第四篇 績效管理

標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)第四篇第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一節(jié)績效管理簡介對任何一個(gè)組織而言，如何有效地調(diào)動(dòng)組織與員工的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，是十分重要的。員工在工作中的績效表現(xiàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)的最小要素，因此，如何管理員工績效就成為管理者非常關(guān)心的問題。本書把員工績效管理鎖定為主要探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績效管理均指的是員工績效管理。對于績效的看法，眾說紛紜，在不同的情景之下有不同的理解。有人認(rèn)為：識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形無形兩部（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，它包含質(zhì)和量兩方面的規(guī)定，可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行描述和反映，最終通過客觀的評價(jià)和主觀的評價(jià)等評價(jià)方式表現(xiàn)出來”??等等。很顯然，績效是一個(gè)多義的概念，從管理實(shí)踐的歷程來看，人們對于績效的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展的：從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要；從強(qiáng)調(diào)的是員工在一定時(shí)期內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。簡而言之，我們一般認(rèn)為績效指的是那些經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)管理學(xué)認(rèn)為績效可以分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。組織績效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利狀況。員工的績效和組織的績效是既相互區(qū)別又密切聯(lián)系的兩個(gè)概念。兩者的區(qū)別在于其側(cè)重點(diǎn)不同，員工的績效著重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織的績效側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。而兩者的聯(lián)系主要表現(xiàn)在：一方面，員工的績效直接影響著組織的績效，另一方面，組織在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否也會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，在研究員工的績效的問題時(shí)，必須同時(shí)考慮組織因素。（一）為了更深入地理解績效的概念，再讓我們來看看績效具有哪些性質(zhì)。根據(jù)我們對績效的定義，績效具有以下三個(gè)性質(zhì)?？冃У亩嘁蛐允侵敢粋€(gè)員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)，同時(shí)更受到員工的工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的影響。績效的多維性指的是需要從多個(gè)維度或方面去分析與評價(jià)績效。比如考察一個(gè)部門經(jīng)理的績效時(shí)，我們不僅要看他的經(jīng)營指標(biāo)完成情況，還要綜合考慮他的管理指標(biāo)，比如對部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等，通過綜合評價(jià)各種硬、軟指標(biāo)得出最終的評價(jià)結(jié)論。通常，我們在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面的情況（這三個(gè)維度分別包括許多具體的評價(jià)指標(biāo)?？冃У牡谌齻€(gè)特征是動(dòng)態(tài)性。我們知道，員工的績效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化。原來較差的績效有可能好轉(zhuǎn)，而原來較好的績效也可能變差。這就要求我們在評價(jià)一個(gè)人的績效表現(xiàn)時(shí)充分注意績效的動(dòng)態(tài)性，而不能用一成變的思維來看待有關(guān)績效的問題。（二）1–1!技能（S—

11!機(jī)會(huì)（O—!激勵(lì)（M—!環(huán)境（E—P=?/（S，A，M，!!在其他因素不變的情況下，員工的技能越高，績效越顯著，因此技能與績效成正比。而技能的高低又取決于多種因素，這些因素包括個(gè)人的體質(zhì)、智力、所受的教育培訓(xùn)的狀況、本人已經(jīng)具備的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等因素。!激勵(lì)是指員工的工作狀態(tài)，也就是他的積極性如何。員工的積極性，也取決于主、客觀兩方面的因素，主觀因素是員工的世界觀與價(jià)值觀、個(gè)人需要、興趣、個(gè)性等，客觀上也要受工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、協(xié)作關(guān)系等因素的影響。!么樣的工作往往在客觀必然性之外還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，則可能達(dá)到在原有崗位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。比如一個(gè)操作工原本在生產(chǎn)線上工作，但他自學(xué)了很多自動(dòng)化方面的先進(jìn)技術(shù)。有一次，他得到一個(gè)額外的工作任務(wù)，要求他對生產(chǎn)線存在的問題提出改進(jìn)意見。這時(shí)，這個(gè)機(jī)會(huì)給了他一個(gè)展示才華的舞臺(tái)，他所提出的改進(jìn)意見為企業(yè)節(jié)約了一大筆資金，因而他創(chuàng)造了在原有崗位上無法創(chuàng)造的工作績效?？梢赃@么說，機(jī)會(huì)對他的工作績效產(chǎn)生了重大的影響。!環(huán)境是員工工作的軟、硬兩方面的環(huán)境。軟環(huán)境是人際關(guān)系、與領(lǐng)導(dǎo)的友情、組織氣氛等。硬環(huán)境主要是工作條件，比如地質(zhì)工作者常年在野外工作，環(huán)境對員工的工作績效有很大的影響，甚至是員工能否繼續(xù)工作的重要依據(jù)。上面這些因素中，環(huán)境與機(jī)會(huì)對員工來說都是客觀的，但對企業(yè)來說卻是可以創(chuàng)造和爭取的，技能完全是由員工的主觀因素決定的，激勵(lì)主要取決于主觀因素，同時(shí)也與企業(yè)正確的政策有密切的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用科學(xué)有效的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性，以爭取最大的績效。談完績效以后，在這里讓我們先了解一下績效管理和績效評價(jià)。對于大多數(shù)人信，咱們看看小李給我們的啟示。（一）績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。對大多數(shù)組織來講，績效管理的首要任務(wù)是業(yè)績評價(jià)，當(dāng)然，除此之外可能還包含有其他目標(biāo)。一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該和企業(yè)其他管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性很好，既有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價(jià)。為了使我們能夠更好的對績效管理形成一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，我們先來看看績效管理通常所具有的一些特征首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績效評價(jià)關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，因而績效管理不僅要針對工作中存在的問題，更重要的是要著眼于提高現(xiàn)有的績效水平，從而促使組織的目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。其次，績效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。開放溝通的行為持續(xù)貫穿于績效管理活動(dòng)的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評價(jià)、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會(huì)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。因此，績效管理非第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理第四篇績效管理第四篇績效管理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)常強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的人力資源管理責(zé)任，通過強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次，績效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋斫槐砉ぷ鳎冃гu價(jià)之后必須伴隨有改進(jìn)與提高績效的計(jì)劃和行動(dòng)。管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效評價(jià)的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高的計(jì)劃。需要指出的是，績效管理不僅強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達(dá)成績效目標(biāo)的過程，通過控制整個(gè)績效周期中的員工的績效情況來達(dá)到績效管理的目的?？傊冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理。績效管理是根據(jù)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理。因此績效管理具有重要的戰(zhàn)略意義。將員工的工作目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，通過目標(biāo)層層分解，形成員工的工作目標(biāo)。這就保證了員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成；績效管理促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平；通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長避短，在工作中不斷進(jìn)步；通過績效管理，促使各級(jí)管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)；績效管理可以使各級(jí)管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標(biāo)指導(dǎo)下工作。（二）傳統(tǒng)的績效評價(jià)僅僅是含義更為廣泛的績效管理過程的一個(gè)組成部分。在傳統(tǒng)意義上，績效評價(jià)就是評定和估價(jià)員工個(gè)人工作績效的過程和手段；績效評價(jià)是管理人員所承擔(dān)的一項(xiàng)管理職責(zé)，并由企業(yè)的人力資源管理職能部門負(fù)主要責(zé)任。