國開學(xué)習(xí)網(wǎng)組織行為學(xué)形考作業(yè)1-4答案

國開學(xué)習(xí)網(wǎng)組織行為學(xué)形考作業(yè)一答案一、論述題（共2道試題，共100分。）1.王安電腦公司王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個國家和地區(qū)設(shè)有250個分公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來榮譽和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產(chǎn)。當我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟濟，有善于經(jīng)營的副經(jīng)理拉克斯，有實業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年－1983年每年的營業(yè)額以40％－50％的速度增長，到了1982年經(jīng)營額高達10億美元之多。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻。公司經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設(shè)計或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設(shè)計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當即表示，如果因為對數(shù)計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒。王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責(zé)人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗。思考題：（1）根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？（2）如果用M(積極性的高低)=E(期望值)?V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系？參考答案：1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安的人性觀屬于“復(fù)雜人性的假設(shè)”。他的管理模式是：根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理模式。（1）王安滿足員工作為“經(jīng)濟人”的需要，為公司員工提供穩(wěn)定的經(jīng)濟保障，很少解雇員工。（2）王安處處滿足手下技術(shù)人員作為“經(jīng)濟人“的福利待遇的需要；作為“社會人”的社交需要；作為“自我實現(xiàn)的人”的“自主、挑戰(zhàn)”的需要。對人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴，至終充滿尊重、理解和信賴。王安把人才看作是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重和理解，以完全平等的態(tài)度對待他們，讓每位技術(shù)人員都能感到自己的貢獻是被了解和被承認的，維護他們的自尊。還時時注意協(xié)調(diào)好技術(shù)人員之間的關(guān)系，消解他們的摩擦，營造和諧平等的工作氛圍。并照顧到員工的生活細節(jié)，滿足員工的個人需要。在此，王安作為管理者，將對工作的主動性由發(fā)自管理階層而轉(zhuǎn)到發(fā)自員工，主管不再是任務(wù)的下達與授予者，不再是激勵與控制者，而成為給員工的工作創(chuàng)造條件與提供方便的人，成為員工富有同情心的支持者。（3）王安還以“信賴”作為公司的信條，滿足手下管理人員作為“自我實現(xiàn)的人”的“自主、挑戰(zhàn)”的需要，他懂得下放權(quán)力，讓手下的經(jīng)理人員能發(fā)揮自己的才干，還認真對待公司每位員工的建議，為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會。王安懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大的努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。從中我們可以看出其管理模式符合對“復(fù)雜人性”的管理：（1）一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己本身的動機構(gòu)成及他跟組織之間的相互關(guān)系，工作能力、工作性質(zhì)與同事相處的狀況皆可影響他的積極性；（2）人在同一時間內(nèi)，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、結(jié)合，形成一種錯綜復(fù)雜的動機模式；（3）人類的需要是分成許多類的，人的需要各不相同，能力也有差別，因此對不同的管理方式每個人的反應(yīng)也是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法；（4）主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對不同的人、在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。因此，我們說，王安的人性觀屬于“復(fù)雜人性的假設(shè)”。2、如果用M(積極性的高低)=E(期望值)?V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系？M=E·V目標M（積極性的高低）變量E（期望值），指達到目標后對于滿足個人需要其價值的大小V（目標效價），即一個人對某一結(jié)果偏愛的程度關(guān)系：（1）努力與績效的關(guān)系人們總希望通過一定的努力達到預(yù)期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，則有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就會失去內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極。（2）績效與獎勵的關(guān)系人總希望取得成績后能得到獎勵，包括精神上的和物質(zhì)上的獎勵，如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。