日工作目標(biāo)，保證績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性?？冃И劷穑翰块T負(fù)責(zé)人參照《年度個人事業(yè)承諾書》中相關(guān)規(guī)定計算；提成類員工參照所屬組織相關(guān)激勵制度執(zhí)行；非提成類員工個人年度績效考核結(jié)果作為其獎金計算的依據(jù)。調(diào)薪升職：每年業(yè)績達(dá)到B+或以上的員工，將視具體情況給予加薪或晉升機(jī)會。一年中，連續(xù)兩次業(yè)績?yōu)镃或1次為D的，任免其降級、降薪，公司有權(quán)調(diào)整崗位直至解聘。三、S公司績效管理問題分析（一）績效考核主體不當(dāng)S公司的高層管理者基本都認(rèn)為，人事部負(fù)責(zé)公司的人力資源管理，而績效考核作為人力資源管理的重要內(nèi)容，所以當(dāng)然應(yīng)該由人事部來做。所以，S公司的高層們，在年終會議和季度總結(jié)的時候，都會給公司未來的發(fā)展計劃一些工作方案和總結(jié)，并且一再強(qiáng)調(diào)要加大業(yè)績考核的力度。對考核結(jié)果不理想的員工，實行降薪降級的處罰，而對考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，提供更多的培訓(xùn)和晉升機(jī)會。此外，公司的高級管理層只會在閑暇之余去公司各個部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，并沒有對公司的績效管理進(jìn)行實質(zhì)性的審查，而是將這項工作全權(quán)交由公司的人事部負(fù)責(zé)。他們只會在年終報告中聽取員工的評價，檢查公司的整體業(yè)績和雇員的績效評分，而如果員工的業(yè)績表現(xiàn)不佳，就會責(zé)怪人事部門當(dāng)然，這并不是說S公司的高管們要親自制定考核方案、要親自去做，因為這是人力資源部門的職責(zé)，而績效考核則是公司內(nèi)部的一項工作，需要全體人員共同參與。同時人力資源部也要進(jìn)行業(yè)績評價，不過因為人力資源的業(yè)績反映在各個部門的業(yè)績上，因此制定相應(yīng)的考核指標(biāo)也是一個值得關(guān)注的問題。（二）績效管理內(nèi)容不完善由于績效管理過程中缺少一個完整的過程，因而在績效管理中還存在著一定的缺陷。其實，企業(yè)績效管理的科學(xué)化過程包括：績效規(guī)劃、業(yè)績執(zhí)行、業(yè)績評價和業(yè)績評價。也就是說，績效管理的核心是一套由一系列業(yè)績評估活動組成的連續(xù)周期流程。而績效管理的最后，也是一個新的績效管理流程的開端。在S公司的問卷中，大部分人對績效管理不滿意。如果不制訂績效規(guī)劃，則會導(dǎo)致績效管理流程缺乏基礎(chǔ)，而當(dāng)內(nèi)部和外部環(huán)境發(fā)生變化時，績效計劃也不能得到及時的修正；而缺乏績效執(zhí)行環(huán)節(jié)，使得上下級、平級之間難以進(jìn)行有效的交流，員工不能清晰地認(rèn)識到自身的差異，上級也不能及時地理解下屬在執(zhí)行中所面臨的問題。（三）績效管理指標(biāo)不合理如果績效管理指標(biāo)不合理，將會使企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)方面處于不利地位。企業(yè)績效管理目標(biāo)的制定，在實施戰(zhàn)略實施的前提下，要把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到各個部門和人員的特定目標(biāo)，并建立相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)，從而推動并推動公司的發(fā)展。通過對S公司的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)許多被調(diào)查者對企業(yè)的績效管理考核結(jié)果并不滿意，也有受訪者表示指標(biāo)太多，不易區(qū)分主次，績效指標(biāo)設(shè)計過于復(fù)雜，首次考核結(jié)果往往就是最終的考核結(jié)果；也有人相信，在個體的行為過程中，缺少一個評估指標(biāo)，因為對員工工作行為能力和質(zhì)量的評價直接影響工作績效的好壞，同時，它也可以直接反應(yīng)公司的文化和行為規(guī)范。因此，一個全面的評估指標(biāo)應(yīng)該包含工作結(jié)果（主要表現(xiàn)指標(biāo)），也包括工作行為（能力和品質(zhì)）。需要注意的是，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效管理公司績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)與個體績效目標(biāo)之間并無關(guān)聯(lián)，不存在層級分解和層級支持的關(guān)系，換句話說，員工的績效考核結(jié)果都是優(yōu)秀，也有可能出現(xiàn)公司整體績效不好的現(xiàn)象。