實(shí)際上績效管理與績效評價(jià)相比，具有很大的差異，主要表現(xiàn)為：傳統(tǒng)的績效評價(jià)更多的是強(qiáng)調(diào)員工評價(jià)結(jié)果，而績效管理不僅包括上述內(nèi)容，還著重強(qiáng)調(diào)了績效信息的分析、員工績效的改進(jìn)與提升。傳統(tǒng)的績效評價(jià)也包括評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)的衡量與績效信息的反饋，注重員工的績效結(jié)果；但績效管理在實(shí)施上更是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，作為一種管理模式貫穿于企業(yè)運(yùn)作的始終，具有延續(xù)性、靈活性，更注重員工的行為與結(jié)果的評價(jià)。傳統(tǒng)績效的結(jié)果更強(qiáng)調(diào)權(quán)威性，管理者利用其結(jié)果更多地與員工的薪酬掛鉤；但績效管理的結(jié)果更多地用于開發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能、以提高績效。傳統(tǒng)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更多的是以員工為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)評價(jià)員工的工作績效；但績效溝通。因此，我們認(rèn)為，績效管理絕不僅僅是績效評價(jià)?？冃гu價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果單純地看待績效評價(jià)，它實(shí)質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效！而績效管理更強(qiáng)調(diào)未來績效的提升。績效管理不能離開績效評價(jià)，同時(shí)成功的績效評價(jià)不僅取決于評價(jià)本身，它在很大程度上也取決與評價(jià)相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。（三）績效管理系統(tǒng)的目的實(shí)際上并不是一成不變的。人們對績效管理的目的理解有一個(gè)不斷變化的過程，而且各個(gè)企業(yè)根據(jù)它們不同的情況和需要所運(yùn)用的績效管理系統(tǒng)也可能有不同的目的或側(cè)重于不同的目的。歸納起來，績效管理的目的一般有以下三個(gè)：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個(gè)人績效來提高組織的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。從這一點(diǎn)看，組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開績效管理系統(tǒng)發(fā)揮出應(yīng)有的作用；而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有實(shí)際意義。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息（尤其是績效評價(jià)的信息?？冃Ч芾淼墓芾砟康脑谟趯T工的績效表現(xiàn)給予評價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工。績效管理中績效評價(jià)的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資管理（調(diào)薪）決策、晉升決策、保留/解雇決策、臨時(shí)解雇決策、承認(rèn)個(gè)人績效的決策等重要的人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對他們進(jìn)行針對性培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當(dāng)一位員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)，績效管理就應(yīng)該試圖改善他的績效。然而，績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時(shí)還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在，這樣才能更有效地提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的。從以上內(nèi)容我們可以看出，一個(gè)完善而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該將員工的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，并為組織對員工所作的管理決策提供有效的信息，同時(shí)向員工提供準(zhǔn)確實(shí)用的績效反饋以實(shí)現(xiàn)開發(fā)目的。企業(yè)要想通過人力資源管理獲得競爭力，就必須通過利用績效管理系統(tǒng)達(dá)到上述這三個(gè)目的。美國學(xué)者們曾對全美范圍30家公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，最常被提及的人力資源管理功能是員工的績效評價(jià)，但有0%~0%的員工認(rèn)為企業(yè)規(guī)范的績效評價(jià)體系是無效的。因此，建立一個(gè)有效的績效評價(jià)體系非常重要，而有效的績效評價(jià)體系應(yīng)具備以下五個(gè)方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（一）戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性程度。如果一家公司強(qiáng)調(diào)工藝流程的精確性，那么它的績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該針對員工是否嚴(yán)格遵循流程的要求進(jìn)行評價(jià)。如果一家公司強(qiáng)調(diào)對客戶的服務(wù)，那么它的績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該對其員工向公司客戶提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價(jià)。戰(zhàn)略一致性所強(qiáng)調(diào)的是績效管理系統(tǒng)需要為員工提供一種引導(dǎo)，從而使得員工能夠?yàn)榻M織的成功做出貢獻(xiàn)，這就要求績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性或敏感性來適應(yīng)公司的事實(shí)上，大多數(shù)公司的績效評價(jià)系統(tǒng)往往是在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)保持不變，盡管公司的戰(zhàn)略重心已經(jīng)發(fā)生了多次的轉(zhuǎn)移，然而，當(dāng)公司的戰(zhàn)略變化后，員工的工作行為也需要發(fā)生變化，如果公司的績效評價(jià)系統(tǒng)并沒有隨著公司戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化，那么，公司的績效評價(jià)系統(tǒng)就很難正確評價(jià)員工的績效。（二）明確性是指績效管理系統(tǒng)在多大程度上能夠?yàn)閱T工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達(dá)到這些期望的要求。我們知道，績效管理即管理績效的系統(tǒng)最終的作用對象是績效的產(chǎn)生主體現(xiàn)績效管理的目的，我們應(yīng)該讓員工能夠正確領(lǐng)會(huì)績效管理系統(tǒng)所要傳達(dá)的信息。如果一個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng)不能明確地告訴員工如何才能通過正確的工作行為促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績效管理的戰(zhàn)略目的就難以實(shí)現(xiàn)；此外，在績效評價(jià)和反饋中，如果員工不能夠確切地了解自己的績效表現(xiàn)有什么問題，那么他也就無從進(jìn)行績效改善了。很多企業(yè)之所以對績效管理系統(tǒng)的明確性沒有足夠的重視，是因?yàn)樗鼈兺皇菍⒖冃гu價(jià)作為計(jì)算薪酬的手段。（三）可接受性的含義是運(yùn)用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。研究者們開發(fā)了許多績效評價(jià)的方法。但是，不論一個(gè)績效評價(jià)方法多么科學(xué)，如果這種方法不能夠被使用它的人所接受，那么它就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。一套績效評價(jià)系統(tǒng)不具有可接受性的原因可能是多方面的。一方面可能是因?yàn)檫\(yùn)作的成本太高，另一方面可能是因?yàn)榧夹g(shù)過于復(fù)雜而難以為使用者所理解。但是，在大數(shù)情況下，人們不接受一種績效評價(jià)方法是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為該方法不能公平地對待每一名員工。能夠被人們所感知的公平有以下三種類型：在開發(fā)績效管理系統(tǒng)的過程中，應(yīng)該格外重視程序公平對于績效管理系統(tǒng)的重要性。開發(fā)人員應(yīng)該考慮在開發(fā)過程中是否給予管理者和員工參與的機(jī)會(huì)，并且在確定績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候考慮對不同的員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)是否采取一致的標(biāo)準(zhǔn)。人際公平是管理者在使用績效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)更加重視的問題。管理者可以通過以下做法提高績效管理系統(tǒng)的人際公平程度：通過使用明確的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)者培訓(xùn)，使培訓(xùn)者誤差和偏見減少到最低程度；績效管理系統(tǒng)的結(jié)果公平體現(xiàn)在績效評價(jià)的結(jié)果和各類運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果的情況中。企業(yè)可以通過以下做法提高績效管理系統(tǒng)結(jié)果的公平程度：（四）所謂效度，就是測量目的有關(guān)的變異（效度=有效變異/實(shí)測值變異。更通俗地說，效度是指測量的正確性，即一個(gè)測量能測出要測的東西的程度。效度主要包括內(nèi)容效度、構(gòu)想效度和效標(biāo)效度。其中，內(nèi)容效度指的是評價(jià)項(xiàng)目對預(yù)測的內(nèi)容或行為范圍取樣的適當(dāng)程度；構(gòu)想效度指的是測驗(yàn)對理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的測量程度；而效標(biāo)效度指的是測驗(yàn)所做出的預(yù)測是否能夠被證實(shí)。在衡量績效評價(jià)系統(tǒng)的效度時(shí)，最常見的效度指標(biāo)是內(nèi)容效度。因?yàn)樵趯?shí)踐中，我們往往更關(guān)心所使用的評價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，即系統(tǒng)是否對與績效有關(guān)的所有方面進(jìn)行了評價(jià)。但是，內(nèi)容效度的大小也并不能完全衡量該績效評價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測到了我們真正想測的東西。在必要的情況下（或根據(jù)研究的需要，我們也可能對其他種類的效度指標(biāo)進(jìn)行衡量?？偟膩碚f，具有較高效度的績效評價(jià)系統(tǒng)對真實(shí)績效的衡量程度較高，或者可以說它在更大的程度上測到了該測的東西。一個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng)效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為污染。