（3）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系人總希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要，但人是有差異的，人的需求也各不相同，因此，對于不同的人，采用同一種獎勵方法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。2.研究所里來了個老費鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結(jié)果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨自留下來。他被任命為這新的課題組組長這件事至今對他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光在盯住眼前的圖表，可是腦海里閃現(xiàn)的，卻是他這研究所副所長，德高望重的老學(xué)者季瀾德多次對他說到的一段話：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！毕氲竭@，老鮑就又一次感到既高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說：“好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的?！彼俏迥昵罢{(diào)到應(yīng)用物理研究所來的。有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責(zé)這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。對老鮑來說，這接著發(fā)生的一連串的事，都有點像奇跡那樣?！翱磥?，我老鮑是時來運轉(zhuǎn)了?！彼K于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實驗記錄，好好地思索一番了。就在這時，他聽見有誰進了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準是季副所長。因為季老也常呆到很晚才走，有時會折進他的屋里來跟他聊上幾句。每回遇上這種情況，總使老鮑覺得那天過得特別愉快。可是這回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個農(nóng)民，但卻戴了一副知識分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來老鮑愛人小楊曾說，這準是朝山拜佛的香客才挎的那種?？傊?，有點不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說，“我是費士廷。請問您是鮑爾敦同志嗎？”老鮑說正是，于是相互握了握手?！凹靖彼L說我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個課題，我對您這里搞的這項研究很感興趣。”老鮑于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請坐。這會老費看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學(xué)或兄弟研究所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級部門來的。老鮑指指桌上那堆紙說：“嘍，這是我們搞的試驗的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒弄懂是怎么回事。還沒搞完，不過我可以把正在試驗的那一節(jié)給你翻翻?！崩腺M于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會，他抬起頭來，嘴上掛著有點古怪的笑意，微微露著牙齒，說：“這看起來有點像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準是懂得這些的喏?！崩硝U有點發(fā)懵，他對老費說的那些東西其實根本一無所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點不安，就說：“來，讓我給你看看咱們正在搞的那個寶貝吧?！闭f著就領(lǐng)頭向?qū)嶒炇易呷ァ＠腺M終于走了。鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打季副所長辦公室門前走過。可是那辦公室已經(jīng)鎖上了。老鮑有點悵然若失，心里在算計著季老會不會是跟那個姓費的家伙一塊走的。第二天上午，老鮑就上副所長辦公室去找季老，想了解談老費昨天作為不速之客來談話的事，還想問問這老費究竟是何許人也。寄副所長說：“來，先坐下。我正想找你談?wù)勝M士廷的情況。你覺得他這個人怎么樣？”老鮑如實談了自己的印象說，他覺得老費好像很聰明，可能工作能力也挺強。季老聽他這么說，看來也挺高興。他說“我們正在調(diào)他來這里，基本沒啥問題了。他在好幾個研究所干過，底子相當好。對于咱們正在搞的課題，他好像有些新點子?！崩硝U聽了點點頭，但心里卻在說，千萬可別把他安排到我這個組里來呀。季老接著說：“我們還沒定下來他最后放在哪個組比較好，不過他好像對你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？”老鮑心思重重地點了點頭，說：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。”鮑爾敦朝實驗室回頭走時，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對自己說：老費來，對我們組是有好處的；他是個能干的人，準能幫我們組搞出些名堂來的?？墒?，他馬上又想季老上回說到過的一段話；他說：“誰在這個課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰?！边@話如今聽起來，好像就有點像威脅了。[思考題]1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？參考答案：1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。答：老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感，表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅，不拘小節(jié)，大大咧咧，無拘無束。老鮑：從文中可看出術(shù)內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感，表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任心強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看的非常重要。