（四）績效考核結(jié)果缺乏溝通和反饋績效評估的終極目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提高績效。目前，S公司在業(yè)績評價方面并未實現(xiàn)目標(biāo)，主要愿意是與考核對象缺乏有效的交流和溝通。在職能部門的績效考核中，大多數(shù)的雇員并不參加，只有一小部分的員工說他們參加了公司的績效計劃，并且他們都是公司中高層的管理者。此外，在公司各個職能部門的業(yè)績評價中，中層管理者為各個部門制訂了一個業(yè)績目標(biāo)，由公司的高級主管審核通過后實施，從而使得業(yè)績評價只是一種表象，形式主義太盛。公司內(nèi)部管理者與員工之間缺乏有效的交流，致使其對員工的績效考評的參與程度較低，形式化的評價指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不切實際，評價結(jié)果缺乏說服力。因此，無法對企業(yè)績效考核中的績效考核信息進(jìn)行強(qiáng)有力的反饋。同時，績效考核在企業(yè)中也沒有發(fā)揮原本的積極作用，原因是各部門之間存在溝通不暢，各部門之間的業(yè)績評估信息缺少相關(guān)部門的反饋。在設(shè)計階段進(jìn)行有效的交流，可以幫助我們更好地理解員工的需要和思想，降低主觀和個人因素的不公正評估。與員工進(jìn)行訪談，可以了解其工作績效和工作方面遇到的困難，保證評估的客觀、公平，并能及時、高效地與員工交流，使其對企業(yè)的評估狀況有所了解。推動員工發(fā)展，發(fā)現(xiàn)問題，改善工作，提升自己的工作效率.企業(yè)員工績效評估僅是企業(yè)人力資源管理的一種工具，而非最終目標(biāo)。評估的目標(biāo)不僅僅是對結(jié)果進(jìn)行評估，同時也是一種新的績效管理。換句話說，績效評估的最終目標(biāo)是改進(jìn)和提高員工的工作績效，協(xié)助公司達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。四、S公司績效管理的完善對策（一）確定績效考核的實施主體就S公司現(xiàn)在的狀況來看，人力資源部當(dāng)然是不可取代的，但是也不能把一切都推到人力資源部身上，而是要全公司共同協(xié)作發(fā)展。各部門、各層次的員工都有自己的職責(zé)，下面是如何實現(xiàn)的：(1)公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)支持、推動績效考核的深入推進(jìn)，而實際上，沒有總經(jīng)理的支持，企業(yè)的績效考核或績效管理就無法取得成功；(2)人力資源部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制定具體的項目，提出相關(guān)建議，并負(fù)責(zé)組織實施。公司的人力資源部是企業(yè)的內(nèi)部績效評估專家，它既是企業(yè)的顧問，也是企業(yè)的咨詢?nèi)藛T，是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)者。(3)執(zhí)行業(yè)績評估方案的直線部門經(jīng)理，如業(yè)務(wù)和生產(chǎn)部經(jīng)理，指導(dǎo)員工績效改進(jìn)，并提供員工績效考核結(jié)果的反饋。同時需要注意的是，績效考核的實際執(zhí)行主體是這些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理。總之，S公司的員工必須理解并同意績效考核，明確自己在工作中的位置和作用，是進(jìn)行績效評估的一個重要條件。如果員工不能對公司的業(yè)績評估工作給予足夠的支持，公司的業(yè)績評估工作也就是紙上談兵。（二）明確績效考核內(nèi)容績效考核的目標(biāo)并非一成不變，每個部門的考核目標(biāo)都是不一樣的，所以考核的內(nèi)容也就不一樣了，S公司的人力資源部可以先制訂一個大綱，具體的細(xì)則就交給相關(guān)的部門去制定，等人事部把考核的內(nèi)容給了他們，讓他們在制定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)的時候，就可以根據(jù)他們的需求，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)，從而為以后的發(fā)展和訓(xùn)練工作提供參考。公司在編制績效考核的過程中，主要考慮的是員工的工作能力，評估他們的工作效率，讓他們了解自身的優(yōu)勢和劣勢，從而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，為員工的工資支付提供依據(jù)。公司的績效評估，首先是業(yè)績，其次是工作任務(wù)的完成，再次是能力、知識、技能等。（三）完善績效考核的指標(biāo)S公司所采用的績效指標(biāo)主要有：工作量的完成度和工作態(tài)度。