如果一種績效評價(jià)系統(tǒng)不能衡量工作績效的所有方面，那么這種系統(tǒng)就是有欠缺的。這種情況的一個(gè)例子就是，對擔(dān)保公司的項(xiàng)目經(jīng)理只考慮其經(jīng)手的項(xiàng)目數(shù)量而忽略項(xiàng)目的金額大小的做法，這種評價(jià)方式忽略了項(xiàng)目經(jīng)理工作業(yè)績中的一個(gè)重要方面。所謂被污染的績效衡量系統(tǒng)則會(huì)對與工作績效無關(guān)的方面進(jìn)行評價(jià)?？冃Ш饬肯到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡力使得污染降至最小程度，但是要想完全消除污染則幾乎是不可能的。受到污染的績效評價(jià)系統(tǒng)的一個(gè)例子，就是用實(shí)際的銷售數(shù)字來衡量在完全不同的地理范圍內(nèi)從事銷售工作的所有人的工作績效。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，銷售額高度依賴于地理區(qū)域（例如潛在客戶的數(shù)量、競爭對手的數(shù)量以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況等等）而不是銷售人員的實(shí)際業(yè)績。一位工作更為努力、工作也做得更好的銷售人員卻很有可能拿不到最高的銷售額，而這可能僅僅是因?yàn)樵谒鶑氖落N售的地區(qū)根本就沒有像其他地區(qū)所擁有的那種銷售潛力。因此，如果僅僅運(yùn)用銷售額一個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行績效衡量，實(shí)際上是使用一種在很大程度上無法被員工個(gè)人控制的因素來衡量他們的業(yè)績。（五）與效度的概念相對應(yīng)，所謂信度指的是一組測量分?jǐn)?shù)的真實(shí)變異數(shù)與實(shí)測變異數(shù)的比率（信度=真實(shí)變異/實(shí)測值變異。更通俗地講，信度是指測量結(jié)果的一致性程度，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個(gè)指標(biāo)。績效管理系統(tǒng)的信度就是績效評價(jià)系統(tǒng)的一致性程度。它可以回答績效管理系統(tǒng)是否可靠，是否可信賴，標(biāo)準(zhǔn)化程度如何，是否有預(yù)定的步驟等問題。一般我們可以用再測信度（穩(wěn)定性系數(shù)、副本信度（等值性系數(shù)、分半信度（內(nèi)部一致性系數(shù)、同質(zhì)性信度（同質(zhì)性系數(shù)）和評分者信度（肯德爾和諧系數(shù)）來判斷某種測量工具的信度。根據(jù)績效管理的特點(diǎn)，我們一般可以從以下兩個(gè)方面考察績效管理系統(tǒng)的信度。衡量評價(jià)方法信度的方法很多。我們可以在兩個(gè)不同的時(shí)間點(diǎn)對同一個(gè)人采用同一種評價(jià)手段進(jìn)行評價(jià)。通過比較在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)的評價(jià)分?jǐn)?shù)得出的信度指標(biāo)，就是再測信度。在衡量績效評價(jià)方法的信度時(shí)，再測信度是最常用的方法之一。我們知道，一個(gè)好的評價(jià)方法在不同的時(shí)間點(diǎn)對同一對象進(jìn)行績效評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該具有一定的穩(wěn)定性。如果得出了截然不同的評價(jià)結(jié)果，那么我們可以認(rèn)為這種績效評價(jià)系統(tǒng)缺乏再測信度。信度是效度的必要條件。一個(gè)不具有再測信度的評價(jià)系統(tǒng)無法具有足夠的評價(jià)效度。所謂評價(jià)者信度是指不同的績效評價(jià)主體對相同客體作出的評價(jià)結(jié)果是否具有一致性。如果兩個(gè)人對同一個(gè)人的評價(jià)結(jié)果一樣或接近，我們就認(rèn)為這種績效評價(jià)系統(tǒng)具有評價(jià)者信度。有證據(jù)表明，大多數(shù)由監(jiān)督者對員工的工作績效所作出的主觀性衡量都表現(xiàn)出較低的信度。由于再測信度是一種最直觀的衡量評價(jià)方法信度的指標(biāo)，在實(shí)踐中人們自覺不自覺地運(yùn)用再測信度評價(jià)績效評價(jià)的優(yōu)劣。例如，對員工進(jìn)行能力評價(jià)時(shí)，在相隔較短時(shí)間進(jìn)行的能力評價(jià)中，管理者如果發(fā)現(xiàn)對同一員工所得到的評價(jià)結(jié)論發(fā)生了較大的差異，那么就應(yīng)該著手研究這種情況發(fā)生的原因，以檢驗(yàn)評價(jià)系統(tǒng)本身是否存在問題，因?yàn)槿说哪芰?yīng)該是相對比較穩(wěn)定的。如果出現(xiàn)較大的波動(dòng)而找不到合理的解釋，管理者就應(yīng)該對評價(jià)系統(tǒng)本身提出質(zhì)疑。依據(jù)對一些優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)查，以及對相關(guān)的報(bào)告和資料的研究都表明：要想成為一個(gè)優(yōu)秀的組織，績效管理需要具備以下7個(gè)要點(diǎn)：用最通俗易懂的語言闡明組織的目標(biāo)和方向，使組織的所有團(tuán)隊(duì)和成員都能對此有清醒的認(rèn)識(shí)。讓團(tuán)隊(duì)和成員都清楚的知道需要他們做什么、提供什么，也就是他們在整個(gè)組織的活動(dòng)中起什么樣的作用。事業(yè)抱負(fù)：建立機(jī)制使員工認(rèn)識(shí)到不斷改進(jìn)績效是必需的。同時(shí)讓他們知道什么是優(yōu)秀的績效。支持：建立鼓勵(lì)機(jī)制和支持高績效，讓員工有自信發(fā)掘本身的潛能，了解自己的訓(xùn)練要求；使上層管理者和經(jīng)理知道如何激發(fā)員工的工作激情，如何對員工進(jìn)行指導(dǎo)。形成循環(huán)的信息反饋，使團(tuán)隊(duì)和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：這種評價(jià)與從經(jīng)理、同事以及客戶那里零星得來的日常反饋信息一樣有用。賦予新的活力：由于其余的六個(gè)要點(diǎn)已被證實(shí)對組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人具有重要的價(jià)值，可以繼續(xù)投入精力和熱情，使其富于新的活力。這七個(gè)基本要點(diǎn)對任何一個(gè)優(yōu)秀的組織的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少任何一個(gè)要素，都不是真正意義上的完整的績效管理。第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)第二節(jié)績效管理的戰(zhàn)略地位人力資源管理系統(tǒng)是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績效評價(jià)、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵(lì)與認(rèn)可等一系列要素形成的有機(jī)整體（如圖1–2所示。12根據(jù)圖1–2!由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)人，因此對每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要作用（如圖1–3所示。13其中，績效評價(jià)是整個(gè)績效管理系統(tǒng)的中介與核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績效評價(jià)，促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標(biāo)緊密地結(jié)合起來（如圖1–4所示。（一）工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過工作分析，確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行評價(jià)的績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。1—5第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)

1415從圖1–5中可以看出，影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此，要想有效地進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。采取什么樣的方式進(jìn)行績效評價(jià)是我們在進(jìn)行績效評價(jià)的準(zhǔn)備工作時(shí)所需要解決的一個(gè)重要問題?？冃гu價(jià)的方式主要包括由誰進(jìn)行評價(jià)、多長時(shí)間評價(jià)一次、績效評價(jià)的信息如何收集、米取什么樣的形式進(jìn)行評價(jià)等。對不同類型的職位采取的績效評價(jià)方式也應(yīng)該有所不同。對一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被評價(jià)者的關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，如秘書、會(huì)計(jì)等，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就更需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。例如，對一個(gè)秘書來說，她的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)見表1–1所示。11（文字材料（是否在規(guī)定時(shí)間完成（售予任務(wù)者滿意度（是否需要主管人員進(jìn)行修改和指導(dǎo)）（出差人員（二）目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（PayforPosition）、以績效決定薪酬（PayforPerformance）和以任職者勝任力決定薪酬（yr）的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎(jiǎng)金等。（三）由于績效管理的主要目的是為了了解目前員工績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此，培訓(xùn)開發(fā)是在績效評價(jià)之后的重要工作。在績效評價(jià)之后，主管人員往往需要根據(jù)被評價(jià)者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評價(jià)者個(gè)人發(fā)展愿望，與被評價(jià)者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中的待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。綜合以上幾點(diǎn)可以看出，員工績效管理與人力資源管理的幾大職能都有著密切的關(guān)系，通過發(fā)揮員工績效管理的紐帶作用，人力資源管理的各大職能就能有機(jī)地互相聯(lián)系起來，形成一種互動(dòng)的關(guān)系。所以說，員工績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，在人力資源管理中占據(jù)了核心地位。第三節(jié)績效管理流程績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，我們用圖1–6清晰地顯示了這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。績效管理的過程通常被看作一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的周期通常分為四個(gè)階段，即績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋?？冃в?jì)劃是績效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計(jì)劃階段，管理者和員工之間需要在對員工績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，員工對自己的工作目16標(biāo)做出承諾。