憂慮重重、患得患失、容易排斥別人、行為慎重。季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任心強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家，知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。開朗熱情，能接受新鮮事物，能理解接納各種類型的人，很喜歡結(jié)識人，合群。2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？答：（1）從氣質(zhì)方面考慮：老費屬于多血質(zhì)（活潑型），注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處。老鮑屬于黏液質(zhì)（安靜型），使他們形成團結(jié)的組合，更好的提高科研效益，也使他們相處更加融洽，將不同氣質(zhì)特征的人才與工作需要搭配在一起形成最佳組合。（2）從能力方面考慮，注意能力閾限原則，考慮他們個人性格的，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能，各盡其才。讓他們都能達到工作任務(wù)所要求的基本能力水平的要求，以便工作得心應(yīng)手。（能力互補）（3）從性格方面考慮，注意性格順應(yīng)和互補原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾（造成尖銳矛盾）時，就應(yīng)優(yōu)先考慮將其兩人分開，消除人際關(guān)系矛盾，以利于科研工作的順利開展。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？答：態(tài)度平衡理論認為：認知對象包括世界上各種人、事物、概念等等，有的各自分離，有的相互聯(lián)結(jié)，組合成一個整體而被認知。個體對單之中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一個方向的，當個體對單元的認知與對單之內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當個體對單元的認知與對單之內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡。這種不平衡狀態(tài)會引起個體心里緊張、產(chǎn)生不滿的情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一定的平衡狀態(tài)。老鮑工作很有成就，很希望晉升。但老費來了使他失去心里平衡。老鮑對老費的到來，心里感到很矛盾，一方面他覺得老費的到來對課題組的研究工作有好處，一定能出成果；另一方面又覺得老費的到來對他目前所處的領(lǐng)導(dǎo)位置，對他今后的提拔會有威脅。所以心里感到很緊張，肯定就會有不滿情緒的產(chǎn)生，季老作為研究所副所長，作為德高望重的老學(xué)者，肯定要幫助老鮑〔拋開思想包袱，達到心里平衡。季老要做的工作可以從以下方面入手：（1）正確看待老費的到來，調(diào)老費來所里，主要是從工作方面考慮的，要有全局意識，以工作為重。（2）正確看待老費本人，多看他的優(yōu)點，工作勤奮，能力強，有責(zé)任心，性格開朗而活躍，是個好打交道的人，在一起共事一定會很快樂，鼓勵老鮑多與老費溝通交流，合作出成績。（3）正確看待晉升、提拔，所里領(lǐng)導(dǎo)要綜合考慮，并非只看一兩個項目的成敗，只要自己努力一定能行，季老要肯定老鮑的工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和人際關(guān)系，對自己有正確的評價，要有信心，放下思想包袱，調(diào)整好心態(tài)。這樣的話，老鮑的思想就會平靜下來，心里自然也就會慢慢平衡。（4）季老作為領(lǐng)導(dǎo)，要更好地發(fā)揮下屬的優(yōu)勢、長處，不能隨意許諾、信口開河，要根據(jù)老鮑、老費的實際情況來對他們的工作做出適當?shù)陌才?，做到愛才、惜才、用好才?/p>

國家開放大學(xué)學(xué)習(xí)網(wǎng)組織行為學(xué)形考作業(yè)二答案課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來，就進了工廠，在企業(yè)里他就有一股追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)，解決生產(chǎn)的需要。因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是一個資源大國，也是一個生產(chǎn)大國。如何把自己的所學(xué)，結(jié)合實際發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)，這樣一種抱負，這樣一種追求，一直激勵著他。再將近6年的時間里，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，他發(fā)揮了自己的特長，終于在95年取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，就是這項名為BSLD-95的工藝技術(shù)，獲得九十年代國際先進水平的這樣一個評價。苗曉光自己曾說：“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，像我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，對自己來講，人一輩子要能干出點貢獻。反正我是這么想的，事實上也是這樣干的，因為一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，要干成點事也很難，像我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為我們廠處于低谷的特殊情況，一個是人們也不理解，因為消耗資金比較大；再一個是人力、物力的條件都不特別具備，李總來了（因為他是技術(shù)出身），當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個項目干下去。回想這個項目的完成，對我自己來講覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，我想這還只是走完了第一步，今后還有推廣和有一個更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物是沒有止境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會做得更好。”苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住房子的八平方米到十六平方米，后來又給了一套兩居室。后來公司認為貢獻（與報酬）應(yīng)該是相對應(yīng)的，所以就獎給了我這套住房，建筑面積大約有九十多平方米。對我自己來說，心里感到一種踏實，一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。你看這里面房子的格局都是好的，不僅在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：晉級、職稱、還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵，我想我不能辜負領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵，在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻?！闭埻瑢W(xué)們結(jié)合案例思考，并對以下問題進行分析討論，然后將自己分析的觀點發(fā)帖至討論區(qū)。問題：請用內(nèi)容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。參考答案：答:(1)北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地來結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。(2)本人分析的觀點:從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。同學(xué)a：覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。同學(xué)b：覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。同學(xué)c：覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重擔(dān)讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用同學(xué)d：覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。歸納總結(jié)，案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，要有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、家全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。如何激勵員工，小苗成長的案例反映出該企業(yè)在管理中采取激勵員工的方法是成功的，是可行的，要讓員工為企業(yè)努力工作，首先得劉員工獲得在物質(zhì)、精神，特別是精神上的滿足，同時激發(fā)出他們的工作熱情和干勁，提高工作效率。第一、向他們描繪遠景。領(lǐng)導(dǎo)者既要讓下屬了解工作計劃和目標，又要看到他們自己努力的成果員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈強，越能專心投入工作。第二、授予他們的權(quán)力。一是讓員工明確授權(quán)的權(quán)責(zé):二是一旦授權(quán)，就應(yīng)放讓他們?nèi)ジ?，關(guān)系建立在相互信任上，提高自主性和能動性。第三、肯定成績，做好評價?？刹扇—勄诹P懶、罰一警百的辦法。在肯定成績的同時，公開贊揚、私下批評，獎勵他們的成就。四、傾聽員工的心聲。不但要求他們提高工作效率也要鼓舞他們的士氣，幫助、引導(dǎo)他們樹立信心。

國家開放大學(xué)學(xué)習(xí)網(wǎng)組織行為學(xué)形考作業(yè)三答案一、論述題（共2道試題，共100分。）1.愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—阿蘇對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不承認，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？參考答案：1、明娟和阿蘇之間生產(chǎn)矛盾的原因是什么？在這個案例中明娟和阿蘇之間產(chǎn)生的原因是：一是溝通不夠、不良，使明娟和阿蘇之間對信息的誤解，引發(fā)矛盾；二是角色的不同，各有其特定的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益；三是個體行為因素，使明娟產(chǎn)生錯覺，引發(fā)矛盾。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關(guān)于事實、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)，在處理員工內(nèi)部矛盾的方法是可行的。首先他采取行政手段中的改變結(jié)構(gòu)，把狂妄自大、被明娟和阿蘇戲稱為“討厭先生”的馬德調(diào)出去，目的是減少矛盾，留住明娟和阿蘇這樣的骨干；其次他做好矛盾雙方的思想教育，把兩人召集一起開會，問明娟原因，說明提升馬德的目的，消除矛盾雙方的誤解。3、3、從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？從本案例中，對處理人際關(guān)系的啟發(fā)：處理好人與人之間的關(guān)系，必須加強與其他成員的溝通，人際關(guān)系應(yīng)遵循相容原則，心胸寬廣，忍耐性強，寬宏大量，做到有理也讓人，寬以待人，自己比其他強、有能力，與人溝通更應(yīng)該謙虛、禮貌，使人們覺得她是真誠相待，毫無惡意。2.紅旗輕工設(shè)計院紅旗輕工設(shè)計院是一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長張馳是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有三名高工和七名較年輕的工程師和助理工程師。張馳知識淵博，為人正派，深受組員們愛戴，大家對他都很敬佩。這個組的工作一貫較好，團結(jié)也不錯。不久前，老張被市里調(diào)到一家正在建設(shè)中的大企業(yè)負責(zé)引進設(shè)備的技術(shù)工作組去了，五組組長一職暫告空缺，急待填補。組員們紛紛猜測，都相信新組長準在本組內(nèi)部選拔。但究竟會看中哪一位呢？當然會是三位資深的高工之一了。組內(nèi)輿論普遍認為高工王韙希望最大。