換句話說，公司主要考察了這兩個方面，但沒有考慮指標(biāo)體系的科學(xué)決策和績效評價的具體操作可行性。評價指標(biāo)的確定要根據(jù)評價內(nèi)容，從周邊績效和任務(wù)績效兩個角度進(jìn)行。任務(wù)績效是績效評估中的一個重要內(nèi)容，它的核心內(nèi)容是與工作成果直接相關(guān)，可以直接反映工作結(jié)果的這些績效指標(biāo)。換句話說，就是與具體的崗位工作內(nèi)容之間有著緊密相連的，并且與個人的工作能力、工作的完成與工作技能的高低直接相關(guān)。工作業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)是分層的，從公司整體目標(biāo)到各直線部門的目標(biāo)，到每個部門的員工，每個人的工作目標(biāo)，都要按照職位的不同，當(dāng)然，目標(biāo)的設(shè)定一定要公平、合理，并且要能夠?qū)嵤┖蛯崿F(xiàn)，并且盡量量化。它與企業(yè)的技術(shù)核心無關(guān)，但是它是一個社會的心理環(huán)境，它不僅可以增強(qiáng)內(nèi)部的交流，還可以增強(qiáng)內(nèi)部的交流。還能在部門溝通中充扮演“潤滑劑”的角色。它的主要功能是評價員工的能力、素質(zhì)、潛力等方面，因此要建立一個比較完整的指標(biāo)，如工作目標(biāo)、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、智力結(jié)構(gòu)等，有助于考核工作的進(jìn)行。（四）注重績效溝通和績效反饋績效交流的缺失會阻礙績效評估系統(tǒng)的有效執(zhí)行，績效評估也不能順暢地進(jìn)行，績效交流能及時排除障礙，提高績效，績效交流并不是孤立的，而是貫穿于績效評估的全過程。就拿S來說，公司的考核員要事先制訂一套科學(xué)的評估方案，但是在評估方案制訂前，必須與雇員進(jìn)行全面的溝通，并考核的整個過程中保持與員工之間的聯(lián)系，在得到最終的考核結(jié)果后，更要及時和員工夠提供，向他們反饋考核結(jié)果，并及時將考核意見和建議傳達(dá)給員工。如果員工存在一些困難，也可以和考核的人進(jìn)行交流?？冃Ы涣骺煞譃閮深悾旱谝活愂强冃Ы涣?；二是員工之間的非正式交流。通常情況下，正式的業(yè)績交流都是預(yù)先規(guī)劃好的，比如，要定期向雇員提出書面報告，要面試，要有部門負(fù)責(zé)人主持。而非正式的交流方式則更加多樣，比如閑聊、跨部門交流等。不同的交流方式在工作中要靈活運(yùn)用。而要想取得好的業(yè)績評價，就要做到觀察與討論并重。一種是通過個人觀察、報告、會議等“走動管理”的單向方式獲得的反饋；除此之外，也可以讓考核者與被考核者進(jìn)行雙向?qū)υ捄徒涣鳌Ｍㄟ^對企業(yè)的績效進(jìn)行有效的反饋，可以幫助管理層了解公司的實際運(yùn)作狀況，并在一定程度上對其進(jìn)行評價，從而提高其對公司的歸屬感。結(jié)論績效管理在企業(yè)管理中占有重要地位，國內(nèi)外企業(yè)都開始重視企業(yè)的績效管理，這主要是因為績效管理，可以協(xié)助公司獲得可持續(xù)發(fā)展。然而，需要注意的是，隨著企業(yè)的發(fā)展，績效管理方法也需要及時的進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，持續(xù)探索符合公司現(xiàn)狀的績效管理系統(tǒng)。但是，從績效管理的角度來看，其終極目標(biāo)是提升企業(yè)整體工作效率。其實，運(yùn)用科學(xué)、高效的績效管理手段，可以極大地提升員工的工作效率，達(dá)到公司與員工雙贏的目的。現(xiàn)如今，國內(nèi)市場的競爭越發(fā)的激烈，這就要求企業(yè)不斷創(chuàng)新和強(qiáng)化經(jīng)營理念，升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。有關(guān)學(xué)者認(rèn)為，需要順應(yīng)市場的發(fā)展趨勢，將績效管理的核心作用充分的發(fā)揮出來，為公司人力資源的開發(fā)與管理提供強(qiáng)大的支持.同時，企業(yè)管理者必須從全局的角度，全面提升公司的經(jīng)營業(yè)績。本文從企業(yè)績效管理的基本原理出發(fā)，著重闡述了S公司績效管理的基本原理，并根據(jù)S公司的具體情況，尤其是針對其存在的問題，提出了相應(yīng)的對策與建議，以期為S公司的績效管理提供一定的參考。通常來說，新的績效管理系統(tǒng)可使企業(yè)的績效管理責(zé)任更加清晰，并對績效管理過程進(jìn)行了梳理，加大績效管理力度；完善價值分配體系和制定系統(tǒng)化的指標(biāo)體系；確定公司的發(fā)展目標(biāo)，將總目標(biāo)細(xì)分到部分和個人，并以合同的形式，簽訂績效協(xié)議，幫助員工明確自己的工作目標(biāo)，并制定評估的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容。需要注意的是，