管理者和員工共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。并且績效管理過程是連續(xù)的過程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的活動(dòng)。為了幫助管理者把握績效計(jì)劃階段的要點(diǎn)，對表1–2中的問題的回答是很有第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)12問回!!!!!!!!!!!!制定了績效計(jì)劃之后，員工就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在整個(gè)績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)與反饋。在績效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對員工的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)?？冃гu價(jià)的依據(jù)就是在績效期開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時(shí)，在績效輔導(dǎo)過程中，所收集到的能夠說明被評價(jià)者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷員工是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的事實(shí)依據(jù)。完成績效評價(jià)后，主管人員還需要與員工進(jìn)行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)或幫助。在員工與主管雙方對績效評價(jià)結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)后，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，從而開始新一輪的績效評價(jià)周期?？冃гu價(jià)的結(jié)果具有多種用途。首先，績效評價(jià)的結(jié)果可用于員工工作績效和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。其次，績效評價(jià)的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此可以決定對員工的獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬的調(diào)整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對現(xiàn)有的職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績效高于或低于績效標(biāo)準(zhǔn)的程度，決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。第四節(jié)績效管理實(shí)例既然我們?nèi)绱送瞥缈冃Ч芾?，那么績效管理?shí)施起來又會(huì)是什么樣的呢？還記得本書第一節(jié)開始說的有關(guān)小李和A公司的故事嗎？小李沒有管好他所領(lǐng)導(dǎo)的0名員工的績效。他所做的事與其說是幫助，不如說是傷害。嘿，正當(dāng)你讀這本書的時(shí)候，小李身邊又發(fā)生了一些事。他有了一個(gè)新的上司王強(qiáng)。他是公司從外面聘來以幫助公司恢復(fù)正軌的。他堅(jiān)強(qiáng)、善于合作并很聰明，他認(rèn)為現(xiàn)在的情況很亂，是采取行動(dòng)的時(shí)候了。六月末，王強(qiáng)請小李給他安排了一次討論他的部門的績效的會(huì)談。經(jīng)過一陣準(zhǔn)我真的很擔(dān)心。我們正在倒退，我們必須一起來扭轉(zhuǎn)這種狀況，否則我們公司會(huì)有更大的麻煩。我想從你這里了解一下，你認(rèn)為你們部門有什么問題越多，而時(shí)間越來越少。我的員工都已經(jīng)筋疲力盡，而且他們犯的錯(cuò)誤似乎越來越多。坦白地說，如果能給我更多一點(diǎn)的員工，我們可能會(huì)好些王強(qiáng)慢慢地?fù)u了一下頭，然后解釋道，由于公司的財(cái)務(wù)問題，員工的數(shù)量目前已經(jīng)凍結(jié)。然后他說很忙，但是否可能沒有忙在提高績效所必須做的重要事項(xiàng)上呢第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)注意，王強(qiáng)并沒有告訴小李去干什么，他只是跟他一同合作，提出疑問以發(fā)現(xiàn)潛在的問題。不管在績效計(jì)劃或績效評價(jià)過程中，這都是診斷的一部分，其目的在于發(fā)現(xiàn)和克服成功路上的障礙。要工作并確保它完成的呢？你是如何管理他們的績效的呢不也是每三個(gè)月討論一次工作，并且每年還做一次你也熟悉的、同時(shí)也是人事部門點(diǎn)什么來幫助你和你的員工，或者說必須做出某些重大的變革“我們需要做下列工作，我希望你同你的下屬一起做好績效評價(jià)工作，這項(xiàng)工作很有意義。但它不是你一個(gè)人單獨(dú)行事。因此，我將幫助你提高績效的同時(shí)，你“我們將按如下要求開始工作。公司已經(jīng)為下一年制定了一系列的目標(biāo)。希望每個(gè)部門都為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。大約再過一年的時(shí)間，我將和你一起看看你的部門是否履行了職責(zé)。作為主管，我希望你負(fù)好責(zé)，確保部門任務(wù)的完成這么多薪水的原因吧。你將會(huì)如何度量這些呢？我想不會(huì)是用那些可怕的評價(jià)表如果有向你匯報(bào)的監(jiān)管者，你會(huì)以他們管理員工績效的相同方式來管理他們的績效。要以自己的實(shí)例為榜樣，支持你的經(jīng)理為績效管理所做的努力。度量的東西。這些度量標(biāo)準(zhǔn)要盡可能簡單和便于度量。我們將在一起制定這些標(biāo)準(zhǔn)，但主要是由你來提建議，因?yàn)槟阕盍私饽愕墓ぷ鳌拔也孪肽闶遣皇且惨笪覍ξ业南聦僮鐾瑯拥墓ぷ鞯覀冞€得繼續(xù)完成那些評級(jí)表，我已經(jīng)同人事部門談了，他們同意我們暫時(shí)增加一些條款。也許下一年我們能使他們信服地徹底放棄這些評分表好的經(jīng)理不會(huì)簡單地去接受一個(gè)糟糕的方法。如果你被要求使用那些有缺陷的表格，那么就為其增添一些有用的東西進(jìn)去。小李已經(jīng)準(zhǔn)備好處理有關(guān)細(xì)節(jié)問題了，因此，王強(qiáng)準(zhǔn)備在安排好下一次會(huì)談后準(zhǔn)備結(jié)束這次會(huì)談。同你的員工進(jìn)行討論。三周后你和我將再一起來為你的部門和你個(gè)人制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。在年終的時(shí)候我們就要用這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)你的進(jìn)步情況。然后，你也同你的員工做同樣的事，并用同樣的方法度量和管理他們績效又談了一會(huì)兒后，王強(qiáng)給了小李一些有關(guān)績效管理和制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的資料。然后他們敲定了下次會(huì)談的時(shí)間。小李回顧了一下公司總的目標(biāo)，然后召集了一個(gè)員工會(huì)議，在會(huì)上，他解釋了員工的個(gè)人目標(biāo)必須與公司的總目標(biāo)聯(lián)系起來。他們就他們應(yīng)該做哪些工作的問題進(jìn)行了討論，并提出了一套部門目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。讓員工明白他們跟部門或組織的成功關(guān)系是很重要的，如果員工參與到如何更好地為總體目標(biāo)作貢獻(xiàn)的決策中來，你就會(huì)使他們感到工作有意義得多。相信我們是找準(zhǔn)了目標(biāo)。他們也許會(huì)改變一點(diǎn)點(diǎn)，但我想我們確定的目標(biāo)已經(jīng)很好了。在同王強(qiáng)談過以后，我將同你們每個(gè)人會(huì)談一次，討論一下如何將你下一年的工作同我們的總的目標(biāo)聯(lián)系起來。并在會(huì)談的時(shí)候，我們將考慮如何跟蹤你的工作進(jìn)展情況，確定如何根據(jù)那些目標(biāo)來評價(jià)你的工作三周后，王強(qiáng)和小李又見面了。他們仔細(xì)查看了小李所在部門制定的目標(biāo)，以確保它們同公司的目標(biāo)一致，并最后敲定了這些目標(biāo)。的目標(biāo)。你必須將你們的銷售額提高9%，這個(gè)目標(biāo)似乎比較現(xiàn)實(shí)。我們需要限制訂貨系統(tǒng)的錯(cuò)誤，剛開始時(shí)每個(gè)月不超過一次。同時(shí)，我們還需要將到客戶服務(wù)部門反映的合理抱怨的數(shù)量降低50%他停了一下，看看小李。小李慢慢地點(diǎn)頭表示同意。王強(qiáng)繼續(xù)說：“我們協(xié)商一致的另外一件事就是：我們要達(dá)到目標(biāo)的惟一辦法就是你要同你的員工一起完成你的有關(guān)績效管理的職責(zé)?，F(xiàn)在，既然這些是我們將要用來評價(jià)你績效的標(biāo)準(zhǔn)，那么我們必須要弄清這東西。這些目標(biāo)你都清楚了嗎？它們有意義嗎？它們能讓我們一下我們在朝著目標(biāo)方向上的進(jìn)展情況。如果萬一沒有進(jìn)展，那我們會(huì)設(shè)法克服各種障礙。必要的話，你的下屬也可以加入到我們的討論中來，好嗎員工完成他們的工作。坦率地講，我對你是否達(dá)到目標(biāo)不是特別擔(dān)心，因?yàn)槲覀兛梢砸黄鸸ぷ?，一定能夠?qū)崿F(xiàn)它。但是，如果離目標(biāo)就差一點(diǎn)，我們不會(huì)太在意，只要我們在持續(xù)進(jìn)步。如果我們根本就沒有進(jìn)步的話，我們將根據(jù)沒有進(jìn)步的原因采取一些針對性行動(dòng)。在年終的績效評價(jià)會(huì)議上，我們將會(huì)一起核對一下我們成功和失敗的地方。然后，再考慮下一步怎么辦在會(huì)談結(jié)束時(shí)，王強(qiáng)和小李列出了用來評價(jià)小李個(gè)人和他的部門的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了記錄他們協(xié)議的情況，他們讓人將這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都打到一張紙上，并打了兩份。每個(gè)人都在兩份上簽了字，并各執(zhí)一份。8月，小李就像王強(qiáng)同他會(huì)談一樣，開始同每位員會(huì)談，以確定每位員工應(yīng)該為部門的成功做哪些貢獻(xiàn)，并就評價(jià)每位員工績效的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。小李請每位員工自己制定標(biāo)準(zhǔn)，而不是由他本人來規(guī)定。為了保證員工與經(jīng)理之間達(dá)成共識(shí)及法律方面的原因，將目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)記錄下來很重要。你最好將此事做得越簡單越好，只需列出需要關(guān)注的最重要事項(xiàng)。記錄績效計(jì)劃中發(fā)生的事與記錄績效評價(jià)階段發(fā)生的事是同樣重要的。處事策略：走向極端。如果員工難于制訂績效計(jì)劃，就給他一些不切實(shí)際的建議吧。以一個(gè)極端化的標(biāo)準(zhǔn)開始，再走向另一個(gè)極端，然后循序漸進(jìn)般制定出一個(gè)雙方都同意的中間標(biāo)準(zhǔn)?！?0小李繼續(xù)和王林來回商量著，直到最終他們一致同意把目標(biāo)定為5次。他們決定還留有一些余地，即5%的電話應(yīng)在5次以內(nèi)回答，但在任何情況下，電話響的次數(shù)不能超過0次。他們認(rèn)為合理的最大次數(shù)限制將大大減少有關(guān)電話服務(wù)質(zhì)量差的抱怨。問題，為了達(dá)到上面的標(biāo)準(zhǔn)你有什么要求？我能幫你做什么和午餐休息時(shí)間對電話覆蓋的范圍進(jìn)行一些小的調(diào)整，并建議買一套便宜的無線頭戴送受話器，這樣即使她離開了操作臺(tái)，她還可以接電話。