王工剛45歲，是三人中最年輕的，符合“年青化”要求。他不但能力強，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直很出色，所搞的項目中有兩項曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計獎，加上英語流利，當組長是理想人選。不過另一位高工李祖德的實力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，又同時調(diào)來本院，過往密切。這一優(yōu)勢可能是決定性的。大家認為第三位高工劉仰機會最小。此人已經(jīng)50歲了，來本院工作已23年，業(yè)務(wù)能力不差，只是創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的“老好人”。不過他對各級領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥，就干啥，未免有些過分，引起有些人的非議。好幾天不見院里有動靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對人也特別和氣，而且也不動聲色，從不參加大家對誰會被提升的猜測和討論。有人跟王工開玩笑說：“老王該請大伙吃一頓，要升官啦?！蓖豕ぶt遜地說：“我有何德何能，配當組長？”眼中卻閃著幾分得意之色。一周后，院里傳來正式通知，劉工被任命為五組組長。這實在大出人們意料，在組內(nèi)引起震動。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。他們顯然是不那么高興的。劉工當然喜形于色。他認為這不僅是運氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的態(tài)度所致。過了幾天，院長把劉工召去，布置給五組一項內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)。這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下來這個項目，我看就你接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了?！崩侠钫f：“對不起，這活我可干不了。我手頭這項目別看已經(jīng)快掃尾了，還有不少問題，一時很難解決得了。你還是讓老王去干吧。”老劉說：“老王的項目正干到半當腰，他怎么能又接新活？”老李說：“那就偏勞你老兄自己吧。閣下貴為組長，理當身為表率。你不去，誰去？”老劉語塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，當了組長，頭回布置任務(wù)就碰了釘子，下回咋辦？我知道他們也想當組長?？蛇@回提我，是院長選上的，難道是我的不是？他們本應(yīng)該支持幫助我，現(xiàn)在反倒給我小鞋穿?？龋脊治易约盒愿裉橙?，壓不住他們的氣焰。這回我先干了，下回誰再敢頂我，哼，我可不會再客氣，非給他點顏色看不可！”把老劉頂跑了以后，老李也很氣：“想找我下手？沒門！”但他的最大怨氣是沖著院長來的“一點不夠朋友。多年交情了，節(jié)骨眼上不拉一把。怎么會挑上老劉？這回頂回去了，準得罪了他，下回還能給我好果子吃？總不能老頂住呀！”越想越氣。吃罷中飯，他闖進院長室，沒好氣地說：“喂，院長大人，這回您是怎么……”沒等他說完，院長馬上抬手讓坐，說：“老李，來的正好，我正想找你呢。你先別火，聽我講清楚嘛。你知道，誰都知道咱倆的交情，我要提你，這工作很難做。我挑了老劉，因為他聽話，通過他可以給你幫忙嘛。”“他幫我忙？”老李疑惑地問。院長耐心地繼續(xù)說：“我眼下手頭有一項美差，是設(shè)計一家大型造紙廠，重要設(shè)備全由美國引進。接辦這項目，起碼有兩次去美國的機會。我這就向老劉布置，讓他把這個項目分給你干，他會照辦的。你現(xiàn)在最要緊的是先把手頭活盡快辦完，并且沉住氣，千萬別漏一點口風(fēng)。”老李馬上笑逐顏開道：“好，夠交情。不愧是院長，老謀深算。”一腔怨氣化為由衷感激了。幾天后，組長老劉把李工召去，問：“你手頭項目進展得怎樣？”老李忙答：“快了，明天大約就能全結(jié)束?！薄霸趺?？上星期你還說問題多得很嗎?！崩蟿⒉粺o譏諷地大聲問道。老李頗為尷尬，搓著手，說：“我全解決了。”于是老劉進一步提高音量，故意吸引全組的注意，說：“這里來了個新項目，設(shè)備主要是從美國引進。一開始和項目中期各有一次上美國出差機會，這可是咱組從來沒有過的肥缺，能撈回一臺彩電，外加一架錄像機。老李，你想干么？”老李有點窘，但說：“我想。”全組都全神貫注地傾聽著，這時不禁嘩然。老王第一個大步跨過來，雙臂撐在老劉的桌上，氣勢洶洶地厲聲問道：“為什么不讓我接這項目？我最有資格！我設(shè)計的項目兩次得過部優(yōu)獎；我的英語流利，出國不用翻譯，省了外匯?！崩蟿s不緊不慢地說：“哎呀，這可難辦了。分配給李工干，可是院長的旨意?！崩贤跽f：“分配任務(wù)是組長的職權(quán)范圍，院長也不能越級插手。你應(yīng)當行使你的職權(quán)?！崩蟿㈦p手一攤，嘴角帶著一絲冷笑，說：“我這組長還談得上啥職權(quán)？我布置的任務(wù)誰都能頂回來，院長的指示我還敢違抗？”老王氣得微微發(fā)抖，他咬咬嘴唇，狠狠地說：“好，你走著瞧！”轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”的一聲帶上。接連多日，王工告病未來上班。待到王工再來上班時，他已判若兩人，尤其在兩方面與以前截然不一樣：一方面，一反過去高效率和潑辣的作風(fēng)，他經(jīng)常早上遲到，下午早退。到班之后，一杯清茶，幾張報紙，先悠然地讀上個把小時，然后開始學(xué)習(xí)英語，一學(xué)就是一上午，還常常帶上一只微型錄音機。另一方面，又一反過去孤芳自賞、目空一切的態(tài)度，對組里同事特別地友好、熱情，惟劉、李二工例外。他經(jīng)常耐心地、無保留地把自己多年設(shè)計實踐中積累的寶貴經(jīng)驗和訣竅傳授給那些青年同事，甚至不惜以自己素來視為寸金難買的大好光陰去跟他們聊天，從人生哲學(xué)到影壇軼事，從海外奇聞到改革形勢。他的淵博、幽默，使青年們大為傾倒。王工甚至主動地向組內(nèi)一位曾被他斥為“低能”的助工誠懇道歉，令那青年受寵若驚。王工宣揚最多的是學(xué)習(xí)英語的重要性。他說：“掌握了英語，受用無窮，能使你閱讀外文書刊，掌握技術(shù)信息，還有助于能力的提高。對青年人來說，英語比專業(yè)也許更重要，因為可能使你出國深造。此外，學(xué)習(xí)英語本身就極為有趣。你可以聽懂外國電臺的節(jié)目，看外國小說和電影，跟外國人交談、交朋友。”他不但親身實踐，而且慷慨地輔導(dǎo)大家學(xué)。一股“英語熱”席卷五組。這當然嚴重影響組內(nèi)設(shè)計任務(wù)的進度和質(zhì)量，使組長劉工深為憂慮。