在會(huì)談結(jié)束的時(shí)候，小李和王林也進(jìn)行了一個(gè)簡單的做文檔的過程，記錄下他們協(xié)商一致的任務(wù)、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。8月末，小李同每一位員工都進(jìn)行了會(huì)談，明確了任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，確定了一些他們可以做的、費(fèi)用不大的小調(diào)整，以幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在這個(gè)過程中，他明白了幾件事。首先，他認(rèn)識(shí)到有許多影響生產(chǎn)率的小障礙和問題，他們用很小的投資就能消除或最大限度地減少影響。第二，他發(fā)現(xiàn)一旦員工認(rèn)識(shí)到他是在那兒幫助他們完成工作，而不是拿鞭子抽打他們，他們是非常合作的，即使是在計(jì)劃績效過程中他們也很愉快。有好幾次，在會(huì)談結(jié)束的時(shí)候，員工們都問為什么公司等了這么長時(shí)間才開始搞績效管理。第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)!!千萬別把你的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)定得太死。保持足夠的個(gè)體靈活性以使部門能適應(yīng)公司的變化。工作進(jìn)展會(huì)議是檢查是否需要做些調(diào)整的適當(dāng)場所。有時(shí)，小李還記錄下他們遇到的困難。有時(shí)某個(gè)員工需要提高技能時(shí)，小李就通過人事部給他或她安排培訓(xùn)或輔導(dǎo)。隨著時(shí)間的推移，他發(fā)現(xiàn)有必要調(diào)整一些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楣靖淖兞斯ぷ髦攸c(diǎn)。有的工作職責(zé)也需要變化，要么是增加一些，要么是減少一些。在每輪同員工會(huì)談之后，小李都要同王強(qiáng)溝通一次，以讓他的上司了解最新情況，并像他的下屬同他討論工作職責(zé)一樣，同他討論一下存在的問題。2月1日是A公司財(cái)政年度終止日。這時(shí)，小李的一項(xiàng)工作職責(zé)就是同他的每位員工進(jìn)行年度的績效評價(jià)工作。因?yàn)閷π±畋救说脑u價(jià)將建立在他對員工的評價(jià)結(jié)果基礎(chǔ)之上，他感到做這件事目的很明確。他是這樣進(jìn)行評價(jià)的。在1月底的一次全體員工會(huì)議上，小李提醒他的員工，現(xiàn)在是準(zhǔn)備討論上一年的工作績效和計(jì)劃下一年的績效的時(shí)間了?！罢缒銈兯赖模覀円恢痹谂μ岣呖冃?，并經(jīng)常為此而會(huì)談。我看我們好像已經(jīng)成功地消除了一些障礙，并達(dá)到了我們部門的目標(biāo)。下一步我們要做的工作，是要討論一下你們在完成個(gè)人目標(biāo)的過程中遇到的困難，并且要確定我們下“由于我們經(jīng)常會(huì)談，我想對你和我都不會(huì)有什么驚訝的事。你們都知道你們完成績效的情況，所以我們只需要做一些文字工作和計(jì)劃工作。我希望你們看看我們在單個(gè)人的績效計(jì)劃會(huì)議的記錄和你可能有的有關(guān)經(jīng)常性進(jìn)展情況會(huì)談的記錄“當(dāng)我們單獨(dú)會(huì)談的時(shí)候，我會(huì)像我們在進(jìn)展會(huì)談時(shí)一樣問你是否感覺到了我們共同制定的績效目標(biāo)，我們還將努力消除一些預(yù)期的障礙。我們要做一些記錄，并由我們兩人在上面簽字。當(dāng)然，我們還需要完成人事部門要求的那些表格。但我們要把重點(diǎn)放在我們協(xié)商一致的目標(biāo)上2月，小李和每位員工進(jìn)行了會(huì)談。他盡量少說，并盡可能提供幫助，鼓勵(lì)員工自己評價(jià)他的進(jìn)展情況。對絕大多數(shù)人而言，這樣做很有效。沒有一個(gè)人有什么驚訝的情況。然而有一例，有點(diǎn)問題。張昊持續(xù)達(dá)不到他同小李定的目標(biāo)。由于張昊與小李經(jīng)常會(huì)見，兩人都知道這個(gè)問題。那么小李又是如何處理這個(gè)問題的呢？首先，他和張昊一起確認(rèn)是否存在績效差距。小李一直保持著在進(jìn)展會(huì)談時(shí)所做的關(guān)于這個(gè)問題的記錄，因此他掌握著一些數(shù)據(jù)。他接著就像月度會(huì)談時(shí)一樣，開始了診斷過程，以確定到底是什么原因引起了這個(gè)問題。他們一致同意小李將繼續(xù)輔導(dǎo)張昊。盡管總體來說小李還是很能容忍的。但他也必須確保張昊知道，他和公司方面對完成績效目標(biāo)的問題是很嚴(yán)肅的。“小張，我將繼續(xù)同你合作。你也實(shí)現(xiàn)了一些目標(biāo)，有些甚至是我們對你的要求。這說明你在新的一年里有能力實(shí)現(xiàn)其他的目標(biāo)。因此，如果你有什么困難，請到我這里來，而且在新的一年里我們還會(huì)經(jīng)常會(huì)談。盡管在擴(kuò)大你的優(yōu)勢之后，你在工作上可能會(huì)更加成功，但我們也需要看看，如果在下一個(gè)季度里你還達(dá)不到目“因此說，我們并沒有忘記這個(gè)問題，我已經(jīng)做了有關(guān)你的工作情況的記錄。我們倆都將在上面簽字，我要把它再保留三個(gè)月。如果你實(shí)現(xiàn)了下一季度的階段性目標(biāo)和下一年的目標(biāo)，我將撕掉這些記錄。如果你還是達(dá)不到目標(biāo)的話，這些記錄和文檔將裝進(jìn)你的人事檔案，而且我們還將考慮下一步的措施。七、 故事是如何結(jié)束的呢？它永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。績效管理過程又重新開始了：評價(jià)不僅是上一年的結(jié)束，也是下一年計(jì)劃的開始。讓我們總結(jié)一下結(jié)果。小李和他的上司王強(qiáng)進(jìn)行會(huì)談并對他的績效進(jìn)行評價(jià)。結(jié)果很好，盡管這已經(jīng)不是新聞。小李的部門和小李本人都達(dá)到或超過了目標(biāo)。王強(qiáng)和小李對這些積極的成果是如此的高興，以至他們跑到人事副總裁那里去談?wù)撍麄兊某晒?，并請求給公第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)和消除其中的大部分障礙。員工們在年中就知道他們自己的工作情況，而且小李也掌握他管理所需要的信息。從公司的范圍來看，每個(gè)人都由于將他們個(gè)人和部門的目標(biāo)同公司總的目標(biāo)聯(lián)系起來而受益。那么，張昊怎么樣呢？如果運(yùn)氣好的話，也許他能夠?qū)崿F(xiàn)下一年的目標(biāo)。遺憾的是，盡管大家都幫忙，他還是處在困難的掙扎狀態(tài)。最終小李決定同張昊和人事部門談?wù)?，看看在A公司還能不能找一個(gè)更適合他干的崗位。那樣，公司還可以保留在張昊身上的投資（雇傭成本、培訓(xùn)成本等等。張昊后來還是選擇了調(diào)換崗位（帶著巨大的寬慰，在那個(gè)崗位上他可能會(huì)成功。公司能讓張昊走人嗎？可以，作為最后一招，公司有足夠的文檔支持這種選擇。在某種意義上說，績效管理非常簡單，但在另外的意義上說，它又很復(fù)雜。它由許多環(huán)節(jié)組成，并要求有一些技巧。但只要你是以合理的思想方式來進(jìn)行這項(xiàng)工作，你會(huì)讓它產(chǎn)生效果的，并會(huì)獲得很大的收益。第二章績效管理制度的建立第一節(jié)績效計(jì)劃績效計(jì)劃作為績效管理的起點(diǎn)，是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。從靜態(tài)的角度看，績效計(jì)劃就是一個(gè)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從動(dòng)態(tài)的角度看，績效計(jì)劃就是管理者和員工共同討論以確定員工評價(jià)期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程。在績效計(jì)劃階段，管理者和員工應(yīng)該經(jīng)過充分的溝通，明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在評價(jià)期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度，也就是說確定員工的績效目標(biāo)，約定員工的成功標(biāo)準(zhǔn)。從具體的表現(xiàn)形式看，績效計(jì)劃是用于指導(dǎo)員工行為的一份計(jì)劃書。通過制定這樣一份計(jì)劃書，員工可以了解本周期績效的工作安排和目標(biāo)，并了解將會(huì)遇到的障礙和可能的解決辦法。（一）在績效期開始的時(shí)候，管理者和員工必須對員工工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的契約。在員工的績效契約中，至少應(yīng)包含以下幾方面的內(nèi)容：（二）績效計(jì)劃不僅意味著在紙面上的一紙契約，如何達(dá)成這個(gè)契約的過程非常重動(dòng)式的溝通手段使管理者與員工在如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識(shí)。因此，績效計(jì)劃的內(nèi)容除了最終的個(gè)人績效目標(biāo)之外，還包括雙方應(yīng)做出什么樣的努力以達(dá)到計(jì)劃中的績效結(jié)果，應(yīng)采用什么樣的方式以順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等等。也就是說，在這個(gè)過程中管理者和員工雙方都負(fù)有責(zé)任。對員工的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)如何制定？員工應(yīng)該向管理者表達(dá)的是：（三）社會(huì)心理學(xué)家進(jìn)行了大量關(guān)于人們對某件事情的態(tài)度形成與改變的研究，結(jié)果表明，人們堅(jiān)持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：一是他在形成這種態(tài)度時(shí)卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出了正式的承諾。在績效計(jì)劃階段，讓員工參與績效計(jì)劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的個(gè)人績效契約，實(shí)際上就是讓員工感到自己對績效計(jì)劃中的內(nèi)容是做了公開承諾的，這樣員工就會(huì)更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認(rèn)可的績效計(jì)劃。由于績效計(jì)劃是通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人的績效期望促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段，因此，績效計(jì)劃必須在組織目標(biāo)的大框架下進(jìn)行。組織中必須有一個(gè)相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（例如，有高層領(lǐng)導(dǎo)參加的專設(shè)的委員會(huì)，通常主要由人力資源管理部門的相關(guān)人員組成）對這項(xiàng)工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排。另外，由于績效計(jì)劃涉及如何控制實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的整個(gè)過程方面的問題，員工的直接上級(jí)和員工本人都必須參與到計(jì)劃績效的過程中。因此，績效計(jì)劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同承擔(dān)。在許多組織中，人力資源管理專業(yè)人員與直線管理者一起設(shè)計(jì)一個(gè)符合各個(gè)部門情況的有關(guān)績效結(jié)果和績效標(biāo)準(zhǔn)的框架，以指導(dǎo)直線管理者與員工針對每個(gè)崗位的情況制定具體的績效計(jì)劃。另外，人力資源管理專業(yè)人員還會(huì)開發(fā)出相關(guān)的培訓(xùn)材料，指導(dǎo)直線管理者和員工進(jìn)行績效計(jì)劃的工作。在這個(gè)過程中，人力資源管理專業(yè)人員有責(zé)任向管理者（有時(shí)包括普通員工）提供必要的指導(dǎo)和幫助，以確保整個(gè)組織內(nèi)績效計(jì)劃中確定的績效結(jié)果和績效標(biāo)準(zhǔn)具有相對的穩(wěn)定性，從而保證整個(gè)績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性?？偟膩碚f，人力資源管理專業(yè)人員的責(zé)任就是幫助相關(guān)人員確保計(jì)劃績效工作圍繞如何更好的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)順利進(jìn)行。由于績效計(jì)劃的過程要求掌握許多有關(guān)的職位信息，直線管理者在整個(gè)過程中承擔(dān)了十分重要的角色，并且是整個(gè)計(jì)劃績效工作的最終責(zé)任人。由于他們是最了解每個(gè)職位的工作職責(zé)和每個(gè)績效周期應(yīng)完成各項(xiàng)工作的人，由他們來制定下個(gè)績效周期的員工績效計(jì)劃會(huì)使整個(gè)計(jì)劃更加符合現(xiàn)實(shí)的情況，更加具有靈活性，更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。例如，他們能夠根據(jù)每個(gè)績效周期的特定工作安排修訂各個(gè)職位的工作職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，以確保本績效周期工作任務(wù)得以順利完成。員工參與是提高績效計(jì)劃有效性的重要方式。目標(biāo)設(shè)定—g）理論認(rèn)為，員工參與到制定計(jì)劃的過程中有助于提高員工的工作績效。通過參與制定績效計(jì)劃，員工能夠?qū)λ贫ǖ挠?jì)劃產(chǎn)生更高的認(rèn)同感，從而實(shí)現(xiàn)更高的投入水平。另外，計(jì)劃績效不僅僅能夠確定員工的績效目標(biāo)，更重要的是能夠幫助員工了解如何才能更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。員工可以通過計(jì)劃績效的互動(dòng)過程，了解組織內(nèi)的績效信息的溝通渠道，了解如何才能得到來自管理者或相關(guān)人員的幫助等。從這個(gè)意義上講，績效計(jì)劃的過程更離不開員工的參與?？冃繕?biāo)的設(shè)立是公司目標(biāo)、期望和要求壓力的傳遞過程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定績效目標(biāo)的過程中，我們將會(huì)遇到兩個(gè)方面的最大挑戰(zhàn)：一方面是如何促使目標(biāo)是切實(shí)可行的；另一方面則是使預(yù)期的目標(biāo)盡可能地量化，以便進(jìn)行評價(jià)和反饋。在這里需要特別指出的是，一個(gè)量化的目標(biāo)還能夠幫助員工更好地了解自己的工作情況進(jìn)行自我反饋。因?yàn)榱炕繕?biāo)能夠使員工自行發(fā)現(xiàn)自己的工作績效與目標(biāo)之間的差距。對這種差距的了解是一個(gè)很好的自我反饋的方式，在這種反饋下，員工能夠?yàn)榇擞幸庾R(shí)地努力工作，并不斷追求自己的工作進(jìn)展。（一）部門的績效目標(biāo)需要落實(shí)到員工的績效目標(biāo)中。另外，管理者可能面對來自上級(jí)或客戶的壓力。因此，管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)就可能將需要達(dá)到的目標(biāo)與切實(shí)可行的目標(biāo)相混淆。在這種情況下，管理者提出的績效目標(biāo)就可能會(huì)超越員工的能力與資源的限制。由于員工沒有最后的決定權(quán)，他們最終將面對這樣的績效目標(biāo)。這種超越可能的目標(biāo)會(huì)給員工帶來挫折感，從而減少努力工作的程度。這一點(diǎn)我們已經(jīng)談過多次。這里我們再次強(qiáng)調(diào)：只要把員工納入確定績效目標(biāo)的進(jìn)程中，他們履行承諾的程度就會(huì)有所增加?？冃繕?biāo)是根據(jù)每個(gè)績效周期的現(xiàn)狀而確定的，而現(xiàn)實(shí)情況處在不斷的變化之中。因此，管理者應(yīng)注意對目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。特別是制定有分階段目標(biāo)的情況下，這種調(diào)整就更為頻繁。當(dāng)員工輕易地達(dá)到上一階段的目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)該分析其中是否有特殊的原因，并通過目標(biāo)的調(diào)整來適應(yīng)情況的變化。如果目標(biāo)明顯地不可實(shí)現(xiàn)，也應(yīng)該在分析原因之后適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行下調(diào)。除非發(fā)生比較大的變動(dòng)，績效標(biāo)準(zhǔn)往往是相對固定的，但績效目標(biāo)則應(yīng)該處在不斷變化的狀態(tài)之中。（二）管理者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo)并圍繞本部門的目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和，制定本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，以保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展。然后，管理者根據(jù)下屬職位應(yīng)負(fù)責(zé)任或，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。因此，績效目標(biāo)大致有以下三個(gè)主要來源：員工的績效目標(biāo)大多數(shù)直接來源于主管，也就是部門的績效目標(biāo)，只有這樣，才能保證每個(gè)員工都按照公司要求的方向去努力，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得以落第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立第四篇績效管理第四篇績效管理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)崗位職責(zé)是描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即這個(gè)崗位對組織有什么樣的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出。崗位職責(zé)依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非該崗位本身從根本上發(fā)生變化。而績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。當(dāng)我們注視組織內(nèi)部的時(shí)候，首先看到的將是各個(gè)組織。實(shí)際上，組織的產(chǎn)出是通過流程生產(chǎn)的，而流程的目標(biāo)和手段是由內(nèi)部、外部客戶的需求驅(qū)動(dòng)的，因此，在給員工設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，一定要兼顧內(nèi)、外部客戶的需求（如表2–1所示，只有這樣，設(shè)定的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)“1+!”的效果。215SIT協(xié)助公司ITIT宣傳IT（三）要設(shè)定績效目標(biāo)，首先應(yīng)弄清楚目標(biāo)的類型。目標(biāo)類型的劃分各種各樣，可依據(jù)它的性質(zhì)、順序、層次等幾方面來劃分，如按目標(biāo)的性質(zhì)可劃分為定量化目標(biāo)、定性目標(biāo)；按目標(biāo)達(dá)成的順序可劃分為成果目標(biāo)、手段目標(biāo)；按目標(biāo)的層次可劃分為總目標(biāo)、次目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。在此向大家介紹一種比較常用的劃分方法。結(jié)果目標(biāo)：指的是員工在特定的條件下必須要達(dá)到的階段性成果。結(jié)果目標(biāo)舉例："20023%；!2002年客戶滿意度達(dá)到!2年上半年貨款回收目標(biāo)達(dá)到15行為目標(biāo)：是指在員工完成目標(biāo)成果過程中的行為表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求。!所有研發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)過程符合IPD2年底將公司績效和獎(jiǎng)勵(lì)政策在本部門宣傳、推廣、讓每一位員工都清!（四）設(shè)定了績效目標(biāo)以后，就要確定評價(jià)績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。對于績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可從以下四個(gè)角度來考慮，見表2–。22!!!!!!銷售額/!!!!!期23SMART24SMART10月25日前按照公司規(guī)定100200300D/100D/N6001028日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的市場交流；輸出：電話交流紀(jì)錄，關(guān)于D/100D/N600!!!以上的界定都不是真正意義上的績效目標(biāo)，因?yàn)樗鼈兌际菬o法衡量的。因此，缺乏明確的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)往往成為國內(nèi)眾多企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中遇到的首要問題。判定績效目標(biāo)是否有效，有很多種方式，比如T原則、C原則、52H原則等，但實(shí)際上這些原則反映的基本是一個(gè)思想，就是要求標(biāo)準(zhǔn)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。通常我們要求標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定首先必須符合SMART原則（2–32–4所（Specific）制定的目標(biāo)要明確確保每個(gè)人能明白它的意思。因此，諸如“成為最好的，增加銷售額，打敗競爭對手”的目標(biāo)通常會(huì)引起問題。最好的是指年產(chǎn)量最大，生產(chǎn)率最高，員工的數(shù)量最多，銷售額最高，還是工廠得的訂單最多？??這些事情都要清楚注解出來，以便每個(gè)人都能理解為同一個(gè)意思。如果大家的理解不同，就會(huì)向不同的方向努力，有不同的優(yōu)先順序。切記，我們要建立的是共同的目標(biāo)，不僅僅是目標(biāo)。M—可衡量的（Measurable）如果目標(biāo)不具有可衡量性，我們將無從得知目標(biāo)是否完成。因此，我們通常在目標(biāo)后面加上數(shù)字，比如“把退貨率減少5%2第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)“把客戶投訴減少0%5%斷我們是否完成所訂的目標(biāo)。（Attainable）可達(dá)到的表示你可以將目標(biāo)分解成可以執(zhí)行的項(xiàng)目，分給不同成員來完成。一旦一個(gè)特定的、可以完成的目標(biāo)建立起來你需要決定：我們的第一個(gè)行動(dòng)是什么？誰來負(fù)責(zé)？但有一點(diǎn)要記住，最終只有一個(gè)人負(fù)責(zé)整個(gè)行動(dòng)。如果負(fù)責(zé)的人多于一個(gè)，你將冒很大的風(fēng)險(xiǎn)：大家都在等別人采取行動(dòng)。在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的下面始終只有一個(gè)負(fù)責(zé)人。這并不表示大家不需要合作將任務(wù)完成，或你不能授權(quán)，這表明有一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)，保證任務(wù)順利完成。（Relevant）如果目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)就會(huì)對團(tuán)隊(duì)成員起誤導(dǎo)作用。