一天，他走到一位正在專心讀“英語900句”的助工桌前，制止他道：“工作時間不能學(xué)英語，要學(xué)業(yè)余學(xué)。這里又不是英語強化訓(xùn)練班?！蹦乔嗄攴瘩g道：“又不是我一個人上班念英語，干嗎專找我的岔？是看我年輕好欺不成？”王工儼然以青年保護自居，立即走過來說：“對青年人要愛護嘛，為啥要打擊他學(xué)習(xí)的積極性？學(xué)英語跟提高專業(yè)水平密切相關(guān)，不能那么機械地看問題嘛。我看對小陳學(xué)英語不但不該批評，相反還該表揚才是。對不對？”他轉(zhuǎn)向全組，引起熱烈掌聲和歡呼。劉工氣得說不出話。王工則得意洋洋地說：“當然，全天學(xué)英語也不好。咱們以后半天工作，半天學(xué)習(xí)，訂成制度，自覺遵守，也就難給人抓辮子了。好不好？”又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。組長的話，從此更沒人聽了。李工在美國呆了個把月，滿載而歸：參加了談判，參觀了有關(guān)工廠，眼界大開，又帶回一臺高級錄像機。他大聲親切地招呼全組：“咳，你們大伙都好呀。在外邊呆上一個月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應(yīng)的熱烈反應(yīng)，只有二三位青年助工不冷不熱地說了一聲：“呵，李工，您回來啦?！比缓笕月耦^干自己的事去了。李工被兜頭潑了一盆冷水，覺得不大對勁，心想：“他們這是怎回事？害紅眼病，嫉妒我出國唄。等他們冷靜下來再說。”于是他向組長劉工介紹了他此行的詳細情況，最后說：“老劉，你得至少派三個人協(xié)助我。這項目的頭一個階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就得完成上交?！眲⒐ひ詿o可奈何的表情說：“這可不易呀。這么吧，你自己挑，挑中的我全同意。”于是李工逐個找每個同事商量?？擅咳硕家赃@樣、那樣的借口婉拒，沒人愿意跟他合作。他只好又來找劉工：“老劉，你是組長，派三個人協(xié)助我吧?！眲⒐び谑请S意指定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們仨配合李工搞設(shè)計。就這么定了?！钡诙?，那三個人全沒來，都托人遞來了假條。李工氣得暴跳如雷，大聲吼道：“人們怎么能這樣？無非嫉妒我出了趟國。設(shè)計不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是組長，你要承擔(dān)全部責(zé)任?！眲⒐た嘈σ幌?，沒吭聲。其實他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點舒坦。自從當上這么個組長，頭痛的事接連不斷，他懷疑自己不是當“頭頭”的料。開始也真想當好這組長，還花業(yè)余時間去規(guī)劃組里的工作和青年組員培養(yǎng)工作。見鬼去吧！什么計劃，白費勁！以前自己太傻、太老實了，以后可得學(xué)乖點。有權(quán)不用，過期作廢嘛。不久，五組又領(lǐng)了一項有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機上，他想：“這回這組長總算沒白當。我才不管人家怎么說呢。我如今算看透了，自己不照顧自己，鬼才會想得到你?！备皻W歸來，劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時干啥事的都有：聊天、看報、念英語、聽錄音機，可就沒人干活。但如今他都不再操心了，他感興趣是他從國外帶回的20寸彩電。院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會，撤了劉工組長的職，任命王工繼任組長。劉工為此一點不覺沮喪，反而如釋重負。王工則不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就了。聽說他一個月實際收入可達幾千元，也不知道這傳說是真是假。問題：1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。5、這個案例對你有哪些的啟示？如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？參考答案：1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：（1）劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。（2）運用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看,他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中,整體工作效率低下,對員工沒有威信和說服力,下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿,成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感,士氣低沉,爭吵較多,嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn),屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。（3）按照“四分圖理論”來看,他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式,在本就工作效率不高,目標達成困難的情況下,又不顧及、關(guān)心下屬,有好事攬給自己:“不久,五組又領(lǐng)了一項出國考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴,當仁不讓,悄悄自己接下來”,導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”,使得“出差回來后干啥事的都有,就沒人干活”,這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。（4）按照“管理方格圖理論”來看,他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式,對人對工作的關(guān)心程度都很低。2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。答：院長撤掉了劉工組長職務(wù)原因：（1）劉工在業(yè)務(wù)能力方面雖然不差，但創(chuàng)造性欠缺，是一個“老好人”。（2）劉工擔(dān)任組長后，布置任務(wù)多次遭受下屬頂撞，次次碰釘子，指揮失靈。（3）劉工做了領(lǐng)導(dǎo)不該做的事，只顧自己，沒有大局觀念。