如果他們意識(shí)到他們無法達(dá)到目標(biāo)，大家的士氣就會(huì)下降，許多成員會(huì)覺得沒有希望了。失敗會(huì)打擊士氣，給團(tuán)隊(duì)和成員帶來負(fù)面影響。然而，目標(biāo)也不可以太簡單，既要有現(xiàn)實(shí)性也要有挑戰(zhàn)性。要讓人們覺得只有全力以赴才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常你可以做到的比你想象中的多。大多數(shù)人傾向于把目標(biāo)設(shè)得過低。找出一個(gè)黃金分割點(diǎn)，使你建立的目標(biāo)讓大家都覺得現(xiàn)實(shí)可行，但同時(shí)要保持最大工作效率和高水準(zhǔn)的工作要求。T—基于時(shí)間的（Timebased）沒有時(shí)間性的目標(biāo)是沒有意義的，因?yàn)榇蠹覜]有任何緊急的概念。一個(gè)目標(biāo)要2年2月，我們應(yīng)該將廢品率降低5%。最后期限也要兼顧現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性。通常，一個(gè)目標(biāo)會(huì)按照你所規(guī)定的時(shí)間完成。如果你知道你能在2年2月前完成這個(gè)目標(biāo)，那你就應(yīng)當(dāng)制定更加有挑戰(zhàn)性的日期?？傊?，讓你的團(tuán)隊(duì)成員做到最好。什么是基本標(biāo)準(zhǔn)？基本標(biāo)準(zhǔn)是指對某個(gè)被評價(jià)對象而言期望達(dá)到的一般水平。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被評價(jià)對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。并且，對某些職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被評價(jià)者的績效是否能夠滿足基本的要求。評價(jià)的結(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績效工資要求等。什么是卓越標(biāo)準(zhǔn)？卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被評價(jià)對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被評價(jià)對象都可以達(dá)到，只有一小部分被評價(jià)對象經(jīng)過努力才可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有上限的。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣。對卓越標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升。表2–5中表現(xiàn)了一些職位的基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。25隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀在幾種可選擇的行車路線中選擇最在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以消除旅100字符合要求；無文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)對每位客戶的偏好和個(gè)性等做詳細(xì)為市場部門提供有效的客戶需求分從上面這張表格中可以看到，即便是一個(gè)非常普通的職位，例如司機(jī)、打字員，也會(huì)有很多卓越表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。通過設(shè)定卓越標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工樹立更高的努力目標(biāo)。這些卓越的目標(biāo)本身就代表著組織所鼓勵(lì)的行為。組織對做出這些所鼓勵(lì)的行為的人，會(huì)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，我們在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下下達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用；而在績效循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成的。（五）了解了績效目標(biāo)來源以及衡量標(biāo)準(zhǔn)后，下一步就是掌握如何設(shè)定目標(biāo)的方法和程序。目標(biāo)的設(shè)定方法一般分為傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定和參與式的目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這種方法更多地體現(xiàn)在自上而下向員工下達(dá)任務(wù)，體現(xiàn)出對員工的控制作用，因而在很大程度上不具有可操作性。是由下級(jí)與上級(jí)經(jīng)過溝通共同制定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，是自上而下和由下而上的反復(fù)過程。管理者不是用目標(biāo)來控制下屬而是用它們來激勵(lì)員工。企業(yè)制定經(jīng)營重點(diǎn)，并以KPI總之，員工的績效目標(biāo)來源于工作計(jì)劃，但是無論員工個(gè)人的工作計(jì)劃還是部門的工作計(jì)劃都應(yīng)根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況、市場競爭狀況、公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行經(jīng)常不斷的調(diào)整，然后員工的績效目標(biāo)也要根據(jù)計(jì)劃的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。試圖用固定的指標(biāo)去評價(jià)員工的績效是無法全面和公正地反映出員工的真實(shí)績效水平的。職位名稱客戶服務(wù)人 任職者簽名 上級(jí)管理者簽名計(jì)劃適用 （年/月/日回答顧客電話查詢1231日前，解決第一次接來自采用交叉培訓(xùn)聽電話時(shí)所遇1顧客加服務(wù)人員的的方式使全部到問題的百分打第一個(gè)電的查數(shù)量并提高現(xiàn)服務(wù)人員得到25%有服務(wù)人員的電的平均處理一次接聽電話必要的培訓(xùn)機(jī)時(shí)能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q85%以上日前準(zhǔn)備好每個(gè)月的監(jiān)項(xiàng)目花管理小型項(xiàng)目1231日前，90的項(xiàng)目上101日前盈利確定缺少盈利15的利公布當(dāng)前收 較少涉及的項(xiàng)20%目內(nèi)容缺少了實(shí)施計(jì)劃解決1統(tǒng)性的知識(shí)培無盈利項(xiàng)目，11定期季度審員工缺少時(shí)間進(jìn)行每個(gè)服務(wù)代表所有員工都要91的發(fā)務(wù)代表，要了解50接受有關(guān)公司排人員進(jìn)行模擬員工所要50的產(chǎn)品特內(nèi)部培訓(xùn)，更多的相關(guān)技點(diǎn)等方面的培1日前結(jié)束必要的有與公司產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品特點(diǎn)員工提供詳盡的培訓(xùn)時(shí)新員工盡快適應(yīng)工作的向顧服務(wù)代表工作1231日前，提高對課程的91客提提高培訓(xùn)課程評價(jià)和課程材·供課花時(shí)間進(jìn)行客的水平和培訓(xùn)堂培前審查課程，準(zhǔn)備材料，1日按期評價(jià)需繼續(xù)完成的項(xiàng)目職位名稱秘 任職者簽名 上級(jí)管理者簽名計(jì)劃適用 （年/月/日文字錄提高每分鐘的615%，并確保準(zhǔn)確率100%。915日一周內(nèi)完成對所有員工的消耗大量的磁提高每分鐘文新的培訓(xùn)程序的實(shí)施情況，6個(gè)月內(nèi)將文字錄入速度提高20%100%725日前做完錄音，5月1510天時(shí)間評價(jià)相關(guān)員工初次錄音記錄的編輯和被退回的票據(jù)以彌補(bǔ)缺漏及能否一次無誤地完成工作以從第二季度開始在員工中適當(dāng)鼓勵(lì)起許多任務(wù)的目標(biāo)沒有被明確及時(shí)完成報(bào)告上級(jí)的滿意情81日前，起草報(bào)告的4電話和傳真找經(jīng)理的電話回答積壓的電10分鐘內(nèi)下發(fā)所2個(gè)月內(nèi)減少50的顧客投完成語音郵件系統(tǒng)的需第二節(jié)績效評價(jià)方法的選擇在績效評價(jià)階段，管理者要依據(jù)績效計(jì)劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)來對員工在評價(jià)期內(nèi)的績效進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)方法是企業(yè)績效評價(jià)的具體方法與手段。由于評定績效所涉及的因素太多，因此，一套好的績效評價(jià)方法可以更有效地提供更多的信息，為決定調(diào)資、升職、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等提供更好得信息來源。接下來我們將討論幾種常用的績效評價(jià)方法。（一）排序評價(jià)法就是對部門內(nèi)的員工進(jìn)行排序，它是一種古老而簡單的評價(jià)方法，簡單排序法要求管理者將本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）交替排序法則是針對簡單排序法的一種改進(jìn)，交替排序法根據(jù)某些工作績效評價(jià)要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序。由于從員工中挑選出最好的和最差的要比絕對地對他們的總績效進(jìn)行排序容易的多。因此，交替排序法是一種運(yùn)用非常普遍的工作績效評價(jià)方法。將需要進(jìn)行評價(jià)的所有員工名字列舉出來，然后將不是很熟悉從而無法對其評價(jià)的人的名字劃去；運(yùn)用如表2–6的表格，在被評價(jià)的某一績效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)是最差的；再在剩下的員工中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價(jià)的員工都被排列到表格中為止。表2–6是一份績效排序評價(jià)表。26名列在第120姓名列在第2191. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 20. 排序法的缺點(diǎn)是當(dāng)被評價(jià)的人數(shù)較多的時(shí)候，要準(zhǔn)確地將他們依次排列，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且效果也不一定好，另外，如果存在工作性質(zhì)差異，或是對跨部門的人員進(jìn)行評價(jià)，則該方法不適用。（二）配對比較法使得排序型的工作績效評價(jià)法變得更為有效。其基本做法是將每一位員工按照所有的評價(jià)要素（“）與所有其他員工進(jìn)行比較。比較次數(shù)［nx（n1］2（n評價(jià)員工總?cè)藬?shù)假定需要對5位員工（A、B、C、D、E）法時(shí)，應(yīng)按每一績效評價(jià)要素列出如表2–5那樣的表格來，其中要標(biāo)明所有需要被評價(jià)的員工姓名以及需要評價(jià)的所有工作要素。然后，將所有員工根據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較，再用“+（好）和“–（差）標(biāo)明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位員工得到“好”的次數(shù)相加。在表2–7第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立第四篇績效管理第四篇績效管理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)2–7“工作質(zhì)量要素所作的評 “創(chuàng)造性要素所作的評被評價(jià)員工姓名 被評價(jià)員工姓名 在這里瑪麗的評價(jià)等級(jí)最 在這里杰克的評價(jià)等級(jí)最但是這種方法受到被評價(jià)者人數(shù)的制約，當(dāng)需要對大量員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，這種方法顯得復(fù)雜和浪費(fèi)時(shí)間。例如，一位手下只有0位員工的管理人員必須進(jìn)行5次［即（0–）/］配對比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到5人，則這個(gè)管理者所必須進(jìn)行的比較次數(shù)就上升到了5次［即5（5–1）/2，因此這種方法一般適用于0人左右的績效評價(jià)。（三）對于員工工作表現(xiàn)的相對評價(jià)，還可以使用強(qiáng)制分布法，即評價(jià)者將工作小組中的員工的工作績效分級(jí)，一般分為3~7級(jí)，再根據(jù)事先確定的比例將每個(gè)被評價(jià)的員工歸到每一個(gè)工作績效等級(jí)上去。使用這一業(yè)績評價(jià)方法的目的主要在于，減少因評價(jià)者主觀故意而給予的普遍的高（或低）的評價(jià)。如圖—1所示。21注：在本圖中，評價(jià)者必須根據(jù)0名員工的總體績效將其分別放入五個(gè)績效等級(jí)中。所占比例一欄中的數(shù)字表明評價(jià)者必須將該數(shù)量的員工放入這一對應(yīng)的績效等級(jí)。在同一績效等級(jí)內(nèi)通常不需要排序。評價(jià)者們無法在員工中進(jìn)行配對比較時(shí)。這可能是由于評價(jià)者缺乏辨認(rèn)各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的知識(shí)和員工之間差異較小。在確定各項(xiàng)績效等級(jí)的比例時(shí)，通常的是居中的等級(jí)賦予最大的頻率值，而對兩個(gè)極端的等級(jí)（最高或最低）賦值最小。在實(shí)際操作中，這種評價(jià)工具的使用方法通常是這樣的：首先將準(zhǔn)備評價(jià)的每一位員工的姓名分別寫在一張小卡片上，然后根據(jù)每一種評價(jià)要素來評價(jià)員工；最后，根據(jù)評價(jià)結(jié)果將這些代表員工的卡片放到相應(yīng)的工作績效等級(jí)上。強(qiáng)制分布法通常是與其他的評價(jià)方法結(jié)合起來使用。例如下表的例子反映了莫克公司）是如何通過將部門績效和員工個(gè)人績效結(jié)合起來的做法，提出了將員工分別放人每一個(gè)不同績效類別之中去的建議。在績效最差的部門中（無法讓，只能有1%的員工能夠得到最高一級(jí)的績效評價(jià)（F=績效最佳的前5%，而在績效最好的部門中（卓越，則可以有8%的員工獲得最高等級(jí)的評價(jià)。2–82–8（%）（%）（%）（%）（%）（四）這種方法是對于員工工作中的重要部分，給出一個(gè)衡量的范圍，根據(jù)員工的績效給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)（注意：這和排序法不是一回事。2–9為等級(jí)評分法，1分代表很好，629（五）圖尺度評價(jià)法又叫圖解式評價(jià)法，是業(yè)績評價(jià)中使用最廣泛的方法，通常來說，圖尺度評價(jià)法多以描述或數(shù)字等級(jí)作為評價(jià)尺度，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價(jià)技術(shù)之一。表2–10就是一種典型的評價(jià)尺度表。它列舉出了一些績效構(gòu)成要素（第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)，還列舉出了跨越范圍很寬的工作績效等級(jí)（從“不令人滿意”到。在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位下屬員工從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加總，即得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果。210姓 職 !工 !試用期結(jié) !其員工到現(xiàn)職時(shí) 最后一次評價(jià)時(shí)間 正式評價(jià)日期時(shí)間 說明請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效加以評價(jià)。請核查各代表員工績效等級(jí)的小方框。如果績效等級(jí)不合適請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出。O（Outstanding）V（Very–good）。工作績效有大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的I（Improvementneeded）（績效評價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資。N（Notrated）。在績效等級(jí)表中沒有可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)1.質(zhì)量：所完成工作的精確度、分 90–80–70–602.分 3.分 力以及在工作中所運(yùn)用的信4.分 和聽從指揮方面的可信任程5.分 度、遵守規(guī)定的工間休息/餐時(shí)間的情況以及總體的出6.分 當(dāng)然，許多企業(yè)不僅僅停留在對一般性工作績效因素（）的評價(jià)上，他們還將作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步分解。例如表2–1所顯示的是行政秘書職位的工作績效評價(jià)表。在這里，工作的五種主要職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)都是從工作說明書中選取出來的，并被放在了優(yōu)先考慮位置。上面這五種職責(zé)的不同重要性都是以百分比的形式反映出來的。在表中還有一個(gè)空白地方，這是留給評價(jià)人作一般性說明的，例如在對秘書報(bào)告工作的及時(shí)性以及遵守工作規(guī)章的情況等這些“一般性績效”進(jìn)行評價(jià)時(shí)，它就有用了。211 評價(jià)期間從到 部 !+~"A.權(quán)重30%1234!!!!以每分鐘0個(gè)單詞的速度按照適當(dāng)?shù)母袷綔?zhǔn)確的將來自以下!B.權(quán)重25%1234!!!!來電話者及來訪者保持一種合作態(tài)度。C.權(quán)重20%1234!!!!D.文件與資料管 權(quán)重15%1234!!!!E.辦公室一般服 權(quán)重10%1234!!!! 第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價(jià)表評價(jià)者姓名審查者姓名日 日工姓 日（六）由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。是要求管理者將每一位員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或者事故）記錄下來。然后在一定的期限內(nèi)，管理者和員工根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。這種評價(jià)方法通常可作為其他績效評價(jià)方法的一種很好的補(bǔ)充，其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)它還會(huì)確保你在對員工的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)是的員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的，而不是員工在最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。最后，保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。正如在表2–2中的例子一樣，一位工廠助理管理員的慣常職責(zé)之一是監(jiān)督工作流程以及使庫存成本最小化。關(guān)鍵事件表明，他使得庫存成本上升了5%，這就提供了一個(gè)最好的證據(jù)來證明：他在將來的工作中需要對工作績效加以改善。2–12安排工廠的生充分利用工廠中的人員指令延誤率降低了0%用率0%。監(jiān)督原材料采在保證充足的原材料供上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15“A”30%。監(jiān)督機(jī)器的維不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系器的損壞。關(guān)鍵事件法通常作為等級(jí)評價(jià)技術(shù)的一種補(bǔ)充。它在認(rèn)定員工特殊的優(yōu)、劣等級(jí)表現(xiàn)方面十分有效，而且對于制定改善不良績效的規(guī)劃也十分方便。但是，就其本身而言，在對員工進(jìn)行比較或在做出與之相關(guān)的薪酬提升決策時(shí)，可能作用不太大。（七）行為錨定量表法是由美國學(xué)者史密斯和肯德爾于3年在美國“全國護(hù)士聯(lián)合會(huì)”的資助下研究提出的。行為錨定量表法是一種利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測評方法，由傳統(tǒng)的績效評定表演變而來，是圖示量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。這種評價(jià)法是行為導(dǎo)向型量表法的最典型代表。在這種評價(jià)方法中，每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。如表2–3所示。213使銷售人員明確了解自身的工作責(zé)任和職權(quán)有效98765432注：在該例中，同一績效要素中存在著一系列的行為事例（行為錨，分別表示這一要素下的特定績效水平。素（510個(gè)，并對績效要素的內(nèi)容加以界定。!對關(guān)鍵事件重新加以分配。這時(shí)是由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將所有這些關(guān)鍵事件分別放入他們自己認(rèn)為最合適的績效要素中去。通常情況是，如果就同一關(guān)鍵事件而言，第二組中某一比例以上（通常是0%~0%）的人將其放入的績效要素與第一組人將其放入的績效要素是相同的，那么，這一關(guān)鍵事件的最后位置就可以確定。是7點(diǎn)或9點(diǎn)等級(jí)尺度評定法，以判斷他們能否有效的代表某一工作績效要素所組關(guān)鍵事件（6~7個(gè)關(guān)鍵事件）使用行為錨定等級(jí)評價(jià)法比使用其他的工作績效評價(jià)法（如圖尺度評價(jià)法第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立第四篇績效管理第四篇績效管理標(biāo)準(zhǔn)分享網(wǎng)要花費(fèi)更多的時(shí)間。但是許多人認(rèn)為，行為錨定等級(jí)評價(jià)法有以下一些十分重要的優(yōu)點(diǎn)。!對工作績效的計(jì)量更為精確。由于是由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級(jí)體系，因此行為錨定等級(jí)評價(jià)法應(yīng)當(dāng)能夠比其他平價(jià)法更準(zhǔn)確對工作績效進(jìn)行評價(jià)。!工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價(jià)者更為清楚地理解“非常好”和“一般”等各種績效等級(jí)上的工作績效到底有什么差別。!具有良好的反饋功能。能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為有效地結(jié)合起來，能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，指出行為欠缺。有助于實(shí)現(xiàn)各類績效管理目的。!各種工作績效評價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。將眾多的關(guān)鍵事件歸納為5~6種績效要素（，使得各績效要素之間的相對獨(dú)立性很強(qiáng)。比如，在這種評價(jià)方法下，一位評價(jià)者很少會(huì)有可能僅僅因?yàn)槟橙说摹爸X能力”所得到的評價(jià)等級(jí)高，就將