（4）全組已出現(xiàn)混亂局面，而他仍“不再操心”，缺失一名領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的解決問題的對策。基于以上幾個方面，在院長發(fā)現(xiàn)這種“極不正常”的情況后，院長撤掉劉組長的職務(wù)。一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備的素質(zhì)包括四大方面，即政治、知識、能力和身心素質(zhì)。劉工個人素質(zhì)的特點：一是沒干勁，缺乏創(chuàng)造性和勇于進取的精神；二是沒有正確的思想作風(fēng)，不能做到胸懷大志局、事事出公心；三是指揮、組織、協(xié)調(diào)能力差，管理水平有限；四是沒有克服困難的勇氣，視角狹窄。3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：⑴王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì),主要表現(xiàn)為“能力強”,具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平;“富有創(chuàng)新精神,設(shè)計工作一直很出色”,具備扎實的專業(yè)知識;后來,“改變孤芳自賞,目空一切的態(tài)度,對同事友好、熱情,傳授經(jīng)驗”等等,為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ),形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈,有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”,加上他“知識淵博、幽默”,使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切,都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。⑵他之所以拒絕出任組長,遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展,主要是為了尋求自身更好的發(fā)展,充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要,“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”,在單位繼續(xù)做下去難保日后不會重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題,耽誤自身的發(fā)展,所以不如干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司,實現(xiàn)自身價值。4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。答：院長的管理風(fēng)格接近于(9.1)任務(wù)第一型的管理。這種管理中,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需求,注重于計劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動,以完成組織的目標,但不關(guān)心人的因素,很少注意職工的發(fā)展和士氣。他任命劉工為組長后,要劉工干這干那的任務(wù),出差什么都要按他指定的人選去完成,而他本人卻很少出來走動,了解下屬的情況和思想動態(tài),才會出現(xiàn)那種狀況。5、這個案例對你有哪些的啟示？如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？答：通過這個案例,我覺得:⑴作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài),在他們的思想出現(xiàn)問題時,及時幫助他們走出困境。⑵領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作,同時要關(guān)心員工。多與員工溝通,增進了解,使管理工作有的放矢。⑶領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心,以大局為重。⑷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作,使他們能凡事顧全大局,為組織利益著想。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個方面:職權(quán)和權(quán)威。⑴職權(quán)是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動而變動,在職就有權(quán),不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括對組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán),對組織成員的獎懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。⑵權(quán)威來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識和情感決定的。例如,領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德,豐富的經(jīng)驗,卓越的工作能力,良好的人際關(guān)系;領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人,令人感到可親、可信、可敬,不僅能完成組織目標,而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境,以滿足群眾的需要等。

國家開放大學(xué)學(xué)習(xí)網(wǎng)電大組織行為學(xué)形考作業(yè)四答案一、案例分析：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（20分）利民公司于1991年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到2000年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在2002年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖１。由于感到很不合理，沒敢對父親講。圖1：2002年的組織結(jié)構(gòu)圖2003年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的